人力资源成本分析大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇人力资源成本分析范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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二、企业人力资源成本控制的对策

（一）合理裁员、精简机??

企业的机构设置必须是根据企业的实际需要来进行的合理设置，如果机构太过繁杂，并且诸多重复，则会大大加大人力资源成本，加重企业的负担，影响企业的长足发展。所以，企业首先要做的就是精简机构，合理裁员，留下优秀的有价值的员工，同时在选拔人才时，不能沿用传统的观念，对学历太过看重，而应该主要重视人才的个人素质和专业能力。

在进行裁员时，设计好最科学的裁员方式，并针对留下来的员工进行合理的规划，根据个人能力来进行机构的设置。对于企业的发展来说，人才非常重要，尤其是优秀的人才，对于企业的未来发展更是不可或缺的力量。所以，企业需要建立科学的人才管理体系，因人制宜的制定良好的员工培训规划。

（二）进行科学的绩效评价，确定合理的工资水平

一个企业如果薪酬水平不合理，最终也是很难留下员工的，所以企业一定要进行科学合理的规划，对员工的工资待遇进行合理的规划，让员工能够感受到企业对他们的重视，从而更有企业归属感，也更有激情去创造最大的价值。作为员工来说，虽然其在进入企业之初可能具备某一方面的优势，但是时代在进步在发展。在竞争激烈的今天，如果员工不能对自己有清晰的定位，认识自身的不足并通过培训进行自身的补充，很容易被淘汰。对员工进行培训能够促进员工工作能力的提升以及对个人品质的塑造。在对员工的管理中，为提高员工工作的积极性，要根据员工的表现缺点薪资，制定合适的薪资制度，以确保各员工之间公平竞争，进而提高员工的工作积极性。

（三）培养人才，提升人力资本价值

企业应建立科学合理的人力资源管理体系，不断提升人才的价值，只有人才价值达到最大化发挥，才能对人力资源成本进行合理控制。所以，为了更加合理的开发员工的最大价值，企业必须要采取更加合适的措施来对员工进行开发，对员工的开发有助于增加员工的忠诚度，提升企业的综合竞争力。因此，企业对员工的开发过程中应对开发制度进行完善，并对员工进行多方面的培训，首先对员工的专业知识进行培训，其次，对员工的心理素质和企业精神教育进行提升，提升员工的综合素质，以更好的精神面貌为企业服务，为企业创造更大的价值。科学合理的人力资源管理体系对于降低人力成本、提升企业效益有着重要的作用。

（四）建立健全企业人力资源成本的科学管理体系

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中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）11-0068-02

一、人力成本概念

关注并重视人力资源成本的控制并合理应用，是中小企业利润持续发展的源泉之一。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略，从而达到企业经营发展利润最大化的目标。决定个体人力资源价值因素主要有:人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。

人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本+保障成本+离职成本。

二、人力资源成本分析

（一）获得成本

市场竞争归根结底就是人才的竞争，随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，人力资源获得，就是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖――Daveul Rich，在《人力资源冠军》一书中重点指出:成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。

（二）开发成本

从企业角度来看，培训经费从哪里列支，直接关系到培训成本的效益问题。企业培训经费目前大都作为教育经费单列，或者归在管理费之中。由于把它从生产经营性成本中独立出来了，所以在使用时，很容易出现不与本企业生产经营长远目标挂钩的问题，或者移作他用。为使企业真正重视员工培训工作，应把员工培训经费直接打入生产经营性成本。一旦把员工培训费用直接打入生产经营性成本以后，企业就必须考虑这方面的成本开支能带来什么效益，多大效益。这就促使其为实现最佳效益而选派最合适的人选去参加培训，对培训回来的人员就会安排到最适宜的岗位上去。如果员工在培训后能在工作中给企业带来更明显效益的话，又必然使企业加大对员工培训的投入，从而使企业员工培训工作纳入良性循环的轨道。

（三）使用成本

企业在通过员工工作的过程中，通过员工劳动创造出的价值带来企业持续发展的动力，在整体的人力资源管理中，人力资源在使用中也会产生成本。企业的人力资源使用成本包括支付员工的工资及相关福利，为员工提供工作所需要的必备的办公用品及设备等。

（四）离职成本

员工的离职成本体现在以下方面：

1．公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本，如采购、物流和销售岗位（建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的成本高5倍）；有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要加强维持和恢复成本如公关经理岗位；公司历史、文化的流失成本相当于离职员工年工资收入的50%；离职经济补偿成本即每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资；其他额外的经济补偿成本一般为离职员工2～5个月工资；其他员工辞职引发的连锁流动成本“磁铁效应”，即离职员工同时带走其他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职等等。

2．员工岗位空缺成本。内部员工填补空缺成本，岗位一般空缺周期为45～60天，需要额外加班的成本，按实际计算需要额外临时工的成本，按实际计算需要外包工作的成本，按实际计算主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本，按预计的时间和小时成本计算位空缺成本。

3．员工替换成本。员工替换成本包括内部招聘专员就招聘选拔录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等；广告、猎头和网上招聘成本，内部雇员推荐奖励成本，接收和预览简历成本，笔试和测试成本。包括面试成本，内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本，招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本。

但是，我们不能因为离职成本而去杜绝员工的离职，保持适度的企业内部人员的流动可以使企业有更好的发展，流水不腐，户枢不蠹，人员的流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，提高效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。但是员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。

三、企业降低人力资源成本的措施

（一）制定科学的人力资源规划

员工招聘应该是一个有计划、有目的的企业行为。企业如果想降低招聘成本，就应该做好人力资源规划。首先，企业要明确每次招聘的目的；其次，企业要事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或者由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施；最后要做好工作分析，具体说明每个岗位的工作内容、必要的硬件条件以及任职资格，从而尽量使所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。

（二）建立科学的培训体系

企业要建立科学、合理的培训体系，不断提高培训质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行定期而正规的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。有了良好的培训机制和模式，企业对员工进行的培训，就会减少不必要的支出，从而降低培训成本。

（三）情感机制留住人才

情感机制，就是要求企业能够建设良好的企业文化，让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。用文化、感情留人才是最根本的手段。

四、结语

21世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。全球化给中小企业带来了严峻的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维（global mindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。

面临这样的现状，作为企业而言，必须针对性地解决企业在经营管理中的各类问题，综上所述，我们可以看到，在企业运营管理过程中，整体的人力资源管理成本在人力资源管理体系中占了相当重要的位置，企业对人力资源管理成本的重视及在实际管理过程中的使用和控制，将为企业的发展打下坚实的基础。

参考文献

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人力资源的雇佣和其他事物一样也有一个生命周期，即引进期、成长期、成熟期和离职期。

（一）引用期人力资源成本的主要构成引进期是人力资源在企业里的诞生过程，是员工雇佣生命周期的开始。具体指的是企业的运营活动激发人力资源需求到企业吸收新员工这段期间。

这个时期，人力资源部主要从事以下工作：首先进行岗位增员分析，确定所需的人力资源的质量和数量两方面要求，从而采用不同的招聘方式吸收人员；其次对所有的应聘者采用不同的测评方式进行选拔；最后对合格人员进行录用和安置，使其进入工作岗位。由此可知人力资源引进期的成本（即获得成本）主要包括招聘成本（企业用于确定人力资源来源的费用）、选拔成本（企业在对全部应聘人员进行面试，以决定录用谁的过程中发生的费用）、录用和安置成本（录用合格人员并安置他们到具体工作岗位所发生的费用）。

（二）成长期人力资源成本的主要构成 成长期指的是新员工的业务水平达到与其工作岗位要求所需要的开发时间，对于员工自身而言该阶段是他们的适应阶段。根据成长期的性质企业完全可以通过比较同职位两名员工成长期的长度筛选出合适人才，提供岗位调动资料。

这一阶段企业为提高工作效率，需对已获得的人力资源进行开发，即进行适当的培训，使他们具有预期工作岗位要求的业务水平。因此在这一阶段主要发生的人力资源成本为开发成本（主要是指培训成本）和使用成本。

使用成本指维持和使用人力资源的成本，包括维持成本（工资、津贴、福利费）、奖励成本（奖金）和调剂成本（与员工相关的精神生活费用）。对于员工自身而言，成长期是员工精力充沛、奋发向上的拼搏阶段，所以本阶段可以忽略使用成本中的调剂成本，企业在该阶段所付出使用成本仅仅是为了满足员工的物质生活需要。

（三）成熟期人力资源成本的主要构成 成熟期是指员工胜任工作岗位并意愿在企业发展的时期。该阶段是人力资源雇佣周期中最辉煌的时期，也是员工为企业创造最高价值的时期。

在这个阶段的员工已具备娴熟的技术和较强的工作能力。员工需求发生了变化，一般不用为生活而奔波，因此该阶段人力资源成本支出主要是使用成本中的调剂成本（与员工相关的精神生活费用）和人力资源保障成本中的健康保障成本。

保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支出的生存费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。

（四）离职期人力资源成本的主要构成 离职期指的是从员工提出离职到员工办妥离职手续这段时期。

离职期是人力资源生命周期的最后一个阶段，在此阶段除做好离职员工的安抚工作，可能还要涉及到人力资源生命周期第一个阶段的筹划工作。使得空职岗位及早被代替，减少相应成本的支出。在这个阶段员工士气不高，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，因此在人力资源生命周期的离职期发生的费用支出（即离职成本）除了发生离职补偿成本外，还可能会发生离职前的低效率成本和空职成本。

综上可知，处于人力资源雇佣生命周期不同阶段的员工有不同的特点，心理素质和需要各不相同，企业对人力资源的管理和人力资源成本的控制与分析必须建立在人力资源雇佣生命周期等基础上，分析每个阶段可能发生的成本投入，结合不同阶段员工的不同需求，依据激励理论设置良好的激励效果，以最低的人力资源成本投入获得最大的经济效益。

二、案例背景资料

某钢铁有限公司于2004年5月建成投产，公司占地90亩，注册资金为1.5亿元，在职员工120人。公司设有五个行政管理部门，四个基本生产车间，一个辅助生产车间。作为一家现代化的钢铁深加工企业，该公司主要生产销售冷硬、光亮退火冷轧带钢，产品广泛应用于农居制造、五金制品、工业链条等行业。2010公司将产品生产主要定位于高端产品，这样可以摆脱粗加工的低利润局面，精加工提升企业在行业中的地位。同时公司在不断提高员工素质，主要措施有广泛招收大学生、高薪聘请工程师，建立图书馆提供职工学习的信息资源，走访同行学习先进经验，等等。

人力资源成本实证分析以人力资源成本过程分析为思路，依据现有的理论基础，分析该公司人力资源成本管理现状。人力资源成本=薪酬+人事消耗费用，而其中薪酬占人力资源总成本的比重较大，并且该公司人力资源成本中人事消耗费用占薪酬的10%左右，因此本文重点探讨人力资源成本中的薪酬部分。

（一）薪酬结构 该公司薪酬按部门核算，薪酬主要包括员工工资及福利，以下列示的（1）~（8）项之和为工资总额，第（9）项为员工福利，第（10）项为扣款,职工薪酬=工资总额+ 员工福利-扣款项。

（1）基本工资：大学生、普工800元/月；高薪外聘人员4000元/月。

（2）计产奖。计算过程如表1所示。

其中相关项目计算公式为：

（3）单项奖。具体内容如下：

第一，超产奖：各工段超产100吨以上时奖励200元，连续三个月超产，调整工段定产量。其中：酸洗工段定产4200吨/月，轧机工段定产4200吨/月，剪切工段定产3000吨/月，退火工段定产1600吨/月。

第二，质量奖：本月工段产成品（包括半成品）无质量异议，奖200元。

第三，安全生产奖：本月无工伤，将本工段200元。

（4）出勤补助：车间人员10元/天，后勤人员7元/天。

（5）餐补：6元/天

（6）其他补助：大学生补助（专科生500元/月，本科生700元/月，硕士生 900元/月）；主管人员话费补贴200元/月。

（7）级别奖：工段长600元/月，班长400元/月，部门主管1000元/月。

（8）特许奖：根据实际情况，各部门可以向考评组提交奖励特许申请，考评组过半数人以上同意即可通过，由总经理决定奖金数额。

（8）职工福利：

失业保险费=单位缴费费率为2%，职工个人缴费费率为1%；

医疗保险费=单位缴费费率为8%，职工个人缴费费率为2%；

工伤保险费=单位缴费费率为0.5%-2%，职工个人不缴费；

（二）招聘渠道主管级别人员、技术人员，通过人际关系、网络从其它公司高薪招聘；大学生、普工，通过劳动力市场招聘。

三、基于雇佣生命周期的人力资源成本分析

该公司截止2010年5月31日在职人员141人，其中：正副经理3人，主管级别管理员4人（销售主管、财务主管、技术主管、采购主管），班基层管理员22人，普通员工112人。在此本文重点分析和控制公司聘用大学生人力资源成本，原因有两点：一是必要性。除近两年招收的大学生外，98%的职工（即125人）来自于公司所在地，工资待遇决定他们的去留，而公司工资待遇略高于当地平均工资，工作环境在同行业里是比较好的，因此相比而言没有研究的必要性；公司一直以来非常重视大学生，这7年来招收了一批批大学生，但是到目前为止工龄达到2年以上的6人，一年以上6人，一年以内7人，如此可见大学生的比重正逐年大幅度上涨，所以公司在用人之前更应当做好大学生人力资源成本分析和控制。二是可行性。本文作者之一是一名即将毕业的大学生，在该公司实习了4个月，比较关心和了解公司人力资源管理现状，因此分析大学生人力资源成本更加可行，并且分析结果对于双方都有参考价值。

（一）大学生引用期人力资源成本分析 2010年1月份该公司招聘大学生情况如表2所示：

（1）引用期漏洞分析：通过表2数据可以看出，此次招聘最失败的是：以9：1的比例通过面试的14名工科大学生竟然在未入岗前放弃工作，这种现象的背后究竟隐藏着什么问题呢？

首先站在这14名学生的位置来评价这份工作。学生关心三个方面：第一，工资待遇；第二，工作环境；第三，发展空间。

从表3可以看出工科类的学生在车间工作的平均工资为2500~3500元/月（包住），这样的条件对于走出校门的大学生而言是一个比较理想的水平，因此从待遇上讲不会让所有人完全放弃这份工作。经过车间观察和切身体会，工作环境并不是非常恶劣，本人认为任何一名大学生都能克服。至于发展空间如何，没有在公司干一段时间的人是难以估测的，对于没有工作阅历的学生而言，其能够得到答案的另一途径是询问曾经在该公司工作过的学长们。

综上本人认为这一失败的原因在于：近两年公司在这两个专业里招聘了大批量的学生，但是至今留在公司的仅剩3人，而大部分离职学生将公司的消极因素（工艺流程简单，技术含量低、没有明确的培养方向）传递给下届的学生，这样反反复复的传递致使这14名学生将这份工作定为一个底线，因为当时他们跟公司商定待完成毕业设计后上岗，这4到5个月的时间让他们充满自信的穿梭于人才市场，时间如此的宽裕完全能够让每一个学生找到一份表面上看来更适合的工作，所以出现今天看到了这样的局面。

其次经过调查，公司在分配岗位时，没有完全按专业定岗位，没有经过缜密的培训就上岗，这使得学生们对以后的发展产生质疑，因为培训的深度能够反映岗位的含金量，显然该公司的岗位设置以及职权划分不明确。

最后，招聘之前就应该分析公司空缺岗位，根据岗位的性质选择合适的人才，而不是先招人，再按空补缺。比如说：公司很多岗位根本不接触英语，在招聘时面试官会将英语四、六级证作为一个指标，如此一来面试通过的学生都是班上的学习精英，这些学生走上岗位后逐渐发现这个岗位是不需要四、六级证，甚至不需要大学毕业证就可以胜任的，他们的能力得不到发挥。最后员工不稳定因素增加，导致离职率上升，显然人力资源成本上升了。

（2）避免引进期人力资源成本浪费的措施。具体包括：

其一，岗位设置。不及时给学生设定合适的岗位会造成企业人力资源成本的浪费；滋生学生的消极思想，挫伤其积极性和斗志，使其丧失了能力，降低人力资源成本的开发空间。

其二，人才需求分析。公司当然愿意招收综合素质高的学生，但是公司为此付出的人力资源成本会上升。该公司主要生产冷轧带钢，冷轧技术含量并不高，公司设备自动化逐步提高，因而公司在招聘车间操作人员时，应该将重心放在劳动力市场上，而不是以更高的工资在人才市场上招聘大学生。大学生是知识和能力的追求者，他们寻找的是具有挑战性的工作，而不是机械化的操作。笔者不反对公司为了提高员工素质广招大学生，但是公司在实施这项决策之前应当根据这类群体的特性重新划分公司的岗位，将学生安置在具有挑战性的岗位，并且明确岗位之间的等级，为学生铺设发展的空间。

（二）大学生成长期人力资源成本分析 2009年1月份左右该公司一次性招收了25名工科大学生（机电工程和信息工程）大部分于毕业后上岗，截止2010年4月底仅留下3名大学生。将近90%的学生在成长期放弃了工作，当然这并不是说对公司有多么不利，但是为什么如此规模的公司能够随意增加25 个员工，有这么多的岗位空缺吗。显然不是，公司里并没有这么多的空缺。

如果公司在引进期内还没有定岗，那么笔者认为公司应该增加培训，比如说以按比例报销学生在外培训费用的方法鼓励学生根据公司需要学习更多知识，学生获得激励后会根据企业现状和自身追求学习相关技能，这样双方达到共赢。

在该公司，大学生的成长期一般是3~6个月，工作任务是下车间锻炼，公司根据个人表现和岗位临时变动调动这些学生。学生在成长期是非常不稳定的，他们没有社会阅历，还不懂得在复杂人际关系中如何生存，倘若公司也在不根据学生和岗位的情况任用学生，他们会更加不稳定，甚至完全否定这份工作。

（三）大学生成熟期人力资源成本分析 现今处于成熟期的大学生有6人（工龄在2年以上，其中有4名是建厂第一批员工），分别在：财务部3人，销售部1人，生产部1人，后勤组1人。

成熟期的大学生已经去除了不稳定因素，反而更加而稳定，他们的能力达到了顶峰，此时对于公司和员工个人都是一个鼎盛时期。

既然在职位和工资上不能有跳跃性的提升，那么公司不妨从员工精神世界赢取民心，让他们感受到家的温馨。同时公司将成长期的学生安置在这些员工的部门，让引用期学生感受到成熟期学生的稳定和发展，让成熟期学生吸收引用期学生的积极性和挑战性。

（四）大学生离职期人力资源成本分析该公司一般不和学生签订合同，彼此是一种双向选择，学生可以随时申请辞职，在此期间公司不必承担很多人力资源成本。企业在该阶段需要做得工作是重新评价申请离职的学生工作能力等，通过内部调查了解离职原因，权衡学生能力和解决离职原因成本的分量。

综上分析，本人认为该公司生产车间还没有达到普及大学生的条件，生产力与生产关系的辩证关系说明该公司的生产技术和工艺流程有待提高，现今的生产关系不适应落后的生产力。

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1.人力资源取得成本。是企业在招聘员工的过程中发生的成本。包括广告、设摊等人员招聘费用；面谈、测试、体检等选拔费用；录用手续费、安置费及调动补偿费等；为新职工提供专用工具或装备费；人力资源管理部门招聘员工所支出的劳务费、咨询费等。

2.人力资源开发成本。为使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能，增加企业人力资源的价值而发生的费用。包括员工岗前教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。

二、人力资源成本的会计核算

（一）传统人力资源成本会计核算模式

传统的人力资源成本会计核算对人力资源管理活动中的支出主要进行费用化归集与分配，基本上没有予以资本或资产化。其核算模式也就是现行会计制度和准则规定的有关人力资源成本支出的核算方式：

1.人力资源使用成本直接成本费用化反映。主要是在生产成本中设“直接人工”明细科目，反映生产人员的工资；制造费用、销售费用（或经营费用）、管理费用中分设“工资”及“福利费”明细科目，直接反映生产管理人员、销售人员、企业管理人员的工资及福利开支。

2.人力资源取得成本、开发成本、保险成本、离职成本部分在管理费用的“招聘费”、“培训费”、“社会保险”及营业外支出的“劳工补偿金”明细科目中反映。如支付给相关中介机构的人员招聘广告、服务费、员工培训费、社会保险的“四险一金”可以得到反映，但而为招募人员所发生的劳务支出、差旅费和为新员工专有购置的设备等，员工脱产学习的误工成本及工资，都无法从某明细科目中直接反映出来；离职前隐性的低效成本、空职成本等没有反映。

3.其他特殊人力资源成本的反映。企业对高层管理人员实行税后利润提成、分红、配股、期权等人力资源使用过程中的激励成本，一般在未分配利润中设置“利润分配”明细科目反映。对引进高级技术人员和管理人员支付的安置费、奖励金及专有设备的配备购置等人力资源取得过程中的招募成本，一般没有专门明细科目反映。

（二）现代人力资源成本的会计核算框架设置

1.人力资源取得和开发成本的资产化。设置“人力资产”账户反映人力资源取得成本，如引进高级技术人员和管理人员支付的安置费、奖励金和购置的专有设备等招募成本支出，先在“人力资产”账户中反映，再在合同期内或其他合理期间逐渐摊销费用化。设置“人力投资”账户反映人力资源开发成本，根据培训周期或其它合理期间按配比原则进行摊销转费用，如脱产学习成本支出，可根据员工此次脱产学习企业受益期进行摊销。

2.人力资源使用成本核算方式的两种选择。一是按传统人力资源成本会计核算模式直接在费用账户中反映；二是可以先在“人力资产”账户中设使用成本明细科目，再按配比原则进行费用化分配至相关科目。前者优点在于会计核算程序简单；后者优点在于人力资源成本支出可以在“人力资产”和“人力投资”账户得到完整反映。

3.在权益类科目中增设“人力资本”科目反映人力资本的积累。其与“人力投资”或“人力资产”的增加相对应。如高层管理人员实行税后利润提成、分红、配股、期权等人力资源使用过程中的激励成本，可视为高层管理人员智力资源的开发与投资，先予以资产化；同时是企业人力资本的积累，增加人力资本（虽然企业税后留利进行固定资产再投资可获得有关优惠政策，但当前税法尚不允许这部分资产化人力资本积累再摊销进费用）。

4.离职成本的完整反映。离职成本中的直接支出仍在“营业外支出”下设的明细科目中反映，同时建立离职隐性成本的估量体系，合理完整确认和反映离职成本。若是人力资源开发部分受损或高层管理人员离职，相应的人力资本积累和资产化的人力投资部分全部转出，虽然对企业的损益没有直接影响，但从人力资本积累的减少可以分析离职的隐性成本。

三、人力资源成本分析

（一）人力资源成本结构分析

1.人力资源成本构成项目占人力资源成本比

受调查的企业中，各有12家生产型、销售型企业，其他涉及电信、软件开发等企业；企业员工人数最多为227人，最少为3人。调查数据中显示不同企业的人力资源成本构成各有差异，各构成项目占人力资源成本的比例幅度分别是工资占60%-70%、福利费占5%-18%、社会保障费占3%-25%、培训费占3%-14%。表1是28家企业人力资源成本数据汇总得出的人力资源成本构成项目占人力资源成本比。被调查企业对离职成本没有反映，取得成本也只有招聘费，税后进行员工利润分成的企业只有2家，因而分析结果显示离职成本为零，取得成本所占比例几乎为零。

2.人力资源成本占企业总成本比

此次调查的企业总成本统一口径为企业除税、息以外的当期费用化支出。调查显示该指标生产型企业为20%左右；销售型企业在10%-15%范围内，通信行业在40%左右，软件企业达到50%。

（二）人力资源成本产出分析

1.人力资源成本产出总量分析

（1）人力资源成本占企业营业额比。此次调查显示，大部分企业人力资源成本支出占占总营业额的比例在8%-20%的幅度内波动，个别原材料销售企业低于5%，软件企业高达30%。（2）息税前利润对人力资源成本倍数。此次调查息税前利润统一口径为企业净利润加所得税和资金借贷利息。调查显示大部分企业息税前利润对人力资源成本倍数在1.5-3范围波动。图2列出了调查中的6家典型企业，1-3是生产性企业，4-6是销售企业。企业战略管理者结合自己所处经济环境、市场环境及其他因素，根据该指标可以分析到企业单位人力资源成本带来的的利润空间幅度。第3家企业指标极低，实质它是一家微利制造企业，第5家企业指标很高，它是一家紧俏材料销售企业。企业还可结合人力资源管理的其他数据，进行人力资源投入产出分析，如人均销售额、人均利润等。

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由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。

1、在人才招募上：

如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？

我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。

上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。

我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？

假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：

（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。

（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

2、在人才的使用上：

一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？

我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。

孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。

孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。

在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。

X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，X公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而Y公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：X公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，Y公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源棗孙先生们。

现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？

一、在人才招聘方面

1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：

招聘的目的：为什么要招这个人？

应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作

对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能

2、追求“门当户对”

农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。

根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。

增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。

二、在人才使用方面：

1、人才开发：

（1）人才开发的目的：

使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。

使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。

（2）人才开发的主要方法：人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

2、人才使用：

恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。

人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：

（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。

篇（6）

人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本也是非常必要的。

根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。

二、人力资源成本控制措施

（一）牢固树立科学的人才观念

要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。

要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才。

要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。

（二）科学有效的人力资源规划

目前，许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是使医院提前跨越时代的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。

（三）建立合理的组织结构

在医院管理上，受传统的计划经济体制影响，我国的部门组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一，医院的组织机构设置、部门职责功能等界定不清，体制上也没有理顺，需要通过改善管理流程再造来提高效率，降低医院行政成本。医院应根据流程设置机构和配备相应的人员，彻底改变臃肿的组织机构。

首先，简化和合并功能部门，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼职的方法，让一个人干几份事，压缩医院编制；“并”是根据医院规模和工作量的多少将部分部门加以合并，减少部门或职务名称；“代”表示代管，即当医院的某些功能不能独立时，由其他部门或岗位代管；“托”是把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理；“空”是医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。

其次，实行扁平化组织结构。扁平化组织结构是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队，中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息，从而有效地控制人力成本。

再次，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。

（四）提高员工素质，控制人员流动

要对员工进行合理有效的培训、开发，这实际上就是对医院人力资产所进行的一项长期投资，以实现其未来的增殖。医院对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排，针对医院内不同层次的人员进行相关知识和技能的培训。如对中层以上管理人员，主要进行管理理论、决策和领导能力的培训；对学科带头人，要根据学科发展及专业力量薄弱环节，有计划地送到国内外指明院校重点培养；对中初级专业技术人员，主要进行系统的规范化学习及技术操作技能的培训。

就管理效率来看，医院内外适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强医院活力有很大的好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给医院的正常运转带来消极影响。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于医院来讲，一般员工的流动不会带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，导致知识资产外流，大量核心技术被带走，医院容易形成“知识孤岛”或“诸侯割据”的局面，导致整体协调困难和效率下降。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，采取切实有效的措施，建立一套管理办法和激励方案，保证人才队伍的相对稳定。

（五）实行灵活的薪资分配制，控制成本

对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。对于医院这种专业技术人才聚集的部门，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制等多种分配制度。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。

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二、人力资源成本会计与人力资源价值会计的比较

（一）二者之间相互联系

人力资源价值是企业对人力资源投资而获得的最终效益，是对员工在工作期间所能够提供的未来价值的估计，人力资源成本可以被当做人力资源的投入价值，而人力资源价值就可以说是人力资源的产出价值，所以说，人力资源成本是人力资源价值的基础，人力资源价值反过来促进人力资源成本的增加。企业投入多少人力成本而产生的效益就是人力资源价值，人力资源成本与价值互为因果关系，没有人力资源成本的投入，就不能维持人力资源价值，甚至导致其可能出现下降的趋势；人力资源价值的提高会要求人力资源投入更多资本，以达到更大的企业效益。人力资源会计的核心是人力资源价值，人力资源价值会计为企业人力资源决策和投资提供参考信息，促进企业科学合理决策。人力资源成本会计从反面衬托出了人力资源价值会计为企业带来的显著效益，这种效益才是企业需要的实际经济价值，也最能全面反映人力资源的整体质量状况。

（二）二者各展所长

从整体看来，人力资源价值会计与人力资源成本会计主要在目标、核算方法和核算角度三个方面有所不同。在目标方面，人力资源成本会计。人力资源成本会计计量的主要目标是基于满足企业外部投资者，债权人和政府部门的需求进行计量，服务于跟财务报表相关的人，人力资源价值会计的主要目标是根据企业内部的实际需求采用不同计量方法进行核算，为管理和经营据侧服务。在核算方法方面，人力资源成本会计的会计处理办法主要是采用财务会计进行数据的统计、核实，核算结果更加科学、准确，而人力资源价值会计是企业提前对人力资源价值的预估，其核算结果具有不确定性，且某些会计原则违背了传统会计原则。在核算角度方面，人力资源成本会计是以企业投入为出发点进行核算，核算当员工入职、离职、工作的时候所耗费的资本，也就是人力资源成本价值，而人力资源价值会计是以企业产出为出发点进行核算，企业根据人力资产的价值预估未来人力资产可提供的服务价值，这两者区别差异很大。这三个方面的不同是人力资源价值会计与人力资源成本会计各展所长的表现，只有充分把人力资源成本会计与人力资源价值会计结合起来，才能对企业的人力资源价值做出更准确的计量。

三、对人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的建议

（一）多种分配模式并存的分配制度

现代企业是企业投入者为了自身的利益而结合起来的契约关系网络，当中受益最多的就是投资者和债权人，当然，投资者和债权人所承担的风险也就相应最大。人力资本是企业的组成要素，如果人力资本出现问题，那么资本所有者就会面临利益受损的情况。如何提高人力资本所创造的价值，要求企业必须坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，另外结合按生产要素的分配方式，给予劳动者与其贡献率同等的劳动报酬。而生产要素分为很多种，如果企业只是按照资金作为分配要素，拿走劳动者创造的其他产品，那么就违背了公平性原则。作为一个想要拥有商业竞争力的企业，应该保证人力资本所有者的权益，把剩余劳动产品作为劳动者报酬的一部分，如此，人力资本权益就被纳入企业资产之中，企业将获得更长远的发展。

（二）利用科学技术提高生产力

补偿生产资料消耗的价值、生产者的必要价值、剩余价值是组成产品价值的主要因素，可创造额外平均利润和内涵利润，对于内涵利润，人力资源所有者可利用科学技术提高生产力，扩大内涵，生产获取利润，这一部分的利润按照工资进行分配，增加劳动者的额外收益，并使之越来越高。提高劳动者报酬，鼓励企业员工团结一致提高科学生产力，为公司创造利益。奖励先进工作者和先进单位，表现越优秀得到奖励越多，增加员工福利，调动劳动者积极性。激励企业发展科学技术，创新思维，大力发挥科技在企业经济发展中的重要作用，减轻员工负担，创造人力价值，加快企业发展的步伐。

四、人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的优劣势

人力资源成本会计研究的基础是计量企业对人力资源的全部投入成本费用的多少，并把企业的投入成本费用作为人力资源的价值，实现用货币来计量人力资源的价值，但人力资源的价值受诸多因素影响，如果在出现变动的情况下进行预估，人力资源成本会计则很难为人力资源价值提供准确完整的评估数据，从而让人力资源无法进行准确判断。以人力资源会计自身的缺点和人力资源自身的特征作为研究的出发点，将人力资源价值模式加以运用，对成本会计进行适当的补充，再以人力资源成本会计的数据为基础，两者相辅相成，真实地反映人力资源的价值。另外，当人力资源成本会计面对同一个对象时，在经过一段时间的累积后，由于其人力资产使用时间的延长，其累积数据会趋向于人力资源价值会计的预估数据，因而，两者之间的联系使其具备了结合基础。

篇（8）

人力资源会计是在运用经济学、组织行为学原理基础上，与人力资源管理学相互结合、相互渗透所形成的一类专门会计学科，是对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种程序和方法。经过研究和不断实践，一套较为完整的人力资源会计理论已初步建立，并且随着会计学和管理学的逐渐完善，企业把人力资源会计运用到企业的人力价值计量方面，为企业带来了前所未有的经济效益，取得了较大成功。人力资源成本会计和人力资源价值会计是人力资源会计的基本内容，人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为组织的资源所引起的成本的计量和报告，人力资源价值会计主要是研究人力资源对企业的经济价值如何计量以及人力资源经济价值的决定因素问题。人力资源价值是一种隐形的劳动力，可以利用人力资源会计对其价值进行计量和报告，在实践的过程中充分挖掘出新的人力价值。

二、人力资源成本会计与人力资源价值会计的比较

（一）二者之间相互联系

人力资源价值是企业对人力资源投资而获得的最终效益，是对员工在工作期间所能够提供的未来价值的估计，人力资源成本可以被当做人力资源的投入价值，而人力资源价值就可以说是人力资源的产出价值，所以说，人力资源成本是人力资源价值的基础，人力资源价值反过来促进人力资源成本的增加。企业投入多少人力成本而产生的效益就是人力资源价值，人力资源成本与价值互为因果关系，没有人力资源成本的投入，就不能维持人力资源价值，甚至导致其可能出现下降的趋势；人力资源价值的提高会要求人力资源投入更多资本，以达到更大的企业效益。人力资源会计的核心是人力资源价值，人力资源价值会计为企业人力资源决策和投资提供参考信息，促进企业科学合理决策。人力资源成本会计从反面衬托出了人力资源价值会计为企业带来的显著效益，这种效益才是企业需要的实际经济价值，也最能全面反映人力资源的整体质量状况。

（二）二者各展所长

从整体看来，人力资源价值会计与人力资源成本会计主要在目标、核算方法和核算角度三个方面有所不同。在目标方面，人力资源成本会计。人力资源成本会计计量的主要目标是基于满足企业外部投资者，债权人和政府部门的需求进行计量，服务于跟财务报表相关的人，人力资源价值会计的主要目标是根据企业内部的实际需求采用不同计量方法进行核算，为管理和经营据侧服务。在核算方法方面，人力资源成本会计的会计处理办法主要是采用财务会计进行数据的统计、核实，核算结果更加科学、准确，而人力资源价值会计是企业提前对人力资源价值的预估，其核算结果具有不确定性，且某些会计原则违背了传统会计原则。在核算角度方面，人力资源成本会计是以企业投入为出发点进行核算，核算当员工入职、离职、工作的时候所耗费的资本，也就是人力资源成本价值，而人力资源价值会计是以企业产出为出发点进行核算，企业根据人力资产的价值预估未来人力资产可提供的服务价值，这两者区别差异很大。这三个方面的不同是人力资源价值会计与人力资源成本会计各展所长的表现，只有充分把人力资源成本会计与人力资源价值会计结合起来，才能对企业的人力资源价值做出更准确的计量。

三、对人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的建议

（一）多种分配模式并存的分配制度

现代企业是企业投入者为了自身的利益而结合起来的契约关系网络，当中受益最多的就是投资者和债权人，当然，投资者和债权人所承担的风险也就相应最大。人力资本是企业的组成要素，如果人力资本出现问题，那么资本所有者就会面临利益受损的情况。如何提高人力资本所创造的价值，要求企业必须坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，另外结合按生产要素的分配方式，给予劳动者与其贡献率同等的劳动报酬。而生产要素分为很多种，如果企业只是按照资金作为分配要素，拿走劳动者创造的其他产品，那么就违背了公平性原则。作为一个想要拥有商业竞争力的企业，应该保证人力资本所有者的权益，把剩余劳动产品作为劳动者报酬的一部分，如此，人力资本权益就被纳入企业资产之中，企业将获得更长远的发展。

（二）利用科学技术提高生产力

补偿生产资料消耗的价值、生产者的必要价值、剩余价值是组成产品价值的主要因素，可创造额外平均利润和内涵利润，对于内涵利润，人力资源所有者可利用科学技术提高生产力，扩大内涵，生产获取利润，这一部分的利润按照工资进行分配，增加劳动者的额外收益，并使之越来越高。提高劳动者报酬，鼓励企业员工团结一致提高科学生产力，为公司创造利益。奖励先进工作者和先进单位，表现越优秀得到奖励越多，增加员工福利，调动劳动者积极性。激励企业发展科学技术，创新思维，大力发挥科技在企业经济发展中的重要作用，减轻员工负担，创造人力价值，加快企业发展的步伐。

四、人力资源价值会计与人力资源成本会计结合的优劣势

人力资源成本会计研究的基础是计量企业对人力资源的全部投入成本费用的多少，并把企业的投入成本费用作为人力资源的价值，实现用货币来计量人力资源的价值，但人力资源的价值受诸多因素影响，如果在出现变动的情况下进行预估，人力资源成本会计则很难为人力资源价值提供准确完整的评估数据，从而让人力资源无法进行准确判断。以人力资源会计自身的缺点和人力资源自身的特征作为研究的出发点，将人力资源价值模式加以运用，对成本会计进行适当的补充，再以人力资源成本会计的数据为基础，两者相辅相成，真实地反映人力资源的价值。另外，当人力资源成本会计面对同一个对象时，在经过一段时间的累积后，由于其人力资产使用时间的延长，其累积数据会趋向于人力资源价值会计的预估数据，因而，两者之间的联系使其具备了结合基础。

篇（9）

    21世纪,随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业与企业之间的竞争越来越激烈,尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中,企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此,国内企业用于人力资源方面的资金越来越多,但资金使用的效益不高,数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比,它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

    一、人力资源成本的含义及构成

    人力资源成本有广义和狭义的区别,广义的人力资源成本,包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用,是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

    当前,企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本,即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本,即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本,即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平,对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本,即由于员工离开企业而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

    二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

    第一,招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素,招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系,而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重,没有专业才能的人占据管理岗位,一些优秀人才无法发挥专长,使得工作的整体效率下降,从而导致人力资源成本相对上升。同时,这些优秀员工潜能得不到发挥,也看不到职业发展的前景,所以优秀员工大量离职,从而加剧了企业的人力资源离职成本。

    第二,企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬,员工的工作积极性会受到影响,从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理,科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限,造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

    第三,员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面,目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系,对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行,这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用,而不是作为一种投资看待,因此在资金的安排使用中,用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务,因此这部分培训费用实际使用的效益较低,导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面,有一些企业在内部设有培训机构,但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训,而忽略了基层员工的需求,因此出现管理者决策效率高,但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况,从而导致人力资源成本的相对上升。

    第四,忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种,员工自愿离职;员工非自愿离职,不论是哪种离职方式,企业都要为此付出成本。经过研究显示,员工离职率如果超过10%,特别是企业,非自愿离职情况增加时,则会对企业带来不利影响。首先,员工在离职前,工作效率会毫无疑问地降低,或者缺勤增加,或者工作量减少。其次,对于离职的员工,企业要支付离职的工资,失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼,还会导致相应地诉讼费用。然后,职位的空缺会导致一系列的问题,例如可能丧失销售的机会和潜在的客户,可能支付其他加班人员的工资,这些问题都需要企业付出空缺成本。

    三、企业人力资源成本控制的措施

    (一)取得成本的控制措施

    对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备,因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略,不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手:

    第一,做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本,就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析,在组织结构设计过程中,对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等,人力资源部门在招聘前,就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件,在甄选中就可以找到适合的人选,避免发生其他费用。其次,人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期,确定各个阶段的人力资源需求状况,做好各阶段的招聘计划,以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

    第二,选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉,在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型,而且在招聘过程中要做到无私,这样才能在最短时间内招聘到合适的人才,从而降低企业人才的甄选费用。

    第三,选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择,比如:网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的成本上存在较大差异,企业可以通过削减搜索费用和寻求合作,参加免费的人才招聘会,利用网站、论坛、博客等渠道免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等,不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

    (二)使用成本的控制措施

    企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬,而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容,如果报酬减少,则会造成员工的工作积极性下降,生产效率就会受到直接影响。所以,企业要想降低使用成本,提高这部分资金的使用效率,就可以通过有效激励来提高员工工作积极性,以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

    第一,设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设,同一个人在不同时期的需求是不同的,不同的人需求也有很大差异,所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式,也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定,可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计,这样就能够提高员工的满意度,充分发挥薪酬制度的激励作用。

    第二,建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先,企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的;其次,管理人员在绩效考评的过程中,要与员工保持持续沟通,针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通,尽量确保考评结果的客观性;再次,在绩效考评结束后,管理者要将考评结果进行反馈,与员工进行面对面交谈,听取员工的看法,并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度,考评结果让员工觉得满意,让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价,会在一定程度上激发员工的工作积极性。

    第三,采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外,在有许多方式可供选择,如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征,从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配,最大限度地调动员工的工作积极性。

    (三)开发成本的控制措施

    首先,建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的,因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系,针对不同种类的培训设计一套完整的制度,使培训达到相应的目的。如技能培训,就可以针对受训者即将要担任的职位,通过担任助理、秘书等方式,让受训者跟在管理者身旁,通过观察及具体解决问题,获得相应的技能。在企业的培训体系里,还应该注意灵活性,应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样,才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致,提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式,来达到集体培训、相互学习的目的。

    其次,合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势,在培训中要引导员工注意新知识、新技术,使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且,企业在对员工培训中,要设计具有较强个性的培训方案,根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整,使得培训达到目的,从而相对降低培训成本,提高培训投资的收益。

    最后,对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量,而且更要注重培训的结果。因此,企业不仅要在事前做好培训计划,而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式,确认培训效果。根据培训效果的评估,确定培训计划的调整或修改。这样,就可以节约下一轮的培训成本。

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一、引言

企业管理的目标是赚取利润，是创造投入产出的最大化，而在创造利润的过程中，在实现收益最大化的同时如何有效的节约成本，是当今的企业管理者们关注的热点问题。成本的优势可以通过产品的价格转化为市场优势，目前企业成本管理的重点一般都放在产品物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识。然而21世纪是知识经济的时代，人力资源将成为企业最重要的资源。在企业的所有支出中，用于人力资源方面的支出越来越大，人力资源成本的高低就直接关系到企业的效益、产品的价格以及产品的市场竞争力，进而影响到企业在未来市场中的竞争地位，关系到企业未来的发展。与此同时，人力资源成本也直接反映了企业对人力资源的全部投入，是职工经济利益之所在，它的数额增减对职工的积极性影响很大，尤其是在改革的过程中，涉及到就业问题，关系到社会的稳定。应此，有效管理和严格控制人力资源成本就已经成为一个企业在未来的竞争中赢得市场，谋求发展的一个十分重要的问题。

本文从人力资源管理工作的六大模块――人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，对人力资源成本进行分类，对每一模块中影响人力资源成本的因素进行分析，从人力资源管理的角度提出了成本控制的一些方法建议，希望能对企业的经营管理者关于企业的人力资源管理和成本控制，对人力资源管理领域的专家学者的研究提供一些借鉴。

二、企业人力资源成本的控制策略

人力资源成本控制在于两个方面，一是用最少的人力资源成本完成同样的工作量；二是在同样的成本下，最大程度的激励员工创造出最大的产出。

（一）人力资源规划的成本控制

1．编制人力资源规划预算

在预测前编制尽量详细精确的人力资源规划预算，对规划期内的各项活动先进行细化，然后再对细化的活动费用进行预算管理。这样可以提高预算的准确度，减少不必要的浪费。

2．做好人力资源供求预测

人力资源供求预测和人员流动计划是人力资源成本控制的基础，准确有效的企业人力资源供给和需求的预测，可以使企业更清楚的了解企业人力资源的需求缺口和人才结构的现状，从而可以制定更加有效的人力资源招聘计划和培训的计划，从而提高招聘和培训的信度和效度，既确保组织战略目标的实现，又减少了错误的招聘和盲目培训带来的成本浪费。

（二）招聘和录用的成本控制

1．招聘前首先进行工作分析

工作分析既是人力资源规划的基础，也是进行有效招聘的基石，只有对胜任每一个工作岗位要求的职责、任务和内容所需要的条件、行为、能力和技能进行分析，作出明确的规定，才能确保企业在招聘的过程更加具有针对性和准确性。

2．按照能岗匹配的原则招聘

在招聘的过程中，坚持所招聘的人的知识、素质和能力与工作岗位所要求的能力相匹配，克服对应聘者的个人偏见，确保选的人员与工作要求有着最大的契合度。同时要重视应聘者的综合素质和潜在的发展能力，为企业寻找有个人发展劲头和能够促进企业发展的人。

3．立足于公司的战略和未来发展

选拔人才要根据公司的战略规划和发展要求，建立内外部人员申请池，储备人才。

（三）培训与开发的成本控制

1．制定战略培训计划

将企业人力资源的培训与开发视为企业的一项战略规划来实施，可以有效避免培训和开发的短期目标导向，在员工中树立长期的目标行为导向，减少员工培训后离职带来的培训开发成本的浪费。在培训后员工能力提升本身就能带来工作效率提高的同时，还可以激发员工的工作积极性，进一步提高工作效率和员工对企业的忠诚度。

2．使培训更具针对性

根据岗位分析和人员测评的结果，找出员工胜任工作所需要提高的能力来进行更有针对性和选择性的培训，避免盲目培训造成的成本浪费和培训效果不令人满意的结果出现。

3．采用灵活的培训费用

根据不同培训的特征与被培训者分担培训费用。对于只在本企业特定岗位适用的技能，培训费用由企业承担；而对于通用性技能的培训，如学位教育，则需要由员工和企业共同承担培训费用，并签订培训后在本企业服务一定年限的契约，明确权利义务。这样可以降低企业一定的培训成本，还可以降低员工接受培训后另谋发展的几率。

（四）绩效管理的成本控制

绩效管理的三大核心在于指标设计、激励设计和制度设计。绩效管理的成本控制的关键点就是在既定的绩效管理成本下激发员工最大的工作能量，创造最大效益的产出。

1.管理者和员工共同参与

让员工和管理者共同投入和参与绩效计划的制定，使绩效期望得到员工和管理者的一

致认可。增加员工的参与，虽然在一定程度上会增加工作的复杂程度和绩效管理的成本，但是得到员工认可的绩效期望，可以降低员工对考核的抵触心理，提高员工参与绩效管理的积极性，减少绩效考核的过程流于形式，考核的结果不尽人意，员工得不到应有的奖惩和激励的现象发生。这会更大程度的提高绩效管理的成效，对员工更有效的激励，获取比增加的成本更高的收益。

2．建立绩效反馈机制

建立一个良好的绩效反馈机制，员工关于绩效管理过程中出现的问题，随时反馈给相

关人员，进行绩效改进，保证绩效结果的最大可靠性。这样，绩效结果就会得到更好的实施和应用。

3．奖惩都要依据考核

企业绩效管理机制一旦构建，就要严格的执行，绩效管理人员要将考核的结果及时的

与绩效管理制度中规定的奖惩措施和改进建议结合，让考核结果得到最大程度的贯彻落实。

（五）薪酬福利管理的成本控制

1．基本工资的经济性和激励性结合

既要保障人力资源在生产的需要也要保证其市场竞争性。根据企业自身能力、市场的

价值规律、市场的供求关系、人力资源自己的能力价值和人力资源的雇用生命周期，对人力资源进行定价，确立其基本工资。根据员工的综合职能确立工资，使员工产生公平感，起到较大的激励作用。员工的基本工资是构成企业人力资源成本的最大比例，因此基本工资的设计要考虑经济性与激励性的权衡，同时要注意工资的可持续性，因为工资是刚性的，能升不能降，基本工资的设计更是不能由领导拍脑袋决定，随时更改。

2．奖金更注重对行动的奖励

奖金的激励性很强，而且灵活机动，给员工一种荣誉性的激励，通过增加员工的个人

收入来调动起工作积极性，改进工作质量。因此奖金是要对员工的卓越表现进行奖励，要注意对奖励条件的管理，避免领取奖金的人有滥竽充数的行为。这就要求企业对员工的绩效考核体系设计和实施更加合理，减少奖金的浪费。同时要注意奖励的及时性，在员工该得到奖励的第一时间拿到奖金，起到最大的激励效果。

奖金对员工的激励性强还在于对员工的精神激励，因此奖金要有物质奖励和精神奖励

的结合，给员工最想要的奖励，既节约了奖励的成本，又更有激励性。

同时，要设立奖金制度，将奖惩的条件和依据明确并向员工公布，达到奖励的公平性，也减少了根据领导心情奖励造成的奖金额度增加但激励效果差的现象。奖金制度也要留出一定的弹性，来奖励那些在奖金制度中没有规定，但作出特殊贡献的员工。

3．建立福利制度

福利制度的设计要考虑企业员工特点、企业绩效和社会因素，给员工基本生活最必要

的福利，尽量多办些集体福利，如员工住房计划、带薪休假、企业公共设施等，减少个别补贴。同时根据企业的效益，按照利润的一定比例设立福利基金，让福利的消费不再成为企业的负担。

4．不同类型员工采用不同薪酬结构

如对科研型员工要注重对其重大基础创新成果的奖励；对高层人员要设计绩效工资为

主，且将其薪酬与企业的经营业绩挂钩；对操作性员工要以基本工资为主，保证基本工资对其的生活保障等等。这样，在同等薪酬的情况下，不同的薪酬结构对不同的人员就会更有激励效果。

（六）员工关系管理的成本控制

员工关系管理最主要的是人的问题，良好的员工关系可以为企业创造好的工作环境，

为企业留住更多的人才，也使更多的人愿意加入这个企业中来，给企业创造其人才结构和产业的核心竞争力，是人力资源管理工作中最能够创造潜在生产效率的环节之一。因此，员工关系管理需要对其成本的控制与效果进行权衡，其成本控制最重要的不是尽量的减少其成本，而是在既定的成本下创造最大的效益。

1．让员工认可企业的愿景

员工与企业没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。因此，企业

要通过塑造其核心的企业文化和企业战略，并与员工分享，与员工确立共同的愿景，整合各类资源，从而牵引整个组织的不断发展和壮大。

2．降低入工作的低效成本

在员工离职前尽快的开始企业内部竞聘和外部招聘工作，招聘最适合该岗位的人，并

对其进行培训，使其尽快适应新的工作，降低空岗的成本。同时与离职人员进行沟通，尽量避免其在离职前的工作低效率。

3．与员工建立心理契约

员工在企业中的绩效，除了能力因素决定之外，还与员工对企业的心理期望相关。如

果员工认为企业兑现了自己的承诺，员工自身得到了应有的物质和精神报酬，他就会更加努力的投入到工作中去。

因此企业要根据员工自身的特点和企业的能力，在制度保证的基础上，建立与员工的

心理契约，增加员工对企业的归属感和主人翁意识，实现员工与企业长期的合作意识和对工作的高度投入。

4．建立员工关系管理机制

建立有效的企业内部双向沟通机制、员工申诉机制、员工关系培训机制等，让员工关

系管理的工作更有条不紊，降低因为员工关系管理工作混乱带来的高时间成本、高人力成本、低成效发生的可能性。

三、结语

人力资源作为企业最重要的资源，是企业创收的成本控制中的重要一环。这就要求企

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20世纪80年代以来，我国引入人力资源会计，到今天逐渐完善，并得到了空前的发展。人力资源会计作为一门新兴的管理学科，为企业的发展提供了人才信息科学依据，值得从事人力资源工作的企业管理者关注。

一　企业进行人力资源价值评估的重要性

目前企业的竞争已从物质资源竞争转向于人力资源竞争，而人力资源的数量与质量是决定经济增长的关键，这是人力资源在知识经济年代处于的重要地位，因此人力资源价值核算和评估工作显得很重要，主要体现在以下方面。

1　决定企业成败

企业拥有三种资源：物力资源、财力资源、人力资源。物力资源和财力资源是有形资源，具有有限性，而人力资源是无形资源，具有相对无限性，是可再生的资源。在市场经济下，谁争取到高素质人才，谁就会在市场经济中立于不败之地。而企业为了获得此类人才，必然加大对人力资源投资，包括提高薪酬，创造良好的工作环境，进行教育或再培训。

2　宏观调控的需要

市场经济体制要求企业的人力资源有更多的经济特征，这要求企业对人力资源的价值与经济效益进行分析，通过人力资源的评估掌握开发的方向，采取有效的控制措施，促进人力资源的合理流动，实现人力资源的价值最大化。

二　确定人力资源成本价值

人力资源成本价值，是由人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本组成。企业取得的人力资源的使用权，在运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出，属于收益性支出，这是人力资源价值评估的重要依据。

(一)人力资源成本的构成

人力资源成本项目主要包括取得成本、开发成本、使用成本和替代成本。

1　人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是指企业在招募录用职工的过程中所发生的各种支出。它主要包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。

(1)招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。这些费用主要有：招募人员的工资、招募过程中发生的洽谈会议费、差旅费、招待费，介绍人的佣金、广告费、宣传材料费，人力交流机构的管理费、场地费、手续费及其他与招募活动相关的管理费用等，以及企业与学生签订用人合同后为其支付的培养费或发放的奖学金等，也应计入招募成本。

(2)选拔成本。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。它包括通过初步面谈或处理应聘人的申请材料所产生的费用，对初选合格者进行深入面谈、测试的费用，对合格者组织答辩、进行调查的费用、体检费用等。

(3)安置成本。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。包括相关的行政管理费用、临时生活费用、报到交通费用、向某些特殊人才支付的一次性补贴等。在获得特殊人才时所发生的成本中，安置成本占有相当大的比重。

2　人力资源的开发成本

人力资源的开发成本是企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到工作岗位所需求的业务水平，或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的支出。从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资。人力资源的开发成本包括定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。

(1)定向成本。定向成本也称岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。

(2)在职培训成本。在职培训成本是指在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、在职人员参加业余学习的图书资料学费等。

(3)脱产培训成本。脱产培训成本是指企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式进行。

(4)人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是指企业为补偿或恢复作为人力资源载体的企业员工在从事劳动的过程中其体力、脑力的消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用。使用成本中不包括企业向与取得和开发人力资源有关的人员支付的这类费用，因为它们都已分别计入取得成本和开发成本。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。

3　人力资源的替代成本

人力资源的替代成本是指“目前重置人力资源应该做出的牺牲”。它包括为取得或开发替代者而发生的成本，也包括由于企业的员工离开企业而发生的成本。

替代成本由取得成本、开发成本和遣散成本构成，其中取得成本、开发成本的内容与企业新聘人员时所发生的取得成本、开发成本相同。遣散成本指因职工离开企业而产生的成本，它主要包括遣散补偿成本、遣散前的业绩差别成本和空职成本。

(二)人力资源成本的价值评估

人力资源成本的价值评估是通过单独计量人力资源招聘、选拔、安置、培训等成本，将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产，然后按受益期转做费用。人力资源成本的计量主要采用三种方法：

1　历史成本法

历史成本法也称原始成本法、实际成本法，是以取得、开发、使用人力资源时实际发生的支出来进行核算的方法。此法操作简便，数据真实，提供的会计信息具有客观性并易于验证。但是人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异，人力资源的增值或摊销并不直接与人力的实际生产能力相关联，拥有相同生产能力的职工所分摊的招聘、培训等历史成本可能并不相同，因此可比性与真实性欠缺。这种方法运用于一般企业。

2　重置成本法

重置成本法指以现在的物价条件下企业要重新得到目前所拥有或控制的已达到一定水平的员工所需成本的方法。包括一个是由于现有员工离去导致的离职成本，另一个是取得、开发其替代者的成本。但是此法中的重置成本的确定带有很大的主观性，其应用范围受到一定的限制，不过其提供的信息可作为企业管理者在现时做出人力资源取得决策和开发决策的参考。

3　机会成本法

机会成本法是以企业员工脱产学习或离职时使企业遭受的经济损失为依据进行人力资源成本计量的一种方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值，但与传统会计模式差距较远，核算工作量繁重。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益，显然是不恰当的，会造成会计信息的失真。此法适用于雇员素质较高，流动性较大且机会成本易于获得的企业，如律师事务所、会计师事务所等。

(三)人力资源成本管理账户的设置

人力资源成本管理应在传统会计账户设置的基础上，增设“人力资源取得成本”、“人力资源开发成本”、“人力资源使用成本”、“待摊人力资源费用”、“人力资源取得成本摊销”、“人力资源开发成本摊销”和“人力资源损益”账户进行人力资源成本核算。