目标管理与绩效考核大全11篇

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一、引言

随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。

二、企业目标管理理论概况

企业目标管理是一个全面的管理系统，主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来，从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段，才得以有效地用于各企业的实际运转中。

1.企业目标管理理论的主要发展阶段

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)思想，这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起，很多经济学家就致力于该体系的逐步完善，从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段，60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

2.目标管理的基本特征

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

(1)向制度管理的转变：目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。

(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

(3)权、责、利明确。通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

三、企业目标管理与绩效考核的关系

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用，不可分割，它们的关系可以具体表现为：

1.绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分，通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核，对员工的工作情况作总结和评价并奖励，由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

2.目标管理让绩效考评工作更科学化、系统化，绩效考评可以根据目标管理制定的标准、任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3.绩效考评方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的，绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

四、绩效考核体系的构建

绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

1.评价方法的选择

目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段，企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的，企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、个人的目标任务表现出来，指标内容比较全面，反映角度比较客观，有主有次，同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点，评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分，而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

2.目标绩效考评结果的修正

年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的，部门、团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中，缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业，很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利，部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程;忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标―部门协作满意度指标来协调部门间的管理就显得非常重要。

在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系，即每个部门在年初制定目标任务书的时候，先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作.年度考核期末时，由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表，依据绘制的部门工作关系图，针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷，被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系，如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评，主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下:内部员工迟到或早退现象;部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题;需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖、表扬，全月部门无无故迟到者等等，部门日常考评应当制度化。

年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度，奖励和惩罚都应当及时才有效果，这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性，而不是只有短暂的工作热情;同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起，任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

五、结语

随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。

参考文献

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关键词 ：绩效考核 考核流程 评价误区 考核项目

一、绩效考核的目的

绩效考核是指根据员工在一定期间内对公司所做的贡献而进行的考核。其目的至少包含以下几项。

1.反映被考核者的待遇

绩效考核通过直接地将考核结果反映在员工待遇（加薪、奖金）上，从而增进和维持员工对工作的积极性。

2.对被考核者的培养

通过绩效考核分析被考核者的强项和弱项，明确今后对其的培养方向和指导方针，促进被考核者的成长。

3.对考核者的培养

管理者通过对员工进行考核来培养看人的能力，增加对部下的关注，具体地、明确地认识为获得成果应具备哪些要件。最终提高管理者（考核者）的管理能力，也是培养考核者的有效手段。

4.沟通交流

通过工作目标设定、进展情况确认、考核的反馈这一系列措施，进一步加深上下级间的沟通交流。

5.事业战略的目标达成

绩效考核被定位为目标管理的一部份。每个员工的课题设定来自于事业的战略或是从目标引申出来的。考核、分析、培养/指导，反复实施这一过程最终有助于事业战略达成和目标达成。

二、考核者的作用

绩效考核并非只是单纯把考核的结果反映在待遇上。负担“工作的分配目标·课题的设定工作进展情况确认考核考核结果反馈”这一系列经营管理循环的责任本身就是管理者（考核者）的重要作用。因此，考核者应加深对考核目的及其重要性的理解，并在正确实施考核的同时，做出有说服力的评价，因为考核是直接与待遇相关的。管理者在发挥其作用时，考核流程的要点如下所示。

三、考核者的心态

1.进行考核的前提

第一，须充分理解只有公正的考核才能有利于人才培养。第二，不要受缚于成见，须根据自己确认的事实和数据进行客观考核。为此，必须充分认识平时的观察、记录、适时的指导、建议是必要并且重要的。第三，不被私人偏见、同情所缚、排除妥协偏见、始终以正确的信念进行考核。

2.考核的误区及其应对方法（见表2）

四、目标·课题设定的步骤及注意事项（见表3）

五、考核项目（见表4）

六、考核结果反馈

考核结束后，作为上司，需要向下属反馈考核的结果、评价的理由、尚需加强的地方、今后的期待等。

反馈的目的不单只是反馈考核的结果、加深上司部下间的沟通交流。

因此，要充分理解反馈的用意、目的。

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1.绩效考核指标不全面。在当前的高职院校教师绩效考核当中，存在考核指标与目标管理指标不统一的问题。高职院校针对系部的绩效考核指标主要有日常工作情况指标、共性指标和创新性指标。日常工作指标中有教学管理指标、学生管理指标、师资队伍建设与培训指标、科研管理指标、招生就业指标等。但高职院校教师绩效考核指标中只包括教学工作指标、科研工作指标和思想政治教育指标。这样的绩效考核指标体系只要求教师做好基本的教学工作、科研工作，维系好人际关系即可，不利于教师的全面发展。

2.绩效考核控制不到位。高职院校教师绩效考核控制方法有前馈控制、现场控制和反馈控制。在高职院校教师绩效考核的前馈控制当中，仅包含考核内容，缺乏相应的优化措施，也缺乏清晰的时间安排。在高职院校教师绩效考核的现场控制当中，由于检查人员数量少，往往采用抽样检查的方法，无法确保检查的准确性。在高职院校教师绩效考核的反馈控制当中，也存在反馈不及时、不全面的问题。

3.绩效考核支持力度不足。很多高职院校对教师的绩效考核单纯局限于考核方面，没有重视绩效目标实现过程中存在的困难与问题，导致教师对绩效考核存有一定的抵触心理。

二、基于目标管理的高职院校教师绩效考核步骤

1.明确目标。基于目标管理的高职院校教师绩效考核需要制订总目标、各学院目标及教师目标，要明确实现目标的标准、实施途径、实施财力与物力等。与此同时，要做好目标的分解工作。一方面，要实现纵向绩效考核目标体系的有效整合，遵循由上到下的原则。在不同层次的目标分解过程中，相关人员要加强交流，统一意见。另一方面，要实现横向绩效考核目标体系的有效整合。在实际操作过程中，参与人员必须团结协作，共同实现总目标。

2.组织实施。在制订好教师绩效考核目标之后要付诸行动。教师要发挥好自我管控的作用，创新与完善绩效考核目标控制体系，确保信息的畅通性，主动发现问题并及时有效地解决问题。但有些问题不受控制与预估，因此在实际的绩效考核过程中，要及时调整最初制订的考核标准，结合教师的工作完成情况，检查与评估目标实施过程中的不足。

3.评估反馈。结合目标实现情况及完成标准，做好全面考查；结合目标实施与教师考核情况，做好评估反馈工作。评估的主要依据是多级目标的实施情况，评估的对象是成果。目标评估，即对最终得出的结果加强考评，采取相应合理的奖惩措施，将考核结果反馈给教师。教师结合考核结果了解自身的不足之处，不断完善自我，使目标管理向更深层次的阶段发展。

三、基于目标管理的高职院校教师绩效考核配套机制

1.师绩效考核管理思想。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，教师必须具备科学的绩效考核管理思想。高职院校的相关部门人员应落实好教师绩效考核管理方法的宣传工作，使教师深入了解绩效考核的价值、目标、途径，进而提高工作效率，实现教师绩效考核管理思想、目标、有效途径的统一。

2.建立健全信息沟通与反馈机制。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，必须成立专门的教师绩效考核小组，小组成员应仔细研究绩效考核结果，与教师讨论考核结果的真实性与准确性。这样可以使教师明确院校考核目标，思考自身教学情况与考核目标之间的差距，进而不断改善教学工作，寻找适合自己的发展方向。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.082

1 应用目标管理实施教师绩效考核的必要性

1.1 调动教师的积极性和创造性

目标管理的基本原理是实现工作目标，并在过程中实行自我管理。调查研究表明，完成工作目标的最大动力就是员工的积极性和主动性。目标管理通过定性与定量相结合的科学方法将教师应完成的工作分解、细化，设定科学合理的目标管理体系，公正公平地实行高校教师绩效工资制度，最终达到调动教师教书育人积极性和创造性的目的。

1.2 提升教师的工作能力和业务水平

在应用型本科院校中，管理者为了考核教师的教学水平和业务能力，会制定相应的教学和业务考核目标来进行考核，同时学校也会积极为教师创造和提供一些有利于他们达到目标的条件，比如，为教师提供进修和培训的机会，将考核结果与职称评聘、晋升相结合，从而达到激励教师努力提升自身能力的目的。

1.3 促进教师个体的成长与发展

作为高级知识分子，每个教师都会有个人的成长和发展的目标，并希望得到自我挑战和自我成长的机会。目标管理有效地将教师的个人发展和学校的业绩目标进行了挂钩，使教师在完成学校业绩目标的同时，也得到了自我成长和发展。

1.4 实现管理者和教师的双向沟通

应用型本科院校的管理者应将重点放在和教师沟通和听取教师反馈意见上，做到经常性的与教师沟通。同时，教师作为教书育人的主体，也应该认真解读和理解学校的总体发展目标，在遇到问题、矛盾和冲突时，应主动与学校管理者进行沟通和反馈，共同促进学校总体发展目标的实现。

1.5 为应用型本科院校的发展创造有利条件

随着应用型本科院校办学规模的不断扩大，其办学质量也需要进一步提升，引入目标管理来实施教师绩效考核则显得尤为重要。这种将教师的个人利益和学校的集体利益密切结合的绩效管理方式，可以为应用型本科院校进一步发展创造有利的条件。

2 应用型本科院校教师绩效考核管理的缺失

2.1 绩效考核目标不明确

许多应用型本科院校在实施绩效考核时，偏离了真正要达到的预期目标，往往流于形式，为了考核而考核，作为管理者只关注考核的结果，而不关注考核的过程，更忽略了考核真正要达到的目标应是激发教师的工作热情和主观能动性。

2.2 考核标准缺乏科学性

岗位职责是绩效考核的标准，这需要通过岗位分析来明确。但是，目前很多应用型本科院校的岗位分析工作没有真正开展起来，这就导致岗位职责的界定出现了模糊不清的现象。同时，考核指标的运用也多为定性指标，很少用到定量指标，这样的考核标准缺乏科学性和有效性，最终无法达到考核的目标。

2.3 考核等级分布无弹性

在对教师考核上，很多应用型本科院校还是根据事业单位年度考核文件的相关规定来进行考核，没有体现出民办高校的特殊性。一般来说，按照事业单位年度考核文件进行考核，优秀、合格和不合格的名额分配都会参照单位编制人数实行强制分布，优秀的指标按15%的比例，不合格的指标按10%的比例分配给各个考核单位，这样，就会出现绩效突出单位的优秀人才无法脱颖而出，工作积极性下降，同时，表现良好的教师也可能因为此名额分配比例被强制评为不合格，这样势必会引起教师的强烈不满，从而失去了目标管理绩效考核办法的激励作用。

2.4 考核过程有失公平

有些应用型本科院校在考核时采取每年优秀“轮流坐庄”的做法，有的则采取匿名投票的方式，这些考核过程看似有“人情味儿”，但实际却有损考核的权威性和严肃性，丧失了目标管理考核应起到的作用，使得真正优秀的教师工作热情受到了打压，有失公平，达不到绩效考核的目的。特别是当考核结果逐渐成为评聘职称、晋升职务的一个重要条件后，这样进行考核更是违反了公平理论，其结果适得其反。

2.5 考核过程缺乏沟通与反馈

在考核过程中不重视与教师进行及时有效的沟通和反馈，是现在应用型本科院校执行绩效考核时的普遍做法，往往一个新的考核办法出台后，没有过多地站在教师的角度帮助其理解和解读文件精神，这样就会出现教师对考核办法的理念和导向缺乏理解。特别是在考核过后，考核者通常没有和教师针对考核结果进行沟通，从而使得教师不了解自己在工作上的优势与不足，也就不可能对自己的工作进行分析和总结，更不用说对自己的工作进行改进和完善了。

3 基于目标管理教师绩效考核的管理对策

3.1 教师绩效考核目标的设立

目标管理最重要的阶段就是目标的设立。湖北商贸学院全面引入目标管理，学院院长代表学校和各部门领导签订了目标责任书。责任书的签订，代表着学院的工作目标更明确，责任更具体，也代表着各单位、各部门的郑重承诺。在目标责任书中，突出了考核指标的明确性，尽可能将目标量化为具体数据，如对完成具体工作时限的要求，只有明确地确定完成时间或日期才能对各项目标进行监控和评价。

3.2 教师绩效考核目标的分解

应用型本科院校在实施目标管理时，需要将整个学校的目标逐级分解到各个学院、各个教研室和各个教师身上，当每个教师保质保量的完成了自己的分解目标之后，整个学校的总体目标才能顺利实现。以湖北商贸学院为例，学校的总体目标明确之后，各学院领导签订目标责任书，具体对学校的总体目标进行逐级分解，进一步明确目标责任者，包括各学院的院长、副院长、教研室主任，然后各个教师再按照各学院、各教研室的目标要求，制订各自的教学和科研计划。

3.3 教师绩效考核目标的实施与监控

目标分解之后，管理者需要实时关注各个部门工作的完成情况，并认真检查在目标实施过程中出现的问题和产生的偏差。所以，落实是关键。在目标落实上，需要强化措施手段，实行目标责任追究制，要预见性地、创造性地开展工作。在湖北商贸学院的目标责任管理执行过程中，学校会利用定期检查与突击检查相结合的方式，及时监控目标实施过程中严重影响组织目标实现的人和事，深入沟通，纠正偏差。

3.4 目标考核与奖惩

制定目标是目标管理的起点，目标完成情况是目标考核的终结。教师绩效考核的结果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的重要依据。在湖北商贸学院，目标考核的最终形式是年终考核，学校会组织专门的考核工作领导小组和考核评价工作组，分学院、分部门，按签订的责任书逐项考核，逐项打分。之后，再按各单位考核的等次，由学校办公会决定，确定各单位、各部门的优秀指标，也就是优秀百分比。考核结果确定之后，学校会对优秀部门、优秀个人予以隆重的表彰和奖励。这样的考核评价机制，在学院与学院之间，职能部门与职能部门之间，执行的标准是一致的，同时也是科学、合理的。

3.5 信息沟通与反馈

在目标管理体系中，信息起着至关重要的作用，获取大量的信息是设立目标的依据，通过信息的不断传递与转换，才能实现预期目标。湖北商贸学院非常重视与教师的沟通与交流，每双周的周二下午定为校领导接待日，所有教职工，包括学生在有问题和情况要反映时，都可以在这天下午和校方领导进行沟通交流，解决问题。

参考文献：

[1]袁志政.基于目标管理的高校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（3）.

[2]赵秀荣.基于目标管理的高校教师绩效考核问题初探[J].教育与职业，2014（5）.

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1.绩效目标考核的定义与考核原则

所谓绩效目标考核，就是企业以已经制定的企业战略目标为基础，通过运用特定的指标与评价标准，对相关员工的工作行为以及工作所取得的绩效进行评价与考核，并且运用该评价考核的结果及时进行奖惩，以此对相关员工的绩效进行正面的引导。通常情况下，绩效目标考核应遵循客观、公平、严格、指标分类统一、结果公开、奖惩结合、结果反馈以及信息对称的原则。

2.绩效目标考核的主要作用

通过绩效目标考核，可以有效的促进企业经营管理水平与管理质量的提高，其主要能发挥出以下作用：

（1）作为建立员工薪酬制度的主要依据，通过对员工的绩效评价与考核，可以科学地分配员工薪酬，使员工薪酬分配更加公平与合理。

（2）通过对员工的绩效评价、考核与奖惩，可以使员工更加明确自己在工作中的取得的成绩和存在的问题，以便在下一个阶段的工作中不断加以改进和完善，激发其提高工作的积极性、主动性和创造性。

（3）通过对员工进行绩效考核，能够正确地评价、认识员工的工作能力，使企业更加合理的分析、调整企业的员工结构甚至是业务结构，使员工能够在企业的生产经营中发挥出更加积极的作用。

二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用

要想在企业的经营管理中充分发挥绩效目标考核的作用，就要从企业内部各单位、部门的管理着手，认真落实绩效目标考核管理制度，使企业内部的所有员工都重视这一管理模式。在企业中应用绩效目标考核，主要是对企业的管理人员员工结构、员工培训、成本控制等方面进行管理，可以有效的提高企业的管理质量与管理水平。下文就是分析绩效目标考核在企业经营管理中的具体应用。

1.以绩效目标考核鞭策管理层不断提高管理水平

一个企业的未来规划和未来发展方向在很大程度上依赖于企业管理层的管理水平，企业管理层的决策对企业的发展有着直接的影响。通过绩效目标考核管理过程中对企业经营管理制定具体的目标，不仅可以使管理层能够更加准确的对自己的工作内容和工作目标进行定位，多方位、多角度地鞭策他们不断地完善自身的管理能力和管理水平，还可以促使管理层根据企业的绩效目标考核的结果去规划企业的未来发展方向，使企业的发展规划更加符合自身的实际情况，并且将该目标具体细化到企业的每个单位、每个部门、每个员工以及发展的每个环节，使企业的发展更加科学。

2.以绩效目标考核调整优化企业内部员工结构

一个企业的竞争力不仅包括企业的资金、设备、设施、环境和地域，还包括企业的管理水平与员工的工作效能，尤其是企业的管理水平和员工的工作效能对增强企业的竞争力有着重要的意义。因此，在企业的经营管理中不断优化企业的员工结构，能够有效提高员工工作效能和企业的管理水平。通过绩效目标考核，可以据实了解员工的优劣与特长，以充分发挥其特长来调整员工结构，从而使企业的员工、部门、单位之间协作更加高效，使企业的管理水平不断提升、整体实力不断增强。

3.以绩效考核激发员工的工作积极性

就目前的现实情况看，很多的企业存在人员非正常流动较为频繁的现象，其主要原因之一就是激励机制上存在问题。员工外流的企业，往往是没有制定合理的员工激励与奖惩制度，不能使员工明确他们的责权，至其没有工作的积极性。通过绩效目标考核管理，可以对每一个员工的业绩明确具体的量化标准和考核标准，而且有规范的奖惩制度，使员工能够对自己的工作能力、工作目标有准确的定位；同时，可以让员工实现自我价值与实现企业价值有机的统一，使企业能够获得更好的经济效益与社会效益。

4.以绩效目标考核控制企业的经营成本

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一、项目团队概述

项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。

二、绩效考核概述

绩效考核通常也称为业绩考评或成果测评，是企业在既定的战略目标下，运用各种定性或者定量的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程，其目的是通过考核提高个体的工作效率，最终实现企业的既定目标。根据被考评对象的性质和工作特点不同，可以将绩效考核方法分为三大类，即品质主导型考核方法、行为主导型考核方法、效果主导型考核方法。

三、建立项目管理团队绩效考核指标体系的基本原则

建立项目管理团队绩效考核体系要遵循以下三点原则。

第一，绩效考核目标一致性原则。绩效考核的目标就是为了衡量员工绩效水平，他要求绩效考核指标与绩效考核的目的及考核对象的系统运行目标一致。

第二，绩效考核内容的针对性原则。绩效考核的对象包括高层管理人员及一线操作人员，对于处于不同岗位的员工应该根据工作性质及工作内容不同，有针对性地制定出相应的指标评价体系。

第三，绩效考核指标的独立性和可测性原则。考核指标之间的界限必须清楚清晰，避免有歧义。而且各项指标能够量化测量，提高绩效考核体系的信度和效度。

四、项目管理团队绩效考核指标体系的建立

现在国内外已经有专家学者尝试着针对不同的项目团队建立绩效考核指标体系，所以本文的绩效考核指标的建立就是综合考虑了前人的研究成果，并且在此基础上有所创新。对于项目管理团队的绩效考核指标体系采用平衡计分卡法，根据项目及项目团队的特点，分别设定财务、生产、内部运营、团队建设四个一级考核指标，各个一级考核指标下的二级指标的建立主要以PMBOK所定义的项目管理九大领域为依据，指标中既包括定量化指标，又包括定性化指标，两者结合起来对绩效水平进行全面综合考核。

（一）财务指标

财务指标主要是对项目实施过程中的成本控制程度及盈利水平进行考核。

1、产值利润率

项目具有目标性，即在限定的时间内完成限定的工作任务，创造目标利润。因此，设定该项指标就是督促项目团队在项目建设中应该将项目产值向项目利润最大化地转化，创造最大的利润价值。

产值利润率=0%

2、变动成本利润率

项目具有制约性，有成本、人力等各方面的制约因素，如何才能使用较少的成本创造较大的利润是项目经理应该关注的一个问题。该项指标是通过利润总额和变动成本费用总额的比值来衡量项目的利润率，旨在督促项目团队在项目建设中合理节约变动成本，该指标值越大说明项目的利润水平越高。

变动成本利润率=0%

3、成本使用率

该项指标衡量项目建设中成本的实际使用额与计划使用额的比率，督促项目团队建设中的成本使用与预算相符，避免超支，影响项目后期的建设实施。

成本使用率=0%

4、流动资金周转率

流动资金周转率指标反映流动资产的周转速度，旨在督促项目管理团队在项目建设过程中减少不必要的资金占用，让有限的流动资金能够在项目上充分流通起来，发挥其最大经济价值。

流动资金周转率=0%

（二）生产指标

生产指标是对项目团队成员的工作能力和项目实施过程中项目质量水平的考核。项目经理在实施项目的过程中应该同时抓住数量和质量两方面内容，不仅要求项目团队提高生产能力，而且要求项目整体的质量水平比较高。

1、设备利用率

该项指标是考核项目实施过程中对所需设备的利用程度，指标值越高表明生产率越高。

设备利用率=0%

2、工时利用率

该项指标是对项目团队成员工作能力的直接考核，旨在监督项目团队成员提高自身的工作效率，尽可能在有限的工作时间内完成更多的工作。

工时利用率=0%

3、产品合格率

该项指标是对生产产品质量的把控，旨在督促项目团队成员能够不断优化生产过程，提高产品合格率。

（三）内部运营指标

内部运营指标是一个综合性很强的指标，涵盖了对项目进度、项目范围、项目风险控制和项目整体的考核。

产品合格率=0%

1、工作任务完成率

项目具有目标性，项目团队具有目的性，所以制定有效的工作计划是很关键的，遵循计划工作能够保证工作效率。该项指标是控制项目实施过程中工作任务的完成情况，保障工作任务能够保质保量地按时完成。

工作任务完成率=0%

2、项目总工期提前率

对项目进度的考核必须关注项目实际工期与计划工期的差距，设置该项指标就是对项目总工期的考核，避免工期延误导致的项目风险。

项目总工期提前率

=0%

3、项目目标人群开发率

该项指标督促项目经理在项目建设中不断拓展客户群，扩大项目的影响范围，积极协调项目与项目客户的关系，在保证原有目标人群不流失的基础上发展更多的新目标消费群。

项目目标人群开发率

=0%

4、安检优良率

项目实施过程中应该遵循安全生产的原则，对于项目风险采取事前预防、事中控制的理念，尽可能将风险降到最低。该项指标就是对项目团队在项目生产过程中的风险控制程度的考核。

安检优良率=0%

（四）团队建设指标

项目团队建设指标是衡量项目团队成员内部关系是否和谐，是否稳定，彼此之间能否互帮互助互相协作，注重团队意识的培养有助于项目团队整体工作绩效的提高，所以对该项指标的考核也很关键。

1、员工满意率

项目团队归根结底就是一个团队，所以要想整个团队绩效高，项目经理就应该重视项目团队的团队性，调动团队中所有成员的积极性，尽可能使得全员满意。该项指标通过对项目团队成员的问卷调查求出。员工满意度越高，归属感就越强，从而能够更有效地激发员工工作积极性。

员工满意率 =0%

2、培训计划完成率

尽管项目具有一次性，但是考虑到项目团队成员职业生涯的长远发展，对其在项目实施过程中进行定期培训也是有必要的。该项指标值越大，说明项目经理越重视日常的业务培训，越容易建立高效的项目管理团队。

培训计划完成率=0%

3、关键员工保有率

项目实施期间要遵循以人为本的原则，特别是项目团队中核心人员对一个项目的成功实施是很关键的因素。然而，项目团队是由不同部门人员为了完成特定的项目而形成的临时组织，稳定性较差，该项指标就是对项目团队稳定性的考核。

关键员工保有率=0%

使用平衡计分卡法，结合项目团队相比于其他普通团队所具有的独特性，构建了一套完整合理的项目团队绩效考核体系，构建的项目团队绩效，该体系中包括4个一级指标，14个二级指标，如下图所示（图附后）。

参考文献：

[1]孙宗虎.西楠.绩效管理工作手册[M].北京：人民邮电出版社，2012：1-2，178.

[2]彭.以项目管理团队为对象的人力资源绩效考核研究[D].重庆大学，2009.

篇（7）

摘要：绩效考核就是利用科学的管理方法对企业员工的实际工作情况进行科学的考核，绩效考核的结果将对国有企业员工的晋升、加薪等有着十分重要的影响，绩效管理是国有企业人力资源管理的重要手段，因此应建立完善的绩效考核体系，使国有企业更好地适应现代社会的实际需要，促进员工潜能的发挥，提升企业的竞争实力。本文就利用目标管理法对国有企业绩效考核体系的构建进行分析和研究。

关键词 ：国有企业；绩效考核体系；目标管理法

中图分类号：C961

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）22-0245-01

当前，市场经济快速发展，国有企业面临着其他众多类型企业的竞争和压力，企业间的竞争归根到底是人才之间的竞争，人力资源管理在国有企业发展中起着十分重要的作用，绩效考核是人力资源管理中的重要内容，是企业员工发展的重要依据，因此应努力做好国有企业的绩效考核工作，提高员工的工作积极性，为国有企业的发展提供良好的动力支持。

一、绩效考核的意义

绩效考核是国有企业人力资源管理中十分重要的组成部分，绩效考核是国有企业选拨人才的重要依据，通过绩效考核能够了解企业员工的工作情况、素质道德等，能够有效地激励人才，提高人才的工作积极性，为国有企业的发展贡献积极的力量。科学有效地绩效管理是激励企业员工积极工作的重要手段，能够清楚地了解企业中岗位员工的胜任力，更好的挖掘员工的自身优势，实现人员的优化配置。

绩效考核是对员工的工作情况进行客观、全面的评价，使员工了解自己地优势和缺点，能够更好地发挥自己的长处，实现员工与国有企业和谐发展。因此应建立完善的绩效考核机制，强化绩效管理，要明确绩效考核和管理的各个环节，做好基础性工作，积极发挥人力资源管理的作用，认真了解和听取员工的意见和想法，对已有的绩效考核机制进行补充和完善。

二、目标管理法构建国有企业的绩效考核体系

目标管理法就是由上下级共同制定组织目标，并划分责任目标，并以此对部门以及员工的工作以及贡献情况进行评价、激励[2]。目标管理法能够通过目标对员工进行激励，提升员工的自我管理意识，使国有企业员工能够积极、主动的进行工作，充分发挥自身的能力和作用，最终实现与企业的共同发展。

利用目标管理法进行国有企业的绩效考核时用将企业的各职能部门参与进来，准确定位目标，根据国有企业的实际发展情况，以市场为导向，建立完善的绩效考核机制。国有企业应严格把握绩效考核的情况，并将考核结果进行及时的反馈，使被考核者根据考核的实际情况进行总结，了解工作中存在的问题，并及时改进，促进工作效果的提升，保证国有企业的发展目标以及任务顺利完成。

1、国有企业的绩效考核

国有企业的绩效考核应坚持市场为导向，注重国有企业生产任务的完成，提升国有企业的核心竞争力，加强对国有企业的考核力度。在当前企业竞争日益激烈的今天，国有企业应将企业的稳步发展与生产作为发展的重要目标，注重对国有企业产品质量的考核，强化技术经济指标的实现，通过绩效考核，强化工作人员的责任意识，能够提高员工工作积极性，使他们积极的投入到国有企业工作中，保证国有企业的工作任务都能够顺利的完成，促进企业的整体目标实现。

对于企业的经营、销售等部门应根据自己的经营特点采用合适的考核办法，将考核指标分为经营、管理、横向考核等[3]，通过绩效考核保证国有企业各项生产、经营任务的顺利实现，根据目标管理法对于国有企业进行考核，强化考核的奖惩，将考核与员工的实际薪酬相挂钩，促进企业员工的积极工作，更好的实现国有企业的任务目标，促进国有企业在市场竞争中实现良好的发展。

2、对目标管理法的绩效考核进行评估

目标管理法的绩效考核就是根据企业的生产以及战略目标确定目标，并对此进行绩效考核，为了更好地实现目标管理的绩效考核，国有企业的各部门应企业的整体目标进行把握，并将总体目标进行科学、合理的分解，避免出现目标分解不到位，造成考核方法和结果不正确、不真实，影响考核的实际效果，也不利于国有企业整体目标的实现，影响国有企业实现良好的发展与建设，在激烈的竞争中实现稳步的发展。

国有企业在制定发展目标时，应明确目标，并保证目标的单一，避免出现目标理解不到位的现象。同时国有企业在对总体目标进行分解时应注重目标之间的整体协调性，实现目标的相互支持、相互结合，避免对整个绩效考核体系产生不利的影响。在制定考核目标时应注重目标的激励性和可行性，让员工感到目标的挑战性，提高员工的积极性，促进国有企业的发展。

结束语

国有企业是我国国民经济发展的支柱性产业，在国有企业发展过程中，应加强对绩效考核的重视程度，实现良好的绩效管理，构建绩效考核体系，通过目标管理法开展绩效考核，深入了解目标的含义，对目标进行科学的分解，将目标管理与国有企业的实际情况有机结合，建立完善、科学的绩效考核体系，促进国有企业实现良好的发展。

参考文献：

[1] 崔少杰.以目标管理为中心构建企业绩效考核体系[J].企业改革与管理.2014.8（24）：80-81.

篇（8）

一、年终绩效考核体系构建的背景

目标管理，MBO(Management by Objective)，又称为“成果管理”，是指通过制定和实施具体的目标而提高职工积极性和工作效率的一种现代管理技术。其概念是由美国管理心理学家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，如今目标管理这种管理技术的应用已从企业迅速扩展到各个行业和领域。如今，面对市场化、竞争越来越激烈的高等教育行业，自然而然地也出现了目标管理单位与部门的存在。目标管理单位的管理者以人力资源管理理论为指导，对部门进行科学管理，尤其为了确保教职工对单位工作的积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。管理者探索出一套较为完整的绩效考核体系，对教职工的品质特征、行为过程以及工作结果进行考评。

与以考核行为过程为主的月度绩效考核体系不同，年终绩效考核体系更注重对教职工个人的以年为单位的工作结果的衡量和评定，同时兼顾对教职工的品质特征进行考核。考核结果与薪酬激励紧密结合，使年终奖金的分配直接与目标管理单位的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；同时，年终绩效考核体系向关键岗位、技术岗位倾斜，促进教职工学习技术，提高素质与业绩水平；再者，在目标管理单位，各科室（部门）必然成为目标管理体制下的团队，部门为单位的团队效益与业绩必然影响教职工的奖金，这就要求教职工必须加强团队合作，提高团队协作精神。

二、多角度立体评价教职工年度绩效

要建立一套较为科学完整的年终绩效考核体系，以往以教职工个人填写年度考核表的方式已过于单一、片面，这种由教职工对自己进行的评价难免失于客观。因此，高校目标管理单位在此基础上，综合360度考评法与平衡记分卡等先进的考核方式，加入同事、中层管理干部、目标管理单位负责人、学生的评价制作量表对教职工进行多方位多层次的考核。考核内容涉及德能勤绩四个方面，对教职工敬业精神、业务能力、组织能力、工作质量、效率、创新成果等进行综合评价。

中层管理干部除接受本部门教职工及目标管理单位负责人的考评还需要相互考评。因各部门也是第二层级的目标管理单位，中层干部的考核除有德能勤绩的考核外，对经济、教学、招生等方面目标任务完成情况的数据也直接反映在测评表里。这种测评表源自美国，全称为图表式评价量表法，曾在美国工商企业中得到广泛应用。这种方式因考评校标涉及范围较大，可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，有广泛的适应性和较为客观的评价结果，且因其简单易行、使用方便、汇总快捷受普遍关注。

高校目标管理单位综合本单位实际情况，科学设计量表，尽量避免出现晕轮效应或集中趋势等偏误，综合考虑选定考评人。这些措施的实施使高校目标管理单位年终绩效考核体系更加科学、完备，考核结果更加客观公正，该考核结果作为被考核人的评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要依据，使目标管理单位开始告别过往高校惯常的年终评优论资排辈、轮流坐庄的历史。

三、中层干部及教职工年终绩效考核办法及操作流程

如上所述，高校目标管理单位年终绩效考核采取的是一种多角度的立体评价结构，中层干部和教职员工的绩效考核均采用填写教职工年度考核表与图表式评价量表法相结合的方法，分两部分进行。

第一部分，目标考核单位全体教职工按学校人事部门统一要求，填写《教职工年度考核表》，该考核表要求被考核人对本人一年内工作情况做出真实阐述，内容应符合工作目标和本岗位职责的要求，阐述一年内取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。该部门内容须通过目标单位各部门负责人审核，并在所在部门进行述职及民主评议，以相互的民主监督确保内容的客观性。

第二部分为高校目标管理单位年终绩效考核体系构建的重要部分，这个部分同样需要全体教职工的认真参与。考核表总分设计为100分，按德能勤绩四个部分列举出绩效构成要素，并将考核内容分解为若干评价因素，再将1到10分的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评分，并将各项的评分相加，得到一份绩效考评结果。

对教职工的年终测评需要三部分人员参与，其中所在部门同事全体参与评分，取平均值；其他部门随机抽取三名教职工参与评分，取平均值；本部门中层管理人员对其进行评分；这三项评分的比例分别为30%、30%和40%。中层管理干部的的测评也是三部分人员参与，其中所管部门全体教职工参与评分，取平均值；全体中层干部互评分，取平均值；目标管理单位负责人对该中层干部进行评分，项评分的比例同样为30%、30%和40%。但该分数还需综合月度考核的分数才能得到最后的教职工年终绩效考核的最终分值。具体考核计算公式如下：

1.月绩效考核

综合评分＝全年月度绩效考核总分÷12

2.年终测评

教职工量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋其他部门教职工评分×30％＋所在部门负责人评分×40％

中层干部量化考核表分数＝本部门教职工评分×30%＋中层干部互评分×30％＋目标管理单位负责人评分×40％

3.年终教职工绩效考核

某职工绩效综合分数=月绩效考核综合评分分数×60％＋年终量化考核表测评分数×40％

四、年终绩效考核体系构建的意义及结果应用

年终绩效考核体系的构建目的在于实事求是地反映教职员工一年来的工作绩效。考核需全体教职工共同参与，对教职工本人、同事、上司、下属进行考核评分，不同类型考核者的评价结果占被考核者考核结果的一定比例，且考核为匿名考核，确保了考核结果的客观真实性。绩效考核是一个过程，考核结果是其中非常重要的一个环节。在高校目标管理单位的年终考核工作中，如何将年终考核结果有效地进行反馈，是目标管理单位构建年终绩效考核体系时着重考虑的一个问题，客观真实的考核结果是目标管理单位评优评先、年终奖金发放、职务升降、岗位聘任及调整等的重要参考依据。

例如，按学校统一给予的优秀数额及年终绩效考核分数划分A、B、C（优秀、合格、不合格）三个等级，并按等级发放年终奖金。考核等级不仅关系年终奖金的发放，还与教职工的职务升降及职位调整密切相关。中层干部考核为C等者，试用一年；连续两年为C等者，由目标管理部门报由学校人事部门对其职务进行降级。教职工考核连续两年为C等者，报学校人事部门予以辞退；连续两年为A等者，报学校作为工资升级及位晋升的参考依据。除此之外，绩效考核结果最为重要的作用是为下一步绩效工作的开展提供帮助，目标管理单位各部门负责人应率领全体教职工及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，并一同制定出保持及改进绩效管理的步骤和措施，促使教职员工的个人发展目标和单位整体目标的同步实现。

参考文献:

[1]宋书文.管理心理学词典[M].兰州：甘肃人民出版社,1989.

篇（9）

关键词： MBO；绩效管理；改善

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008802

绩效管理一直是企业管理中使用频率最高、受众面最广的职能活动，但也常因其执行复杂，与利益挂钩等诸多现实问题饱受诟病。中国的企业，不论所有制形式、规模大小、所属行业，几乎都在实施绩效管理，小到车间生产产品的计量、销售业绩考核，大到完善的绩效管理体系，但其实施的效果并不理想。不少企业聘请专业的绩效管理咨询公司，为企业量身打造了一套规范的绩效管理方案，并花费了大量的人力、物力去实施，但往往实施起来员工怨声载道、考核结果与绩效的实际脱节，或是员工及部门绩效分数都很高，公司整体业绩就是上不去。绩效管理效率低下的原因何在？如何找到新的绩效管理的切入点，成为了不少企业管理者深思的问题。

1 目前绩效管理在企业管理实践中存在的问题

1.1 绩效管理仅局限于考核

绩效管理重在“管理”，包括绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与改进等一系列完善的管理体系和流程，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节。有的企业将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理制度都是关于各个岗位、各个层级如何考核的问题，而很少涉及绩效计划如何达成，绩效反馈和申诉渠道是否畅通，如何帮助员工有效地改善绩效等等。

1.2 抵触情绪

将绩效管理等同于绩效考核，把绩效管理看做是秋后算账，考核不合格就扣工资，扣奖金，甚至是撤职、降级直至开除。少数民营企业为了降低成本，甚至将绩效考核作为克扣员工工资的一种手段，轻奖重罚，甚至只罚不奖。结果是除了几个高层领导以外，公司上上下下的员工一提起绩效考核都很反感，认为这是老板给他们的“紧箍咒”。

1.3 “两张皮”现象

为了在考核中少扣工资和奖金，各级职工、各部门绩效考核分数都很高，但公司整体绩效却上不去，个人绩效与公司整体绩效脱节。原因有二：一是制定绩效指标时各部门只向内看，只从自己部门的利益出发，缺乏各部门绩效指标的平衡；二是缺乏客观的绩效衡量标准，考核打分时，考核者充当老好人，害怕得罪人，倾向于给自己的下属都打高分。

1.4 绩效考核流于形式

缺乏科学、客观的绩效衡量标准，个人绩效、部门绩效、公司整体绩效相脱节。所以，绩效考核结果无法有效的应用。绩效考核结果与工资、奖金、晋升、培训等关乎员工切身利益的问题无法挂钩。结果是，各级员工和管理者都采取应付的态度对待绩效考核，认为绩效考核就是向人力资源管理部门交差。绩效管理方案和制度都束之高阁。

2 基于MBO的绩效管理与传统绩效管理的比较

1954年，美国著名的管理大师彼得・德鲁克（PeterF.Drucker）在《管理实践》一书中首次提出了“目标管理（management by objectives，简称为MBO），”这个概念。他认为，企业的目的和任务必须转化为具体的目标，对总目标层层分解，形成目标体系，目标的实现者同时也是目标的制定者。只有各个分目标实现了，企业的总体目标才有可能得以实现。目标管理强调以人为本，重在“自我控制”，目标管理要求经理权力下放，体现效益优先。基于目标管理的企业员工绩效管理是一种有效的绩效管理模型，对该模型的研究具有重要的实用价值。

基于MBO的绩效管理与传统的绩效管理的区别主要体现在以下几个方面：

2.1 理论假设不同

传统的绩效管理重在考核，体现的是“X理论”。将人看成是机器的附属物，他们对人的假设是人天生就是好逸恶劳的，对大多数人来说，仅用奖赏不足以战胜其厌恶工作的倾向，需要通过考核来促使人去拼命地工作，对于考核不合格的员工，要重罚，必须通过强制、监督、惩罚，才能使他们努力去完成既定的工作目标。

基于MBO的绩效管理重在改善和提高，体现的是“Y理论”。该理论认为，人的本性并不懒惰，正常情况下人愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性，专心致志地投入工作，从而取得较好的工作业绩。目标管理过程中，目标的制定是公司各层级管理者和员工共同参与的过程；目标的实施重在自我管理和自我控制，人人都以目标为导向，自觉地为目标的实现而努力；目标实现结果的考核也是员工自评、互评、上级评定的综合结果。所以基于MBO的绩效管理对员工进行了有效的激励，强调人的主动性和积极性的发挥，这正是“Y理论”的管理思想。

2.2 考核指标体系的制定不同

传统的绩效管理中，考核指标的制定大多是至上而下的，首先由公司高层领导制定年度总体发展计划，在此总体计划下，各部门制定部门计划和相应的考核指标，各个员工再根据部门目标结合自己的岗位制定个人的考核指标。指标制定是从上往下压，缺乏员工参与，下级只是被动地接受上级制定的考核指标。由于上级对下属工作了解程度有限，可能会导致考核指标太高或太低，或者不符合下级的工作实际，且下属没参与指标的制定，对考核指标认可程度低，或者理解有偏差，导致考核指标执行力度差。指标的制定缺乏横向沟通，部门之间的协调差，甚至会造成考核指标在部门、岗位之间冲突，执行难度大。

基于MBO的绩效管理模式下，考核指标是在上下结合、全方位沟通的基础上制定出来的。首先由公司高层根据公司的资源情况，结合公司的内外部环境，以总体战略目标为导向制定公司的年度总目标。各部门、各岗位以公司年度总目标为导向结合本部门的资源制定部门目标。绩效考核委员会与各部门进行沟通和反馈，对各部门的目标进行平衡，不断沟通，不断调整，直至形成科学而系统的考核指标体系。

2.3 考核过程不同

传统的绩效管理通常是一年考核一次，无法实现目标实现过程的监控。基于MBO的绩效管理根据考核指标的性质，将工作目标进行分解，分解成半年目标、季度或月度目标，考核也依此分为年度考核、半年度考核、季度或月度考核。

传统的绩效管理是由上级给下属打分，缺乏必要的绩效反馈与沟通。由于在考核过程中，晕轮效应、首因效应、近因效应、对比效应、定式效应等多种偏差或错觉的存在，仅凭上级打分可能会使考核结果与工作实际不符，下属对考核结果不满的现象常有发生。基于MBO的绩效管理是先由下属自评，上级在下属自评的基础上给予做出考评结果。这样做出的考评结果比较客观，容易获得下属的认可。

传统的绩效管理考核结果仅是用于员工奖惩的依据。而基于MBO的绩效管理考核结果与员工奖惩、职位的变动、培训计划的制定紧密联系。

表1 传统绩效管理与基于MBO的绩效管理比较表

3 基于MBO的绩效管理改善

3.1 设置科学的目标考核体系

制定绩效目标要结合公司的资源和所属内外部环境，以公司的战略规划为导向，目标制定要遵循SMART原则。S―Specific明确性，目标不能模棱两可，要清晰、明确，让考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指标要有科学的标准来衡量。A―Achievable可实现性，制定的目标难易要适中，难度太大，目标执行者可能会失去信心，难度太小，没有任何挑战性，也没有多大动力去实施。R―Relevant相关性，绩效目标与工作本身相关联，各岗位、各部门的绩效目标相协调，形成层层推进的目标考核体系。

3.2 根据岗位不同，设置合适的考核周期

绩效考核的效果，与考核频率密切相关。考核周期太长，不利于阶段性目标完成情况的监测，等考核时才发现工作实际与预期的目标偏离太远，但已经是亡羊补牢，来不及纠正偏差了。考核周期太短，一些需要较长时间才能完成的工作在太短的时间内很难有明显的成效，也就无法进行有效的考核（如重大项目的研发，企业文化的建设），且考核周期太短，为绩效考核花费的人力物力太大，很可能导致得不偿失。

因此，应根据不同岗位、不同考核指标设置合适的考核周期。一般来说，越往高层领导，考核周期越长，越是基层领导，考核周期越短。

3.3 考核形式丰富化

考核形式依据岗位的不同而不同。高层管理者在企业绩效的达成中发挥着至关重要的作用。因此，对高层管理者的绩效改进，是绩效管理的重中之重。高层管理者的绩效管理既要有中长期目标，又要按时间分成阶段性目标。高层管理者的收入很大一部分由工作绩效的高低来决定，所以，高层管理者的绩效考核应周密部署，各项考核项目要精心设计，考核指标的衡量、考核业绩与薪酬的挂钩要详细描述。为此，高层管理者的绩效考核常采用绩效合约的形式。绩效合约中还要明确规定绩效否决指标，如生产部门的重大安全事故，重大环保污染，销售部门的重大客户投诉等发生，给企业发展带来重大损失的，可规定以上事项一经发生，本考核周期的绩效成绩判定为不合格，全部或按比例扣减绩效奖金。

中层或基层管理者的绩效考核可以采取目标管理卡的形式。目标管理卡可分为年度目标管理卡、季度目标管理卡或是月度目标管理卡。目标管理卡中列明了考核指标、绩效目标值、各考核指标所占的权重，被考核者自评和直接上级的考核打分等事项。绩效目标管理卡清晰、明了、易于操作。（附：绩效目标管理卡样本）

表2 绩效目标管理卡样本（以销售部经理为例）

3.4 建立完善的绩效管理流程-PDCA循环

目标管理将企业的管理人员和员工的积极性充分地调动起来，不仅有助于员工更加高效地工作，同时也为未来的绩效考核提供了目标和标准。基于MBO的绩效管理流程可用PDCA流程图来表述。如图1所示。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进环环相扣，构成了完善的绩效考核流程循环体系。

图1 基于MBO的绩效管理PDCA流程图 4 结语

目标管理是企业绩效管理的起点和终结。基于MBO的绩效管理是一种有效的绩效管理模式，它是在“Y理论”的人性假设下，通过设置科学合理的目标考核体系，重视绩效沟通与绩效参与，最终实现企业整体绩效的提高。

参考文献

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【关键词】

绩效；绩效考核；方法

1 绩效与绩效考核

从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。

绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现；第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评；第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。

2 绩效考核的方法

结合前人的研究和日常生活中的实际应用，主要有以下几种常见的绩效考核方法：

2.1 关键绩效指标考核法

关键绩效指标考核法，又简称KPI考核，是英文Key Performance Indicator的缩写，这种方法是指通过对工作绩效特征的分析，然后提炼出最具有代表性的若干关键指标体系，并以此为标准进行绩效考核的方法。KPI主要用于衡量企业战略目标的实施效果，这种方法的目的是要建立一种机制，将企业的战略目标转化为企业内部具体的过程和活动，以不断提高企业的核心竞争力和持续获得高效益为目标。

2.2 目标管理

目标管理，又简称MBO，是英文Management By Objective的缩写，这是一种成熟的绩效考核方法，具有成熟的理论为基础，并且广泛应用于企业管理。用目标管理需要具备明确的目标和规范的制定程序。目标管理的成功推行，要结合预算计划、绩效考核、工资、人力资源管理和企业发展战略，找到绩效与报酬之间的动力因素。目标管理的效果还取决于上层管理者在绩效考核工作中所做出的努力程度，以及他们和下属之间的人际关系和沟通的技巧。目标管理也存在着一些不足，首先是这种绩效考核方法没有为管理者提供在各个员工之间进行相互比较的依据。其次是目标管理中最为重要的目标设定本身是一个非常难操作的过程，如果员工顺利完成了本期的目标，那么管理者会倾向于提高下期目标；如果员工没有在本期完成目标，那么管理者倾向于将目标保持在原来的上面，就产生了“棘轮效应”。最后是目标管理中，若市场环境出现预期以外的变动，将会影响员工目标的完成情况。

2.3 平衡计分卡

平衡计分卡，又简称BSC，是英文The Balance Score Card的缩写，它是从财务、顾客、内部业务过程和学习成长这四个方面来衡量绩效的。平衡计分卡一方面能够考核企业的过去产出的效果，另一方面是能够考核企业在未来成长期间的潜力，并预测再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况的参数，将企业的长期目标和短期目标恰当地衔接起来，并把远景目标转化为绩效考核体系中的指标。

2.4 360度反馈绩效考核方法

360度反馈，又称为全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和所服务的客户等人员对其进行评价，最后通过这些评价了解各个方面的意见，让被考核人员清楚自己的优缺点，来达到提高的目的。评价的依据主要是被考核人员的工作绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等，评价者要提供客观、真实的反馈信息，帮助组织和个人找出优势和劣势。每个参与考评的人应该站在自己的角度对被考核者进行评价，从多个方位考虑，避免一方考评的主观意见，增强绩效考评的信度和效度。360度反馈目的在于通过获得具有可靠性的反馈信息，支持和鼓励员工不断改进和提高自身的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理和发展的目的。

3 绩效考核方法的运用中存在的问题

绩效考核方法广泛运用于企业等场所中，但是这种中间也暴露出了一些问题，影响了绩效考核方法的运用效果。首先体现在绩效考核方法在运用时没有按规范进行，而是采用简化的方法。由于受到计划经济体制的影响，现代企业转型过程中仍然存在着老制度的遗留问题，许多企业在发展过程中过分依靠人际关系，对于现代化的绩效考核方法重视程度不够，制定的绩效考核体系过于简单和形式化，很大程度上降低了绩效考核的作用。同时，一些管理人员充当老好人，在考核过程中存在着明显的敷衍现象，资格较老的员工会在资历上欺压年轻人，这种情况既不利于绩效考核的推行，又打击了年轻人的积极性，严重的影响绩效的提高。不同企业的发展情况、规模水平、行业特点和企业性质等方面都有着很大的差异，这也决定了不同的企业应该采取不同的绩效考核标准，然而有一部分企业却过分追求现代化的考量，想要采用国际最先进的绩效考核方法，忽视了其企业自身发展的特性，导致绩效考核失效。另外，许多企业搞形式主义，纯粹为了考核而考核，失去了绩效考核本身的意义和价值。在实施过程中，许多绩效指标形同虚设，刚开始时雷厉风行，最后沦为形式，丧失了绩效考核的激励作用。同时，还存在理论与实践相脱离的现象，没有适应现实工作中的灵活多变的特点，绩效考核运用时较为混乱，没有专门的部门或是人员来负责和组织实施，导致绩效考核不能很好的为企业服务。

4 结语

绩效考核在企业管理中能够发挥重大的作用，应该对各种绩效考核方法进行合理的选择，各企业要在深刻理解各种绩效考核方法的基础上慎用、会用和善用，使之更好地为企业服务，创造出更大的效益。

【参考文献】

篇（11）

一、引言

在经济全球化加快的现代社会中，信息时代已经到来。整个世界的联系在不断加强，资源共享促进了整个世界文明化进程的发展。绩效管理在现代企业人力资源管理中所占据的地位越来越重要。目前我国社会主义市场经济发展还不够完善，为了繁荣经济，国家在一定程度上放宽了对公司设立的限制，同时鼓励创业，因此，在改革开放之后有众多企业如雨后春笋般地出现。但是数量增加的同时也带来了管理中的一些问题，尤其是人力资源管理方面，比如绩效考核就暴露着诸多问题，有些企业绩效考核方式单一，有些企业绩效考核过程过于追逐形式化，还有些企业就没有绩效考核等等，这些问题的存在会严重影响到企业以后的发展。因此，采取相应的措施解决这些问题，最终促使企业不断成长，就成为急需解决的难题。

二、绩效考核的概念及理论

1.绩效考核的概念

（1）绩效

所谓绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的工作态度、工作业绩和工作能力方面与组织目标相关的绩效表现。

（2）绩效管理

绩效管理，是指对企业员工制定相应的绩效目标，收集与绩效相关的信息，对员工绩效目标完成的情况定期地做出评价和反馈，从而确保员工的工作产出与组织目标保持一致，进而最终保证组织目标得以完美实现的管理过程和管理方式。

（3）绩效考核

绩效考核，是指考评主体依据一定的绩效标准或者工作目标，利用各种科学的考评方法，对员工在某一时间阶段的工作任务完成情况、员工在企业的发展情况和员工在各自岗位职责的履行程度进行评定，而且将评定的最终结果及时反馈给员工的管理过程。

2.绩效考核的相关理论

人类不断的走向文明，在经济发展中，涌现出了多个与绩效考核相关的理论。其中，目标管理理论就是其中之一。

彼得・德鲁克是现代管理经验主义学派代表人之一，被称为管理大师。他提出的目标管理是指在一个组织中，员工与管理者通过沟通，依据组织的战略规划确定一个阶段组织的总目标，因此确定每个员工与领导的岗位职责，同时把这些目标作为组织绩效考核每个部门和员工的标准。他大力倡导在企业内实施目标管理，认为员工愿意全心全意地在自己的岗位上尽职尽责，同时也愿意充分调动自己主观能动性。建立基于目标管理的绩效考核对诸多企业的绩效管理还是很有效的，目标管理绩效考核法的推进步骤，从刚开始绩效目标设定、确定目标达成的时间安排、实际完成绩效与组织绩效目标的对比，直到最终新的绩效目标的设立是一个不断修正的过程，不断地循环促进了组织绩效的提升。

三、中小企业绩效考核存在的问题

1.考核方式过于简单

在我国众多中小企业中，绩效考核往往是领导对下属的考核。领导对员工的考核意见仅是自己的主观意见，难免会由于个人的兴趣爱好、偏见、品德、个人综合素质等因素而影响到对员工绩效的客观评价。在一个企业中会有不同的部门，企业的管理者不可能天天观察每个员工的行为。企业中会有不同的工种，每个岗位都有不同的特点，单一的考核方式会带给企业一些危机，员工会感到不公平，因此组织承诺度会大大下降，企业的不可控因素会大大增加，这对企业的长期发展显然是不利的。

2.考核没有确定的标准体系

诸多中小型企业组织结构是直线制，这种组织结构是一种简单的集权式形式。其特点是结构简单，指挥统一、清晰，岗位职责明确，但经营管理事务仅仅依靠少数人，这要求企业管理者应是个经营管理全才，而这在实际中很难办到。因此，在企业中，绩效考核的标准就是领导内心的自我标准。领导者作为主要的考核者决定着考核的成败，而他们难免会因为一些主观和客观因素使得考核结果缺乏科学性，比如有些员工工作认真、品德高尚，但情商欠缺，那么如果在领导面前留下不好的印象，员的绩效考核结果很可能会因其情商表现欠佳而导致其评价结果较低；相反，有些员工天生情商系数较高，他们总会看懂多种情景，用他们高超的艺术化方式解决问题，结果是，无论在同事面前还是在领导面前，他们都是最优秀的，即使他们的工作业绩不佳。由此看来，缺乏相关的考核标准体系会给企业在绩效考核中带来诸多问题。

3.考核目的不明确

许多中小企业不明白考核对企业的影响，只是看到一些大型企业在进行绩效考核，觉得应该学企业的管理模式，但是不知道大型企业的管理会根据本企业的生命周期进行多方面的科学规划。没有明确的考核目的，那么整个绩效考核的过程设置就会随意化，一切都缺乏科学性，考核的结果必定是无效的。考核目的不明确，使得有些中小企业管理者对绩效考核不理不睬，认为绩效考核无足轻重，因此，在中小企业中，许多管理者会对整个绩效管理存在质疑，甚至怀疑人力资源部存在的必要性。因为对他们来说，没有看到绩效考核给企业带来显著回报，导致他们认为绩效考核是一种浪费人力物力的无效工作行为。

四、改变绩效考核问题的对策

针对上面我国中小型企业在绩效考核方面存在的问题以及原因的分析，本文拟从以下几个方面解决。

1.借鉴国内外成熟的人力资源管理绩效考核方法

国际人力资源管理越来越全球化，管理绩效考核的目的加入了许多新的因素。企业会关注到把员工、团队业务同组织的目标结合起来，在绩效考核与各方目的、个人能力与工作要求之间找到最佳的契合点。在人力资源管理方面，国际上许多国家走在我国的前面，要改变我国目前中小企业绩效考核方式单一的现状，国际上可以借鉴的绩效考核方法有，比如行为定位评价法、关键业绩指标法和目标管理法等。我国中小企业可以根据自身的实际情况，选取适合促进自身发展的绩效考核方法，用多种科学有效的考核方法促进企业的发展壮大。

2.设计科学的考核标准及指标体系

企业都有各自的生命周期，每一个阶段都有不同的特点，管理者需要根据企业的具体情况，建立与企业状态相符合的绩效考核标准和指标体系。绩效指标从不同的角度看可以有多种分类方式，一般包括软指标、硬指标、特质、行为、结果指标等。其中，结果指标一般会与企业目标、各部门的目标等相对应起来，主要适用于基层人员。行为指标一般与员工的工作能力、沟通能力等指标相对应，主要适用于中高层管理者。

3.建立基于目标管理的绩效考核

建立基于目标管理的绩效考核有利于企业明确考核目的，对员工形成一定的激励，充分调动员工的能动性，确保企业的最终目标完成。我国企业在20世纪80年代引入目标管理，经过几十年的发展，理论体系逐步完善。目标管理通过确立一定的目标、采取相应的措施、分解各个目标、落实措施、安排进程、最终实施、考核等企业的自我控制来达到管理的目的。目标管理强调在管理^程中要不断的周而复始，在不断的循环中，给企业带来了自我管理思想，员工频繁参与管理为现代的绩效管理思想在企业中的成功运作提供了有力的支持，企业绩效管理也能自我发展和提高。

4.完善绩效管理，将其设立为一个不断循环的体系

多米诺骨牌效应告诉人们：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一系列连锁反应。那么在绩效管理这个体系中，关注到各个流程之间的关联性是很重要的。绩效计划作为绩效管理的第一个环节，就相当于多米诺骨牌游戏中的第一张牌，如果管理者认真谨慎，那么绩效管理整个流程的成功就有了一定的保障，后期的其它绩效考核步骤就不会受到第一个步骤的消极影响。制定了绩效计划，建立了指标体系之后，被考核者就会开始按照计划开展工作。接下来考核者会定期对员工进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根据考核结果，与被考核者进行面谈，把绩效考核的结果反馈给被考核者，使员工了解到自己的优点与不足，寻找方法改进绩效。当然，绩效考核结果的应用是绩效管理这个系统中的最后一个流程，考核的结果不可使之束之高阁，与其他环节的完美对接会促使整个绩效管理走上新的高度。在我国中小企业中，经常会忽视绩效反馈，这一环节的脱节，会导致整个绩效管理的失败。因此，人力资源部要关注到这一问题，认识到绩效管理各个环节之间的关联性，不断完善绩效管理的整个体系，不断发现问题，改进绩效管理的各个环节，总结出新的经验，使之成为一个不断循环的系统。

参考文献：