团队管理计划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇团队管理计划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

近年来，我们国家加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团，以充分发挥大型煤炭企业的管理、技术、融资等优势，带动整个煤炭工业产业升级。但煤炭企业组建大集团后，通过几年的运行，其财务管理状况不容乐观，主要表现在思想观念僵化、本位主义严重、人员素质低下、资金管理散乱、监督检查不力等方面。这些问题的存在，直接影响着大集团整体优势的发挥。因此，煤炭集团公司必须加强大集团的财务管理，根据运行中出现的问题，构建起具有自己特色的财务管理模式，以促进企业管理，进而提高整个企业集团的核心竞争力。现阶段，需要着重做好以下几方面的工作。

一、培养现代化财务管理意识

从企业集团总体来看, 财务管理远远不能满足现代化的需要：一是表现在观念上。长期以来受旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、机会成本等观念。在财务管理目标上，未能确立起最优化意识；在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡、资本结构的分析、投资风险的测算、现金流量的分析等。二是表现在实践中。我国企业一方面是现代化管理手段不先进且没有普及, 另一方面是企业员工素质不高，不能很好地利用已有的技术手段进行管理，先进技术不能充分地转化为生产力。

二、推行全面预算管理

预算不仅仅是一种计划，它是一种管理机制。预算管理是企业财务预测的重要手段和工具，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容，是企业决策型财务管理体系建立的基础。

在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保煤炭企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在煤炭集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

三、加快财务信息化建设

随着对管理的要求不断提高，煤炭企业集团已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。而财务息信化提供了技术保障和便利条件，实现了财务与业务的协调，把集团各单位以及各种业务有效地联系起来，使集团财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。同时，由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。再有，基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

对于新形势下的煤炭集团公司管理而言，加快财务信息化建设显得更加紧迫。一方面，煤炭集团公司通过信息化的手段可以加强对各分、子公司的财务管理和控制。由旧体制下的矿务局改制为煤业集团公司后，各煤业集团旗下都有着几个甚至数十个分、子公司，它们在地理上处于分散状态，各自都受不同背景、不同领导和不同制度的影响，在企业利益，管理风格和核算方法上都表现不同，因此表现出不同的企业文化和经营风格。如果不及时地将这些不同的文化和风格进行统一和规范，管理上就可能出现一盘散沙和力不从心的局面，就有可能违背了改革的初衷。因此，就要求对这些煤炭企业的财务信息实现同步管理，加强财务的监管，提高煤炭集团的资金利用率。另一方面，通过财务管理信息化，还可以达到降低成本、优化配置、精确报价的核心需求。由于在煤炭交易市场存在激烈的竞争，会面临因为报价过高而限产压库的危险，因此煤炭企业非常需要一个包含煤炭生产管理、成本费用控制、融资管理、价格测算和竞争报价等在内的一体化的财务管理信息化系统，以保证在竞争过程中处于领先地位。

四、提高财务风险管理水平

财务风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节。财务风险的存在，无疑会对企业生产经营产生重大影响。现实中，我国煤炭企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面,还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重提高煤炭企业集团财务风险管理水平。

首先要树立风险意识，建立有效的风险防范机制。要遵守风险收益均衡的原则，树立风险意识，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。同时，要立足于市场，确立风险防范和规避机制，建立一套完善的财务信息系统，及时对财务风险进行预测和防范，并促使财务管理人员将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。

其次，认真分析财务管理的环境及其变化情况。要发挥主观能动性，对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析研究，掌握其变化规律和趋势。要建立和不断完善财务管理系统，通过设置高效的财务管理机构、提高财务管理人员的素质、健全各项规章制度，使财务管理系统有效运行，以适应不断变化的财务管理环境，降低企业财务风险。

第三，通过规范内部制度，建立约束机制来控制和防范财务风险。财务风险分为内部财务风险和外部财务风险。内部财务风险是指企业经营过程中由于内部不确定风险因素的影响，而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离的可能性。通过对不同层次的管理者采用不同的激励措施，针对不同情况采用多样的评判标准，形成合理有效地竞争机制。这样可以促使员工做好本职工作，从而约束员工的逆向选择行为，减少风险的发生。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。建立财务风险预警机制，加强财务危机管理，要建立实时、全面、动态的财务预警系统。

最后，实行全员风险管理。财务风险不但与企业的负债和投资有关，而且与企业的经营有关。要实行全员风险管理机制，将风险机制引入企业内部，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到责、权、利三位一体。同时，对全体员工进行风险意识教育，实行岗位风险责任管理，让全体员工了解其在整个财务体系中的重要地位，发挥团队防范效应。

篇（2）

多元化经营

应对金融危机

“2008年开磷集团遇到了前所未有的困难。” 在一次公开场合，开磷集团董事长、党委书记屈庆麟如此表示。2008年是开磷集团建矿50周年，也是其企业历史上的多事之秋: 年初遭受了雪凝灾害的侵袭，后来国家调高了磷肥进出口关税，开磷出口销售额下降了30%左右; 年底又遭遇了百年不遇的金融危机。

金融危机对云天化、贵州开磷集团和翁福集团等中国化工企业的影响巨大。受全球经济衰退的影响，作为磷复肥主要原料的硫磺价格从去年8月份的850美元/吨暴跌至目前的50～60美元/吨; 磷复肥巨头云天化集团囤积了约68万吨的高价硫磺，损失达30亿元，贵州瓮福集团、开磷集团各囤积15万吨，损失也在8亿元左右。

而正是得益于这三大企业的多元化、集团化经营，才在这样多重冲击下“逃过一劫”。1995年开磷开始集团化运营之后，其产品从单一的粉状重钙发展到包括磷酸二铵、磷酸一铵、粒状重钙、三元复合肥等在内的多个系列产品，并形成了开磷矿业、磷化工、煤化工、贸易物流等6大产业。翁福集团在3年前开始做多元化布局，从磷肥生产向精细化工延伸，比如磷酸加工。开磷和翁福的多元化战略布局有效地化解了单一经营风险，所以即使在多种不利因素影响下，开磷集团2009年全年将实现销售收60亿元，比上年增长43%; 实现利润2.5亿元，比上年增长23%。而2008年翁福的销售达到102亿元，增长在20%以上。

“2009年的第二、第三季度形势依然严峻。” 翁福公司相关负责人对记者表示。一方面，从市场来看，目前全国磷肥产量为1300万吨，但是国内需求只有600万吨，在国家限制出口和金融危机前，磷肥供求基本平衡，但是现在却是严重的供过于求。受金融危机影响，国外磷肥价格陡降，已经临近成本线; 而随着5月～9月化肥销售淡季的到来，磷肥企业面临着严峻的形势，在此情形下，资金管理显得前所未有地重要。

管好钱袋子

“在经济形势不利的情况下，我们首先要保证一些大型项目的实施，特别是一些已经启动的大型项目资金的到位。”开磷集团财务部负责人告诉记者。实际上，最近两年是化工企业大投资的时期。2008年12月，瓮福集团就投资了近40亿元在四川达州建设磷硫化工基地。开磷集团也在近年投资了两大项目，一是被列入国家1000亿元资金扶持项目的开磷集团大水工业园120万吨/年磷酸二铵项目一期工程; 另一个是投资12亿元建成的30万吨/年合成氨工程、息烽磷化工基地140万吨/年高浓度磷肥生产装置。

一方面是营收和利润双双遭遇下滑，另一方面是大的项目投资需要大量调集资金，集团财务管理能否“长袖善舞”成为企业正常运营的关键。而在开磷，由于较早地采用了集团管理系统，在资源聚集和资金调配方面已经初现成效，这有力地保障了资金的有效流动，也保证了在严峻的经济形势下企业的稳定运营。开磷财务部负责人告诉记者: “依靠IT系统，集团企业资金管理完全一体化，结算中心可以将所有的钱收集起来统一安排，加强了企业资金流动。”据了解，借助IT系统，集团还加强了应收应付账款的管理，在快速、准确的成本计算等方面也取得了很大的成效。

“在没有IT系统支撑集团财务管理之前，公司要短期内调集上亿甚至10亿元的资金是很难的。” 开磷集团向记者表示，之前开磷集团下属二三十家分子公司和控股公司的财务状况是不能及时、准确地了解的，这导致下属某公司可能有上亿元沉淀资金，而集团公司需要大笔投入资金的时候却无钱可用。

2007年，某化工企业就出现过这样的事情，一家分子公司的老总擅自将公司沉淀的一亿元资金拿去炒股，所幸的是发现及时，没造成多大损失。金蝶软件（中国）有限公司贵阳分公司大客户部经理杨先生告诉记者: “在借助IT手段进行管理以后，整个集团公司的财务状况变得透明、可监控，所以不太可能发生这样的事情。”

集团管理是一个双刃剑，可以集中资源以发挥最大的作用，但同样也放大了风险，所以通过IT手段对业务进行动态监督，加强集团风险管控也变得很重要。金蝶软件（中国）有限公司副总裁邹新表示，作为一个集团企业，集中管控的价值特别要强调三个方面: 如何去强化战略、管控风险; 如何协同运营、控制成本; 如何掌控渠道、经营客户。ERP在这三个方面能够对企业有所帮助。特别是在目前企业身处艰难时世的情况下，利用IT手段强化集团管控显得尤为重要。

在采访中记者了解到，无论是开磷还是翁福，都已经与金蝶开展管理信息化合作，把控制成本放在当务之急。对于集团化企业来说，通过协同运营来控制成本是立竿见影的。在采用IT技术实行集团化管理之前，很多化工企业的资源利用率不高。因为很多化工企业用参股控股的模式，集团公司对下属子公司的业务控制能力往往不强，在关键的原材料采购上无法共享，资源浪费的情况比较严重，而正因为此，IT系统才可以大有作为。

集团管理走向深入

集团化扩张是贵州化工行业企业的主旋律，但是其集团化管理还是比较初级的。当企业从单体的公司发展成为一

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一、集团化全面预算

集团化全面预算是指为实现企业集团的经营目标，根据企业集团的发展战略和年度生产经营计划，围绕资金流动这一核心，对其一定期间的经营活动、投资活动进行科学合理规划、测算，形成一整套具体化和数量化的方案，从而保证既定目标的实现，为所从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。

集团化全面预算涉及到企业的各个部门和环节，按照其涉及的业务活动领域可以分为销售预算、生产预算和财务预算三个部分。

二、集团化全面预算管理的重要意义

集团化全面预算是本单位各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，实施集团化全面预算管理，对企业集团的经营具有重要意义，具体体现在：

（一）实施集团化的全面预算管理是适应现代企业制度的需要

在现代企业制度中的所有权和经营管理权相分离的管理模式下，为约束人，保护所有者的权益，必须建立有效的管理者激励和约束机制。集团化的全面预算管理通过预算编制、执行和考评，可以促进集团内部各方利益趋同，从而有效降低企业集团的成本。因此，集团化的全面预算管理更适应现代企业制度的要求。

（二）实施集团化的全面预算管理能够实现集团层级对本集团的经营活动的全过程管控

对于企业集团来说，实施集团化的全面预算管理，能够帮助集团管理层实现对集团的各个分、子公司的资金和经营活动全面控制和协调，能够更有效的提高管理效率。

（三）实施集团化的全面预算管理能够实现企业集团资源的优化配置

集团化的全面预算管理有助于实现集团内部资金、固定资产的集中管理和使用，同时可以揭示本企业各种产品在市场竞争中所处的优劣地位，从而能够尽快调整产品的结构，避免资源的浪费。因此，实施集团化的全面预算管理能够有效促进企业集团资源的集中管控，优化本集团的资源配置。

三、当前我国企业集团化全面预算管理现状

从上文分析可以看到，集团化的全面预算管理对企业集团来说具有十分重要的意义，但是在实践中受各种因素的影响，很多企业集团并未实现集团化的预算管理，存在着各种各样的问题，具体体现在：

（一）集团化全面预算管理没有明晰的管理模式

当前我国企业全面预算管理模式以编制预算的出发点不同，分为三种模式：以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点。三种模式各有优劣，其中以销售业务为出发点的模式比较适应于销售市场比较稳定，淡旺季比较明显的企业；以利润为出发点的模式主要适应于以投入产出效益为主旨的企业；以成本为出发点的模式主要适应于市场占有率比较稳定的企业。

由于当前我国企业多数向集团化管理方向发展，上述三种预算模式与这种管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，从而使得当前我国集团企业在选择全面预算管理模式时出现了问题，多数集团型企业没有设立比较明晰的全面预算管理模式。

（二）在集团化全面预算管理过程中没有遵循全员参与和全面性的原则

集团化全面预算管理模式要求在预算编制和执行过程中所有人员均要参与，只有这样，才能将预算目标分配到每一个岗位和员工，才能保证预算的实现；同时全面预算管理必须要涉及到本集团的各个生产和管理部门和环节，任何一个部门和环节出现漏洞，都可能造成预算控制是无效的。但是，当前我国大多数企业在集团化全面预算编制、执行和考核过程中，以管理层和财务为主导，其他人员基本不参与，造成预算目标具有片面性；在预算控制中，对集团管理层和下属分、子公司本部的经费没有进行预算管控，造成预算管理出现漏洞，预算控制效果大打折扣。

（三）集团化全面预算编制方法缺乏科学性

当前我国企业预算编制方法主要有定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算和弹性预算等方法，各种方法均有一定的优缺点和适应环境。但是对于集团化的企业来说，由于其具有规模大，业务复杂等特点，大多数企业在编制预算的时候采用增量预算的方式，这种编制方法比较简单，省时省力，但是这种方法一方面与集团化的管理模式不相适应，同时增量预算受基期不合理因素的影响，会造成预算数据不合理。

（四）没有建立有效的预算调整和考核机制

集团化全面预算管理对预算调整提出了更高的要求，不能过分强调预算的刚性，也不能过于随意。当前我国企业集团在预算调整方面没有建立有效的管控机制，主要存在的问题是：不能根据环境变动而调整预算，过于强调预算的刚性，导致资源的浪费；部分企业对预算的调整随意性较大，导致预算刚性严重削弱；很多企业在调整预算时，一般都是将指标调整的易于完成，这样会削弱集团化的整体战略目标的实现。

预算考核是集团化全面预算管理的重点。但是，当前我国企业集团在预算考核方面存在相当多的问题：考核指标比较单一，没有建立科学的预算考核指标体系；全面预算考核缺乏有效的内部监督机制，考核的严肃性不够。

四、实施集团化全面预算管理的对策

（一）设立明晰的集团化全面预算管理模式

根据上文分析，以销售业务为出发点、以利润为出发点和以成本为出发点三种全面预算管理模式均与当前企业集团化的发展模式出现了不相适应的地方，考虑企业集团对统一管理的要求，笔者认为，可以将权威预算编制方式与这三种预算管理模式结合起来，权威性的预算编制保证了预算的统一性，易于进行对比和考核，同时又保证了企业集团战略管理的需求，即以销售增长为目标、以利润增加为目标或者以成本降低为目标。

（二）严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则

全员参与和全面性的编制原则可以合理保证集团化全面预算管理目标的实现，同时还可以保证预算管控的有效性。因此在实践中，必须严格遵循全员参与和全面性的集团化预算编制原则。

（三）集团化全面预算管理宜采用弹性预算法进行预算编制

预算编制方法多种多样，但是根据笔者自身工作实践经验，认为要想实施集团化的全面预算管理，应当采用弹性预算法进行预算编制，滚动预算法和零基预算法的工作量较大，管理成本较高，显然不适合集团化的企业，而定期预算和固定预算因为时间和业务量的固定化，不适应变化快速的市场经济环境。弹性预算法对业务量的弹性假定，既能让集团下属各分、子公司适应不同的经营情况的变化，又避免了频繁调整预算，同时还能够让其实施更为细致的预算差异分析，为预算考核提供更为客观合理的基础。

（四）必须建立有效的预算调整和考核机制

有效的预算调整和考核机制是保证集团化全面预算管理有效的基础。

1.预算调整机制的建立

预算调整机制的建立关键在于对预算刚性的把握和对预算调整审批程序的建立。在实践中，我们应当对预算实施柔性管理，即不能过分强调预算的刚性，浪费企业资源，也不能随意调整预算，削弱预算的严肃性，必须建立一套完整的预算调整申请、审议和批准程序。

2.预算考核机制的建立

预算考核是整个集团化全面预算管理中最重要的一环，具有承上启下的作用。在实践中，应当从两方面做好集团化全面预算管理的考核工作，即考核指标体系的建立和考核过程的监督。

预算指标体系的建立应当遵循目标性、可控性、动态性、公平公开的原则，指标设置不能单一化，应当兼顾财务指标和非财务指标，可以考虑参考“平衡计分卡”和KPI关键指标法等绩效考核方法来考核预算指标的完成情况。

考核过程的监督主要在于对预算考核的过程和数据的审议，即预算考核是否公开公平公正，对预算考核是否进行了奖惩等，以确保预算考核结果的有效性和权威性。

五、结束语

集团化全面预算管理是企业集团在当前市场经济环境中重要的经营管理手段，在实践中，必须要从本企业集团的实际组织环境和经营环境出发，做好全面预算编制、执行、控制和考评等环节，才能建立起有效的全面预算管理体系，才能提升本企业的经营管理水平，在当前的经济新常态中实现可持续发展。

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中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）24-0019-02

经济型酒店在中国的发展不到十年时间，而这个行业以其独特的价格优势和高质量的服务速度在中国打开市场，成为高档酒店强有力的替代品。目前中国经济型酒店占酒店总量的10%~20 %，远低于欧美国家平均60%~70%的水平，从长期看，经济型酒店由于价格优势，业务量受金融危机影响较星级酒店要小，反而会面临新一轮的发展机遇。世界酒店业的发展历程已经证明，集团化是酒店业发展的必然趋势，酒店集团化可以加强对投资、价格、质量、人才的控制，使投资者获得最大回报，既形成规模经济和资本、资金的实力，又有利于扩张，中国饭店应该充分发挥本土优势，抢先开拓和占领经济型酒店市场，建立具有中国特色的饭店集团。

一、中国经济型酒店集团化发展所面临的问题

1.缺乏对酒店集团化发展的战略规划意识。很多经济型酒店快速地扩张和膨胀，源于利润诱惑，并没有把集团化发展列入到战略规划之列。管理者们缺乏战略规划意识，对于一些投机者而言，其目标并不是长久的稳健经营，追求的是短期内的疯狂扩张，当连锁达到一定规模后，立即把品牌和网络高价转卖给其他投资者，或者以经济型、连锁、网络的概念择机海外上市，套取利润。而只有少数酒店把集团化发展列入到战略上如“如家”、锦江之星、莫泰等，从而出现了循环累积效应。

2.经济型酒店的专业管理人才匮乏。中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的，专业的中小酒店管理人才培养很少。经济型酒店最大的特点就是高质量、低成本，而很多高星级酒店的优秀的管理人才拿不下架子而不愿做经济型酒店，一般的人员虽然可以通过培训达到要求，但缺乏后劲。在经济型酒店的集团化过程中，对于专业素质的人才要求更高，使得集团化过程中出现了人才短缺现象。

3.中外经济型酒店的正面交战。很多外资酒店看重了中国的经济型酒店的发展的潜力，大举进攻中国市场，而与外资集团相比，中国经济型酒店在经营管理的经验、资源调配能力、品牌建设上都存在很大的差距。中国的“如家”、锦江等利用本土化优势，在数量和规模上超过外资酒店，但是在盈利能力上和管理能力还较有差距，中外经济型酒店的竞争进入白热化阶段。

4.缺乏核心竞争力。经济型酒店要快速扩张，最简单的办法就是“照葫芦画瓢”，把一些成功的经济型连锁酒店的做法照搬过来，基本都是采用控制成本方式，以优惠的价格来吸引对价格较为敏感的人群，出现了严重的“同质化”倾向，在大规模扩张的过程中由于过于追求规模化经营，导致服务质量的下降。而品牌的建设能力也大大下降，没有一个鲜明的品牌形象，使得经济型酒店集团化发展缺乏核心竞争力，无法在酒店业中占据一席之地。

二、影响经济型酒店集团化发展的因素

1.酒店集团化发展的战略规划能力。经济型酒店集团化发展的过程涉及了多方面的管理因素如人力资源管理，培训选址，资本融合品牌和服务产品的创新等等因素，酒店的集团化战略规划能力在酒店集团化发展中占据了很重要的位置。只有把酒店的集团化发展看做一个系统过程，从系统的角度对酒店集团化发展进行管理，调动各个资源的协调配合，才能为以后集团化发展打下坚实的基础。

2.专业人才控制能力。由于经济型酒店对人员的素质要求较高，而在酒店走集团化道路的过程中，能否及时的供应上酒店的专业管理及服务人员，将决定了酒店集团化的成败。“如家”在人才控制和培养上有自己的一套，如家酒店管理学院高密度的培训以及孙坚的草根会议，都形成了如家品牌的人力资源管理的特色，为集团化发展打下了人才基础。

3.酒店的学习与创新能力。在外资进入中国经济型酒店，与中国酒店进行竞争的状况下，中国酒店在相对落后的管理方式上，怎样提高自己学习与创新能力决定了在集团化发展的过程中能否形成相对竞争优势的关键。饭店是一个国际化、标准化特征较强的产业，先进实用的饭店模式会传播到世界的每个角落，而怎样学习并创新，从而形成自己特有的优势与特色，是经济型饭店集团化发展的立足点。

4.核心竞争优势的构建能力。所谓的酒店核心竞争力是指一种在酒店内部经过了整合的技能和知识，是酒店内部关于如何协调服务流程和制度管理的汇总，是酒店在某一细分市场长期拥有竞争优势的能力。经济型酒店集团化过程中如何构造自己的核心竞争力，不被竞争对手所模仿，形成自己独有的竞争优势，是经济型酒店集团化成功的关键。

三、实现中国经济型酒店集团化发展的对策

（一）构建集团化发展为核心的管理战略

1.组建集团化核心管理团队。中国经济型酒店在进行集团化进程中，建立自己的集团化核心管理团队是必不可少的。核心管理团队的主要任务是在经济型酒店集团化过程中承担起资源协调，制定长远的战略计划，对各个资源进行整合，该团队必须就外部环境分析、行业结构分析、资源能力分析、竞争战略选择、战略实施与控制等方面制订全局性计划。另外，还要根据外界环境的变化以及酒店自身的发展制定动态的规划。

2.确立酒店发展的总体战略目标及动态发展计划。经济型酒店集团化发展过程中，逐渐形成了管理合同，资产运营，租赁，特许经营，战略联盟等发展模式，在酒店的发展过程中，要根据酒店的整体发展战略来选择酒店的发展模式。因此，酒店集团要建立酒店的总体发展战略，并在此基础上完善各个分战略，以形成系统化的战略管理计划。酒店的发展与旅游业的发展密切相关，而旅游业的发展会受外部条件的变化而变化，因此，酒店集团化发展过程中也要制定相应的动态计划，以适应外部条件的变化以及各种发展机遇。

（二）建立激励和培训机制

1.塑造独特的企业文化。一个特定的企业文化影响甚至决定着公司的业绩。经济型酒店企业文化建设对内能增加凝聚力，对外能增加吸引力；能有效调动起员工的积极性，吸引和留住优秀的人才，为增强饭店的核心能力提供人才支撑和组织保证。目前，经济型酒店文化建设普遍存在的一大问题就是重视物质文化建设、制度文化建设，轻视核心文化建设。经济型酒店的文化建设一定要紧紧抓住核心文化建设。

2.完善薪酬体系。薪酬体系的构建目标是：第一，吸引和留住对酒店发展有价值的人才；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢的效果。“如家”的做法是：一方面，根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工作难度给员工支付报酬；另一方面，又根据每个员工工作态度、工作技能的不同，不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益等，设置其收入。

3.完善培训机制。由于经济型酒店的分散经营和酒店行业的人员流动的特点，任何一个经济型酒店的品牌在人员的培养和吸引上都需要从长远考虑，经济型酒店员工接受培训的频率和层次也应不低于高星级酒店，定期培训制度和专业培训机构的建立也是非常必要的。

（三）提升酒店的服务创新能力

服务是酒店的主要产品，经济型酒店所有的产品都将伴随服务出售，对酒店产品质量评价，取决于客人对服务的支配的酒店产品主观感受。服务创新的主要策略是：第一，服务差异化策略。即开发、发展与同行业不同的服务提供应、差别形象等，如“一站式服务”、“目的地服务”，酒店的文化氛围和形象、品牌氛围等。第二，服务质量策略。在激励的市场竞争中，要超过竞争对手，除了服务差异外，还必须有高于对手的服务质量。

（四）构建以品牌建设为核心的竞争优势

品牌是建立在酒店产品和服务之上的，体现酒店核心竞争力的标志，经济型酒店发展到一定阶段，产品，市场消费都比较成熟之后，经济型酒店之间的竞争就转化为品牌竞争，所以快速创建属于自己的品牌，并依据品牌实现网络扩张，则是经济型酒店在长期目标中成功的推动力。

创建经济型酒店品牌一般经历四个步骤：第一步，品牌规划与调查的目标是观念先导，充分准备，品牌诊断包括员工品牌教育，产品质量提升，饭店文化建设，资金人才准备，内外部环境评估等。第二步，品牌定位与设计，要求定位准确，个性鲜明，在选定市场空缺后进行品牌形象设计，包括个性形象，功能分析，外观设计，内涵充实等。第三步，品牌营销与管理，其目标是扩大知名度和美誉度，培育顾客忠诚度，发挥品牌效应。第四步，即品牌延伸与输出，目的是形成品牌资本，发展饭店集团，主要内容包括完善核心品牌，壮大饭店实力，管理人才培养，特许经营输出，委托管理输出等，以实现经济型饭店的集团化进程。

参考文献：

[1]樊永恒.如家一样的酒店[M].深圳:海天出版社，2009:36-37.

[2]冯冬明.经济型酒店:发展・问题・策略[J].旅游学刊,2006，(7):58-62.

[3]赵小芸.基于SCP范式的中国经济型酒店产业组织演进研究[J].旅游学刊，2007，(9):29-34.

[4]侯国林，李金生，卞显红.论中国经济型饭店品牌建设的模式与方法[J].商业经济与研究，2005，(4):40-44.

[5]侯国林，李金生，卞显红.论中国经济型酒店集团化的模式与对策[J].商业研究，2005，(20):151-154.

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内部市场化管理的一般内涵是：按照市场体系的要求，在企业内部建立各种必要的市场，并把内部各基层单位作为市场主体和经营实体推向市场，使企业与各基层单位之间，基层单位之间形成相互供求、交换的关系，也就是用市场机制把内部各业务单元联结起来，使之形成既独立经营、自我完善，又相互交融，共享资源的价值创造和流通系统，进而使整个企业在市场自动调控下，构建起新运行体制与机制，并最终实现优化资源配置、降低成本的目标。

由此，报业集团作为实施内部市场化管理的具体领域，其内部市场化管理不仅体现为内部各子报子刊间分工运营，错位竞争，更表现为对集团内部价值链中各业务部门实施市场化管理。因之报业集团内部市场化管理可说是按市场方式对报业集团内部价值链进行控制的管理安排。

内部市场化管理的理论支点：价值链理论

美国学者迈克尔・波特的价值链理论认为，企业价值创造活动分为九种，包括进货、生产、发货、经销、服务等五种基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等四种辅助活动。这些相互关联活动便构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。

价值链建构与推行内部市场化管理相互作用、互为推动。一方面，价值链内部各项活动间的组合与协调可为企业创造更大价值，为企业内部管理搭建一个切实有效的管理架构，为推行内部市场化建设提供必要的网链结构。在报业经营中，价值链内部的组合与协调为报业集团带来的收益具体体现在：及时洞察读者需求，保持报纸竞争力；监控广告投放，增加广告收入；加强成本控制，减少内部组织和协调成本；便于实施集约化、精细化管理，提升竞争优势等方面。

而另一方面，内部市场化管理的开展也有益于价值链中各环节的协作与整合。要实现价值链上各衔接点的优化组合与立体协调，发挥价值链的管理优势，就必须创新集团管理模式，把市场机制、竞争机制引入集团内部，通过价值链上不同结构层面间的供求关系来调节资源在集团中的运行；同时集团管理层面要部分放弃垂直行政控制方式，在内部扩大分工，对产业链按业务不同进行“切块经营”，划小核算单位，甚至可以对包括广告、发行、印刷三大主业进行承包。这样就出现了许多相对独立的经济实体，由于分工不同和利益差异，它们之间便产生了各种自由交换和竞争。在“竞合”双向力量，也就是在市场力量推动下，各衔接点的资源配置效率便会大大提高，从而促进集团价值链的优化乃至延伸。

报业集团推行内部市场化管理的途径与措施

从以上阐述中可以看出，内部市场化管理方式通过作用于集团内部价值链系统，产生了提高资源利用效率、降低成本、实施差异化竞争等作用，进而达到了培育报业集团竞争优势目的。推进报业集团内部市场化管理的具体途径有：

利用先进的信息技术建立信息沟通平台与集中采购交易平台，降低集团组织成本与采购交易成本。集团各子报要实现在同一层次上平面联合的目标，建立“横向一体化”模式，离不开现代化管理信息系统。信息系统的构建和畅通能大大加快信息传输的速度，降低各报间的沟通成本，使实施集团内部市场化无后顾之忧；报业集团价值链条上各节点的“纵向一体化”同样有赖于信息系统的串连，通过经营信息在产业链上的及时流动，可以更好地沟通新闻采编、发行、广告及其他配套业务，缩短经营流程中所做决策的反应时间，最大限度地减少浪费和资金占用，便于整合资源进行集中采购和交易，从而减少交易成本。

构建内部市场运作体系，提高内部市场化运作效益。根据分工不同，集团内部各市场主体要进行利益链接，打造集团内市场主体的内部市场链，形成链条上各单元都有自己的顾客，收支状况都由市场反映的管理运营模式。构建内部市场运行体系，首先，要建立科学、准确的价格体系，就是要在确保报业资产保值增值的目标下，形成以劳动和各类物质消耗数量为基础，以成本项目为对象，以外部市场价格为参照的价格机制，并随时根据社会大市场价格的波动，调整内部结算价格；其次，还需建立包括交易方式、交易程序、结算办法等交易规则，用规则的力量消解价格机制所带来的交易不确定性，为内部交易奠定良好的制度环境和提供完善的制度保障。

健全内部管理制度。一是要以提升集团整体竞争优势为重点，推行精细化管理。迈克尔・波特认为竞争优势有两种表现，成本领先和标歧立异。而推行精细化管理是降低成本、实施差异化竞争的必由之路。通过对报业生产经营细节的“精耕细作”，使采购、生产、经营、广告、发行等各个环节都得到有效控制，使报纸经营中的每一个价值创造活动都讲究投入产出，从而实现低成本运营的目标；对经营细节的持续关注和改进，便是对报业运营特质的连续塑造，长此以往，便形成了报业集团卓尔不群的市场地位，标歧立异的竞争优势便渐成气候。二是要与产权制度改革有机结合，提高资本运营效率和效益。报业集团要切实做到“宣传与经营分开”，“主业经营与辅业经营分开”，把广告发行、印刷厂经营及多元化投资等辅业从完成新闻采编和舆论导向职能中分离开来，并把它们推向市场，使之成为真正的市场主体。

篇（6）

一、衡量一个班集体“团队精神”强弱的四个标准

（一）班级角色标准

班级角色是班级中每个成员在班级中所处的位置对自己所要求的规范的总和。在班集体内，有团员、学生干部、一般学生，他们在班集体中所处的位置及担当的班级角色各不相同。班级角色到位率越高，班集体的“团队精神”越强；班级角色到位率越低，班集体的“团队精神”就越弱。

（二）班级情感标准

所谓班级情感，包含两层意思：一是班集体与班级成员之间的情感，二是班级成员之间的情感。“团队精神”的强弱，取决于班集体与班级成员之间的情感深浅以及班级成员之间友情的厚薄。班集体在班级成员心中的位置越高，成员对集体的感情越深，这个班集体的内聚力就越强。班级成员之间团结友爱，关系融洽，班集体的“团队精神”就强，反之则弱。

（三）班级互动标准

班级互动反映班级成员之间的各种关系，因为班级成员之间的互动产生千变万化的班级现象，形成千丝万缕的人际关系。就班级互动的形式看，主要有三点：一是合作性的班级互动；二是对抗性的班级互动；三是中性的班级互动。班级互动越健康、积极、向上，班集体的内聚力就越强；反之，班集体的内聚力就越弱。

（四）共同行为标准

班级的共同行为包括共同学习、共同生活、共同奋斗等。班级的共同行为，是实现集体奋斗目标的保证，也是衡量班级“团队精神”的标准。一个团结一致、协同前进、为实现班级奋斗目标共同努力的班集体，其“团队精神”就强，反之则弱。

二、强化班集体“团队精神”的措施

（一）确立班级目标，完善班风建设

一个班集体要形成强大的“团队精神”，首先就要设置集体的共同努力目标，完善班风建设，以此来激发班集体每个成员的良好动机，指导他们的行为。因此，在班集体“团队精神”的形成过程中，班级目标是班集体“团队精神”的核心，是统一班级成员意见的聚集点。班风建设是班集体“团队精神”的关键，是要求班级成员控制自己行为的方向指针。

1.确定集体目标

班级要有正确的奋斗目标，作为全班学生共同努力的方向，统一全班认识和行动的纲领，激励全班为之奋斗的动员令。提出班级和学生的奋斗目标：“班级争创文明班级，学生争做优秀学生”，以此目标系统激励学生。

2.制订准则，落实措施

没有规矩，不成方圆。职中生的可望性大，在坚持正面教育、积极引导的同时，还必须使他们的言行受到一定制度的制约。为此，学期一开始，我就和全班学生一起制订了有关考核制度，同时，为了强化班级管理，使学生的一言一行尽量合乎规范，根据《中学生日常行为规范》和学校管理相关要求，将其逐条进行量化，采用千分制对学生进行考核与评估（每月一次），定期检查与不定期检查同时进行，并及时与家长见面，形成双向的信息反馈。

（二）组建班级核心，凝聚班团队精神

要想在班级管理中充分发扬“团队精神”，使班级有巨大的凝聚力，必须充分发挥班干部在班集体中的核心作用。所以班干部一定要选好，要挑选那些学习优秀、有能力、善于团结并能与人合作的学生担任班干部。在班级管理中，班主任要发扬民主精神，加强学生自主性，满足学生自主自立的要求，增强学生的成就感。通过班长组阁制，班干部轮换制组建的班委应为形成班级良好“团队精神”做出表率，这对于提高班级效率，强化班集体“团队精神”，无疑将起到重要的作用。

（三）开展集体活动，体现团队作用

班级活动、集体活动最能体现出学生的“团队精神”。因此，班主任在班级管理中要经常开展一些生动活泼，富有感召力的活动，让学生在活动中经受锻炼与熏陶，体现“团队精神”的作用，这有利于培养良好的与人合作的精神和作风。此外，也可通过组织学生参加学校集体活动，增强学生的团队信念。

（四）发挥集体舆论，营造良好氛围

在一个健全的班集体中，健康、向上的舆论能扶正压邪、鼓舞人心，成为形成班集体“团队精神”的强大力量。健康、向上的舆论反映着班集体的利益及道德水平，有利于形成一种良好的风气，使班集体保持一种精神饱满、积极向上、人人争当先进的良好氛围。同时，由于健康、向上的舆论拥有广泛的群众基础，所以在班上可形成一种控制力，对每个成员的行为进行评价和约束，使正当的行为得到支持和鼓励，使错误的行为受到指责和抵制，从而起到扶正压邪的作用。

（五）正确面对外部的挑战和压力

正确面对外部的挑战和压力能增强班集体的“团队精神”。因为正确面对外部的挑战和压力，能够使班级成员自觉地意识到自己的责任，对班集体产生强烈的责任感和义务感，外部的挑战和压力，还能激发班级成员为班级争得荣誉的激情。

篇（7）

企业决策层的思想认识到位和重视程度是决定风险管理体系建设成功与否的关键，决策层的行为是整个企业的风向标，作为一种新的管理方式，必须要求企业的决策层真正认识到风险管理建设的必要性和重要性：风险管理不仅合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的完整准确，确保企业遵守有关的法律法规，同时还为企业实现战略发展服务，确保将企业风险控制在与战略目标相适应，并在可承受的范围内，并能提高经营活动的效果。决策层要从行动上体现信心和决心，才能将企业风险管理建设推向成功，实现应有的目标。

2.建立专门的风险管理机构

设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系，是提高企业风险管理水平的重要保证。参考已有企业的做法并结合公司实际情况，可设置风险管理委员会和风险管理部门实现对风险进行管理。有条件的公司在董事会内设立风险管理委员会，专门负责制定风险管理政策和程序、监督风险管理政策的执行、对风险管理机构进行指导和监督，其他企业，则可待条件成熟后设立风险管理委员会。公司经理层具体负责企业风险管理政策与策略的执行，就企业风险管理工作对董事会负责。经理层下设置风险管理部门，负责企业风险管理的日常工作，联系协调企业内部相关部门，配置专职人员从事风险管理工作，促进企业内部风险管理的信息沟通。

3.建立企业风险管理制度

风险管理体系建设，要从企业的管理制度着手，通过制度明确工作流程和相应的岗位职责，实现责任到位。要建立系统的风险管理制度，一是要建立风险管理的顶层制度规划和相应的支撑制度，二是要将风险管理的思想融入企业的整体制度规划中，这也给企业的制度建立提出了要求，即在做企业整体的制度规划中，要考虑风险因素，划分不同的责任主体，确保制度职责到位，责任明确，避免职能交叉、缺失或权责过于集中来带来的风险，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

4.以信息化手段促进风险管理

随着信息技术的不断发展和OA的广泛应用，信息系统已经与企业的管理、治理结构、管理体制、运作方式和商业模式紧密结合在一起，形成企业内部运行网络。利用信息技术，构建公司风险管理监督平台，对风险管理体系的运行进行全程监控，具有其他方式难以比拟的优势，可以有效推动风险管理的科学性。

5.加强企业的风险管理培训

通过企业风险管理培训企业各级人员的认识问题，通过对企业经理层、中层管理人员和具体员工进行培训，增强企业经理层的决策风险意识，防范和监控企业的重大风险，形成经营决策前必考虑风险的惯性,同时，提高企业中层管理人员的执行力，将风险意识融入管理的全过程,促进具体工作人员对的操作风险意识，提高认识水平。

6.开展风险管理评估和改进

形成评估和管理改进制度，据公司的实际情况，形成定期和不定期的评估制度，定期评估制度主要用于管理的持续改进，不定期制度主要是当整体环境发生重大变动或者组织机构、职责、工作流程等发生重大变化时进行评估并依据评估结果进行改进，形成惯性上升的发展模式。

7.建立企业风险管理文化

倡导和强化全员的风险管理意识，从企业经理层开始，将风险意识在各种场合、通过各种途径将风险管理理念传递给员工，使员工都能充分认识到风险管理的重要性；企业的风险管理机构可以充分利用各种宣传工具，如公司内网、报纸、期刊、宣传栏、会议传播对风险管理加以宣传，强化员工对自身的风险管理责任的认同，增强履行风险管理工作的自觉性，主动防范和控制风险。通过至上而下的动员和持续的活动使风险管理内化为员工的习惯，进而在企业内部形成风险管理的文化氛围，推动风险管理的顺利实施。

二、国有集团化公司风险管理机构的职责

集团化公司风险管理工作是一个自上而下的整体而有机的系统。集团化公司风险管理部门不仅应实现在总部层面的管理，同时应指导并督促下属公司内部建立风险管理体系，完善立双方的沟通、协调机制。

1.推动企业的法人治理结构规范化

现代企业制度下，完善的公司治理结构可以保证风险管理制度的良好运行，集团化公司风险管理机构可以协调集团总部按照《公司法》的相关规定在下属企业设立董事会、监事会，董事会、监事会与经理层之间合理的配置相关权限，形成协调运转、各负其责、有效制衡的法人治理结构，实现所有权和经营权相分离的法人治理结构下，既发挥管理者的积极性，同时保证投资者的利益。

2.了解不同企业的需求

集团化公司的下属企业处于不同的行业，外部环境、企业发展状况、利益相关者要求等都不相同，如何准确有效地了解不同企业的需求是管理机构的一项重要工作。在指导所属单位建立风险管理体系时，首先要了解企业所在的环境，包括经营环境、商业环境等等，帮助经营管理者明晰环境对风险管理的需求，同时，也要评估内部经营管理风险管理、控制的设计，是否能满足企业发展的需求。从内外两个层面协助分析企业的需求并提供援助。

3.协助企业对风险管理的收益成本进行分析

企业风险管理体系的成本一是在初始建立的过程中，需要投入大量的人力、资金，二是在后续的企业风险管理体系运行过程中，需要花费一定的成本。因此，在风险管理从一开始的体系的设计上，集团化公司风险管理机构就应该要求和指导所属单位进行细致的分析，对企业风险管理控制点、风险评估的方式、风险管理改进的模式等根据企业经营管理的实际情况进行建立和设计，合理确定风险管理体系，确保成本收益的最大化。

4.持续关注风险管理

风险管理是一个不断识别———改进———优化———再发现的循环过程，风险管理这种动态管理手段，会使风险管理体系得到不断的优化，风险管理体系的不断优化，实质上也是公司管理水平、治理水平不断提升的过程，进而提升企业整体的管理水平。集团化公司风险管理机构因具有通览集团整体风险管理的优势，对不同所属单位的风险管理状况具有一个全局性的思考。在风险管理过程中，要督促企业持续的进行风险管理的改进。在不同的企业之间可以组织不同形式的交流和互动，分享经验。

5.加强风险管理的外部监督

督促下属企业建立风险管理，一方面，要充分发挥所属单位在企业风险管理方面的作用，要求所属单位按照相关规定来对企业风险管理体系建设进行规范，并使之有效执行，加大风险管理的执行力度，依法追究违法违规者的相关责任。另一方面，加强对所属单位风险管理的监督，通过定期和不定期的监督检查，对所属单位的风险管理进行监督，发现存在的问题并督促其改进。对发现的所属单位的具有典型性的问题，协助其解决并在不同单位之间形成经验分享机制，促进整体的风险管理水平提升。

三、建立风险管理体系的注意事项

1.立足于公司实际，确定体系建设的目标

风险管理体系建设要深入研究先进的风险管理理论和已建企业的经验，结合公司的实际情况进行诊断和分析，既要分析企业外部环境中的机会和威胁，又要分析企业内部的管理风险，从确定风险管理体系的目标，降低风险的影响程度，同时实现企业价值最大化，力求做到体系建设既有前瞻性，又具有实用性。

2.准确评估企业风险管理现状

建立企业风险管理体系要从评估现状开始，无论是采取企业内部组织或者是咨询中介机构哪种方式，都需要通过多种形式进行调查和研究，对企业的组织机构、管理制度进行研究，对经理层、中层管理人员、重要岗位的员工进行访谈，发放调查问卷，组织内部研讨，准确把握企业的管理流程，对公司风险管理状况进行了系统的评估和诊断。对照监管要求和先进经验，进行风险管理体系对标分析，研究公司风险管理体系的薄弱环节，确定需要加强的重点环节。

3.分阶段推进风险管理体系建设

在准确评估企业风险管理的基础上，分阶段的推进风险管理体系建设，大体上可以分为构建基本框架、持续完善体系、融入经营管理等几个阶段。在风险管理基础阶段，主要是明确公司对重要风险管理的关键控制点，建立以风险为导向的风险管理体系基本框架，在企业各级人员层面输入风险管理理念；在持续完善阶段，主要是坚持体系的运行，在体系运行过程中，对风险管理体系以制度修订、改进流程等形式，不断进行完善，在企业内部形成风险管理意识；在融入经营管理阶段，企业的各项规章制度、管理流程的设计、建立过程中都充分考虑风险管理，企业各级管理人员在经营管理活动中必言风险管理，且在经营管理活动中形成有效的风险管理发现、应对的措施，能够有效的总结风险管理的经验，风险管理不断促进企业效益的上升。

4.明确风险管理体系建设的职责

风险管理是全员、全过程的风险管理，涉及企业运行的各个方面、企业组织结构的各个层次。企业的董事会、监事会、经理层、风险管理部门和其他部门在风险管理中均应担负相应的职责，董事会应向股东报告企业的风险管理状况，企业风险管理委员会负责研究企业风险管理政策和制度，公司总经理部负责领导公司风险管理工作，风险管理部门制定公司风险管理计划，并组织实施，其他部门根据负责职责范围内风险管理事宜，形成有效运行的风险管理组织体系。

篇（8）

一

“西部计划”的全称为“大学生志愿服务‘西部计划’”，它是由、教育部、组织部门、人事部门于2003年根据国务院有关要求共同组织实施的。

“西部计划”包括支教、支医、支农、远程教育、基层青年工作、基层检察院、基层法律援助、基层法院、开发性金融、西部平安行动、灾后重建11个专项行动。基层检察院、基层法律援助、基层法院需要法律相关专业学生，开发性金融需要经济类专业学生，支医专项行动需要医学类专业学生，支农需要农业学生、林业相关专业学生，支教专项行动优先考虑师范类学生。

“西部计划”的鼓励政策主要包括服务期间享受生活补贴、交通补贴、保险计算工龄，在服务期满后三年内报考研究生的初试总分加10分，报考中央国家机关和东、中部地区公务员的同等条件下优先录取，等等。

二

2004年，兵团人才工作会议提出：人才资源是第一资源，人才优势是最大的优势，兵团各级党政一定要着眼于新世纪新阶段更好地履行屯垦戍边历史使命的实践，大力实施人才强兵团战略，开创百舸争流、千帆竞发、万马奔腾的人才工作和事业发展新局面，为屯垦戍边事业提供坚强的人才保证和广泛的智力支持，全面提升兵团的核心竞争力和综合实力。

2003年至2008年，1904名大学生志愿服务兵团，582名志愿者服务期满后选择了留在地方和兵团就业，有力地促进了人才强兵团战略的深入实施。但是从志愿者的招募到分配，再到后期管理，还是以粗放式管理为主，存在着很多不足。同时，在我国，对于“西部计划”志愿者这类特殊人群的研究还不够深入，“西部人才需求”的紧迫性并没有引来相应的稀缺人才流入，其原因就在于西部发展尽管得到了国家政策和物质层面的大力支持，但其整个经济和社会发展的现状及人才管理制度，决定了在对人才的吸引力上，西部较之东中部地区存在着很大的比较劣势。在兵团实行“人才强兵团”战略的新的历史时期，加强对兵团团场“西部计划”志愿者管理机制的研究，具有十分重要的理论和现实意义。

（一）志愿者服务意识有待提高。志愿者大多是理想主义者。有人决心改变西部、实现人生价值；有人试图锻炼能力、增加工作经验；也有挂了五六门功课没法毕业的，或者冲着加分政策，要考选调生、考公务员来的人。有一部分志愿者对服务西部没有充分的思想准备，因现实与想象的差距过大，情绪不稳定，工作不认真，工作懈怠，违背了志愿者的誓言，对国家的下一步工作也形成了很大阻力。

（二）各部门协调工作有待加强。服务地政府与学校是此项工作两个衔接点，只有本着密切配合、高度负责的精神，真正对此项工作加以重视，不怕麻烦、充分协调，才能保证此项工作的高效进行。然而，一些服务地政府对大学生志愿者没有给予充分重视，以致出现一些志愿者有岗位没工作任务的现象，另外还存在志愿者的工作与自己所学的专业不符合的现象，导致志愿者“无用武之地”。

（三）志愿者期满后就业问题严峻。很多人服务期满后，仍然要面临严峻的就业形势，而且是要和毕业生们站在一起去竞争岗位。几年的志愿工作对于他们来说只是增添了一些人生阅历，很多用人单位也并不认可志愿者。这样的现实对于很多人来说是不公平的。虽然说志愿者考研究生可以加分、考公务员可以加分，但是几年的时间流逝，他们与其他的人差距也不好计算。他们奉献过，为西部的工作努力着，而得到的却是失去了几年的青春，以及在不少人眼里毫无意义的“优秀志愿者”证书。

三

面对现在兵团存在的一些问题，我们应该采取相应的措施，具体如下：

（一）对招募兵团团场急需的志愿者人才类型进行深入和清晰的研究。通过对志愿者队伍动机、招募与分配过程的研究，在招募及分配环节制定更符合兵团不同团场人才需求的招募及分配方案，以此促进兵团团场人才引进工作效率的提高，为团场人才引进政策的实施提供理论依据。

（二）加强对志愿者组织的人力资源管理工作研究。所谓良好的人力资源管理工作就是能使组织中每一分子的潜力得到充分的发挥。良好的人力资源管理政策直接影响到组织中每个人的成绩和表现。良好的人力资源政策，对培养组织中每一分子的自信心，充分发挥组织中每一分子的潜力有着很大的促进和推动作用。没有良好的人力资源管理，要想使志愿者在更广泛的层面上培养自信心，并获得尊重、认同，根本无从谈起。英国总结的青年人参加志愿行动的愿望指数对我们形成良好的志愿者人力管理机制有着很好的启发意义。同时，良好的人力资源管理，还要考虑到志愿者的特点，在充分考虑到他们的专业优势的同时，兼顾志愿者本身的兴趣。因此，我们还应该引导志愿者在参与志愿服务的同时，善于学习，锻炼成才，了解更为关阔的社会和人生，丰富自己的人生阅历，而且，志愿者也能获得学习新知识、新技能的机会。更值得一提的是，在为他人服务的同时，志愿者既能培养并提高自信心，又能提高对新观念、新知识的认识和理解。所以，我们还可以在引导志愿者奉献服务的同时，指导他们把握自我教育和自我完善的机会，提高工作能力，不但提升工作技能水平，而且提升精神境界和道德境界。

篇（9）

（一）共性与个性信息化需求，难以统筹规划

集团企业实施财务管理信息化是以集中财务管理信息平台为载体，收集及处理分支机构和子公司经营情况财务信息，由于分支机构和子公司经营行业、分布、规模和职工人数存在较大差异，对于财务信息化管理有着不同的需求，集团企业财务管理信息化是基于共性财务信息需求基础上，统一规范的集成信息平台。目前，分支机构和子公司使用集团企业集中财务信息系统分配权限内操作，权限是既定集团财务政策，但分支机构和子公司根据实际经营情况需要增加信息化投入建设，集团企业难以加大投入的矛盾突出。

（二）单向财务信息反馈，阻碍信息管理

集中财务管理信息化打破空间与时间的阻碍，使财务信息共享实现，财务信息有效反馈得到保障，提升了集团财务管理水平。集中财务管理信息化主要是分支机构和子公司以基于帐编制合并报表形式逐级上报当期企业经营指标、预算及成本管理情况，仅为单向性反映财务状况，集团企业对于报表内容的原始数据未能实现反向追溯，或在实现反向追溯时出现数据不符等情况[1]。单向财务信息反馈，以至于集团企业制定集团战略或决策时提供数据不准确。

（三）财务信息化建设降低财务人员深入调研能力

集团企业实施集中财务信息化管理有效降低了财务核算成本和人员编制，而提高工作效率同时集团财务逐步脱离与支机构和子公司沟通与监督工作，降低深入业务调研能力，业务参与度减少，弱化与基层单位事前参与、事中监督职能，财务人员工作浪费在手工筛选，随意取数的情况，影响财务基础信息决策价值。

（四）财务人员信息化能力素质偏低

随着实施集中财务信息化管理，对于财务人员要求提高工作效率同时保证数据准则，特别是财务部推行全面预算体系实施，集团企业运用财务信息化系统进行数据计算、收集和分析等管理，就需要财务有较强的专业知识与信息化实践能力，而目前财务人员对于信息化操作还处于初级阶段，未能达到完全使用和维护财务信息系统，以及未能实现信息资源科学判断后根据自身经营分析。

二、集团企业集中财务信息化存在的问题的对策

（一）建立网罗式财务管理平台解决信息化需求

集团财务管理平台不局限于财务，需要多方协同配合，仅仅为提高财务工作效率，无法满足集团企业经营决策和发展，就需要集团集中财务信息化平台利用局域网和互联网的特点，与集团企业其他经营相关的系统软件有效集成，共同建立网罗式集团企业信息化系统，从而提供数据交换，在各业务都有监控节点等功能，全面掌握和分析经营活动，应对不同的企业经营管理需要实现查询和深入分析，为业务发展提供准确的判断。

（二）搭建双向性与动态性财务管理平消除壁垒

建立财务信息双向性与动态性的反映机制，使财务信息的查询与反映可逆性，满足分支机构和子公司财务信息汇总和合并报表出具，同时满足信息系统对反映内容的追溯查询，实现业务项目真实反映每个细节，消除信息不对称性[2]。并根据实现财务信息追溯查询后，利用网罗式信息模式多维度的反映相关数据，例如：业务量、应收账款、合同管理、安全责任等方面，并且对资金和预算管理执行情况进行动态信息化管理，建立财务管理信息体系，支持企业经营分析，推进企业完成经营目标。

（三）构筑集团集中企业财务信息化监控机制

集团企业实施集中财务信息化体系，不仅掌握集团财务数据量化，更有利于集团企业资产的归集和调度，为了更好达到资产优化配置，需要根据不同分支机构和子公司业务和规模，就需要建立财务信息化监控机制，构筑各关键点财务信息收集、分析及监控的资源环境，加强与分支机构和子公司重点项目考察与评估，提供集团企业多视角管控，做到监督基层单位事前参与，事中监督具体工作，降低集团企业财务风险。

（四）加强财务人员信息化能力素质提高

篇（10）

信息化建设可以极大促进企业发展，提升管理水平，已经被集团企业广泛应用。在财务领域进行信息化建设可大大提高财务管理的质量和工作效率，并增强企业的竞争力。但国内一些集团企业的财务管理仍比较传统，急需结合国内外经济发展形势和市场竞争要求，并以先进的理念和模式着手建设财务管理的信息化，使企业社会、经济效益得到全面提高。

一、集团企业财务管理信息化中存在的问题

（一）外部环境的影响

1、没有完备的规制制度

财务管理信息化属于我国的新兴领域，国家对其的规制制度还不尽完善。即使在世界范围，该领域也在不断面临各种挑战，原有的财务制度尚不能完全满足其发展需要。所以，建立完善的制度，保障财务管理信息化的高速发展很有必要。然而，目前相关部门对其理解远远不够，政策部门工作人员对该领域也缺乏重视和企业经验，阻碍了在企业中相关管理制度的有效落实[1]。

2、财务管理软件存在缺陷

首先，与国外相比，国内的管理软件发展不够领先。虽然个别单位具有一些企业管理软件开发的基础，但总体看来，国内的软件开发领域对财务管理软件的开发方面仍处于初级阶段。原因在于国内软件开发领域开发能力不强和集团企业的软件应用适应性不足。结果，我国多数企业中具备财务管理软件开发人才变得比较缺乏。其次，软件开发人员更愿意专注在对理财、会计核算等功能的开发，使得大部分财务软件的适用范围受到局限，自行开发的企业因软件安全问题导致财务损失的风险性大大提高了。同时，因国外一些企业有意提高专业软件的出口价格、且一些软件本身的不适用，并不能胜任国内企业的财务管理工作。因此，我国的软件开发企业有必要加强对专业管理软件的开发，并重视和强化安全性。

3、对该领域工作认识不到位

因为，国内在财务中进行信息化管理仍处于初步发展阶段，无论是对系统的建设、人才培养还是相关法规的建设都有待完善且着力不足[2]。同时，国内的集团企业中，管理模式还比较传统，一些企业停留在会计核算单模块，最多用ERP虽然提高了核算效率和提升了管理水平，但缺乏整体财务分析、管理意识和内容，导致对财务进行信息化管理的滞后。

（二）企业内部环境建设不合理

1、没有确立核心地位

我国一些集团企业重会计核算，轻财务管理，对信息化管理模式认识较模糊，并没有将其建设放到重要位置上来。所以，企业应当不断与时俱进，将财务管理信息化放到重要位置加以提升。

2、系统化信息不健全

我国企业存在信息不健全现象，应当加强包括ERP在内的信息化管理建设，使得企业的经营管理等都能受益于信息化系统功能，使得信息、资金、物流得到互通。同时，信息不公开和不对等现象还存在于集团企业中，各个部门的协调性不足，大大影响了信息化发展进程。

3、企业管理模式落后

国内大部分企业管理理念还比较落后，没有建立高效畅通的管理模式和整体意识，阻碍了信息化的发展。所以，需要企业改革创新，推进管理信息化建设。

4、缺乏高素质人才

拥有高素质财务管理人才，即同时具备管理能力和系统开发能力的人才，可以大大促进管理工作的信息化建设。目前来说，企业中此类人才并不多见，阻碍着信息化建设的进程。

二、集团企业财务管理信息化的完善对策

（一）完善相应规章制度

政策部门要制定相关法律法规对企业财务管理进行合理规制；同时，为保证财务管理信息化在企业中的安全适用，管理部门应该设立鉴定部门对该工作的开展进行检测与评定；另外，政府部门可通过社会第三组织促进企业财务管理的信息化发展。在设立合理制度的同时，执法部门应该加大力度保障法律制度的有效实施。另一方面，法律发展要与信息化发展互相促进、协调发展[3]。

（二）保证信息的真实有效

拥有及时并真实财务信息在财务管理信息化工作中作用重大。因此，相关部门应加强监督管理，通过合理授权，注重复核，合理划分各录入部门的责任范围、加强工作人员的职业道德，使预防工作更加到位、保证信息传送的及时与真实。

（三）提高软件系统的安全性

为避免因安全问题导致重大经济损失的发生，企业在信息化进程中提高系统安全性至关重要。这就要求企业要从小处做起，及时排查各类安全隐患，做好系统的安全保障。比如，企业要结合劳动合同及制度，规定职员不得泄露财务信息、加强维护软件系统安全等等。

（四）管理人员要重视该工作的实施

企业是否能够顺利进行财务管理的信息化，很大程度取决于管理当局是否对该工作的重要性有足够的认识。为使企业管理人员更加重视此工作的开展，国家部门要加强对财务管理信息化的重要性的宣传，让企业充分了解开展工作对企业发展的意义，使管理决策人员了解到其可以帮助提高经济效益、并通过数据对制定企业发展计划，提升决策水平和效率。

（五）加强培养财务人员的业务能力

为保障信息化工作的开展，企业有必要提高财务管理人员的职业素质，使他们同时拥有足够的财务管理能力和计算机应用能力，不断扩展和延伸会计核算、财务管理职能，适应集团现代化经济发展的需要。只有这样，集团企业才能做到在管理中高效结合财务信息化技术，促进的更快发展，增强企业竞争力。

三、结束语

综上，为使集团企业经济发展跟上国内飞速发展的经济要求，在企业管理中进行财务领域的全面信息化建设势在必行。所以，政府和企业应互相配合、创设良好的社会环境和企业内部环境，使信息化建设得以迅速普及。本文在理论上分析了对策，但在管理实践中企业还需结合实际情况进行调整，使该工作有效落实。

参考文献：

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高校后勤集团是高校后勤社会化改革后从原高校后勤系统整体剥离出来并按照国家有关的改革政策组建而成的后勤经营单位。后勤集团应该以现代企业制度作为自身的发展目标,以企业的身份进入市场竞争。后勤集团的发展目标是生存、发展、盈利。后勤集团的财务总目标是企业价值最大化。

一、高校后勤财务管理的存在问题的成因分析

虽然我国高校后勤管理体制的改革经历了3个逐步深入的阶段,但也存在着各式各样的问题,这些问题既有理论认识上的问题,也有实践操作中的问题,比如,对社会化改革的理论认识不足;高校后勤行政管理部门对后勤市场的监管不力;政府对高校后勤社会化改革的相应配套制度建设和政策出台的滞后;改制过程中对后勤产权的界定不清、权责不明;部分高校对中央和省制定的在关政策的理解和执行有偏差;高校内部管理体制改革的不平衡问题等等。

(一)对高校后勤管理社会化改革的理论认识不足

首先,我们来认识后勤集团是姓“教”还是姓“企”的问题,我们从分析高校后勤的发展史来看待高校后勤及后勤社会化改革。计划经济时期,全国的三产服务业还很落后,“校办后勤”是当时体制经济的必然结果。随着商品化进程的推进和市场经济体制的确立,高校后勤与教学科研原来那种依附性与共生关系才显得僵化和不合时宜。高校后勤实体要么走企业化、集团化的道路,发展强项,做强做大,要么退出后勤服务领域,让市场于社会第三产业,后勤集团不进则退,随时有被挤出后勤服务领域的结局。由此可见,后勤实体的改革的方向要改变姓氏,由姓“教”改为姓“企”,后勤集团的财务管理目标应摒弃原有的“非盈利组织”的财务管理目标转向选用企业组织的财务管理目标,才能在市场经济的竞争立于不败之地。

其次,高校后勤服务的“公益性”及“三服务、二育人”的工作方针,这是毫无争议的,并且随着国家经济的发展,“公益性”将会得到更大限度地表现,但是承担高校后勤“公益性”工作的主体是学校和政府,而非后勤实体。

(二)产权制度改革不规范问题

有些高校在后勤管理体制改革过程中,后勤资产剥而不分,后勤实体分而不实,而后勤机构仍然按事业单位的老机制运行,服务不讲成本,劳动不讲效益,管理不讲科学,观念革新不到位,集团领导者仍是学校的处级干部等等。这样的改革缺乏质变,缺乏对原有落后体制的真正改造,结果在效果上往往不尽人意。

(三)配套制度建设和政策出台滞后

新型的高校后勤保障体系的建设并不仅仅只是对高校后勤的原有管理体制进行改革,也还必须有一套相应的社会保障政策的出台,如住房、养老和医疗保险等政策问题、税收优惠政策问题,基础设施改善问题,后勤职工的人员分流问题等,成为了后勤改革的“瓶颈”。

(四)财务管理环境发生了重大变化

1、财务管理主体发生了变化,后勤实体由单个的事业工作机构变化为由系列企业、事业实体交融的后勤集团,具备了一些企业集团的特征。而目前后勤实体间的财务管理各自为政,缺乏整体性。不少后勤集团在财务管理上过度分权,造成对所属企业控制不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果是下属企业各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。

2、融资和投资显得日益重要,与银行、工商、税务、质检等部门的联系日益广泛。

(五)财务管理监管缺乏力度

新的财会制度实施以来,从总体上看,基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真,财务管理混乱,尤其是财务监管的力度不够,导致了集团效益的滑坡和资产的流失,有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制,财务分析和评价缺少科学指标,内部激励机制不够。

(六)财务管理基础差

后勤财务人员基本上是从高校财务处二级财务分离出来的,他们熟悉和习惯了高校事业会计核算制度,而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向,轻于成本核算和财务分析,无法适应企业管理的要求,由于高校后勤财务管理队伍整体素质偏低,业务水平不高,所以最终表现在实际工作中,随意性强,法制观念淡薄,原则性差,加之没有成文的职业道德规范,不规范的操作行为的存在,大大削弱了财务管理的严肃性,使应有的财务管理的职能得不到充分有效的发挥。

二、优化高校后勤集团财务管理的思路及对策

(一)明确财务目标

后勤集团应该以现代企业制度作为自身的发展目标,以企业的身份进入市场竞争。高等教育的公益性由政府及高校“埋单”,后勤市场是全国统一大市场的一部分,后勤实体是市场经济大军――企业的成员。后勤集团的发展目标是生存、发展、盈利。后勤集团的财务总目标是企业价值最大化。

(二)建立适应高校后勤集团的财务管理体制及组织结构

1、后勤集团财务管理模式的设置。在现阶段后勤集团采用相对集权的财务管理模式较为适宜,这是由于目前后勤集团的组织特性所决定的。(1)后勤集团还处于发展初期,对市场的机制的驾驭能力差,企业管理水平低。(2)后勤集团的规模小,实体间的空间跨度小,为财权集中管理提供了便利条件。(3)后勤实体间有盈利的、有亏损的,职工的收入分配制度本就没有理顺,如不集中职工的收入分配,必将引起后勤的改革。(4)后勤集团的经济基础较差,不集中财力,各实体各自为政,分散资源,在融资渠道本就较窄的情况下,无法完成重大项目的投资;财权的集中程度要视集团公司与成员企业间的财务关系而定。

2、集团总部财务构架及工作目标。为了更好地建立集团内部结算手续,规范内部结算程序,总部财务可设会计核算中心、结算中心、财务管理中心。会计核算中心的工作目标是为集团内部及其他使用人提供相关的会计信息,主要任务是日常会计工作核算、账簿管理、报表管理和凭证管理。会计结算中心工作的目标是提高集团整体的资金使用效率,防范风险,属于集团内部资金结算的一个部门。主要任务是结算处理资金调控、资金分析,为其他二级会计中心集中代收的各种收费、预收款等。财务管理中心的工作目标是负责集团资金管理,融资投资管理等。工作任务是对下属企业的日常运行进行预算管理、资产管理、财务分析及管理目标完成的监控等,财务组织机构图如图1所示。

(三)提高财务核算水平

财务核算是财务管理的首要职能,后勤实体的财务核算制度一般是沿袭了原高校事业单位的财务核算制度,收入与成本采取的是收付实现制而非权责发生制,无折旧、成本核算概念,无法适应企业化要求,提高财务核算的质量水平,就是要力求会计信息的准确性、完整性、及时性。提高后勤财务核算质量,可通过以下途径解决:

1、统一会计制度。目前,国家正在推行新的、统一的《企业会计制度》,后勤集团应以此为契机,在集团内部统一使用《企业会计制度》,并根据单位的实际情况和管理要求,制定本集团的财务核算具体办法。

2、提高财务人员素质,提高财务机构的整体核算水平。后勤的财会人员,基本上是从高校财务处或财务处二级财务分离出来的,他们熟悉和习惯了高校事业会计核算制度,而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向,轻于成本核算和财务分析,无法适应企业管理的要求,因此,后勤财务人员的业务知识和专业技能要有大范围的更新,财务机构要成为后勤的理财好手。

3、加强会计电算化与财务管理网络化建设。后勤集团的下属单位很多,业务量大,用传统的手工账务处理方式难以处理和传递繁冗的财务数据,且效率低下,运用会计电算化能将财务人员从繁杂的数据计算和复核中解放出来,投入更多的精力到财务监督和决策服务中去;同时各后勤实体分布较散,运用网络化管理能消除空间的影响,建立财务和集团各部门信息能及时互通的渠道,将管理工作做得更细、更广。

(四)加强财务预算控制与绩效考评工作

预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。值得注意的是,预算的编制是一种预期,是一个静态的过程,而在实际经营过程中会发生各种各样的情况,预算与实际之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统,对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。后勤集团应建立完整科学的财务分析指标,对分支机构及子公司的经营业绩进行考评,比较重要的绝对指标有:利润、资产、产值、收入、成本、费用等,比较重要的相对指标有:资产报酬率、成本利润率、社会贡献率、资产保值增值率、收入利润率、负债率等。

(五)加强财务队伍的后续培训