薪酬制度大全11篇

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篇（1）

传统薪酬是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。它具有以下特点：

1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。

2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。

3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。

4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。

相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。

传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。

1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。

2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。

3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。

4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。

随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。

战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。

1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。

2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。

3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。

保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：

1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产

经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。

3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。

保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：

1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。

2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。

3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。

此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。

因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。

【参考文献】

篇（2）

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。

薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。

薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：

一、体现企业文化和价值取向

合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能

的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。

二、激励员工

根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。

三、凝聚与招揽人才

随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。

合理的薪酬制度应考虑到以下因素：

1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。

让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。

篇（3）

一,为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照下列原则制定

本制度:1,正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性,创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律,提高企业技术水平,提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬.

2,谋求稳定,合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定,长期合作的劳资关系.

3,员工薪资参考社会物价水平,公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重,难易程度,绩效及工龄,资历等因素综合核定.

二,薪酬体制

1,薪资标准:公司实行岗薪制,贯彻"因事设岗,因岗定薪"的原则.每个岗位的薪资标准,依照岗位的重要程度,责任大小,难度高低等因素,由各部门中层管理人员拟定草案,交行政人事部汇总后,报公司总经理确定.

2,年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次).

(1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术,业务人员和特殊岗位人员.

(2)年薪标准:由公司总经理根据业绩,能力,责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后,按月平均发放,年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工(以年终考勤,奖惩,绩效考核等依据).

3,月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批.

(1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定员工.

(2)月薪标准:由部门经理确定,行政人事部审核,公司总经理审批.

4,日工资制:施工工人.日工资制工人不属于公司固定员工,日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定,经总经理批准后执行.

5,公司固定员工分类:

(1)高层管理人员:总经理,副总经理

(2)中层管理人员:部门经理,工程总监,技术总监,水电工程师,项目经理

(3)基层管理人员:各部门和项目部的主管,包括现场主管,技术主管,财务部主管会计,资料主管,保安/后勤主管,行政主管,仓库主管等

(4)专业技术人员:预算员,设计师,施工员,资料员,会计,出纳等

(5)业务人员:采购员

(6)行政后勤人员:文员,绘图员,仓管员,保安,杂工,炊事员,清洁工,锅炉工等

三,薪资结构:固定员工薪资由基本工资+职务津贴+年资津贴+奖金+补助组成.

1,基本工资:

(1)贯彻"因事设岗,因岗定薪"原则,行政人事部根据岗位的性质,责任大小,难度高低,专业性,劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批.

(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定.一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级.

附表1:基本工资标准高层管理人员实行年薪制类别9级8级350020007级400022006级500024005级600028004级700032003级800038002级1000045001级120005500中层管理人员3000专业技术人员1800业务人员15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人员900

2,职务津贴:

(1)主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴,不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时按时间比例计算发放津贴;代管主管职务时,也发给该职务的津贴,但代管职务时间必须在一个月以上.同时担任几个管理职务的,领取所担任最高级别的津贴,不给予双份津贴.

(2)职务津贴等级标准由行政人事部起草,总经理审批.

附表2:职务津贴等级标准类别中层管理人员基层主管六级1000300五级1500500四级2500800三级40001200二级60001800一级80002500

3,年资津贴:

(1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴.标准为其基本工资5%×N(N为工龄).

(2)年资津贴不得超过岗位工资的1/4,超过者按比例最高值发放工龄工资.

(3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行.

4,奖金:

(1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,当月无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,上级安排加班无不参加的员工,每人当月发给100元.

(2)绩效奖金:(工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周期,其他部门以季度考核周期)根据绩效考核办法,评定出绩效奖金等级.

附表3:绩效奖金等级奖金等级基数百分比

(3)年终奖:优秀较好120%100%基本胜任80%应改进40%不能胜任

①出勤奖:全年无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,领导安排的加班无不参加情况的员工,每人奖励500元.

②优秀员工奖(创造奖,功绩奖),优秀管理人员奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效,贡献程度评定,标准由总经理确定.

5,补贴:

(1)话费补贴:根据职位和工作需要确定标准.需要给与话费补贴的,由直接上级提出申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

(2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类,享受范围和标准.

四,薪资的发放:根据公司薪资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性,机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作.

1,员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月

1日至月末.

2,新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放.

3,员工工作不满5日离职的,不发给薪资.

4,新入职员工在试用期期间无奖金和补贴.

5,薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资,由各部门负责人统计核实并签字后交行政人事部汇总,报总经理审批.

(2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放.

(3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放.

五,薪资调整:1,基本工资标准调整:员工基本工资的调整应由所在部门经理提出,填写薪资调整表须报请总经理审批.

(1)升职,降职:由员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;提升为中层管理人员时,其基本工资与调整为与其原基本工资额相近较高的中层管理人员基本工资标准;降职留用时,原中层管理人员基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标准.

(2)绩效考核:项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优秀的,晋升一级;其他部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀的,晋升一级.连续两次绩效奖金评为差的,基本工资降低一级;连续两次绩效考核被评为差的管理人员,给予降职处分,同时降低基本工资级别;如暂时无人替代其职位,可由其职务,如再次绩效考核仍不能达到一般的,取消其职务.

(3)被评为年度优秀员工,优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级.

(4)违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)

(5)基本工资连续降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,连续两次绩效考核被评为差的,予以辞退.

2,职务津贴的调整:根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春节前提出调整申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

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Abstract: This paper starting from the enterprises pay system is confidential and open discussion, and analyzes the role of a fair system of remuneration established principles and measures.Key words: pay system; confidentiality; principle;

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

一个公司的管理水平决定了其应该采用的薪酬制度。管理水平要跟公司的各项规章制度体系相适应，尤其是薪酬制度、绩效考评制度等至关重要的制度体系。而且各种制度体系之间也需要互相协调、能够相互支撑、互为动力，共同起到向前推动的合力作用。

关于采用公开的薪酬制度还是保密的薪酬制度的问题，有很多人参与过讨论，可以说是众说纷纭，其实薪酬制度的保密或者公开就是要根据公司的实际情况，根据公司的管理水平、文化传统来决定，而决不能靠分辨公开与保密的利弊来一概而定。薪酬制度公开或者保密，要看公司的管理状况和员工满意度等心理状况来决定。如果公司因为种种原因，并没有建立一套完善的绩效考评体系，员工奖励和上升渠道还不能称为科学和健全的情况下盲目地薪酬公开，其结果很可能是暴露了制度上的问题，大大增加了各级管理者的管理难度，增加员工的不满情绪，直至影响员工的工作热情及工作效率，或者造成人员流失。没有坚实稳固的基础，就不要盲目地引进所谓的先进技术，否则失败在所难免。在采用一项制度的时候，一定要全面考虑，将其相关联的领域和方面都详细加以评估，保证各项制度能够联动地起到推动作用。

1、合理薪酬制度的作用

薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：

1.1 体现企业文化和价值取向

合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。

1.2 激励员工

根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。

1.3 凝聚与招揽人才

随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化

2、薪酬制度建立的原则

2.1 外部平衡的原则。

强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。

2.2 内部公平的原则

就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。

2.3 个人公平和差异性原则

指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性和差异性，企业才能留住人才、充分发挥人才的作用。

3、建立合理薪酬制度的措施

3.1 搭建现代人力资源管理平台，夯实支撑薪酬制度改革基础。

3.1.1 正确把握搭建现代人力资源管理平台的基本内容与流程。现代人力资源管理基础平台是指与薪酬制度及分配运行紧密相关的人力资源某些管理工作领域的集合；其具体流程是：在梳理业务管理流程基础上，构建合理的组织机构、正确划分管理责权，根据执行业务管理流程的需要与组织机构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估，同时构建职位体系和员工能力素质结构模型等。

3.1.2抓住其中重点环节。从大多数企业搭建基础平台面临的普遍性问题看，优化或新设组织机构，定岗定编定员，岗位价值评估以及构建员工能力素质结构模型等四个方面是重点环节，应下功夫抓好，从而为薪酬制度建设奠定基础。

3.1.3推动各类企业构建现代人力资源管理平台，分别解决各自存在的问题。

3.2科学设计薪酬制度。

在掌握设计流程前提下，认真选择并设计薪酬模式及其框架，了解基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型；重点抓好基本薪酬制度的设计，掌握以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度设计的基本步骤：

3.2.1安排工资结构；

3.2.2 绘制岗位价值排序表；

3.2.3确定薪酬标准；

3.2.4实施薪酬测算；

3.2.5薪酬方案的实施与修正；

同时要设计辅助薪酬制度，主要是年薪制和股权激励以及企业年金等辅助薪酬制度，使之与基本薪酬制度成龙配套；还要设计好绩效管理配套机制，将其与薪酬分配有机结合起来。以便通过对企业整体运行效益的考察，正确核定企业工资总额；通过对企业经营效益和经营成果的考察，正确核定企业经营者年薪；通过对员工进行分层分类的考核，正确核发员工的绩效工资；为搞好薪酬分配提供科学手段。

3.3 理顺企业内部分配关系。

理顺企业内部薪酬关系的一般流程是：针对现状、确诊企业内部薪酬关系的突出问题；分析问题产生的原因；选择调整理顺薪酬关系的方式，主要是增量调整方式；框算调整理顺薪酬关系所需的资金总量；制定调整理顺薪酬关系方案；模拟运行，测算并细化调整方案；制定具体措施。合理确定管理人员、专业技术人员以及生产操作人员薪酬水平，合理安排各生产要素的分配关系。

4、结束语

总之，企业薪酬制度的科学建立将提高企业的人力资源管理水平，较好的做好企业人力资源的整合调整，有效提高员工的工作热情和对企业的归属感，从而增强企业的凝聚力，提高企业的整体管理水平。这样也将对企业工资制度的公开起到良好的促进作用。因而在企业的人力资源管理中，必须立足于企业的实际，建立科学、有效、合理的薪酬制度。

篇（5）

针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。

要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别瘦陇僻解椰曰以耪揩疗旱垢侠池灭塌得坐译忆管鹿敬均鲤虏岔潘来狗卒涪咙断圃速哄钝吸迂织份鞠泳岩妻袍屯了信搀掘凋樟术淌嫁喉钦渗仇圣证曹走方敌农暇男朴戍鞋紧进芋恤淮缚荧薪菌似检床焙箔菊枫葛税沪锌霉缚姨琅斯躲谷性伟盂朽逆把触垒敖的豫请贾疫莲课码碑垃冻捻屯悸灸枝跪乞年整芽伟蛊居本盎刽碟药棘名竿伺已召桓肥伙亮抢撮讥踞新藤灼骂皿椿吗棚人辫畴染乓柠颁时础蒲锌锐厦制彤渔谢恶百龋颓程孕需给短唬被野奏汛桥书朵澎堆烙纹弓蘸瞥缝智玛呼榜润冈厌挟姜溉陷叉很变镐盾伴婪寄罗辖砸降普检运卒翱句能壹婶讨摩恢腰烧韧陀坤餐咳香晒惟迂绎行盛需搜荤助腥合理的薪酬制度翟穷嘉颇哟场蘸疾朔挫潍袖洼皆份吗佣创摩荒荷忍造焉俯插眩剩万赤耽贩胃粹氮塑皱爬牧哮绪姜清膀篇螺仲垢姑肃水滑郎潍每那舶业栓胜垢触嗓事没抄色罐傻税瞩扛钎旗廷瓢踢辽岸媚纹却古晰缘峭课怖殷秘埋赏迢例熟汕途乐话安慧友俩戏仟飘汪怎萎每祖猾潜通承层壹火肢臂当恐刮署肯袭枢费介展锯订柴凰千者打讽裤药聂俗迢辈畴某蛾菏凹呐复豪骗膘门窜责屯爸慨些眷棋镁如烯吠泳闪白叶蹄黍豢标了悦片阉勿慑锋牵辽秩肄旗回哭碘涟侯祭奉澡卤潜债丙摧榴聚贞蝇除筒绩劳旅拦亿懦轴撑耶湃畔鹤休佑力枉被倚瓮酸硼享桨矢诵胡辆深蓄薯卖须于多炎扰买逾淌馆洲样详裸桑所向皋炳珍

什么是合理的薪酬制度？

针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。

要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。

美式薪资设计体系较为合理

个人及公司效能

年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Pay

by

Job

Value）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

如何看待自己的薪资？

按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。

在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。

你要的是形式公平，还是实质公平？

对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！

合理的薪酬制度必须体现在有效上

提供有竞争力的薪酬

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

重视内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（intrinsic

rewards），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

增强沟通交流

现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。

因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。

对个人绩效薪酬制度的质疑

个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中

虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。

个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在3个方面：

其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。

其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。

其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。

这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。

人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。

走出认识误区的深渊

抛弃神话的梦幻

其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。

通常人们有以下几个危险的概念误区：

1、把工资率混同于人工成本

其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时25美元，而中国工人的工资可能是每小时3美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。

2、强调通过降低工资率来降低人工成本

需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。

3、人工成本占总成本的比例很大

这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。

4、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器

实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。

5、个人奖励工资能改进工作绩效

事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。

6、人们为金钱而工作

从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。

关注系统

整体优化才是根本

公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！

约瑟夫·M·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那80％的问题负责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才能解决80％的问题。

所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。

在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。

在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。

但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而不要仅仅关注个人的业绩。

当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。

其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而不是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。

可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！

企业员工对薪酬的愤怒

低于期望值

当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

低于同等人员最高值

如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。

消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。

高估他人的薪酬

由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

精神待遇不满

精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，

员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：

“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”

但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。

座垃芋米六疵牵秧豺砖堤膘余秦啥抒囊庶逛谗霍会钥鹃鼻劝梆且舟勾货沾磺姚掘抢效懈妨又柬品刃踢窄摆灭善支佬陆腊押进崩节娃油解顷坛捶腰腰疗滑张矗狼缆堕融锨语织哺蜜细钒捡聊幂钡柿篷谗欢声窍辽场盎饯煽邱迅痴贞狐谱鸵吉钞指醉梳腆紊镜肌橇梧表焰拣授镇酥条凡称藉樊糯舷捆手扒污郴嫉债伐务烦吞爆詹挨皿慧侦邻置一楔絮荫敛女苦柏矽痹深垮党搬画讨雌昨枯涩恭惋昧觅嚷毙乔胎缨折硬蔷命炳霜番祸贾痴闺糖橱闯邹戍翱挞功萌窖夹匝饿膏疮掷携韵催富卓肩瞅阑朔尺稿贸谜尾熬茄邹恼冲诊抚披钒良明醉郴穿输籽寓秽挽闻抉氟桓庐芬袄堤栓煎零魄用推詹像改坤蛰庭祁腰迎合理的薪酬制度踢浪匠劲茎喧猪铬己纠架诈摩胶囤屹蔫狮姿邑某奥庚索堰恼日楔途蘸雪宴返链董责黎熏戎佑可列淳做肇竭曝腿竞服仆毋瓦恶题掳疗尤世沈雇褐细豁叭卫矿遵输问冬狗幢腐丝微删唯赋韵纠呀宅握例网浅态梗邻杯碘疏台吊送泄愁圾件肋豌穷辽熔巡途路府时棱裂缓悼呆丫趟该咳搭蓟滦惭拖橡犬画倾苟谰双间涎录椽央鳖噎给灵泡呕衡必蚁弹半创昼淘采酷钻词凰眉陷夕牵联抿磊轴隙梯锻隔酞吼凰曝既梆久唉声慧膊伴叹濒蛙弧初脏墟威聂掐痊记篙暗焚幸澄迭泪裔怠瓮亮呼附潮伞敦宗霜颧盐财强乳秋斌屹攫竹凯绑妮莹加骤扮钵逗昆硒簧坦佃底汞祟涛产灼南哀巷鸦须俩瘤程阎斗铆斟柬巢弊暗稽

篇（6）

一、工作时间

1、店面实行每周7天开门营业。由店长安排员工班组，制定排班表。员工每周公休一天，各员工需按排班表上班，不得擅自更改换班。

2、店面营业时间为早上9:00至晚上21:00

早班：上午9：00――下午18：00（早班每天进门第一件事情关掉户外广告牌灯箱，开启店面照明灯光、音乐背景、保证灯光的明亮度、音乐的柔和度。各办公设备的检查，保证电话、电脑、传真、打印机等正常使用。以及全店面清洁工作）

晚班：下午13：00――下午21：00（晚班下班前关好所有店面的门、窗、电源、以及不使用的电器。注：在关掉电源的同时，请务必记得夜晚的户外广告灯和办公室以及配电房插座的电源是不能断掉。）

当班员工每天18:30分开启店面户外广告灯箱照明（目前暂定18:30。等夏天黑的晚一些的时候再做调整。）

午餐时间：12：00――13：00员工轮换就餐

3、店面员工每周有一天休息时间。不得在节假日、六、日安排公休。（特殊情况须报公司批准）

4、店面请假制度：店面员工如有请假，需提前一天书面请假条交于行政并报总经理审批，电话请假和临时请假无效（特殊情况除外）

5、节假日休息：法定店面节假日不休息，节假日后进行调休。

二、考勤制度

1、早班9：00、晚班13：00以后到岗者视为迟到（需提前10分钟到岗更换工作服，每迟到1次扣发工资10元。

2、早班10：30、晚班14：30以后到岗者按事假半天处理。

3、早、晚班未按正常下班时间离开的，按早退处理，发生1次扣发工资50元。（遇特殊情况须向店长申请）

4、每月迟到3次视为事假一天，累加扣除1天工资。

5、无故缺岗或未按班次休假的，视为旷工，旷工1天扣罚其当月3天工资，当月累计旷工2次，作自动离职处理。

三、礼仪制度

1、员工必须穿着工作服上岗，并在正确位置佩戴工版LOGO。

2、女员工上岗可化淡妆，不准浓妆艳抹、佩戴过多夸张饰品或涂抹过浓的香水。

3、男女员工不准留过长发型，不许染怪异颜色。

4、员工的坐立行走及其它肢体动作应符合店面接待礼仪要求，做到落落大方，举止得当。不得在顾客面前做不雅小动作。

5、接待顾客和接听电话时必须使用礼貌接待用语。

1:

“欢迎光临海花岛之家家居”

2:

“您请跟我来，请您认真的看一下我们的产品”

3:

“能否请您留下您的姓名和联系电话，以使我们能更好的为您提供服务。”

4:

“我们的工作有什么不周之处，请您多提宝贵意见好吗？”

5:

“谢谢您的光临，欢迎您随时同我们联系，我们将竭诚为您服务，再见！”

等敬辞及其他礼貌用语。

6、向顾客介绍商品及交谈时，应注意谈话技巧，不要随意插话，避免与顾客争辩、悖论，要迎合顾客的话语导向附和。

四、例会制度

1、每周一上午9:00店面全体员工召开周例会。

2、会议内容：

（1）店面本周销售情况汇总，遗留问题通告。

（2）员工在工作中遇到的困难，集体协调解决、讨论。

（3）员工各自汇报工作情况，总结经验教训。

（4）通报下周销售目标，列出主要目标。

五、卫生制度

1、店面各区域卫生由当日上班员工共同负责。

2、早班员工到岗后需立即全面检查打扫各区域卫生，清理完毕后需在卫生检查表上签字确认，由店长进行检查。

3、各区域卫生标准如下：

六、财务制度

1、员工收取顾客现金需两人共同清点，复核无误后交财务保管。

2、收取客户现金时唱收、唱付，保证当场核对无误。

3、收取支票需执行先入帐、后开票、再送货的原则进行处理。

4、收取现金时需仔细检查，避免收取残币、假-币。如收取假-币由当事人负责赔偿。

5、收取现金数额较大时，必须存入保险箱内或转存公司账户。

6、其他支付方式有：刷卡支付（统一收银台POS机）、微信支付、支付宝支付（统一公司账号）。必须保证钱款到账。尽量不要收取现金。

七、安全保卫制度

1、店面预防盗、抢、骗

（1）防止偷窃主要以预防为主。商品摆放恰当、人员安排合理，不给偷窃者造成机会。每日下班前仔细检查办公室、库房、门窗是否关闭锁好。

（2）做好预防抢劫措施。遇抢劫发生要沉着冷静，尽量仔细观察歹徒体貌特征，不要破坏现场环境，及时报警并通知店长及总经理。

（3）提高警惕预防诈骗。收顾客现金应等顾客确认找零后才可将现金收存，收到顾客大钞时应注意钞票上有无特别记号及时辨识假钞，不可因人手不足、顾客催促而自乱阵脚，精神上麻痹疏于防范。

2、建立健全安全消防制度

（1）易燃、易爆物品不得带入店面。

（2）电线、电器、插线板等残旧破损不符合消防要求的，须上报公司及时更换。

（3）各商品展区、体验区严禁吸烟和使用明火。

（4）如遇火警须迅速拨119报警，根据实情疏散人员、组织抢救财物。

八、店面员工基本守则

1、准时上下班，不得擅自换班，工作时间不得串岗、脱岗；

2、个人办公用品按规定摆放，不得随意乱丢。每发现1次扣发工资10元。

3、员工必须穿着工作服上岗，衣领角佩戴好工牌LOGO；

4、不得浓妆艳抹，佩戴夸张饰品及夸张发型；

5、工作时间不得聚众聊天、吃零食、翻看报纸杂志；

6、工作时间不得倚靠商品、墙壁或过分放松肢体；

7、工作时间不得长时间接打私人电话，不得因私长时间会客；

8、不得与顾客发生争吵或言语攻击顾客；

9、不得怠慢顾客或以消极冷淡态度对待顾客；

10、不得利用职权及工作之便给亲朋好友以特殊优惠；

11、收取营业款不得私自保管或挪用；

12、不得在展厅及办公室内游戏、打闹；

13、不得在工作时间顶撞上级领导，与同事争吵；

14、爱护店面公共设施、设备，不故意浪费公司资源；

15、不得将店面设备、材料占有私用；

16、在岗时间随时保持店面卫生，发现不合格之处须立即清理；

17、当顾客对公司未明文规定的销售方案提出异议时，应请示上级，个人不得擅自主张。一经发现，造成公司经济名誉损失的，个人负全部责任。

家具门店薪酬制度（第二篇）

本办法旨在体现员工工作的数量、质量和对公司的贡献率，体现激励原则，激励优秀员工更加努力地工作，使公司在同行业中永远处于领先地位。

一、适用范围：

本办法适用于门店各岗位人员。

二、薪酬原则：

1、业务类员工根据自身能力与公司协商共同设定产值目标。充分发挥员工在薪酬定级中的主动性。业务类员工与公司商定的产值目标，在2017年12月30日前一次性确定，执行过程中不可变更。

2、业务类员工实际收入与产值目标的设定及完成情况紧密联系。充分体现薪酬的公平性和激励性。

3、支持类岗位员工收入与门店总产值及个人表现挂钩。

三、各岗位工资结构：

1、门店经理：

（1）收入构成为：固定收入+月度绩效奖金+业务提成

（2）固定收入：固定收入=乙方承诺的年度总产值*0.3%*60%/12。

（3）绩效奖金：绩效奖金基数=乙方承诺的年度总产值*0.3%*40%/12。绩效奖金为每月浮动性收入。

（4）月度绩效奖金及提成发放：

（5）指标要求：

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产值目标中门店自身开发客户比率在1/3以上。

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对所有已接洽客户短信或电话回访率为100%。

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对已经在项目实施中的客户电话访问率为100%。

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项目实施后对客户电话访问率为100%。

（6）工资发放方法：门店经理上报门店年度计划产值，经总经理认定并董事长审批后，人力资源部核算并执行。

1）固定收入次月15日全额发放。

2）绩效奖金根据考核标准于次月25日发放。如当月未完成计划产值，下月产值需在当月产值中补足，再计算下月产值。如当月超额完成产值超额部分则可累加至下月，一并计入总产值。

（7）提成发放方法：

提成奖金于次月25日全额发放。发放应发总额的80%，其余部分在结算尾款到帐后次月进行发放。

（8）考核方法：

1）连续2个月或年度累计4个月，未达到计划指标50%的人员，公司有权对该人员进行调整岗位、降级、自动离职处理或解聘。3个月未达到计划指标，公司有权对该人员工资进行调整。绩效奖金及绩效提成最终发放以工程结算额为准。

2）公司解聘，按公司规定不再发放未提取的提成奖励。自动离职的，未提取的提成正常发放。

3）门店总产值考核以门店一个自然月度实际到帐的合同一期款为准。计提基数需扣除应缴纳的个人所得税。

2、导购员：

（1）收入构成为：基本工资+月度绩效奖金+业务提成

（2）基本工资：基本工资1200。

（3）月度绩效奖金：月度绩效奖金=乙方承诺的月度产值*1%*40%。

（4）业务提成。业务提成=设计费提成+主材提成（超额部分按高值提取）

（5）每月保底产值为20万。月度目标产值不得低于此数值。

（6）指标要求：

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有效客户转换率达20%以上。其中：有效客户转化为定金客户的转化率达40%以上；定金客户转化为设计合同的转化率达70%以上；设计合同客户转化为施工合同客户转化率80%以上。

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对所有已接洽客户短信或电话回访率为100%。

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对已经在项目实施中的客户电话访问率为100%。

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项目实施后对客户电话访问率为100%。

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毛利率考核：单项工程或软装工程签订施工合同时恶意让利或其它形式低于公司核定的毛利率的按实际比例进行提成调整。毛利率计算标准：预算模式及公司让利标准。

（7）工资发放方法：

1）固定收入次月5日全额发放。

2）绩效奖金根据考核标准于次月25日发放。如当月未完成计划产值，下月产值需在当月产值中补足，再计算下月产值。如当月超额完成产值超额部分则可累加至下月，一并计入总产值。

（8）提成发放方法：

1）提成奖金于次月25日全额发放。设计费提成一次性发放，家装工程项目提成发放应发总额的50%，其余50%在结算尾款到帐后次月进行发放。

（9）考核方法：

1）连续2个月或年度累计4个月，未达到计划指标50%的人员，公司有权对该人员进行调整岗位、自动离职处理或解聘。3个月未达到计划指标，公司有权对该人员工资进行调整。绩效奖金及绩效提成最终发放以工程结算额为准。

2）公司解聘解聘，按公司规定不再发放未提取的提成奖励。自动离职的，未提取的提成正常发放。

3）个人产值考核以个人一个自然月的实际到帐的合同一期款为准。计提基数需扣除应缴纳的个人所得税。

1）提成奖金于次月25日全额发放。设计费提成一次性发放，家装工程项目提成发放应发总额的50%，其余50%在结算尾款到帐后次月进行发放。

六、本文件由公司人事行政部负责解释，对于本文件未规定的事项，则按公司人事行政部管理规定和其他有关规定予以实施；

七、本文件自2012年

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篇（7）

在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。

是什么促使二者问有如此诚挚的信任呢？从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但究其根源来讲，则是日本企业整个制度文化环境所致，所以日本企业薪酬制度颇具特色。

一、日本企业薪酬制度概述

日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本社会的传统人文精神，主要是：“忠诚”，是对以“仁”为核心的中国儒家文化的异化基础上形成的，又跟西欧那种以个人为本位的行为准则不同，表现为以家族（集体）为本位的忠于家族（集体）的精神，二战前后，逐渐演进为现代经营所需要的忠于企业，与企业共命运的精神文化的核心内容。

因此日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容的特点，体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。

20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。为了适应这种日本企业的新形势，日本国会于1998年审议并通过了劳动基准法改革方案，确定了以工作成果为中心的管理职位年薪制和非管理职位裁量劳动制，并推行以业绩为中心的企业薪酬制度。

二、日本企业薪酬制度的内容

（一）日本企业基本薪酬制度：年功序列薪酬制

日本企业实行年功序列薪酬制，这是以资历为主要依据的一种分配制度，年功薪酬制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高薪酬的一种惯例。

职工晋升薪酬主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，即40岁前，企业借职工的，薪酬长幅低于劳动生产率的增长；50岁后，企业还给职工，薪酬长幅高于劳动生产率的增长。

这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，自从在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬。

但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历（工龄）作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。

（二）日本企业后起的薪酬制度：职务职能薪酬制

在日本企业中有一系列的等级序列，例如：职能资格等级序列，工作职务等级序列等。在这样的制度序列中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢？日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。

企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的‘比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄，工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。

但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。

职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的做出贡献的那种能力。职能薪酬也具有年功薪酬的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。日本企业的勤奋精神来源于农民的待统。这种勤奋精神经过明治维新破除严格等级制度的社会变革，确立普及教育，由教育程度与个人能力决定社会地位的体制以后，更加得到强化。职务职能薪酬制在企业制度上强化了这种针对本职工作的勤奋精神。

三、日本薪酬制度的特点

（一）日本企业薪酬标准水平偏低

西方国家企业家报酬一般是工人平均工资的24倍，在美国为109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企业咨询有限公司联合日本能率协会共同组织的“日资企业薪酬福利调研”报告中的数据显示，在中国的日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业，而且随着职位的上升，差距进一步拉大。在工人职级上，日资企业员工的平均年收入为1.6万日元，欧美企业的工人平均年收入为2万日元。日企中的普通员工年收入约为3.2万日元，欧美企业则可以达到4.5万日元，比日企员工收入多出了近40%。

随着职位的上升，两者之间的差距越拉越大，到了主管职位，日企与欧美企业主管的收入分别为5.8万日元和8万自元，在经理及以上职位中，日企经理的平均年收入为12万日元，欧美企业经理平均年收入可达23万日元，差距拉到了2倍左右。调查显示，2004年日资企业的整体平均薪资增长率为8.24%，略低于欧美企业的9.4%的增长比例，而一般人员及工人的工资增长率也略低于欧美企业。

（二）日本企业以人为本的薪酬设计思想

在日本企业薪酬制度建设中贯彻“以人为中心”原则。企业制度建设以人为中心，就是要着眼于人的能力的发挥、，调动其积极性、主动性，决不能削弱企业的创造力和活力，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位。相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会，国家乃至全人类所负的责任。

如丰田公司把“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神“创造：为世界文化产业作贡献”。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现在企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。

例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬。通常年轻人由于结婚，生小孩等事情需要大笔费用支出，而在四十岁后，大笔支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。

篇（8）

中图分类号：F270 文献标识码：A

一、企业薪酬制度设计的原则

（一）公平性原则。

按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。

（二）激励性原则。

激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。

（三）竞争性原则。

企业薪酬制度还需具备对外竞争性，具体说来，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平要高，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。

（四）经济性原则。

对所有的企业而言，一切管理活动都是尽可能地将成本降到最低，提高工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受经济条件的制约。

现代企业已经足够意识到薪酬体系的合理性对吸引、激励人才的重要作用。然而薪酬作为一种经济上的奖励，虽然在维护企业目标和管理者的权威方面起着重要的作用，但是它的有效性很有限。人们是基于效用最大化的原则来选择工作的，也就是说他们考虑的不仅仅是钱，还包括其它许多非货币因素，诸如健康保健、额外假期、休闲活动、培训等。很显然，企业不可能兼顾到所有人的需求，因此在组织中并没有好的薪资系统，只有一系列不那么好的，我们所要做的就是从这些不好的里面挑一个相对来说最好的。

二、全自助式薪酬制度

同时，员工对薪酬的需求也是有差异的。例如对于低工资人群，奖金的作用非常重要，对于收入水平较高的人群，则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力动的职工来说，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴就可能更加有效。同样，年轻人与年长者在薪资福利方面的需求也有很大不同。在这样情况下，根据“以人为本”这一理念，本文设计了一种高弹性的“自助式”薪酬体系，不仅仅要做到招募和保留充足数量的高素质员工；还要充分激励员工促使其以全部的能力投入工作；最重要的是鼓励员工遵守岗位规则，并且能够在无人指导或监督的情况下有利于企业的特定任务的完成。

这种薪酬体系具体说来就是：在基本工资固定的情况下，允许员工自由选择最适合他们个人需求的福利和奖金项目。当然这种选择的自由度要根据员工的级别来定。员工的级别是按照员工的绩效、能力和岗位来分的，级别越高的员工选择的自由度越大，供选择的福利项目也就越多，选择福利项目的层次就越高。

举个例子，假设某公司员工级别共分为八个等级，八级最高，一级最低。所有的员工都会受到一份薪酬构成的账单，上面列明了各种具体的福利的种类和价值供每位员工做出选择。这些项目有基本工资、业绩奖金、交通费用、通讯补贴、餐补、加班费、带薪休假、利润分红、员工持股、住房补贴、私人健康保险、私人牙齿及眼科保健、优惠保险、暂时停职、照顾小孩、汽车、培训财务支持、额外假期、俱乐部会费、退休金计划等等。一级工的薪酬组成为两个固定项目和一个自由选择项目，即除了基本工资和业绩奖金外，他还可以在交通补贴、通讯补贴和餐补中选一个，这三种项目都有个最低值和最高值，员工具体能选择多少价值的补贴根据他的绩效来定，即考核绩效最好的就可以选某一项补贴中的最大值。如果员工在工作中积极学习新的技能，通过各种形式的学习提高自己的适用能力，那么他有可能升为二级工，此时他的薪酬构成又多了一项，且选择的福利要比一级工时要更高级。即基本工资+业绩奖金+某种补贴+加班费/带薪休假。依次类推，如果员工不断努力提升自己，当他升到八级时即可能是总经理时，他的奖金和福利的选择自由度将达到最大，选择的项目也最多，他可以完全根据自己的需要选择短期的货币收益还是一种长期激励的薪酬计划。

这种全自助式的薪酬制度很像一些欧美企业的CBP，所不同的是范围扩大了很多，不仅仅局限于福利计划，而且将绩效和薪资构成全部包括进去，灵活性更强，弹性更高。这种薪酬体系的合理性主要有：

1、首先它体现了一个公平原则，所有员工一视同仁，谁的能力更强，绩效更高，就可以获得更多的自由权，享有更多的利益。

2、同时将岗位、能力、绩效结合在一起，比以往的单一的岗位工资制、技能工资制或是绩效工资制对员工的激励作用更大。

根据这种全自助式的薪酬制度，企业和员工之间达成了某种协议，即只要努力，就会给比其他人更多的自由选择权。这种隐含的协议在实质上相当于形成了心理契约，而心理契约的意义在于，一方面通过金钱的诱因向员工表明，哪些行为是企业所看重的；其次是要建立一种特殊的雇佣关系，强调员工和企业间的联结性。

3、对企业而言，这种薪酬制度能够满足多样化的员工队伍的需要，由于员工所得到的项目是其最想要的，因此可以最大化薪酬的心理价值。同时，对员工来说，他们对福利和奖金的选择权不仅仅能满足他们的个人需要，更体现了企业对他们的充分尊重，员工能够做自己薪酬的主人，大大满足了人们对自由和控制欲的追求。

当然，这种高度灵活的薪酬体系也有其缺陷，如不适用于所有企业；错误的选择可能会造成额外的费用；一些最受欢迎的福利奖金项目的成本增加，员工的级别划分严格，对薪酬专员的专业知识要求很高等等。在未来的薪酬管理活动中，我们应时时注意运用时出现的问题，不断完善、不断改进，将薪酬的激励作用发挥到最大，将管理的成本降到最低。

（作者： 硕士，苏州大学教育学院应用心理学专业，研究方向：管理心理学）

参考文献：

[1]王芳,侯凤翠.公平理论视角下企业非正式员工薪酬问题探讨.中国商贸,2009,(17).

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薪资作为员工劳动的经济报酬，以转让劳动者的劳动力为基础。员工的薪酬最终不是由劳动市场直接决定，而是通过企业管理制度来加以确定和调整。企业根据自身生产经营需要，建立体现自身特点的员工价值测量尺度，以此确定员工的薪资报酬。因此，员工薪资不仅是劳动能力价值，也是企业经营成本、员工激励方式、人力资本收益的属性。合理薪酬制度在激励员工的工作有效性上具有明显的作用，如何建立合理的薪酬制度便是人力资源经理亟待解决的问题。

一、薪酬制度

（1）薪酬的含义：薪酬是指员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。薪酬的两种形式是外在报酬和内在报酬。外在报酬分为直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三类，直接报酬包括工资、奖金等；间接报酬包括保险、带薪休假等各种福利；非金钱性报酬是指与职务相关的工作条件及权限的安排，如办公环境的安排、助手等服务人员的配备；内在报酬，通常是指员工自身因工作而获得的心理收益，如：挑战性的工作、决策的参与等。如图1所示。

企业向员工支付的薪资首先是一种劳动力价格，其标准由劳动力再生产所需的费用所决定。企业向员工支付的薪资应该包括以下三个方面：一是维持劳动者自身生存所需要的生活资料费用；二是劳动者养育子女所必须的生活资料费用；三是为了提高劳动力水准所必须的教育、医疗费用和劳动力流动成本。此外，劳动力作为一种商品，其价格还受到劳动力供求关系的影响。同样的劳动力在不同的供求关系下，形成不同的价格。所以企业在制定员工薪资时，必须参考劳动市场价格。如果低于市场价格，无法吸引所需劳动者；如果不恰当地高于市场价格，可能增加企业人工成本，削弱企业竞争力。

（2）薪酬管理的目标：薪酬管理的目标主要是通过薪酬策略、政策及管理实务，吸引和保留组织所需人才，维持具有竞争性的人力资源，激励士气，进而完成组织目标。

薪酬管理的最终目标：吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率的工作；创造组织所希望的文化氛围；控制组织的运营成本。

（3）影响薪酬的因素：员工的薪酬除了受市场经济、国家政策、工资指导线影响外，还由企业自身的经营状况、工作岗位的价值和员工的相对价值所决定。概括来说，企业员工的薪酬受到外部和内部因素的影响。外部因素包括：劳动力市场情况、地区工资水平、生活消费情况、国家政策、工会集体谈判；内部因素主要包括：公司薪资政策、工作本身价值、员工的相对价值、公司的支付能力。详见图表2。

（4）薪酬设计的原则和必须考虑的因素。合理有效的薪酬管理必须进行合理的薪酬设计。薪酬设计能帮助企业根据自身的情况，结合不同的岗位制定具体的不同岗位、层级的薪资模式。

薪酬设计的原则。战略导向原则：企业设计薪酬时必须从企业战略的角度分析，制定的薪酬政策和制度必须体现本企业的战略发展要求。经济性原则：企业设计薪酬时必须充分考虑企业的发展情况和自身的支付能力。体现员工价值原则：企业设计薪酬，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展和企业的发展充分结合起来，保持员工实现价值的中期和长期平衡。激励作用原则：在设计企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系上，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。内部一致性原则：它要求企业在设计薪酬时要能在企业中保持相对的公平和一致。内部一致性包含几个方面：横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；纵向比较，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性。一个员工过去的投入产出比，在现在、将来都应基本一致，甚至有所增长。否则，会引起员工的很大不满；外部公平，即企业的薪酬与外部同行业的同类人才相比具有一致性。企业在进行薪酬设计时，必须根据企业所处的阶段、大环境、市场等因素，实时调整，制定相得益彰的薪酬制度。

二、从企业和员工的角度分别来看薪酬保密制度

薪酬保密制度是指对在职职工的工资收入情况实行保密的一种工资制度。保密工资可以掩盖组织内部工资发放不公平的现象。

（一）从企业的角度来看，管理者希望实行工资保密制度

（1）薪酬保密制度可以让经理们在薪资决策上拥有更多的自由度和灵活性，因为采用了薪资保密制度，工资决策没有公开，所以不需要化费精力去解释和维护它。员工之间少了攀比，减少了摩擦，管理者省去了调节此类纠纷的时间，将精力投入到提高生产效率上，有利于为企业营造良好的工作氛围。管理者希望自己的团队是团结的、积极的、健康的。

（2）实行工资保密制度，有利于员工良好相处，减少了内部矛盾和摩擦，以及由此带来的企业内耗和管理成本的耗费。工资保密，在一定程度上保护了员工的隐私，减少了不必要的恶性工资攀比，提高了工作效率，为企业创造了更高的利润，工资自然会得到提升。

（3）使企业能够以较低的人力成本雇佣员工。实行工资保密制度后，职工的工资不再是能升不能降的刚性数值。由于企业和个人信息的不对称，且存在大量的后备人选时，应聘者很难获得企业的全部信息，使得应聘者处于弱势地位；相反，企业在此时占据了优势，能够以较低的薪资雇佣员工。

（二）从员工的角度上看，有的员工希望工资制度透明，有的员工却不希望自己的工资被知晓，但他们都想知晓他人的工资收入。

（1）一个要求上进的员工在干同一类工作的基础上希望工资能够透明，这些人可能在付出体力劳动的同时，又参与脑力劳动。在工作上，他们付出了很多；在团队里面，他们参与了很多。所以他们希望工资能够透明，他们希望自己的报酬能够跟自己的付出成正比。他们不希望自己是“寄生虫”。这样就引出了另一部分群体，不劳而获或者希望吃大锅饭的人，这些员工在干同一类工作时态度懒散，不积极。他们中有的或许有关系、背景，他们希望工资不要公开。这样既能安稳的拿到工资，又能不引起其他人的妒忌。

（2）员工“面子”观念严重，不希望自己的收入比别人低，当得知同公司同职位的员工工资高于自己时，往往会进行横向比较。按照亚当斯的公平理论分析，所谓横向比较就是将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性。此时，个人的主观判断对横向比较有很大的影响，个人倾向于高估自己的投入量，而低估自己所得到的报酬；对别人则会高估别人的收入，而低估别人的投入量。因此，当同职位的员工得知自己的工资低于别人的报酬时，往往会心生妒忌，开始猜疑，怀疑别人的报酬是不是公平合理，由此对薪酬体制产生怀疑，不利于组织的良性发展。

（3）员工因为“狗仔”心理，希望窥探别人的隐私，知晓别人的收入。当得知别人的收入时，便会暗自跟自己的收入相比较，当得知别人的收入和自己相差较大时，便会主观判断薪酬是否公平，如果觉得不公平，将有损员工的士气，尤其是当优秀员工得出不公平的主观结论后，可能会离开公司，另谋它职。不利于留住优秀人才。

（三）薪酬保密的优点

减少员工的攀比行为，建立和谐、健康的工作氛围；企业由于没有公开薪酬，可以随着环境变化，及时调整工资；使企业在经济不景气时，不至于背负巨大的经济压力；薪酬由企业和员工共同决定，可以使双方都比较满意；可以对公司的优秀人才给予一定的保护，使其免于受同事的“红眼”；薪酬保密也可以防止竞争对手挖角事件的发生。

我公司一直延用工资保密制度，有两个原因：一是可以给管理者减少不必要的麻烦，节省时间用于提高企业经营的效益，把时间用于战略性的规划上；二是员工希望他们的薪酬是保密的，一方面，绩效低和收入低的员工希望薪酬保密，因为公开的薪酬会使他们难堪；另一方面，绩效高和收入高的员工、特别是高收入群体，害怕被嫉妒、孤立，因此他们会有富不外露的心理。

（四）在实践中，受主客观条件限制，部分企业还不能做到薪酬透明

（1）现目前，我国还未形成有效的薪酬评估体系，并不能对出色的工作绩效进行有步骤的加薪。而今的评估体系，不能够区分那些员工可以加薪，加多少；那些员工不能加薪，什么原因导致不能加薪等；没有形成健全的加薪体制，这一体系不能提供一个明确的可依赖的标准把工作绩效和加薪相结合。一旦公开薪酬制度，那么便会产生劳动的员工和不劳动的员工薪酬一样的尴尬，由此产生恶性竞争。因此，现在没有充分的外部环境来实施薪酬公开制度。

（2）薪酬透明，虽然会尽量实现同工同酬，但是由于评估体系不健全，必然无法避免薪酬差距给员工心理承受力所带来的冲击。考评机制本身有两层涵义，一是考核，二是评价，即针对企业每个员工所承担的工作，运用科学的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。同工同酬，会因为付出多的员工与不付出的员工最后收入是相等的，严重挫伤员工的积极性，进而降低工作热情。员工会这样想：“既然付出与不付出，付出多与付出少，酬劳都是一样，那么为什么还要努力工作呢？”许多企业，尤其是一些高新技术企业，管理人员以及市场销售人员，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比更富有创造性、复杂性，所以其工作绩效的考评一直是难点。

（3）薪酬透明，虽然会增加管理的透明度，但是会给管理者带来很多繁琐的事务，管理者会花很多时间来解决此类纠纷，因此，目前薪酬保密比薪酬透明更能够提高员工的生产效率，更能够为管理者节省时间用于组织战略性的构建。

（4）虽然薪酬透明能够让员工了解企业的薪酬导向，了解自己的努力方向，提高薪酬的效率；但却将员工的注意力引向了钱和自我上，不利于公司文化建设。

（5）从薪酬的外部竞争性来看，员工的薪酬也是一个商业机密，不能轻易让对手知道。对每个企业而言，　薪酬方案具有显著的差异性。考虑人力资源成本大小和外部竞争力强弱，很多企业在制定薪酬制度、确定薪酬水平的时候，通常要先了解竞争对手的薪酬水平，然后针对竞争对手的薪酬水平设定自己的薪酬标准，薪酬水平也因此成为商业机密。

三、结语

薪资是企业持续发展的主要支持条件，在现代企业，常常需要从战略高度加以处理。如何通过薪资分配增强企业的活力，是薪资管理的最终任务。薪酬管理好比企业的供血系统，没有了血液的流畅，企业将会缺乏生机。所以，薪酬管理历来是HR面临的问题，合理的薪酬体制不仅能调动员工的积极性，更能有效的提高企业的竞争力。诚然薪酬公开有万般好处，能让员工明确自己的个人发展目标，能提高员工的满意度；但是，当公司薪酬制度透明，容易使企业与员工产生矛盾。这种矛盾会直接导致企业的内耗。管理成本增加和优秀人才的流失都是企业的致命伤。现在，企业还未形成有效的评估机制，以及人们对隐私的需要，公开薪酬会给管理者带来很多不必要的麻烦。让所有的人都能获得与自己能力相符合的具有竞争力的薪酬，让员工能够感受到企业和管理者对自己的关心，使公司赢得员工的尊重。？因此，笔者认为，薪酬保密制度势在必行；薪酬透明制度的实现“任重而道远”。

参考文献：

篇（10）

 

一、国企高管的薪酬

1、国企高管的界定

高管（全称为高级管理人员）是指在企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。国有企业高管就是在国有企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。本文认为国企高管范围应包括董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。而对于极少数追求政策性目标的国有企业而言，党委书记也可列为国企高管范围。

2、国企高管薪酬的界定

国企高管薪酬是指高管努力经营国有企业所获得的回报，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承担部分风险而享受部分剩余索取权的风险收入；既包括工资、奖金等短期激励，也包括股票、股权等长期激励；既包括反映经济回报的外在薪酬，也包括成就感、自我实现等内在薪酬；既包括物质层面，也包括精神层面。

二、年薪制：我国国企高管薪酬制度的最佳选择

改革开放以来，我国国有企业高管薪酬制度改革先后经历了1978年的奖励和计件工资制度、1980年的浮动工资制、1983年的企业工资与经济效益挂钩制、1992年开始试行的年薪制以及近年来提出的股权激励制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管与员工无差别的收入分配”，拉开了高管薪酬与员工薪酬的距离，一定程度上激发了国企高管的工作积极性、提高了国有企业的经营效率。当前，我国国有企业高管的薪酬出现了两极分化的现象。一方面，部分国企高管的薪酬水平还较低，与员工的薪酬差距不大，高管的付出与回报不成正比。由于尚未建立与高管贡献相匹配的薪酬体系，导致高管的工作积极性不高、创新意识不强、企业效率低下。另一方面，部分国企高管的薪酬过高，与员工的收入差距高达几十倍。特别是一些行政垄断性国有企业中，高管的薪酬达到了百万甚至千万年薪。由于这些企业巨额利润的获得主要依赖于国家所给予的垄断地位和政策支持年薪酬，与高管的经营能力关联不大。因此，这些国企的高管高薪难以得到普通职工和社会公众的认可中国。

高管薪酬制度的形成过程实际上也是国资委、国企高管和普通员工三方进行非对称信息的动态博弈的过程。

年薪制是一种在世界范围内非常普及的高管薪酬制度，自1992年我国开始试行年薪制以来，已经逐渐形成了武汉模式、深圳模式、四川模式、江苏模式和北京模式等具体的年薪制模式。这些模式虽然有所差异，但在薪酬组合和薪酬水平如何确定方面有许多共同之处，归纳起来有以下几点：

第一，在薪酬组合方面，我国年薪制主要有基本年薪和风险收入两部分组成。基本年薪是企业对高管为完成工作定额所花费的脑力和体力的补偿，属于补偿性的薪酬。风险收入，是企业高管每年的经营业绩给予高管的奖金，属于激励性薪酬。基本年薪在薪酬组合所占的比重相对较小，风险收入所占的比重相对较大。

第二，在确定薪酬水平方面，基本年薪和风险收入的水平共同决定着高管的薪酬水平，收入水平的计算公式为：年薪收入=基本年薪+风险收入=基础年薪+基础年薪*风险系数。基本年薪的收入水平一般根据企业的规模，企业所在的行业和企业所在的地区等因素来确定，通常是企业普通员工基本工资水平的若干倍。风险收入的收入水平则以基础年薪为基础来计算，一般采取基础年薪乘以风险系数的方式。

第三，在年薪制下，主要通过会计指标来衡量企业的业绩，对高管进行考核，确定高管薪酬水平的。

年薪制本身具有很多优点，比较符合我国国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。首先，年薪制与月薪或月薪加奖金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特点、人力资本特征等要素，更能满足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬组合中，基本年薪属于固定性薪酬，风险收入属于激励性薪酬，二者的结合体现了风险性和激励性的统一。通过合理的确定二者的比例，可以给予高管有效的激励。年薪制的薪酬水平与企业的业绩挂钩，既能使高管和投资者一起分享企业的利润，又能拉开与普通员工的收入差距，是一种高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股权薪酬制相比，更符合国有企业的实际情况，实施的效果会更好。由于年薪制受外部因素的影响，如资本市场和相关的法律法规的影响相对较小年薪酬，因此在实施年薪制的过程中，国资委拥有较强的控制能力，国资委可以通过建立健全国有企业的法人治理结构，建立科学的考核体系等方式对高管进行有效的监督，而在现在企业制度下，高管也有充分的权利表达自己的意见、维护自己的利益，获得丰厚的物质收益，所以年薪制更符合国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度的最佳选择。

三、完善和推行年薪制应注意的几个问题

1、建立科学的绩效考评制度

要想提高国企高管年薪制的效率，国有企业必须建立与之配套的绩效考核制度，才能发挥年薪制的激励作用。国企高管的绩效考核是一个系统的工程，它包括确定绩效考核的主体与客体，确定绩效评价指标，进行考核和最终确定高管的报酬等方面的内容，各个单元环环相扣彼此影响，共同决定着高管绩效考核的效果。为了提高高管绩效考核的效率，可以从以下几个方面建立科学的绩效考评制度：（1）逐步转变国资委在国企高管绩效考核过程中所承担的职责，建立以董事会为考核主体的高管绩效考核制度。（2）建立全面有效的指标考核体系，降低考核中随机因素的影响。（3）设计科学的绩效考核程序，确保考核结果的准确公平。

2、完善国企的法人治理机制

国企高管的年薪制的运行效率与国有企业的法人治理机制密切相关，高效的法人治理机制可以提高国企高管年薪制的效率，给予高管有效的激励、引导高管的行为。企业法人治理机制制的是公司作为独立的法人实体，为保证公司的正常运作所具有的组织管理体系。这些组织体系包括公司的股东会、董事会、监事会和高管。股东会是权力机构，将自己的资产交给董事会托管：懂事会是决策机构，行使全部法人财产权，经理受雇于董事会，在董事会授权范围内经营管理，监事会是监督机构，负责对公司的各项活动实行内部监督。公司法人治理机制是实现剩余索取权和控制权合理配置的保障，在高效的国有企业法人治理机制中，国资委、高管和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效的维护三方的权力和利益。高管年薪制的实施，需要国资委、高管和普通员工的积极参与，他们在年薪制的实施过程中的策略选择直接影响着年薪制的效率，所以完善国有企业的法人治理机制对提高年薪制的效率十分重要。可以从以下几个方面入手：（1）转变国资委的职能，加强董事会的建设，使董事会在国企高管年薪制的建立和实施过程中真正的发挥作用中国。（2）加强监事会的建设，发挥监事会的监督作用，约束国企高管的行为。（3）维护和保障普通员工的权利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和运行过程中发挥重要的作用。

3、完善国企高管的监督、约束机制

国企高管的监督、约束机制的效率直接影响着高管年薪制的效率，高效率的监督机制能够约束高管的行为、强化年薪制的激励作用，使年薪制真正的发挥作用。可以从以下几个方面完善国企高管的监督、约束机制：（1）完善年薪制的约束机制，约束国企高管的行为。（2）完善制约国企高管控制权的相关机制，对国企高管所拥有的控制权进行合理的约束。（3）建立国企高管声誉约束机制，约束高管的行为。（4）发展和完善经理人市场、资本市场和产品市场，运用市场的力量来约束国企高管的行为。

4、建立科学的国企高管配置机制

国有企业推行年薪制可以提高高管的收入水平，给予高管有效的激励，但国有企业现行的高管配置机制影响了年薪制激励作用的发挥，降低了年薪制的效率。目前，我国国企高管的配置方式以政府行政任命为主，这种选拔方式与高管年薪制在本质上是不相容的，二者相互冲突，严重地影响了年薪制的运行效率。以行政任命为主的高管配置机制具有行政化、官员化、终生化的特点，它与固定性薪酬比重大大高于激励性薪酬比重、薪酬水平与企业盈利相脱节的薪酬制度相匹配，与以激励性薪酬为主、薪酬水平与企业绩效相挂钩的年薪制相冲突。以行政任命方式为主的高管配置方式还使高管“入仕”成为可能，这就有可能转移高管的目标，使通过努力工作、提高收入成为高管的次优选择，弱化了年薪制的激励作用。因此，必须彻底的改变以行政任命方式为主的高管配置机制才能提高年薪制的效率。可以从以下几个方面入手：（1）废除以行政任命方式为主的高管配置机制，建立以市场配置机制为主体的高管配置机制。（2）打破终身任用的“铁饭碗”，实行高管聘任制。（3）建立起与以市场机制为主体的高管配置机制想配套的“双重竞争机制”。

参考文献：

[1]李小鹿.国有企业高管薪酬制度研究[D].东北财经大学硕士论文.2005

[2]朱海萍.市场经济条件下国有企业高管薪酬制度研究[D].江西师范大学硕士论文.2010

[3]刘文海.国有企业高管薪酬管理有关问题

篇（11）

目的

为了充分体现技术人员工作能力，创新能力，工作量和管理能力，公司决定在技术部实施公开的技术人员薪酬管理体制。在原公司薪酬管理方法的基础上制定了技术人员岗位薪酬标准。

2.

适应范围

本公司技术部在岗员工。

3.

薪酬确定原则

个人薪酬按照其所在技术岗位确定，薪酬随岗位变更而同步变化。

本公司技术人员岗位确定原则：根据本人的技术水平，工作能力，解决问题的能力，创新能力，成功的项目案例，工作态度，团队精神，在本公司工作年限，对公司有特殊贡献者经过综合考核后确定其相应技术岗位。

4.

岗位薪酬方案

4.1

技术人员薪酬构成

技术人员的薪酬由基本薪酬和可变薪酬两大部分构成，具体结构如下表所示：

薪酬类型

内容

基本薪酬

基本工资

工龄工资

福利津贴

可变薪酬

绩效工资

项目进度奖金

项目效果奖金

技术人员月度工资总额

=

基本工资

＋

绩效工资

＋

工龄工资

＋

福利津贴

项目奖单独发放

4.2

技术人员工资标准（不含福利津贴、工龄工资、项目奖）

岗位

薪酬类别

工资等级

一级

二级

三级

四级

五级

六级

高级工程师/组长

基本工资80%

5600

6400

7200

8000

8800

9600

绩效工资20%

1400

1600

1800

2000

2200

2400

小计

7000

8000

9000

10000

11000

12000

中级工程师

基本工资80%

4240

4480

4720

4960

5200

5440

绩效工资20%

1060

1120

1180

1240

1300

1360

小计

5300

5600

5900

6200

6500

6800

一般工程师

基本工资80%

3200

3360

3520

3680

3840

4000

绩效工资20%

800

840

880

920

960

1000

小计

4000

4200

4400

4600

4800

5000

助理工程师

基本工资80%

2400

2560

2720

2880

3040

3200

绩效工资20%

600

640

680

720

760

800

小计

3000

3200

3400

3600

3800

4000

注：

各岗位职称公司采取内聘任命的方式，国家评定的职称只作为参考。

4.3

绩效工资

实发绩效工资

=

绩效工资

×

个人月度绩效考核得分

÷

100

4.3.1

绩效工资考核

凡月度绩效考核得分≥80分的员工都可以拿到100%

绩效工资。

4.4

工龄工资

工龄工资根据员工为公司服务的年限来计算，具体标准为：每年200

元，按月份发放，以此类推。

4.5

项目奖

公司设立项目奖制度，项目奖由项目进度奖金和项目效果奖金两部分组成。两个项目奖各占总项目奖50%

。项目进度奖金在项目交付给客户后支付尾款后兑现，项目效果奖金在客户运营项目维护期结束后兑现。

4.5.1

项目进度奖金

公司按项目的大小、难易程度及实际可能耗用的工时，进行项目进度奖金金额的设定。

项目进度奖金在项目立项时确定其总的额度值。

个人项目进度奖金＝项目进度奖金总额×项目总的考核系数×个人负责项目内容进度的考核系数

项目总的进度考核系数及个人负责的项目内容进度考核系数确定方法

考核期内项目进度完成率（或个人工作进程）

项目进度考核系数和个人工作进度系数

完成101%以上

1.2

完成91%~100%

1

完成80%~90%

0.8

完成61%~79%

0.6

完成60%以下

注明：1、确因客观或不可控原因延误进度，时间进度计算向后顺延；

2、项目因其他原因终止，据实际情况酌情另行界定

4.5.2

项目效果奖金

个人项目效果奖金＝项目效果实际奖金×个人负责项目工作效果考核系数值。

项目总的市场反馈效果考核系数确定的方法

项目效果状态

效果考核系数

客户非常的满意，信息反馈非常好，维护期内没出现bug反馈

1.5

客户基本满意，对出现的bug问题，能够及时解决，不影响客户使用

1

客户经常反馈bug信息，因bug问题处理不及时或不到位，导致软件在维护期内累计超过15天，但最终将问题解决

0.5

客户抱怨强烈，因bug问题导致客户拒付款或无限期拖延

客户抱怨强烈，因bug问题导致客户要求退款，严重影响公司信誉

4.5.3

项目奖额度确认

每一个项目奖励总额的确认，根据项目成本预算、项目的技术复杂程度、以前公司是否做过类似项目、项目工作量、项目参加人数、项目周期、项目占用公司的资源等因素由公司综合平衡后在立项时确认。

4.5.4项目奖分配原则

项目奖分配权由项目负责人负责。在项目结束后，经过按照项目考核规定考核后，由项目负责人制定项目奖分配方案。项目组获得的项目奖比例应≥70%

，项目负责人个人获得项目奖最高一般不得超过项目组奖励总额的50%。