idc市场调研报告大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇idc市场调研报告范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

会活动之前，小米向印度全国的米粉发出邀请，三天内有超过1.2万人报名，最终约1600人拿到了门票，穿上代表小米的橙色T恤成为会观众。

会上，小米全球副总裁雨果・巴拉详细介绍了小米4i的各方面性能。该手机搭载64位骁龙615处理器，5英寸显示屏，并配备3120毫安时大容量电池，最新的安卓系统。相比之下，与小米4i性能相近的摩托罗拉、三星等品牌手机普遍定价在2.5万卢比左右（约合395美元）。

巴拉介绍，小米4i于2015年4月30日率先通过印度本土电商发售，并通过多渠道开卖。从2015年5月开始，小米4i还陆续推向新加坡、马来西亚、香港、台湾等市场。

自从小米在印度开卖以来，就不断有米粉在小米印度的脸谱网站主页下留言，希望小米手环尽早进军印度。有些心急的米粉甚至通过海外市场买到了小米手环、小米盒子等产品。

此番自掏腰包从全国各地赶来的米粉没有失望，小米手环最终在印度市场定价999卢比（约合16美元），前1000个售出的小米手环更打出了1卢比的友情价，到场的米粉每人可获赠一个小米手环。

在印度米粉的眼中，小米的吸引力不仅来自高性价比，还来自它针对印度市场的一系列特性。锡德・西杜成为米粉已经8个月，拥有一部小米3。他用“神话般”一词来形容小米4i。这款新机型最吸引他的是电池容量、屏幕显示和屏幕大小。“手机大小对印度人很重要，印度人不喜欢大手机。”

米粉巴斯卡尔・巴尔迪自从小米进军印度以来，已经购置了小米4、红米note和小米移动电源。他说，小米4i最吸引人的是针对印度市场的一系列特性。特别是相机和屏幕显示。“小米4i采用了阳光下的优化显示，而印度的日照很强。”

篇（2）

随着大型企业及重点行业信息化建设过后，更为广大的商用客户市场及中小企业市场，将成为下一轮信息化建设的新，也是整个中国社会信息化发展的关键。据IDC的最新报告显示，国内IT用户正在逐步成熟：从最初的大规模IT设备采购、应用系统的建设，到目前业务系统的整合以及IT与企业发展战略的相互融合，他们正在重新审视IT真正的应用价值所在。当前，电信、银行、能源等重点行业的投资规模继续趋于平稳，用户IT采购进一步成熟化与理性化。对厂商而言，面临大型企业信息化市场的发展瓶颈，下一步的发展在哪里？

由于实力的悬殊和市场战略的差异，跨国企业在探索这个问题时表现出来的紧迫感明显强于国内同业，因而前者的最新动向值得业界关注。

新兴行业市场初现

2005年12月，包括微软、英特尔、惠普、甲骨文和BEA等多家大型跨国IT企业和国内百余家渠道商达成共识：在2006年大举进入新兴行业信息化市场。

根据上述跨国企业的定义，该市场位于大型企业及中小型企业之间，大体为电信与电力、金融与邮政、制造与分销，以及政府与公共服务等四大行业之外的独立板块。其中制造行业可细分为摩托车、服装、烟草、医药、航天等；交通运输行业可细分为高速路、远洋、机场、港口、铁道、空管等；公共事业可细分为电力、水务；媒体行业可细分为报纸、图书馆、排版等。

新兴行业市场的出现得到了产业界的认可。有相关人士对此表示，该市场的出现是进一步细分市场的结果。惠普认为新兴行业的信息化需求潜力巨大，并且随着近几年中国国家信息化战略的实施，位于这些新兴行业中的企业信息化市场逐渐成熟。微软和英特尔也表示，新兴行业的信息化需求潜力巨大，并且随着近几年中国国家信息化战略的实施，位于这些新兴行业中的企业信息化市场逐渐成熟。

相关市场调研的分析与上述判断趋同。赛迪对2005年和2006年中国行业信息化市场的分析：能源、交通、物流等信息化改造需求十分强劲；电子政务信息化建设由中央向地方全面推广，地市级、县级信息化投资不断加大；银行等金融行业信息化建设步入成熟期，股份制银行和城市商行对信息化需求强烈；制造业中的中小企业成为IT投资的亮点。

与此同时，商务部研究院信息咨询中心的“2005/2006年中国行业IT需求趋势系列调研报告”也对行业信息化做出了类似判断，并预计2005年到2007年，中国行业信息化IT投入将迎来一个提速增长期，年提速约1.5个百分点。

增值模式促成大势

新兴行业市场或商用客户市场对于业内的所有厂商来说都是一个全新的领域。如何去开掘、培育和发展这一市场，显然是一个极具挑战性的课题。

篇（3）

据了解，璨宇光学（南京）有限公司是全球唯一拥有完整大中小尺寸LCD面板、反触挂面板的一条龙全方位显示器提供者，曾拥有员工1 500多人。主要为iPad提供背光模组，供应南京LG厂区，满产时每月产能为百万级。

相关人士表示，该公司停产歇业是多重因素所致，但主要原因还是受上游企业的不景气拖累，导致订单严重不足。

在过去的一两年中，平板电脑市场经历了最辉煌的时期，但令人诧异的是其低谷期来得如此之快，不少企业的转型也令人措手不及。从用户的需求上讲，平板电脑并非是必需品，它的功能定位更介乎于“比智能手机更大的屏幕”以及“比传统笔记本电脑更方便携带”。另外，它的使用场景也与上述两者相重合。所以当出现越来越轻薄的笔记本电脑以及更大屏的智能手机时，这一产品便遭到两大刚需市场的挤压。

生死存亡间的一线契机

自今年开始，平板电脑市场就已经处在洗牌的格局中。像苹果这样有着产品线自我消化能力的大公司，则是通过转移战略重心来化解市场危机。苹果如此，三星联想也是如此，他们通过多重的产品线来维持利益平衡。但像那些一直处在行业边缘的平板厂商，就难以抗衡平板电脑市场来带的冲击，其中一些转型做起了便携式电脑的生意。

如今，平板电脑的三大系统都在寻找新的市场增长空间。苹果的iPad系列进行重大升级，缺乏产品特色的Android平板电脑继续价格战，而能够兼容娱乐和办公的Win10平板电脑，如果能够处理好这两大功能的平衡关系，也许有一定的生长空间。行业知名分析师潘九堂最近公开消息，称小米有意推出同时支持Android和Win10双系统的2代平板电脑，将采用英特尔Cherry Trail平台的处理器，最快会在第三季度，小米也有意改变此前第一代平板销售不利的形象。

但是，这都是些不足以改变整个市场格局的“小”动作，大动作是什么？是将平板电脑的使用场景和功能性重新定义。

混合型平板电脑表现如何？

简单说，混合型平板电脑抓住了平板电脑和笔记本电脑这两个市场的用户。但事实上，混合型平板电脑在三年前就已经出现，在当时还被苹果CEO蒂姆・库克戏称为“电冰箱+微波炉”的奇怪组合。但是令库克也没想到的是，三年时间过去，iPad没有改变世界，但混合型平板电脑却成了这个市场的“救命稻草”。

IDC项目负责人Ryan Reith指出，2015第二季度，在全球范围内已经有40家厂商生产混合型平板电脑，而就在两年前，仅仅还只有14家。而且随着时间推移，这一数量还会增加。

现在，这些混合型平板电脑已经模糊了平板电脑的移动性和传统电脑的兼容性之间的界限。它们已经成为了计算机市场中增长最快的一类产品。据业内预测，Surface Pro 3和Yoga 3 Pro这类被称为“2合1”的混合型平板电脑的销量，会在接下来的一年中增长五倍。

这样的增长幅度在平板电脑市场中并不常见，其部分原因就在于此前可拆卸可折叠键盘的流行，以及移动硬件的性能提升。如英特尔Core M微处理器能够将平板电脑类设备的速度提升到传统中等笔记本的水平。

篇（4）

但是，印度市场虽然“诱人”，却也非常独特，对于这段需要翻越喜马拉雅山的“西游之旅”，“苦练七十二变”的中国手机厂商能否“笑对八十一难”呢？

印度智能手机普及率还不足10%

由于工作原因，来自印度的Sammy经常要往返北京和新德里，最近一两年，越来越多的身边朋友会向他询问：中国的手机怎么样？因为他们想要买一台。

“中国手机样子很漂亮、屏幕很大、用着方便，最重要的是价钱非常合适。”Sammy告诉《中国经济周刊》记者，这些都是中国手机特别吸引印度人的地方。“印度的消费水平没有中国高，一般印度人是买不起iPhone的。”Sammy说，苹果、三星、诺基亚等国际品牌在印度知名度很高，但是毕竟产品比较贵;而印度本土品牌的手机虽然非常便宜，但是样子和功能又没那么好。随着中国手机开始在印度进行宣传推广，性价比更高的中国手机开始被越来越多的印度人接受。

Sammy说，现在大部分印度人使用的还是只能打电话的功能手机，但随着印度也开始大规模建设3G和4G网络，越来越多的印度人开始购买能够上网、功能更为丰富的智能手机。

据市场研究机构Gartner的报告预测，2016年全球智能手机销量增速仅为7%，将首度出现个位数增长。但在此背景下，印度成为全球唯一的亮点。Gartner预计，2016年印度智能手机的销量将增长29%，而这种两位数的增长势头至少将会维持到2018年。

而根据印度电信管理局和IDC的统计：印度手机用户已经突破10亿，但智能手机的普及率还不足10%。这两组数据弥漫着钱的味道。

实际上，过去几年里，尤其是最近一两年，金立、中兴、联想、vivo、OPPO、华为、小米、乐视……几乎所有国内的一线手机厂商都开始重兵印度市场，跑马圈地。根据市场调查机构Counterpoint Research的数据显示，2015年中国手机品牌在印度的市占率达18%，比一年前拉高一倍;而印度本土品牌的市场份额则从前一年的48%降至2015年的43%。

冠名、赞助、聘大牌，

总有大招屡试不爽

市场调研公司GFK的数据显示，印度智能手机市场的第一名是韩国三星，第二到第四名是三家以低价机型为主的印度本土品牌，第五名是中国品牌金立，而在前15名中，还有中国的vivo（第七）、联想（第十）和OPPO（第十三）。

“印度30岁以下的人口比例高达70%，有接近10亿不到30岁的人口，这个市场机会巨大。我们准备把印度市场做成另外一个甚至超越中国的市场。因为在接下来10年左右的时间里，印度市场一定是全球第一大市场。”金立集团董事长刘立荣告诉《中国经济周刊》记者。

“过去中国手机品牌在印度的知名度不高，但是最近一两年，中国手机品牌赞助了IPL和很多宝莱坞电影以及热门的电视综艺节目，这使得很多印度人一下子知道了它们。”Sammy说。

体育营销和娱乐营销确实是中国手机厂商最擅长打出的好牌，也成为中国品牌打入印度本地市场最直接、最有效的快速通道。

IPL，印度板球超级联赛是印度影响力最大的体育赛事。印度人最关注的体育赛事，不是英超，也不是NBA，而是IPL。在印度，每年至少打过4次板球的人超过7.5亿，这个数字占据该国总人口的62%。通过电视或其他媒体关注板球赛事的人更高达85%。

vivo取代三星冠名了2016年和2017年两个赛季的IPL，而金立则取代诺基亚成为IPL冠军球队KKR三年的主赞助商。此外，金立还赞助了印度本地类似于《好声音》和《达人秀》的热门综艺节目。而OPPO则聘请印度“天王级”电影演员赫里尼克・罗斯汉和时尚达人索娜姆・卡普尔担任其品牌形象大使。

让企业家又爱又恨的市场

“印度市场是一个巨亏巨赚、让企业家又爱又恨的市场，90%以上的外国公司在这里都以惨亏收场。”金立海外市场相关负责人告诉《中国经济周刊》记者，在这里“做生意”不容易，“做品牌”就更难了。

很多中国公司在国际化的时候，常常都是“贸易公司”的思维，不想做投入、不想融入当地，只想将印着公司LOGO的产品卖出去，然后赚钱回家。这根本算不得国际化，在印度这样庞大而复杂的市场更加行不通。

对于希望掘金印度市场的中国公司而言，本土化是门即使要缴纳高额学费也要上的必修课，因为只有这门课通过了，才能突破印度市场的两大挑战。第一是渠道。根据Ipsos的印度手机市场调研报告：印度有90%的手机销售渠道无法统计，因为印度大部分手机是通过“杂牌店”销售的，而连锁电器行和大型电器卖场只能占据不到10%的市场份额，这使得印度市场的渠道非常复杂。

不少中国手机公司希望通过自己更为擅长的电商渠道实现突围，但印度是联邦制国家，语言、文化、法律区域性很强，各区域之间经济发展极不平衡，还有消费者购买习惯、支付困难、物流安全等问题，线上渠道的比例一直很低。

而花大力气一直走线下的金立、vivo、OPPO似乎已经找到了感觉。金立的相关负责人透露，在印度市场，金立网点超过2万个，品牌专卖店50家，有七八千名员工，绝大部分是当地人，并计划增加到1万人。金立在印度的渠道已经下沉到了四级市场（比照国内市场而言），金立的线下渠道实力几乎可以媲美印度本土厂商。而vivo也建立起有7000名员工、10000多零售商组成的线下渠道销售体系。

篇（5）

现在，伴随PC在全球市占率第一的态势越来越稳固，联想在移动互联和企业级业务上投入更多力量，发起猛烈的进攻。

这个季度，童夫尧的大客户团队很忙。保险、证券、医疗、零售、餐饮各个行业80多个移动互联的企业级业务新项目一股脑涌了过来，比如医院的移动查房、保险证券的非现场开户、汽车4S店的一条龙服务......前不久，童夫尧团队刚刚做了某著名连锁餐饮企业的移动点菜系统以及可口可乐的移动货存管理。在可口可乐项目中，可口可乐的员工可以拿着平板电脑到他们负责的任何一个有可口可乐产品的超市里，去计算什么时候需要补货，价格是多少等。

“这是一个非常巨大的商机。”童夫尧说。而要抓住这个商机，需要联想集团早已布局的“进攻与防守”战略。

联想B计划

“联想未来将不再是一家PC公司，而是一个PC+公司，竞争对手也不再是惠普、戴尔，而是三星、苹果。”去年4月，联想集团董事局主席杨元庆在2012/13财年誓师大会上，首次对外披露了联想“PC+”战略。当时，人们很自然地认为，联想的PC+战略就是从PC向智能手机、平板电脑等移动设备市场的扩张。

“我认为PC+战略不仅仅是前面这几块屏，因为如果联想只做这几块屏，竞争力是不够强的。”童夫尧对记者更正说，“我们提供N块屏之后，就意味着很多应用开始移动了，这些移动的数据一定需要后面的IT基础设施，像存储、服务器，所以，联想最终提供的一定是一个整合了前后端的移动互联大平台。也只有这样，联想在整个生态链上才有足够的话语权、足够的营业额和利润。”

在童夫尧的描述中，PC、移动互联和企业级业务将是联想集团的三大支柱，构建起稳固的业务基座。

虽然推出服务器等业务已有18年之久，但服务器并不是联想大舞台上那个时常被舞台灯射到的大明星。不过，去年10月，联想成立了企业产品集团（EPG），重点推动服务器、存储业务。这是联想在30多年发展史中第一次成立这样的集团。一家公司一旦为某个业务成立业务集团，就释放出一个信号——这个业务将是企业的战略性业务。童夫尧解释说，这表明“企业业务绝不是公司的短期行为，而是一个长期战略”。

但在杨元庆宣布PC+战略后，我们看到听到的多是联想对移动设备的宣传，像邀请科比担任联想手机代言人、成为《中国好声音》手机独家赞助商、联想手机植入《北京遇上西雅图》等等。童夫尧说，这只是战略步骤落地的先后顺序而已。

2003年，联想提出了双业务模式——T模式（交易型业务）和R模式（关系型型业务）。T模式贴近消费者，邀请很多明星代言，通过店面、渠道来销售，产品突出时尚、高配置，迎合消费者的心理。R模式则打上了鲜明的B2B业务标签——产品强调可靠、稳定和高效，为企业量身定制解决方案，提供个性化服务，联想与合作伙伴一起开拓客户。

这两个模式相比，市场更容易先接受消费型的T模式，于是，联想PC+战略的第一步就是大幅投入、推动T模式的产品和方法论。像在海外新兴市场复制国内成熟的T模式，使得联想在印度PC市占率达到第一，在俄罗斯PC市占率超过10%......这让联想防守住了PC这块市场。同时，大举进攻消费市场上引人关注的智能手机、平板电脑等移动互联设备。根据联想2013财年第一季度财报，其单季智能手机和平板电脑销量总和超过1290万部；市场调研公司Canalys联想跻身全球智能手机销量第三名，数字为1130万部；目前，在中国市场，联想智能手机销量仅次于三星，环比增幅高达121%。

在T模式卓有成效之后，2012年5月，联想考虑实施PC+的第二步——进攻企业级业务市场。最早的动作是服务器产品线切换到ThinkServer品牌下，逐步替代原有的“万全”牌服务器。这么做的主要原因是迎合企业级市场的需求，希望逐步建立服务器在品质、创新和易用方面的口碑。之后，联想与全球最重要的企业级存储企业EMC建立了合资公司，布局企业存储市场。之后于去年底又成立企业业务集团。

福建省最大的医院福建省省立医院从2002年开始采购联想PC，该院信息中心主任张琼瑶亲历了联想从PC到移动互联再到IT基础设施的战略发展过程。

“现在我们全院3000台PC都是联想的。”张琼瑶爽快地介绍说。3年多前，医院开始做移动护理质量控制平台，这是个创新业务。“因为以往在PC上与联想建立了互信关系，在新的尝试上，我们选择了它，采购了联想PAD”。再之后，去年，在医院的图书馆系统中，他们尝试采购了联想服务器。张琼瑶称自己是“PC服务器热忱的推动者”，因为PC服务器的维护成本比小型机要节约得多，因此，在云的道路上，她会坚持走PC服务器这条路。“现在这个道路是越走越光明，所以，我觉得联想PC服务器这块，未来大有可为”。

一般大客户采购IT设备，都会有一种惯性采购行为，选择统一品牌，便于整合和系统维护。PC+策略正好让联想集团可以借PC这面大旗攻下山头，再进一步推动它的移动互联和企业级业务。

大客户经营者

4万个大客户，这是联想B计划的客户群。

“在联想企业级业务里，目前我们不是什么客户都做，是一个典型的大客户策略。”童夫尧说，“因此你会发现我们的客户非常聚焦，有政府、教育、特种行业、电信、金融、能源、大型制造业等。”

不过，4万个大客户要比一般企业对大客户的定义多得多。“也许你会问我，你们怎么会有这么多大客户？”童夫尧很快看出了记者的疑问，便解释说，“这里有个非常重要的客户层划分，我们叫做Level 1、Level 2、Level 3。Level 1是集团、母公司，Level 3是到DMU（最终部门）。打个比方，中国电信在有些公司算一个客户，但在我这相当于100个甚至200个客户，因为它各地都有分支机构，都有不同的采购项目，都需要我们去拜访。我们这么做的目的就是增加我们销售对它的覆盖。”

童夫尧在给联想渠道、新同事做培训时，会有一章内容讲到顾问式销售（consultant sales）。“你要拥有一个consultant（顾问）的DNA，这个DNA就是IT背景和行业背景，你要能对客户的IT系统提出自己的建议并参与到其中。”他说，只有这样真正经营大客户。

童夫尧坦诚联想目前没有咨询业务，而且咨询业务“需要一个非常长远的发展计划和知识的沉淀和积累”，但他强调他们重视“顾问式销售”的培养，效果也不错。“比如你要去跟某家‘航空母舰吨位’的大银行谈项目，你怎么能见到它的CIO呢？如果你能解决困扰他的那些事，CIO就会出来跟你谈。”他说，“我跟CIO说你要做的‘柜内清’，一个键盘处理所有事情，你也要知道‘柜外清’，别让客户有更多的接触点，让他有更好的体验。像银行里那些拉卡的、打印的、读卡的、扫描的设备都能做到一台机器上，谁来做？如果我愿意做这件事，CIO就会感谢我，还会帮我一起深入研究。”

童夫尧在培训中还会提一个问题：销售是看大项目还是看大客户？他对大家说，如果你想做大客户，你就要有一本很厚的计划书，上面不仅记录客户的组织结构、人员构成、背景以及IT基础架构和设计，还要有我们的理解，我们应该从哪个地方去突破，应该用哪些技术去跟他们交流......“你会发现，真正经营一个大客户，最终只有consultant sales才能做好。” 童夫尧在consultant sales 话题上很健谈。

当然，大客户选择合作伙伴，一般都考量合作伙伴的综合能力。多年以前，柳传志曾以“木桶理论”作比喻，说企业要打造一只由比较整齐划一的木板组成的水桶，而不是一些木板很长、一些木板很短，这样水桶才能盛更多的水。这说明，一家企业从设计、生产、销售、服务到品牌，每个环节都要下功夫。

“今年我们最重头的是移动项目。” 中国人民人寿保险股份有限公司信息技术部总经理许振辉说。他无意中告诉记者，此前他们只采购过少量的联想平板电脑。“考量的因素一个是价格，2000元之内，三星、苹果有些贵；一个是服务网络，我们的保险服务员分布广，要求平板电脑的服务网点要多；还有一个是品牌，国产杂牌我们也不敢用。”许振辉简洁地列出了采购因素。

对于企业级业务，客户还看重个性化服务。“我们病房和急诊的PC是24小时不关机的，这跟政府部门不同，联想每年要对这些PC定期检查，还要拆开洗灰，这是根据医院特点做的增值服务。”福建省省立医院信息中心主任张琼瑶说。

更为激烈的竞争

第一阵营和第二阵营全混在一起了。

“要说今年服务器市场的特点，就是中国服务器企业上得很快。” 一位英特尔人士说。在去年同期，IDC一张中国市场分析图上，国际企业和国内企业两大阵营之间的区隔非常清晰，第一大阵营是IBM、惠普、戴尔，它们各占20%左右的市场；第二大阵营是联想等国产服务器企业，市占率都只有几个百分点，加起来也就10多个百分点。

但仅仅一年时间，今天再去看IDC同类的图表你会发现，第一阵营和第二阵营的区分消失了，国际国内企业几乎全都交叉在一起。国内服务器厂商都在往上攻，最终上演了“虎口夺食”的好戏。童夫尧对此感到很自豪。

不过，另一个事实是，一旦一个市场中国企业都进来了，这个市场就不那么“舒服”了，竞争将异常激烈，特别是价格战。

现在，联想需要更快的步伐，不论是技术创新、渠道速度还是服务响应上。在新浪数据中心，联想是目前所有服务器中唯一的国产品牌。不过，这种局面可能很快就会被打破。“之前，当我们开一个CASE的时候，联想是国内企业中最快响应和配合的。”新浪研发中心运维部总监王朔说。但现在华为等国内企业也重力投入这一市场，有了不一样的表现，联想需要展现新的速度。

除此之外，国产服务器企业要共同打破一些困局——客户对国产品牌产品品质和稳定性的认识。“作为核心应用的机器，我们关注它的稳定性。我们不敢吃螃蟹，因为核心业务没办法做测试。如果有我们这种规模的同行在核心应用中使用了国产服务器，我们就会用。”一家大型企业的CIO说。这也代表了相当一批企业级客户的想法。

这是国内企业正在努力去做的。童夫尧坦言，联想参与的一些重大工程，像奥运会信息平台、天宫一号与神舟十号载人交会对接任务等等，给其服务器的管理、技术和品牌带来了正面影响。童夫尧透露，在联想服务器“零失误”支撑北京奥运会信息平台的过程中，从上游供应商零配件的选择，到流水线的生产、测试以及软件的调试这100多道工艺，再到服务保障体系，都是专人专岗，做到端到端闭环管理。“我认为把好质量关，一个非常重要的经验，就是我们应该跟客户一起管好我们的上游供应商，这样才能做到有效的闭环系统。”童夫尧说。

除了系统稳定性，国产服务器还需要更多“软”实力。现在业界正出现一个趋势，这几乎已经在系统供应商之间达成共识——要提供好的系统，就必须对系统中各种“组件”进行很好的控制，IT基础设施供应商必须要有自己的软件。像以硬件见长的戴尔最新设立的部门就是软件部门。“几年之前，迈克尔·戴尔和管理团队认识到，仅仅帮助其他公司卖软件是不够的，我们还要提供自己的软件。”戴尔软件部的负责人John A.Swainson说，“软硬件结合将更为密切，尤其是在企业系统。”戴尔软件主要围绕系统管理、安全和信息管理。

童夫尧也提及联想研发的云平台和大数据平台，目前部分平台已经商用。“联想不做应用管理软件，但如果能够作为一个solution或者平台级方案，我们有专门的团队进行研究。”他说。不过，对于国内服务器企业的软实力，很多CIO表示了解不多，与国际企业应该有不小距离。这实际上是国产服务器企业需要发力的地方。

在存储业务方面，自去年联想与EMC组建合资公司后，童夫尧说，目前双方销售团队找到了对接点，最为关键的是制定了“非常清晰、被彼此认可的游戏规则——对市场和客户做了清晰的界定”。现在，Lenovo/EMC存储覆盖中小企业及大型企业入门级产品；针对更高端的产品，联想通过分销与EMC合作。

篇（6）

在本次记者会之前，苏雷曾经在多个场合表示过：“如果做到了市场前三，一定会找大家沟通的，看看我们有什么感想。”而在没做到之前，苏雷刚一直以一个创业者的心态在开拓富士施乐的打印机业务。

“梦想还是要有的！我们还是要有一份梦想、一份追求，并不断努力。”苏雷在记者会上感慨道，“市场时好时坏，有以50%、80%的增长率高速成长的时候，也有过几年很艰苦的时候。在困难的时候，我们是不是能够坚持住，去真正了解市场，从符合消费者、渠道商需求的角度去改进我们的工作，我想这是非常重要的一点。”

努力没有白费

DC近日了2016年第一季度中国打印机市场调研报告。报告显示：中国打印机市场新装机总量继续下滑，打印机市场格局发生明显变化。截至2016年第一季度，富士施乐市场份额已升至99%，跃居中国打印机市场第二位，富士施乐也成为唯一一个连续两年持续增长的品牌。

受整体经济形势低迷的影响，自2015年至今，中国打印机市场呈现整体下滑态势。IDC报告显示，2015全年打印机新装机总数下降了近9%，各主流打印机厂商新装机量均持续下滑。

而富士施乐则以12.5%的增长率逆市增长。其中，A4单功能打印机增长21.5%、A4三合一多功能一体机增长198%、A4彩色三合一多功能一体机和A3彩色单功能打印机的增长率分别达67%和73%。

在整体经济环境不景气的背景下，来自政府和中小企业的采购明显萎缩。与此同时，个人消费群体的购买习惯和需求也在发生变化，价格和广告促销已经不再是影响消费者选购产品的首要因素，产品的性价比、可靠性、服务和来自互联网的买家评论逐渐成为影响采购者决策的关键。

在过去的一年，富士施乐不仅始终保持政府集采中标率最高，其多款机型还在天猫商城销量排名第一，可以说在商用端和消费端富士施乐打印机都保持富士施乐（中国）有限公司副总裁苏雷了强劲的增长势头。

抓住机会弯道超车

从IDC的报告上可以发现，富士施乐打印机从2013年到2016年的市场占有率一直在8%到9%左右。“虽然最近几年比较困难，但是富士施乐每年的市场占有率依然在持续上升。”苏雷表示，“在刚刚过去的2016年第一季度，富士施乐打印机市场占有率接近10%，在中国打印机市场整体下滑的这一年，我们一直在增长。”

苏雷认为，富士施乐打印机能实现逆市增长的主要原因就是弯道超车。因为在市场整体环境比较好的时候，大家的业绩都很好，要超越竞争对手是很难的，要去转变消费者的观念也是很难的。但是在整体市场环境不好的时候，则是机遇和困难并存，如果抓住了市场机会则可以实现弯道超车。

IDC蟾嫦允荆从2014年开始，中国的激光打印机市场已经进入到了成熟阶段，从整体上看，每季度的销售增长率能达到10%已经是非常好的了，甚至有的季度销售是零增长。到了2015年市场环境更加严峻，整体上看，激光打印机市场是负增长。“中国的IT厂商只有市场高增长的经验，很少遇到市场不增长甚至负增长的情况。这对很多从业者来说都是一个非常大的挑战。”苏雷骄傲地说，“在这期间，富士施乐打印机的销售增长率虽然也有浮动，虽然也经历了长达一年多的市场整体增长的持续下降，但是富士施乐打印机渠道业务从来没有出现过负增长。”

在苏雷的演讲中，提到最多的就是渠道伙伴，可见他对渠道合作伙伴的重视程度。“在整体大环境不好、市场出现负增长的情况下，我们能做到2%、3%的增长是一件很困难的事情，但是毕竟还是在增长。”苏雷表示，“富士施乐是市场中最稳定的品牌，对于供应商、渠道合作伙伴来说我们是可以信赖的品牌。在供货商、客户、渠道合作伙伴中的口碑，是富士施乐打印机最在意的。”

苏雷坦言，在2015年第二、第三季度虽然富士施乐打印机也遇到了困难，总商的库存量也较高，但是还是艰难地度过了那个阶段。从2015年第四季度开始，富士施乐打印机重回升势，开始了持续的两位数销售增长率。“现在，我们有相当一部分机型是供不应求的，富士施乐打印机下游渠道是零库存。”苏雷骄傲地表示，“讲得夸张一点，我们的总经销商在7月底已经开始卖8月的期货了。现在，我们整个业务进入了良性循环，总商实现了真正的零库存。”

用好产品打动用户

富士施乐是目前市场上为数不多的，可以提供从桌面激光打印机、工作组级数码复合机到大型数码复合机、数字印刷机等全线文印输出产品，并且还可以提供包括文件管理、解决方案等服务的综合文印厂商。

好的产品会说话，这并不是一句空话。之前大多数厂商只是简单地将国外的产品汉化之后就引进到中国市场，甚至有些产品的界面都没有进行彻底的汉化，操作界面还是英文的。这样的产品放在十年前可能并没有什么问题，但是如果是现在，那这家厂商恐怕要好好反省了。对于厂商来说，操作界面汉化最多可以称之为及格，要将中国市场的特点融入到新产品中，才是真的合格的产品。

“最近富士施乐打印机推出了很多针对中国市场开发的产品，整个中低端的产品线，都有一个共同的特点，就是注重在中国市场的纸张适应性、网络应用、对耗材的要求、对各种尺寸的要求、以及对维修、运输等多方面的要求。”苏雷强调，“在中国，运输是必须考虑的重要因素，因此在产品的包装上，从产品在研发时就都必须考虑中国的运输问题。”

打印品质对于打印机来说是至关重要的考量指标。“我们的打印品质一直非常好，打印精度是1200×1200dpi物理分辨率，复印身份证时能够将整个灰度级全都印出来。”苏雷强调，“如果设备质量不过关，就会看不清人物的头像，如果你用富士施乐DocuPrintM158系列复印身份证，就会发现灰度级非常好，画面非常清晰。”

大家不要以为DocuPrint M158系列是多么高端的产品，DocuPrintMl58b在京东和淘宝上只卖八九百元，但是其1200×1200dpi的物理分辨率远超很多品牌两三千元的多功能打印机。

富士施乐调查显示，中国用户对Wi-Fi的需求非常强烈，现在几乎所有的办公室中都有Wi-Fi信号覆盖。正是基于以上的调查，富士施乐推出的全新打印机都支持Wi-Fi连接功能，包括最低端的入门级产品线DocuPrint115系列、DocuPrint118系列，新推出的单功能、三合一、四合一新产品都带有Wi-Fi功能。

除此之外，富士施乐的调查还发现了一些有意思的问题。比如，中国用户的打印负荷量很大，但是一般都喜欢价格便宜的低端型号。众所周知，传统的打印机都是价格随着打印速度和打印负荷递增的。也正是基于这个调查，富士施乐推出了DocuPrint 228系列，这系列产品可以说是“吃苦耐劳”，月最大打印负荷达到了一万页，而且价格低廉，在京东上的售价只有1000元出头。

“这些定位清晰又独具性价比优势的产品系保了富士施乐打印机在整个市场的表现。我们讲配置要简单，但是要耐用。带Wi-Fi功能的DocuPrintll8系列和DocuPrint268系列在京东销量排名都是非常靠前的型号。”苏雷表示，“除此之外，我们也有非常高端的设备，国内和国外市场不同，在中国市场非常高端的产品应用也非常广。”

篇（7）

这是联想在深圳高交会主题为“创造新体验”的一号馆展台，展示了政府、医疗、教育、金融、公交、企业、邮电等七大行业解决方案。联想集团副总裁、中国区大客户事业部总经理童夫尧告诉《IT经理世界》记者，跟以往相比这次展示的重点不在硬件，而是解决方案，“希望通过解决方案带给客户更好的体验”。

联想2013财年第二财季业绩显示，其连续两个季度蝉联全球最大个人电脑供应商，在全球的市场份额创历史新高达17.7%，同比上升2个百分点。作为联想PC+战略的重要支撑，联想企业级业务也取得了不俗的业绩。在IDC的截至2013年9月的第二季度中国服务器市场调研报告显示，联想以12.2%的市场份额跃升为中国第三大x86服务器厂商。

童夫尧认为，在PC+时代，联想为行业客户提供了从终端到后台的全价值链产品家族，并与合作伙伴一起帮助客户提升软件、解决方案整合以及端到端服务能力等“软实力”。“联想的通用IT基础架构解决方案，以及专属定制的行业解决方案，是对客户价值创新的最好体现。”

专注IT基础架构

联想的企业业务与IBM等其他厂商有何不同？联想中国区大客户事业部成熟行业总经理兼企业级产品营销总经理刘征给出了他的理解：联想企业业务定位于IT基础架构服务提供商。“联想传统的硬件业务包括硬件设计、开发和制造，未来联想将围绕用户的IT基础架构提供相应产品、解决方案和服务。”刘征说，“联想可以把从前台到后台所有IT基础架构涉及到所有的解决方案和服务整体交付，这是联想的特色。”

刘征介绍，联想专注两大PC+领域的业务拓展，分别是移动互联（包括电脑、平板、手机等）和企业IT系统后端（包括存储、服务器、工作站等）。这些年他的一个深刻感受是，越来越多不同行业的客户基于移动互联考虑重新组织业务。比如保险公司发展移动展业，改变了保险营销的模式；比如国家统计局采购了联想42万台平板电脑用于第三次经济普查，该平板电脑的采购不仅由联想提供硬件，同时整个数字上传和数据采集的软件系统也由联想定制开发。

“联想企业业务向两大PC+两大领域转移过程中，能交付给客户的是整合了IT基础架构中所有的设备。”刘征说，包括最前端的设备、到中间的专用或者定制化PC，再到基于虚拟化或者云架构的企业级解决方案。

据介绍，联想打造了IaaS云计算平台解决方案、高性能计算解决方案、桌面虚拟化解决方案等一系列云计算基础架构解决方案和大数据基础架构解决方案；在应用部署方面，联想帮助用户建立起一整套完善的基于用户全生命周期的服务体系；此外，联想的资深专家团队还能够以咨询顾问的角色，帮用户对业务的未来发展做出长远的战略规划。

“Go Big”计划

联想有一项名为“Go Big”的内部投资计划，投资计划的目的是作为PC+战略在后端投资的尝试，它分为两大块内容：其一研发系统方面，联想企业业务在全球有三大研发中心，分别处在北京、中国台北、美国；其二是投资计划，将联想的企业级业务提升为全球业务，“从去年开始，我们就在全球开展服务器和存储业务，并希望在2015～2016财年进入全球存储和服务器业务第一阵营。”刘征表示。

2012年6月5日，联想ThinkServer服务器品牌。童夫尧为联想服务器发展战略勾画了路线图：一是针对各个子行业推出通用设备和存储包括个性化定制、刀片、高密度服务器、集装箱式服务器等产品及其解决方案；其次关注和打造一流的数据中心；此外提供云数据中心整套解决方案。

在存储业务方面，自去年联想与EMC组建合资公司后，童夫尧说，目前双方销售团队找到了对接点，最为关键的是制定了“非常清晰、被彼此认可的游戏规则――对市场和客户做了清晰的界定”。现在，Lenovo/EMC存储覆盖中小企业及大型企业入门级产品；针对更高端的产品，联想通过分销与EMC合作。

童夫尧也给自己制定了时间表：2012-2013年主要聚焦在通用服务器、存储产品，并提供高密度低功耗定制化产品，同时关注服务器管理能力；2013～2014年联想将打造可靠的数据中心基础架构，实现云端管理；2014～2015年，联想将提供云计算数据中心整体解决方案。

在合作伙伴方面，童夫尧说，联想拥有一大批渠道商，他们不仅拥有PC业务，而且也有很多集成业务。联想近年来加大了包括开发、增值业务领域的合作。当然整个业界除了联想渠道之外，还有其他很多优秀的ISV。联想还专门成立了关注优秀集成商建设的团队。

定制是一种能力

在给企业提供专属解决方案的过程中，童夫尧感受最深的是不同企业五花八门的定制化需求，而联想的产品定制能力则有着深远的传统。

他举例，PC时代联想给军工企业做定制产品，企业要求屏蔽掉一些端口，把颜色刷成绿的。“别小看把颜色变成绿的这道工序，这就需要流水线上动很多关。”童夫尧介绍，后来很多军队客户说不要绿的，要迷彩的，“三四种不同深浅的绿，这个难度又提升了N倍，从工艺流程上完全是新的东西，除了联想没有其他品牌可以做。”

PC的另一个例子是金融行业的“柜内清”、“柜外清”。“‘柜内清’是什么？你可以去银行看任何一个柜台，柜台上有各种刷卡的键盘，有摄像头、灯、打印机等十几种设备，能不能做到‘柜内清’，一个键盘配备所有功能”童夫尧说，“柜外清”也是一样，刷卡、打印、读卡、扫描的设备集成到一台机器上，消费者只有一个接触点，这样体验就提升了。

童夫尧认为联想的这种差异化定制化能力，很多外企难以做到。“因为外企首先要看采购量，它是全球供应链。但是联想的研发、设计流程非常灵活，贴近客户，完全可以做到。”

联想在PC侧积累的定制能力延续到了企业业务领域。这两年联想将IPDC（互联网/数据中心）作为企业级产品发力的重要行业之一来对待。“联想将有一套公司级的端到端的、从销售端一直到产品研发端的一整套流程和机制保障为该领域提供最适用的产品。”

篇（8）

卫宁软件最早成立于1994年，是一家专业从事医疗卫生领域信息化、数字化软件研究与开发的高科技上市企业，股票代码：300253。公司从成立之初就瞄准医疗行业，倡导“打造全面的医疗行业解决方案”的核心企业文化，积极探索和实践医院信息管理自动化、数字化、网络化管理模式，立志于为医疗行业提供最优解决方案。卫宁人，卧薪尝胆，立志创新，使自己永葆活力，用顽强的生命力，在中国的医疗信息行业站稳了脚跟，并走在了行业的前列。

励精图治 行业翘楚

从19 9 4 年进入医疗健康行业以来，卫宁软件经历了并购扩张（金仕达医院事业部、昱普科技、高沧电脑、宇信网景、山西导通、上海天健等）、股份制改革（2 0 0 8年）、10大运营服务大区的建立、全国11个子公司的设立，到2011年正式成功上市，在今年迎来了公司成立的第21个年头。

多年来，卫宁软件的产品获得了“国家级火炬计划项目”“国家重点新产品”“上海市火炬计划项目”“上海市高新技术成果转化认定项目”“上海市重点新产品”等诸多殊荣，并获得国家及上海市科技创新基金的资助。随着公司规模、资产的迅速壮大，卫宁软件始终坚持专业化发展的战略抉择，积极探索创新，逐步成长为拥有各类用户3 000余家，其中三级以上用户180余家，是集设计、开发、销售、系统集成、服务于一体的国内最具活力和实力，并位列国内前茅的医疗软件行业技术先进企业。据国际数据公司IDC针对中国医疗信息化解决方案供应商的市场调研报告，上海金仕达卫宁软件股份有限公司已连续多年领先其他国内医疗信息化厂商，蝉联第一名。

卫宁软件于2006年通过了ISO9001质量控制体系（医疗软件设计、开发与服务；系统集成设计、开发、安装与服务）评审，2013年获得了计算机信息系统集成企业贰级资质，并先后于2013年和2014年通过了能力成熟度集成模型CMMI 4级和CMMI 5级评估。通过不断实践，公司形成了一套适合于医疗领域专业软件公司设计、开发与服务的控制流程，具有医疗领域专业软件公司的特色。

在2011年成功登陆中国股市创业板之后的几年，卫宁软件的股价随着业绩一路上扬，甚至在股市最低迷的时刻，仍然逆势飞扬。殊不知，对于卫宁人来说，能够取得今天的辉煌，无疑是在艰辛创业之后得到的一种莫大的奖赏和回报。就在成功问鼎创业板的前一年，卫宁软件曾经历了IPO（首次公开发行）失败的挫折。但是卫宁人没有气馁，董事长周炜当时平静地告诉大家，我们已经知道自己的短板在哪里，而我们完全能够依靠自己的努力克服。在9个月之后，卫宁软件顺利通过了中国证监会发审委的审核，从而成功上市，实现了创业者的梦想。对于卫宁软件的创业团队来说，巨大转承起伏的人生体验，本身已经是一笔宝贵的财富。

享受成功的卫宁人，没有停滞不前，他们居安思危，永不止步。2011年8月24日，刚刚成功登陆中国创业板的上海金仕达卫宁软件股份有限公司董事长周炜怀着成功的喜悦，在致全体员工书中，向大家提出了问题：“我们的使命是什么？我们是否还记得当年创业的初衷？”周炜还在信中提醒大家：在我们最初设立公司的那一天，从我们立志投身于中国医疗卫生软件行业的那一刻起，到今天我国医疗卫生行业信息化正如火如荼地发展，公司已经逐步壮大并且成功步入了资本市场，我们决不能忘记我们的使命——要通过自己的努力，为社会提供完美的产品和服务，为中国医疗卫生信息化事业的发展壮大，缓解我国“看病难、看病贵”的突出矛盾，促进实现和谐社会，使卫宁软件成为一家不仅仅是盈利，更是造福人类的伟大的IT公司。“今天的上市，我们迈出了企业发展最重要的第一步，不仅不能忘记使命，更要时刻牢记和发扬这种使命感”。

2014年，医疗卫生信息化行业领军人物王涛接受邀请来到卫宁软件担任CEO，他的就职演说为全体卫宁人带来了一个值得思考的全新话题——如今的卫宁无疑已获得了一定的成就，但在充满期待的2015年以至更远的将来，卫宁软件如何从优秀迈向卓越，成为一个对中国医疗卫生事业有所影响的企业。面对这一新的战略愿景，卫宁人积极思考、寻求答案：“百年精神、创新思维”——唯有不满足于个人财富和企业利润上的成功，唯有对中国人的健康事业心怀更紧迫的使命感和责任感，唯有以更为前瞻的眼光、更开阔的视野和更博大的胸怀去兼收并蓄，方能确定地去赢得不确定的未来。

核心产品 引领发展

1994年，卫宁软件最初的研发团队，基于FoxPro版本数据库开发了第一代产品，并成功服务了卫宁软件的第一个客户——上海胸科医院，以当时最新的技术完成了较为完整的医院信息化管理系统。从此，卫宁软件以这一代产品为蓝本和基础，逐渐发展成成熟的产品体系。今天，卫宁软件的产品大家族已枝繁叶茂：医院综合系统（HIS）4.0代产品、临床系统（CIS）5.0代产品、医技产品、公共卫生产品、平台以及商业智能（BI）产品、健康管理产品以及移动产品等等。卫宁软件成为国内同时拥有HIS、LIS、RIS/PACS、EMR、PEMIS、RCMIS及CHSS等自主知识产权的专业医疗信息产业骨干企业之一。

产品的功能不断深化，从简单的结算到如今对医生临床活动的支持，从临床活动到医技产品的延伸，再到医疗机构的内部管理实现现代化：最初的门诊挂号收费、出入院管理、医生工作站、药品物资管理到现如今的门诊一站式自助服务、病案管理、医务管理、指控系统、合理用药、传染病上报、远程会诊，……

随着市场对信息化产品的需求不断提高，国内医改政策不断出新，卫宁软件的产品也顺应市场不断发展和提升。卫宁还通过不断学习国外先进理念，实时关注新技术的发展，引入国际标准，深入开展HL7的本地化，推进柔性生产线和管理配置平台，以此提升卫宁软件的产品标准，不断提升用户的使用体验。

优化服务 辐射全国

以优质的售后服务团队为强大支撑，卫宁软件通过加强营销网络的建设，做好市场推广工作，完善客户关系管理，并提高技术支持和服务水平，以达到不断提高客户满意度水平目标。卫宁软件已在安徽、北京、深圳、江苏、湖南、湖北、甘肃成立了分、子公司，在广东、江西、山东、河南、福建、重庆等地成立了10多个办事处，技术支持网络辐射全国，为用户提供优质快捷的本地化服务。

建立客户服务中心。卫宁软件在上海总部建立了一个反应迅速、服务高效的客户服务中心，保障公司营销服务体系良好运行，为客户提供迅速、准确的咨询信息，开展业务受理和投诉处理，保持与客户的密切合作关系。

建立销售和服务网络。结合公司品牌战略，卫宁软件在全国重点市场区域建立分支机构。各地分支机构承担营销和本地服务功能，使服务平台延伸到全国各地，充分实现资源信息的共享，努力实现服务标准化、规范化，从而提升用户满意度，以巩固老用户和拓展新用户，持续占有并不断扩大市场。

以人为本 注重人才

如果说，创新是卫宁软件不断前进的动力。那么注重人才战略，才是卫宁软件独领行业十数年的秘密武器，也是公司孜孜以求、潜心打造的“卫宁文化”。公司注重“以人为本”的理念，积极探索和实践医院信息管理自动化、数字化、网络化管理模式，追求高效，倡导以“打造全面的医疗行业解决方案”为核心的企业文化。

卫宁软件现有开发、服务、销售、管理等各类员工超过2 000人。其中专业开发人员500多人，测试人员180多人，实施及维护人员500多人。公司核心人员以博士、硕士及高级工程师为主，占员工总数30%以上。

在“以人为本”的核心人文内涵指导下，卫宁软件的人才战略使公司的产品得到了根本性的变革。卫宁软件实现了技术、产品与用户体验的完美结合，在医疗行业和医疗信息化行业赢得了甚高的口碑，得到了对手的尊重，获得了用户的欢迎。

把握机遇 挑战互联

在今年的两会上，首现在总理政府工作报告中的“互联网+”，成为代表委员们口中的热词，而以往代表委员们长期关注的医改问题，也由于“互联网+”的出现，变成了“互联网+医疗”。今年在业内人士看来，将是智能医疗的爆发之年。“互联网+”这种经济新形态在医疗卫生领域的根植与演化，将强力推进医疗经济发展。通过无所不在的计算、无所不在的数据、无所不在的知识，它将改变人们的就医方式以及对于医疗产业的观念。当前，数十家上市公司开始向互联网医疗领域转型，不仅有医疗软件服务企业，还包括传统的医药生产和药品销售企业、医疗器械生产企业，以及从地产等领域向医疗领域转型的行业，医疗信息化市场即将发生大震动。充分利用新一代医疗信息技术发展，将是卫宁软件作为医疗卫生信息化行业先行者在医疗知识大爆炸社会形态下的绝佳创新机遇。

卫宁软件最大的优势是庞大的医院资源。基于医院端资源，以移动互联网模式强势布局“三医联动”。卫宁软件搭建的医讯通移动医疗平台、云端医院平台，在医生、患者、电子处方、药品和临床知识库等方面，独具卡位优势。卫宁软件将通过“三医联动”，组合开拓新的互联网医疗市场：①医疗业务：继续深化临床和就医云移动应用，搭建慢病管理平台，汇集医生、患者、药商，实现C端慢病管理一步到位；②医保：兼顾政府和保险公司两大埋单者，搭建面向人社部的控费系统，及面向保险公司的控费、理赔系统；③处方：趁处方药权开闸之机，卫宁以HIS系统获取电子处方，以“医药福利云”囤积患者，有望与药商合作完成药品配送，掘金万亿处方药新蓝海。

卫宁软件产品及解决方案，具有互联、精准、创新的特点。“卫宁式互联”在数据开放、广泛共享整合、业务协同、联动机制等方面独具特色。“互联网+”这个词虽然在大热中，但是在其飞速发展的大环境下，安全性与精准性成为其最大瓶颈。卫宁软件的医疗解决方案的精准性，体现在其能实现不同层次机构的精准服务支持，能针对不同疾病人群进行精准的健康照顾，且其决策分析是基于区域共享数据，并提供基于区域共享数据的精准服务推送。卫宁软件的解决方案完成了医疗个体定位的蜕变与角色关系的变革，极大地优化了服务路径。

挑战互联网医疗，在“互联网+”时代中大展宏图，卫宁软件势在必得。

百年梦想 健康卫士

篇（9）

我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我们做出具体的分析。

实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有说服力的。我们以中国企业最有影响力的几个国际事迹来说明我们的企业在国际化进程中所遇到的问题和应具备的基本原则。

首先我们来看看关于TTE的研究课题：

 2004年8月，TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并，组建TTE..TCL通过其多媒体公司持股67%，汤母逊则持股33%.

 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上，组建了中国，欧洲，北美，新兴市场，策略性OEM5 个利润中心.

 在北美市场，已经开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作，把三间工厂合并为一间，整个重组计划可以在2005年第三季度完成.

 2005年4月21日，TTE与汤母逊签定谅解备忘录，昂热工厂的运营模式将发生改变，昂热工厂将成为TTE的来料加工厂， 汤母逊在欧洲，北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE.

 TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%，达到888万台，销售收入为111亿元，占TCL集团彩色电视机销售的48%，毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台，较同期增长31%.销售收入到22.8亿元，占彩电总的销售额的10%.

 从2005年7月开始，TTE将获得在北美，欧洲等原先属于汤母逊的销售业务， 汤母逊以后只做承包商，不再参与经营，有专家认为TCL的世界市场的营销经验将面临真正的考验.而这个问题真正表现在TCL在中国市场上所积累的营销经验在国际化的表现中是否可以顺利的进行复制。

再看联想与IBM个人PC的合并：

目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告，调查表明，2005年第2季度的出货量，联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置，市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%.销售同比大增90.9%.

厂商2005第2季度%2005第1季度%2004第2季度%同比增长%

1联想191011.790.9

2惠普12.311.610.734.4

3戴尔9.07.67.147.9

4方正5.55.35.225.9

5宏基4.94.74.234.6

其他49.359.961.1-5.4

合计10010010017.2

1联想合并后%19.016.518.818.6

注:从2005年第二季度开始联想的数据就包括IBM个人电脑的出货量[含台式和便携]之前的数据为联想自身的数据.这反映在该公司在合并前后不同的情况，以便分析.从上面可以看出联想通过合并后所得到的直接的效果是在行业竞争中获得了一定程度的优势。

从上面二个目前中国企业最有影响的国际化的案例中我们可以发现这样的国际化在短期看来效应是不错的，至于对于未来的进一 步的整合的问题还有待时间去验证。其最终是否并购成功还要看很多的因素，但虽然如此，我们认为中国企业的国际化需要尊重一些基本性的原则。

这些原则可以总结为下面三条：

一是要立足中国市场的原则。

实在的说，我认为不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，对这个问题已经有很多的专家学者提出了很多相似的意见，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。

我们看到，虽然目前中国的很多企业在国际化中获得了很多的定单和市场，但要持续的保持这种势头，还存在着很多的不确定的因素.主要是表现为:世界很多国家为了保护本国的行业，而对中国的出口实现某种程度的限制，二是受一些政治的影响，中国的很多的产品正在被一些国家的相同的产品所替代，如美国和北美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法，世界贸易的复杂性使得中国企业的出口受到了很多其他因素的影响.

对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑，从这个意义上来说，中国政府来聘请美国的公关公司来游说国会会有多大的作用将是一个很大的疑问。

正是由于这些复杂多变的因素，正在不断的改变中国企业的出口方式，中国已经确定了要以出口质量为主导的方式，而且提出了要真正的扩大内需为特点的经济增长方式，这正是我们的国际化进程中所遇到的战略阻击所应有的改变.

二是中国企业的国际化要立足企业能力建立为原则。

企业国际化问题是个很复杂的战略思考问题。但我认为最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要与自己的战略能力的形成为目标，回头看TCL和联想的国际化其基本的战略考虑是要形成其更加庞大的市场能力，而不是体现在中国企业所缺乏的技术和产品上的提高上。那么这些市场能力对于企业来说可以说是冷暖自知的。

三是中国企业的国际化要真正以战略突破为原则。

中国的改革开始于1978年，它最初是以宏观经济为中心，旨在使趋于破产的中国经济重新走上正确的轨道，20年后，中国加强了微观经济的改革，企业这个最重要的单元的管理问题被摆上了议事日程，其采取的大的措施包括对国有企业进行结构调整和对金融机构进行改革。这些选择是为了日后更多的国际竞争者组建中国的企业集团，在中国看来这是中国经济安全的重大事情。从1998年到2003年，中国国有企业的改革实现抓大放小的战略，中国的国有企业从原先的23.8万家减少到15万家，而且这样的数量还会进一步的减少，这样的一个结果是中国企业通过这样的减员增效的方式是企业的效益进一步的增加，又由于中国企业天生的某些优势可以在研究和开发上做很的工作，使得其与国际上的竞争者在技术上的差距缩小，这是我们所说的真正的未来的竞争的最核心的问题.

劳动力低是中国企业在研究和设计开发上具有很好的优势，中国的华为和中兴等企业的最有经验性的做法是利用中国的大学生的价格低的特点建立了很庞大的研究开发队伍，华为公司中2.4万名员工中有1.15万名从事研发.而中兴公司的2，1万员工队伍中有1.01万名从事研发.从战略上讲，中国的企业已经到了这样的一个十字路口，他们不得不转向国际市场，以寻求继续的发展，并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害.而过去中国市场则受到高达50%至100%的关说保护.在这种国际化的进入路局中，大多数的企业是通过企业间贸易[B2B]和低挡零售贸易[B2C]，我们的 企业提出的价格使中国的企业获得了很多的市场[如华为和中兴在电信领域，海尔在冰箱的领域，格兰仕在微波炉领域]，特别是中国企业在纺织品领域已经形成了在世界范围的竞争优势.