警务化管理论文大全11篇

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2强化源头控制，确保物资供应质量

2.1加大物资监察力度，严抓质量源头卡控，构筑运输生产安全屏障

2.1.1加强采购源头控制。严格按照铁路总公司、铁路局、站段相关文件精神，本着“谁采购、谁验收、谁保管、谁使用、谁签订合同，谁负责”的原则，严格执行铁路总公司、路局物资招标管理规定，制定段内物资集采、自采管理规定，从提高物资技术和质量标准的编制水平、强化生产厂资质审核及产品质量把关入手，保证招标程序规范，确保物资采购供应渠道安全，从而保证物资质量安全。2.1.2严抓物资入库复验管理。对影响行车安全的配件（如A类配件等）执行严格的入库验收制度，坚持“谁验收、谁负责”的质量责任制度。认真落实入库物资的产品质量有效期及有效技术证件，通过验收室、质检车间及材料库三层把控，筑牢动车组关键配件入库的第二道质量屏障。2.1.3建立健全相应台账。在计划提报、实施采购、合同签订、验收、收发、保管、配送、使用、技术合格证的管理等各环节做好登记和记录，妥善保管档案资料。同时，按要求及时填报质量调查表、供应商考核、评价等信息，实现质量信息全过程可追溯。2.1.4严格质量问题产品退货、召回、索赔制度。因产品质量问题对运输生产造成影响的要进行损失鉴定，根据合同约定，按照规范程序开展退货、换货、召回、索赔等工作。

2.2强化故障待料处理，提高物资供应时效性，确保运输安全生产需要

2.2.1实行物资人员量化工作指标制。物资管理人员应牢固树立为运输生产服务的宗旨意识，并根据个人量化指标情况，积极深入车间现场进行写实记录，同车间班组职工进行沟通探讨，及时解决生产中“突发性、不确定性、紧迫性及多样性”的问题。2.2.2建立待料信息销号处理制度。设置专人每日对各车间的故障待料信息进行统一收集、更新、跟踪，对已解决的故障问题及时进行销号处理。同时，建立一周一次的待料专项会议制度，由技术科、质检车间、生产车间、动车综合车间共同参与，汇报一周故障信息收集、处理情况。针对现场暴露出的未处理故障待料信息，制定待料紧急应对措施，协调主机厂及关键配件生产厂家给予配合解决。另外，加强同路局物资处、物资供应段的沟通联系，完善应急物资采购供应机制，确保应急物资供应，不断强化为运输生产服务管理水平。

3加强中间过程控制，提升物资管理水平

3.1加强物资计划管理

站段内部计划管理制度要明确本单位物资计划管理的职责、权限、流程。在当前计划管理模式上，合理分劈采购预算，严格内部物资计划审批制度，采用计划提报准确率、临时计划率、计划品种覆盖率等多个指标进行过程控制，建立起对应的工作考评机制，经层层审核，从源头控制，提升物资计划提报的规范性、及时率及准确率。同时，通过建立需求计划闭环管理机制，对计划的受理情况进行实时追踪，确保及时响应、及时受理、及时沟通、及时兑现。

3.2建立应急保供机制

结合上级应急预案对应急物资的供应要求，建立健全站段内部物资需求预算、采购、仓储等系列应急管理预案，进一步明确有缘操作程序、基本要求及注意事项，确保应急物资供应保障工作规范有序进行，不影响现场应急需求。同时，适当增加影响行车的重要物资和进口件、单一来源渠道物资库存，建立应急保险储备。物资管理人员要熟悉应急采购程序，确保信息沟通渠道畅通，提高应急反应能力。

3.3强化物资消耗定额精细化管理

在全面预算管理的基础上，大力推进运用、定检车间的物资消耗定额管理，规范物资审批、领用、出库流程，坚持实行物资有权领料、限额发料、预警监控制度，严格落实“无计划不采购，无预算不发料”的管理原则，严格物资消耗过程控制，加强车间物资核算管理，确保物资支出有序、可控。

3.4优化物资储备结构

通过对消耗数据的系统分析，摸索动车组物资消耗规律，关注年度生产任务计划及年度下达的物资储备指标，提前跟踪，充分预想。根据路局下达的年度储备量，按照保障重点、满足应急、优化结构、分级储备的原则，及时对年度物资储备定额进行科学、合理调整，确保物资供应。同时，结合物资全面预算管理及消耗定额管理，按量储备，控制消耗，在保证满足现场生产的基础上降低成本支出，减少库存物资积压率，将库存金额控制在路局下达的定额指标内。

3.5推行内部精细化物流配送管理

根据现场生产的需要，以单个作业项目作为基本单元，制定段内物资配送组织和运输工作方案。以作业工位为交接点，由库房根据生产计划直接配送至工位，实现用多少送多少，建立物资中心库与现场作业工位的有机结合、无缝对接，防止现场车间、工班物资积存、混淆，实现源头数量卡控，防止现场作业人员错、漏、混装，促进站段物资供应专业化、精细化管理。

3.6推行物资信息化全面管理制

一是要适应路局物资管理信息化要求，建立站段内部相应系统安全、维护、管理等制度，并配齐必要的设备和人员，不断夯实信息化建设的基础工作；二是规范信息系统应用管理，提高应用质量。在充分实现计划网上提报、物资收支存管理、账料单网上传递、物资核算、目录管理、统计等功能的基础上，借助于其他信息系统开发平台，将信息化系统延伸至物资管理各个环节，如修旧利废管理、物流配送管理、现场工具管理等，实现物资管理信息互联互通，资源共享，充分利用信息化系统提升工作效率。

3.7大力开展增收节支活动

一是加强物资采购预算管理，严格实行采购预算控制和物资消耗定额控制的发料制度，加强对物资动态信息的监控与统计分析，防止超预算、超储备，严格控制物资采购成本；二是严格控制动车组运用修维修费用。严格执行物资交旧领新制度，控制重点物资的消耗，实行定量管理；三是加强修旧利废工作。科学合理确定修旧利废品种和范围，制定修旧利废作业流程和标准，大力开展修旧利废攻关活动，不断拓宽修旧利废范围，做到“能维修、不买新”，最大程度地降低动车组维修物资消耗成本。

4加强廉政风险防控，规范物资管理行为

4.1加大信息化系统的应用

以站段物资管理体系为基础，借助于各类物资信息管理平台，使物资管理计划、采购、仓储等各类信息共享，实现信息透明、公开化，便于物资管理部门和监督部门对物资管理全程的实时监控，提高科技防控能力。

4.2坚持常态化廉政风险教育

将廉政教育贯穿于物资管理过程中，结合各岗位的业务性质，针对重点时期、重点人员，运用正反两个方面的经验教训，定期开展典型启示、案例警示、条规明示、重点告示等廉洁从业教育，不断提升物资人员廉政风险防控意识。

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2完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制，并通过目前现状分析建立和完善信息化环境下物资需求计划管理的内部控制

2.1完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制

①建立监督机制，对物资需求计划管理执行权限内部管理控制。在物资需求计划业务过程中，各环节之间做到相互监督制衡，相关部门共同把关，实行会签审批，加强内部牵制。②整合各类资源，对物资需求计划管理实现流程内部管理控制。为提高物资采购对需求计划的内部控制管理，从物资需求计划的申报和创建，再到物资需求计划汇总等递交各级审批把关。③加强计划管理，对年度物资需求批次采购计划内部管理控制。根据年度资本性投资计划、表计安装与更换计划、备品备件计划等要求，整合形成预测物资需求计划。

2.2现状分析物资需求计划管理的内部控制，提升管理

随着物资需求计划管理控制理论与企业实际业务流程的有效融合，在信息化环境下的物资需求计划管理逐渐显现出了一些问题，如图2。

2.3信息化环境下物资需求计划管理的内部控制优化策略

针对以上指出的问题，提出关于物资需求计划管理的有效内部控制优化策略，如图3所示。①加强需求计划审核力度，从管理方面和技术方面加以改进完善。②严格执行计划批次安排，杜绝计划外采购和不合规项目物资上报。③关注初步设计审查，加大设计复审力度，避免申报非标物资。④合理确定物资需求计划交货期，提高计划执行刚性及准确率。⑤做好需求计划的分级审核工作，提高计划编报质量。⑥加强沟通协调，确保物资需求计划如期上报。⑦加强业务培训，提升物资计划管理水平。

3完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制前瞻性提升

①建立网络，固化管理。明确各级专业人员岗位，固化统一管理模式，形成物资管理全覆盖的局面。②基础管理，超前制定。物资需求计划管理办法的修订，在上报时间要求中，按照国网公司、省公司招标批次计划上报时间。③强化计划，节点管理。加强工作计划性管理，注重设置工作节点，建立节点工作要求，确保物资管理工作重点突出，张弛有度。

4完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制思路的提升

步骤一：企业物资需求部门和物资部门分别根据生产和经营计划对未来时期内的物资需求进行预测。步骤二：物资供应根据需求单位上报计划通过物资部门预测的物资需求进行对比分析，通过双方沟通解决存在的差异。步骤三：对需求单位与物资部门双方沟通后修订的需求计划，分析物资需求计划完成供应的可靠性。

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目前，一些电力企业没有及时的应用信息化管理方法，在对软件进行应用时，没有统一的财务信息，不仅影响企业的整合工作，还降低了信息的利用率，财务信息不能进行共享与传送，不能在企业内部进行集中控制。与此同时，电力企业没有为财务信息化管理人员制定奖罚方案，没有聘请信息化的专业人才，没有制定出决策手段，对信息化管理缺乏系统的认识，导致企业即使引进了信息化管理，也不能发挥其作用。

（二）缺乏市场竞争意识

我国当前电力电力市场竞争激烈，企业要自主选择电力设备的生产厂家，并且用电客户不稳定。即使在激烈的竞争环境中，还有一些电力企业没有树立市场经济意识，一些企业不能快速的适应消费者的需求，财务部门无法跟随市场运作的步伐，在此基础上，既不能对成本进行控制，又会产生不必要的开支，这样就会导致财务预算的目标不能确定。

（三）管理范围小

电力企业的财务管理范围狭窄。财务管理应该是对财务的分析、财务的预测、对资金以及成本进行管理，经济收入和利润的分配要具有科学性与合理性，企业才能得到良好的财务管理。但是，目前一些电力企业只对资金和成本进行管理，没有意识到资金决策和预算计划的重要性。电力企业的财务管理直接对电价管理产生影响，一些电力企业使用静态管理方法进行电价管理，使企业精细化财务管理不能更好的进行，导致电力企业的发展受到严重阻碍。

（四）单一的财务管理方法

财务管理方法直接决定财务管理工作效率，影响着电力企业的经济效益。但是，目前一些电力企业还在使用传统的管理方法，其模式较为单一，产生此问题的原因是企业财务管理范围小。一些电力企业缺乏全面的财务管理手段，管理的方式较为简易，不能科学、合理的进行成本控制，资金使用效率低。一些企业不能对电煤价格出现的问题进行有效的解决，使电力企业财务管理的作用无法发挥。

二、财务精细化管理的概括

电力企业中引进的精细化财务管理方法，可以将电力企业的管理潜力挖掘出来，电力企业财务精细化管理能够更好的融入到集约规模化的生产中，其最大的优点就是“精”、“细”，可以促进企业对每项业务进行管理，因为精细化管理要求企业必须为每项业务制定规范的流程，使得工作目标与财务目标细致化，工作流程科学化，工作任务分配到每位工作人员中，计划较为精确，考核具有合理性。这不仅能够使工作更加规范，还会使企业的每一生产领域都能正视精细化财务管理，使财务部门的管理范围拓宽，管理权力增强，有利于电力企业实行全面的财务管理。在提高财务管理工作效率的基础上，可以增强总体管理水平，提高企业经济效益。

三、推进企业精细化财务管理的方法

（一）进行全面预算管理

电力企业要想做好财务精细化管理，就要将预算管理体系建立好，利用建立好的预算体系，对企业的成本进行控制。要将成本预算的方法贯彻到企业中，对企业的资源进行合理的配置，如：经营活动的预测、决策与目标的控制。要对财务人员进行角色的转变，要求其由财务记录和财务总结转变成对财务进行控制与分析。电力企业财务人员要利用信息化技术对企业的生产经营进行分析和预测，更好的对财务进行控制与决策。财务人员在全面核算的基础上，要对不合理的经营进行监督与管理。企业财务精细化管理，对预算管理有着很高的要求，如：进行季度与月度的预算等，有利于企业预算制度的完善。财务管理人员要对自身的职责有所明确，坚持程序化预算管理，使其更加规范，将预算管理的制度推行下去。

（二）财务精细化制度的完善

企业财务管理是对企业的价值进行管理，如：企业的筹资、企业的投资、企业的成本等，此项管理活动的涉及面比较广，并且有着较强的综合性。企业要在各部门实施精细化管理，并且要求各个部门之间有着良好的配合。目前，我国电力企业在安全施工的基础上，控制成本才是精细化财务管理的重点工作。企业不仅要将精细化财务管理的制度制定完好，对财务管理人员进行约束，还要对其进行不断的更新，使其可以在电力企业中发展的更好。

（三）压缩成本

电力企业要想将精细化财务管理更好地应用在企业中，就要将成本进行压缩，使企业的经济效益有所提升。要对项目的规划与投资进行成本的计算，对经济的调度进行强化，加强对供电成本的控制，对电量的结构进行优化，对金融工具进行充分的使用，使资金来源渠道拓宽，为企业成本的降低奠定良好的基础；企业应该对财务管理进行成本控制，要从其源头抓起，制定出科学的成本核算方法，并且将其贯彻到企业中，要对其它企业优秀的成本管理方法进行借鉴，利用到企业中的成本管理上，尤其要注重对成本制度的制定；对成本的计划进行编制，最好是分解化成本管理，成本体系要规范。要对成本进行控制，制定出控制的定额，尽量将不必要的浪费降低，使盈利效果得到有效提升。

（四）培养现代化财务管理人才

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二、实施财务精细化管理的具体做法

（一）再造财务制度及工作流程

学校财务虽然有很多制度，但不够细，难于实施，也没有相应明确的工作流程。为了使财务制度容易实施，对学校财务制度进行重新再造，主要是制订实施细则及明确工作流程。每条制度都配工作流程，有的制度配一个工作流程，有的制度配多个工作流程。

（二）建立100个经济控制点

根据学校经济业务和管理的特点，将学校的费用支出分成人员支出、日常公用支出、项目支出和其他支出四大经济控制点，每一大类经济控制点又分成若干小项的经济控制点，共建立100个经济控制点。这100个经济控制点落实到学校各主管副校长及其管辖各部门上，也就是说学校每一个主管副校长及各部门均按这100个经济控制点来进行控制费用开支。

（三）实行部门预算

实行部门预算，主要是为了将100个经济控制点落实到每一个部门，让每一个部门负责人参与学校的财务管理，充分发挥其当家做主的主人翁精神，使学校财务管理公开化、民主化，树立节约意识。主要做法是将100个经济控制点列入预算中，采用零基预算编制方法，各部门根据学年度本部门工作计划等情况，预计本学年度可能发生的各项费用支出进行编制。编好后上交财务部，由财务部汇总，财务部根据学校资金情况、费用支出的轻重缓急，提出预算建议方案，然后召开预算编制说明会议，各部门根据本部门编制的预算和预算建议方案对各项费用支出进行辩论说明。学校领导听取辩论说明后再根据学校收入情况平衡各部门预算，交教代会通过后下达预算指标。财务部按部门预算严格控制支出，无预算、超预算不开支。

（四）成立预算委员会

成立预算委员会，主要是强化我校民主理财、财务公开和财务决策参谋，更好地实施财务精细化管理。预算委员会主要负责学校预算的审议和修改。学校部门多，每个部门都按100个经济控制点来编制预算并以此控制支出，财务人员由于没有参与其业务开展，难免无法全面了解其支出的必要性和合理性，通过预算委员会来审议，可以充分发挥预算的监督作用，使预算编制更合理、更科学。预算委员会由学校领导、中层干部代表和教职工代表组成。预算委员会定期召开会议审议预算。年度预算至少每年召开一次，月份预算每月召开一次。

（五）建立财务支出预警控制系统

为了更好地落实部门预算，使各部门做到支出心中有数，防止超支，建立财务支出预警控制系统。财务支出预警控制系统主要包括，一是制定《部门预算实施办法》，对预算内支出、预算外支出和超预算支出的执行做出了规定，特别是对超预算支出进行严格控制，要求超预算的支出由部门填写《追加预算审批表》，交财务部汇总，由校长会议研究批准后方可执行；二是制定《控制点财务控制和分析制度》，对部门的各项支出编制《部门支出预警分析表》，按月发送给各部门负责人及其主管副校长，使各部门负责人及其主管副校长对支出进行有效控制。

三、实施财务精细化管理取得的效果

（一）学校财务管理流程化和科学化

通过再造财务制度及工作流程，实施财务精细化管理，扫除了财务管理盲区，并将财务制度及工作流程上墙张贴和挂网供教职工学习，使每一个教职工都清楚报账的流程，任何财务人员在财务的任何岗位都明白该岗位的工作方法及流程，使得财务管理清晰化和科学化。

（二）预算编制和控制更加精细化

将学校收支大项目，通过预算分解细化指标，并落实到学校各主管副校长及其管辖各部门上，通过明细的预算编制和执行的控制点，使预算编制和控制更加精细化，更具操作性。

（三）预算编制和支出更加合理化、科学化，费用开支降低效果明显

实行部门预算，不仅让部门负责人参与学校的财务管理，树立节约意识，同时也使预算编制和支出更加合理化、科学化，通过层层控制预算，费用开支浪费现象大大降低，有效降低成本。

（四）财务管理更加民主化、公开化

学校成立了预算委员会，预算委员会成员参与学校财务管理，对民主理财、财务公开和财务决策起到参谋作用，使财务管理更加民主化、公开化。

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企业财务精细化管理是一种注重企业长期性和稳定性发展的战略性管理方式。随着现阶段经济的发展，经济形势、社会形势等都要求企业财务管理由粗放型向精细化方向转型。实现企业财务的精细化管理，有利于提高一个企业的经济效益和社会效益，有利于提高企业的核心竞争力。在企业财务的精细化管理中，首先要强调的是财务管理的全面性，精细化管理要求在财务管理的资产、财务、成本等各个方面都要有所体现；在企业财务的精细化管理中，还要强调全员管理的概念，精细化管理对每个财务工作人员都提出了新的要求，借助所有工作人员的力量促进企业财务活动的标准化进程，实现财务管理的最佳效果；在企业财务的精细化管理中，还应该体现过程管理的概念，通过精细化管理，实现财务管理中各个环节的联系，做到环环相扣、道道把关，从细节处提升企业的综合竞争力。

（二）企业财务精细化管理的特点

现阶段，企业财务的精细化管理所表现出来的特点也十分明显。首先，财务精细化管理的特点之一就是数据管理。财务精细化管理的过程中，数据管理是财务管理工作的核心，财务管理的成果也通过数据来体现。其次，财务精细化管理的特点之一应该是流程式管理。作为一种典型的流程导向专业化的管理方式，企业财务精细化管理按照专业分工的要求，实现了由职能导向到流程导向的转变。在精细化管理的过程中，各个流程“明确分工，相互合作”。再次，人本管理可以堪称是财务精细化管理的第三个显著特点。财务精细化管理的实现方式就是要在财务管理的各个环节建立如何体现人、如何激励人、如何监督人的的机制，从而不断提高企业的财务管理水平。第四，系统管理是企业财务精细化管理的第四个特点。这个特点要求企业财务管理应该注重协调配合，将系统性贯穿于财务管理的始终。

二、高速公路企业实施财务精细化管理的必要性

高速公路工程的建设，具有耗资大、建设成本高、运营成本大、收益周期长的特点。随着高速公路的迅猛发展，在高速公路企业的内部管理也出现了一系列的问题，制约着高速公路企业财务管理由粗放转向精细化的进程。而高速公路实施财务精细化管理的目的在于实现对高速公路建设资金的合理分配、合理使用和有效管理，促进资金审批程序能够规范落实，保证高速公路建设资金能够实现专款专用、专户存储，从而防止挪用专款的现象发生，确保财务管理部门的安全。在高速公路企业的日常管理中实施财务精细化管理，有利于缩短工程建设工期、确保工程及时交付，确保工程能够按照既定的计划投入运营，促进工程经济效益和社会效益能够早日实现。企业是以盈利为目的的组织，高速公路企业在运营过程中，追求利益最大化和成本最小化是企业一切活动的根本出发点。然而企业的利润与风险是并存的，在追求利益最大化的过程中，风险系数也不断增加，甚至威胁整个企业的可持续发展。此外，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，多元投资主体也不断出现，高速公路企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，理财意识也应该不断增强。通过在企业内部实施精细化财务管理，能够不断增强企业的综合竞争力，为企业发展注入新的活力。

三、高速公路企业财务精细化管理的措施

财务管理是企业管理的核心之一。随着经济的发展，市场机制的不断完善，传统的财务管理理念已经不适用于现代企业的发展形势。为此，高速公路企业应该不断实施财务精细化管理，采取合理的措施不断推进企业财务管理的精细化进程，不断提高企业的财务管理水平，实现高速公路企业的可持续发展。

（一）实施全面性预算管理

实施全面性预算管理是高速公路企业财务精细化管理的重要举措。通过全面性预算管理的实施，能够促进企业不断与当前市场经济发展形势相适应，从而实现成本的控制和管理。在具体操作中，高速公路企业应该根据每年的投资情况和企业具体战略目标，做好全面的资金预算工作。其次，在实施财务精细化管理的过程中，高速公路企业的财务管理人员应该根据经济发展形势及时调整企业财务支出的结构的规模。第三，在实施财务精细化管理的过程中，财务管理人员还应该对盈余资产进行调整和预算，明确该部分资金的流动方向。

（二）强化企业内部控制体制

高速公路企业实施财务精细化管理，就应该不断强化企业内部控制体制。企业财务精细化管理与企业内部控制体制是相互依存、相互促进的，所以，为了确保财务精细化管理的实施质量，现阶段，高速公路企业应该对内部控制体制的可操作性和有效性进行控制，确保内部控制体制能够在财务管理中发挥真正的作用，防范财务风险的发生。

（三）建立精细化的作业成本管理体系

跟高速公路企业常规的成本计算控制方法相比，作业成本管理体系有着明显的优势。精细化的作业成本管理系统能够对不同经营对象的共同费用进行分析和跟踪，从而实现对资金的准确分摊。在财务精细化管理过程中，作业成本管理体系能够实现对成本费用科目、流程管理、产品管理、服务费用的深入研究，从而实现对高速公路工程的成本控制，促进高速公路企业经济效益的增加。

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精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

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二、企业实施精细化管理和完善控费措施的优化策略

1.创新企业财务精细化管理理念

理论是行动的先导，企业要想加强财务精细化管理和完善控费措施，首先必须创新财务精细化管理理念，实更好的实施财务精细化管理和完善控费措施奠定坚实的思想基础。创新财务精细化管理理念，必须以科学控费作为重要目标，正确处理好降低成本与控制费用的关系，绝不能为了控费而控费，而是要将企业费用控制在合理区间，否则就会影响到企业的发展；创新财务精细化管理理念，还要求企业必须将财务精细化管理落实到实际行动中，改变过去“口号式”的管理理念，牢固树立“协调意识”，加强企业各个部门之间的协调配合，特别是要将全面控费、全程控费、全员控费的“三全原则”落实到工作中去，形成企业财务精细化管理的强大合力。

2.优化企业财务精细化管理流程

从根本上来说，精细化管理最重要的就是“流程化”管理，企业在实施精细化管理过程中，必须进一步健全和完善控费流程，改进管理方法，创新工作思路，进一步健全和完善管理流程，这应当成为企业实施精细化管理最为重要的工作。这就需要企业从自身财务管理工作实际情况出发，各学编制各种流程图、流程工作标准和关键岗位说明书，明确每一名财务管理人员以及与控费工作密切相关人员的工作职责，特别是要对他们应该干什么、怎么干、什么时候干、干到什么标准做出具体的规定，切实通过流程化的管理实现精细化管理。制定和完善企业财务内部控制流程，确保内部控制的科学性和持续性，特别是要根据企业自身规模、实力、资金以及未来发展等情况，突出重要领域和关键环节，避免面面俱到而没有效果。

3.创新企业财务精细化管理模式

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医疗物资公开招标是指医疗卫生机构依法以招标公告的方式邀请不特定的医疗物资供应商参加投标的采购方式。医疗卫生机构采用公开招标方式必须在规定的媒体上招标公告，以及招标项目采购的医疗物资技术质量要求、供应商资格认证标准及相关招标报价要求等。

2．邀请招标采购模式

医疗物资邀请招标是指医疗卫生机构依法从符合相应资格条件的供应商中随机邀请三家以上供应商，并以投标邀请书的方式邀请其参加投标。招标采购模式在很大程度上规范了所需采购的医疗物资的质量标准，同时降低了采购成本，但采购周期较长，采购过程中招标所需的各项费用在采购成本中占比较大。因此，现阶段我国省市级医院、大型医疗机构通常采用招标模式进行医疗物资的采购工作。

二、我国医疗卫生机构采购医疗物资过程中存在的问题

（一）采购审批程序繁杂，采购周期长

对于传统的分散采购模式，从科室提交医疗物资采购需求，一般情况下需要经过该科室分管领导审批，医疗物资管理部门或采购部门审批，采购入库后科室领取使用还需要医疗机构仓储部门的审批登记。而对于招标采购模式，在采购初期需要对医疗物资整体需求进行预算，制定采购招标公告和招标文件，同时采购单位需在省级以上人民政府财政部门指定的采购信息媒体招标公告，期限不少于7个工作日。繁琐的采购审批流程和较长的采购周期造成医疗物资的供给严重滞后，影响到医疗卫生机构正常持续的经营活动。

（二）采购成本及费用难以控制

对于传统的分散采购模式，由于受到单次采购量的限制，采购成本通常比集中招标采购方式高，且受到医疗物资市场价格波动因素的影响较大。对于招标采购模式，医疗卫生机构前期需要对医疗物资供应市场进行充分的调研，并需要较为准确地预测一个周期对医疗物资的使用及消耗量。与此同时，还需要打通和维护政府及媒体关系。在采购过程中将消耗大量的人力、物力，造成医疗卫生机构难以控制和核算自身采购成本，而采购成本的提高往往会变向转嫁给病人，这极大地影响了医疗卫生机构和病人的利益。

（三）医疗物资专业性强，采购质量难把关

无论是传统的分散采购模式，还是招标采购模式，医疗物资的采购专业性较强，而医疗卫生机构负责采购的部门和人员专业素质参差不齐，对医疗设备、药品及医疗器具的质量好坏、品质优劣难以把握，很容易因为采购医疗物资的质量问题造成医疗事故，不但危害到病人的生命安全，还损害了医疗机构的声誉。

（四）医疗物资采购制度不健全对于现阶段我国卫生机构医疗物资的采购模式，采购活动通常牵扯到多个部门的利益。在采购制度不健全的情况下，一方面医疗卫生机构对采购活动及采购费用的管理和控制难度很大；另一方面很容易造成采购人员勾结医疗物资供应商，进行暗箱操作，骗取医疗卫生机构的采购经费。

三、国外先进医疗物资采购模式分析

对于医学发展十分成熟的发达国家，高效、低成本、精细化的医疗物资采购模式极大地促进了其医疗服务行业的日益进步。例如，美国医疗物资专业化的集团采购模式存续了近百年，每年为美国医疗机构节约近30%的医疗物资采购成本。下面就对这种先进的、专业化的采购模式进行分析。医疗物资集团采购模式是指由一家大型医疗机构或多家中小型医院成立集团采购组织（简称“GPO”），医疗机构通过集团采购组织购买其所需的医疗设备、药品等医疗用品。集团采购组织通过集中一定数量医疗机构的采购需求与医疗物资供应商谈判采购价格，确定采购价格后，集团采购组织根据其集合的医疗机构购买量和已经确定的价格同供应商签订采购协议。之后，通过该集团采购组织进行采购的医院将会根据协议价格直接向供应商购买其所需的医疗物资，同时由专门的商业组织承担物流配送服务。专业化的集团采购组织承担了医疗物资采购活动的交易管理职责。一方面，集团采购组织通过为医疗物资供应商提供稳定的销货渠道和销售价格来收取管理费用；另一方面，医疗机构通过集团采购组织同供应商签订大批量的采购协议，提高了自身的议价能力，有效地降低了采购成本，稳定了医疗物资采购市场的价格和交易量，减小了整个市场的价格波动风险。

四、实现医疗物资采购精细化管理的建议

（一）成立专业化的采购团队

构建专业化的医疗物资采购团队是实现医疗物资采购精细化管理的重要基础。采购团队在采购工作中的主要职责包括：在医疗物资采购初期，对供应商资质、信誉及规模进行充分调查；对所需采购医疗物资的行业价格、供应量进行全面分析；对医疗卫生机构历史采购量、使用量及库存量进行数据分析，并对医疗卫生机构下一个采购年度医疗物资的需求量进行合理预测；结合医疗物资市场情况及自身需求制订采购计划及方案。

（二）发掘高效集中的采购模式

高效集中的采购模式是降低医疗物资采购成本的重要途径。对于大型医院成立的采购团队或是中小医疗机构自发形成的行业采购协会，集合该医院或该地区医疗机构对医疗物资的采购需求，采用询价招标的方式，同中标的多家供应商签订总采购合同，并同各医疗机构签订提货协议。采购团队或采购协会通过集合采购提高自身议价谈判能力，并联合银行等金融机构为医疗物资使用机构提供采购融资服务，达到物品使用效率和资金应用效率共同最大化。

（三）建立完善的采购审计和监督体系

建立完善的医疗物资采购审计和监督体系是维持医疗卫生机构采购工作持续稳定开展的重要决定因素。首先，要成立采购团队相对应的采购监督部门，监督部门中应设立采购价格审核、医疗物资质量审核及招标流程监督等专职岗位，培养相关岗位专业技术人才。其次，建立和完善采购组织的相关工作制度，其中包括招标会议制度、物流监管制度及资质认证制度等，充分发挥审计监督机构对医疗物资采购的监管审查职责。最后，开放及扩大医疗机构民主监督的渠道及范围，积极推行公开化的采购群众监督制度，形成专职部门、群众监督、舆论监督相结合的监督管理机制，使得医疗卫生机构的采购活动更加规范、专业和高效。

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资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。

一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性

1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。

2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。

3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。

二、现有资金集中管理模式的不足

1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。

2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。

3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。

4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。

三、完善对策

1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。

综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权力应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。

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一、企业信息化的基本内容

企业信息化是指企业应用现代信息技术，开发和利用信息资源，做出决策，以提高企业的运行效率和竞争力水平。具体内容包括如下几个方面：

(一)完善企业的组织结构和管理制度

结合企业发展规划，合理构建企业的业务流程和管理流程，以信息技术对企业管理模式的影响为依据，构建企业的两个基本数据库，一个数据库用来描述企业日常生产经营活动和管理活动中的数据及其关系；另一个数据库用来描述企业高层决策者的决策信息。

(二)实现管理信息化

建立相关的自动化及其管理系统，广泛应用计算机辅助设计(CAD)技术，缩短产品的开发周期，实现产品设计自动化。建立企业的计算机管理信息系统，以实现管理信息化。在市场分析、原料采购、生产调度、库存管理、成本核算、产品营销等过程中全面采用计算机管理信息系统，以实现企业管理的现代化和决策的科学化。

(三)完善企业的网络系统

通过建立Intranet，给企业提供查询信息的通用平台，并利用这一网络结构，将企业的各个自动化系统与管理系统及数据库以网络的方式进行重新整合，从而达到企业信息资源的最佳配置，形成企业内部一个统一的信息系统，这样可使各部门对发生的业务作出快速反应，使企业中的人流、物流、资金流在信息流的科学管理下，实现有序流动；通过建立Extranet，使企业与合作伙伴、供应商、客户和消费者之间实现信息共享；通过接入Intemet，可实现内联网、外联网的互相连接，加强企业内外部信息的交流。企业可通过网络大力宣传自己的产品，树立企业形象，实现对市场的预测和市场对企业的信息反馈，为企业的经营决策提供信息支持。

(四)杜绝浪费、节约资金、减少消耗、降低生产成本开发利用信息资源，企业要依靠网络和信息系统加工处理和传递企业内部信息，以便合理配置企业各种资源。企业需要借助信息技术手段，建立高速、大容量的外部采集、加工和传输系统，制定合理的产品价格，缩短产品设计、生产、流通周期，调整生产任务和生产结构，开发新产品，以适应市场需求的变化。对企业采集的各种信息应及时进行存储、加工、分析、预测，以提高企业管理者的决策水平和企业的市场竞争力。

(五)加大资金的投入力度，提高员工素质

随着企业信息化的发展和网络财务的深入进行，企业的生产、管理都将紧密围绕着信息流来组织实施。面对这种局面，企业需要一批高素质的数据处理人才、信息技术人才和信息管理人才，来帮助企业决策者分析信息、处理信息，及时做出决策，保证战略管理的实施，有效进行信息战略控制。培养企业员工具备开发和利用信息资源的意识和能力，树立良好的信息道德，形成企业信息文化氛围，提高企业的创新能力，加速规范化、标准化、数字化人才的培养和信息服务体系的完善。

二、企业信息化的发展过程

(一)企业信息化的初级阶段

这一阶段是企业信息化的准备工作。重点解决企业内部不同部门间信息的共享及信息的交流问题。企业的商业运作大都从简单、低成本和极初等的技术应用开始，然后开始企业的网站建设，企业通过建立自己的网站，可以增加企业与外界接触沟通的机会，使企业了解国内外同行业及相关行业的发展状况，同时也可以宣传自己的产品，向外界自己产品的信息。企业网站担负着信息和收集信息的双重功能，所以，完善的网站建设是企业信息化的初级阶段。

(二)企业内部管理信息化阶段

这一阶段，内部管理信息化深入到企业实质性的业务运作中，实现企业的一体化集成管理，基本管理流程通过信息化手段来实现，供、产、销的业务连贯，财务管理和业务处理一体化，具备一个实时有效的计划和预算等。特别要注意的是在业务流程信息化过程中，改革传统的业务结构，使业务流向优化业务方式、提高运营效率、降低成本，获得最大利润的方向发展。加速业务运作，节约资源，提高效能。

(三)实现企业间的网络化管理阶段

这一阶段主要是对外部资源的利用。激烈的市场竞争已经促使企业在有效管理内部资源的同时，必须注重外部的工作，跟踪客户的情况、开发市场，密切与供应商的联系，以保证对市场变化的第一反应。如实现企业间供应链管理、客户关系管理等。因此企业要明确目标、循序渐进、分布实施。以使企业生产、经营活动处于低成本、高效率的运作状态中。

(四)实现与电子商务的协同阶段

新经济环境下，各种资源可以实现全球范围内的优化组合。企业信息化到了一定程度，已经完成从传统管理模式向现代管理模式转变后，下一步的工作就是充分利用互联网技术和开放的互联网标准与供应商、客户、经销商、银行等相关部门实现业务数据层的链接，并将这些信息全面融入到网络财务的全新模式中；而协同商务是指供应链与客户关系管理的集成，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流功能，协同管理对企业供应链上的合作伙伴实行统一管理、利益共享、互相协商。

三、信息化与网络财务的关系

企业信息化是基础，网络财务是核心。他们有着共同的技术基础和相同的发展目标。信息化包含网络财务，网络财务是企业信息化的一个重要组成部分。

(一)企业信息化推动了网络财务的发展

企业信息化是指企业培育和发展具有信息获取、信息传递、信息处理等功能的智能化工具，并使之服务于企业的管理活动中。企业信息化为企业开展网络财务提供了一种全新的信息环境，并对企业组织流程、业务流程及管理观念产生了重大影响，在企业信息化过程中，企业与供应商、消费者、金融机构等相关部门建立了紧密联系，并通过信息网络收集传送财务信息，进行业务处理。互联网的高效率应用到企业的业务过程中，使企业实现财务、业务的协同管理，真正发挥网络财务作的用，网络的实时作用只有通过企业信息化建设才能够体现。但如果只有信息化的基本设施，信息资源不能共享，也不能使信息流发挥作用，因此说企业信息化建设与网络财务的关系是基础和发展的关系。

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社区物业管理与社区业主之间的关系应该是在平等协商基础之上的合作关系，业主通过支付报酬的方式换取物业管理公司的市场化服务，而物业管理方通过提供物业服务的方式满足社区居民利益，对社区物业进行有效管理。但由于社区物业管理公司人员素质不高、观念陈旧，很少有接受正规培训的物业管理人员，导致物管人员的服务意识不足，管理行为简单粗暴。比如在业主的装修入住前期，社区物业以防止闲杂人员进入，确保社区整体环境统一为借口，强制业主使用社区物业统一提供的沙子、水泥、防护窗等。当然社区物业如果能够按照市场价格方便社区居民，那则是善意之举。但是其提供的服务却超出市场价格，如果社区业主不同意社区物业的相关管理行为，社区物业就可能单方面采取关闭水电煤气等相关基础设施的方式逼迫业主就范。

任意更改设立收费项目及收费标准

收费项目和收费行为是社区物业管理方获取相关利益的最主要方式，但是不规范的收费项目和收费行为却直接侵犯了业主的利益，形成一种不平等的合作关系。一方面社区物业管理方私自设立收费名目。如以车辆管理费、水电安装费、自来水二次加压费等名义随意收费。另一方面超出国家规定标准收费。社区物业管理公司在未经社区业主或业主委员会同意的情况下超过价格主管部门规定的标准任意变更社区物业范围内的收费项目及收费标准。如超标准收取装修押金、垃圾清理费、水费、电费等。不少物业管理公司的运作完全围绕经济利益，对没有收益的事情没有兴趣，小区物业管理的行为演变成了单纯的收费行为。

任意改变社区物业的整体规划

在开发商交房以后，由物业公司接收管理，但相关的配套设施还需要一段时间才能完成。物业管理方并没有严格按照原有的社区规划对社区进行管理，而把原本属于社区全体居民的绿地、道路等变更用途，比如把社区的原有道路转变成收费的停车场等。

城市社区物业管理行政化的主要原因

1.社区业主缺乏合作能力导致集体行动困境

社区物业管理的强势行政化行为是与社区业主的弱势地位相对而言的。社区业主之所以处于一种相对弱势地位，则是由于社区物业管理方与社区业主之间地位的非对等性，与组织化的物业管理方的强势行为相比，缺乏共同体意识的原子化社区居民则处于一种相对弱势地位。一方面由于社区居民之间本身缺乏有效的合作能力，其无法对社区物业的行政化行为进行有效的监督。另一方面社区居民即使能够合作，但在合作的过程中也容易产生搭便车的问题导致集体行动的困境。正如美国学者曼瑟尔•奥尔森所说，“如果一个集团中所有个人在实现了集团目标后都能够获利，由此也不能推出他们会采取行动以实现那一目标，……有理性的、寻求自我利益的个人不会采取行动以实现他们共同的或集团的利益”。

对于社区物业管理方的行为直接损害了社区业主利益，社区居民很难形成合力共同维护其利益。因为在多元产权构成的利益共同体中，成员越多、规模越大，每个委托人分享的份额就越小，多元产权主体搭便车的倾向就越严重，一旦出现搭便车的个体行为，就会带来群体共同意志的瓦解和集体行动逻辑的混乱。除非一个群体中人数相当少，或者除非存在着强制或其他某种特别手段以促使个人为他们的共同利益行动，否则理性的、寻求自身利益的个人将不会为实现他们共同的或群体的利益而采取行动。如果社区业主对物业管理方的行为不能形成任何的压力，这就进一步强化了物业管理方的行政化行为。

2.社区居民需求多元化导致社区利益分化

随着住房体制改革的不断深入推进，现在城市的物业小区都是由不同社会地位、不同工作单位、不同工作性质的异质性社会成员构成，社区居民的需求更加多元化，他们对社区共同利益的认知和保护能力也是不同的，因此在面临着社区物业管理方不当行为时的反应也有所不同的。一方面，社区业主购房住房的动机是多元的。社区业主购买住房可能是投资升值，也可能是自住，社区居民购房的动机不同导致社区居民很难建立起相似的共同利益。对于居住在社区里暂时租客与长期使用者，以及自住业主与投资业主来说对社区利益的需求都是不一样的，只有居住在社区内的真正业主才会关心社区的公共利益。另一方面，社区居民收入水平不同。收入水平的分化导致对于社区提供服务的需求也是多元的，对于收入水平较高的群体由于喜欢高品质的生活，能够承担较高的收费；而对于收入较低的群体来说则喜欢收费较低的服务项目。社区内不同群体利益的分化已经是一个不容忽视的事实，社区内居民行为取向的多元化无助于遏制物业的行政化。

3.社区物业产生过程异化

社区物业关系的运行逻辑是，城市居民向房地产开发商购房后成为业主，通过召开业主大会产生业主委员会作为自己的自治机构，业主委员会根据业主大会的决定代表业主与物业管理公司签订物业管理服务合同，将物业管理业务委托给物业管理公司，物业管理公司向业主提供各种物业管理服务，业主则需要付费来购买物业管理服务。也即说社区物业管理应该是社区业主委员会根据业主大会的决定聘用，而实际上社区业主以及业主委员会很难对其施加任何的影响。因为大多数情况下物业管理方作为一个既定的事实而存在被社区业主所接受，从一开始就确定了业主和服务方之间的不平等关系。

在现行制度安排下,一旦购房者决定购买开发商的房屋,他个人就已经同意接受了开发商主导的物业服务。因为根据2007年修订的《物业管理条例》第三章第二十五条规定，建设单位与物业买受人签订的买卖合同应当包含前期物业服务合同约定的内容。这里看似在保护业主的权利，其实也在一定程度上限制了业主选择物业的自，只能被动接受社区物业管理提前存在和介入社区管理的既定事实。这也使得部分根本就不具有任何资质的物业管理公司堂而皇之的作为一个既定事实对社区物业进行管理，进而在心理上强化了其处于强势地位的事实。

4.政府及相关部门监督管理职能缺失

社区物业管理行政化的一个重要的诱因在于政府及相关部门职能的缺位，政府及相关部门并没有对社区物业管理中的不当行为进行有效的监督管理。在社会转型过程中国家、市场、社会三者之间权力再分配的不对称性决定了社区物业关系中的权力博弈是力量对比失衡的非均衡性博弈。因此政府及其相关职能部门的监督管理对社区的和谐发展显得异常重要。根据现行法律法规规定，县级以上房地产行政主管部门的职责是对房地产行业和物业管理行业进行行业管理和监督。而在现有的房地产市场乱象频出没有能够有效治理的情况下，政府并没有动力去监管基层社区的物业管理的一系列不规范行为。

由于物业管理公司并非纯粹的市场化运作，而是掺杂着一些行政部门和利益集团的利益，导致相关政府主管部门并没有能够及时纠正问题，相反由于其纵容行为进一步强化了社区管理方的行政化行为。虽然小区业主的维权意识在不断高涨，维权行为不断出现，但是如果每一次正当的维权行为得不到政府的积极参与支持，维权行为就很难得到好的社会效果。如果政府部门能够及时纠正社区管理中存在的不当行为以及对于社区居民反应的问题能够及时回应，就能弱化物业管理方的权力过大等行政化行为，减少社区范围内的各种纠纷，构建良好的社区公共秩序。

促进城市社区物业管理良性发展的对策

社区物业管理作为社会化、市场化的管理行为，对于城市住宅小区的日常管理和维护，对于改善人居环境、稳定社会治安、促进和谐社会建设方面发挥了重要作用。但在管理过程中存在的行政化管理行为，不但与我国基层社会管理机制创新背道而驰，而且还影响了社区物业治理的绩效，导致社区业主无法享受基本公共服务，降低了社区居民的满意度，甚至导致各种的发生。因此必须采取有效的措施化解社区物业管理中的行政化倾向，维护社区业主利益，促进基层社区和谐稳定发展。

1.建立和完善城市基层社区自治组织

在城市基层社区管理范围内主要存在两大社区自治组织，社区业主委员会和居民委员会，它们作为基层社区自我管理自我教育自我服务的自治组织，可以部分消减物业公司与社区业主之间权力的非对称性，对于基层社区物业管理的行政化行为有着一定的抑制功能。但在当前社区业委会和居委会面临着一系列的困境导致其并没有能够发挥其应该具有的功能。对于业主委员会来说，它们面临的问题有：首先，在部分的物业小区内，根本就不存在业主委员会。业主委员会的成立需要一定繁琐的程序，如果缺乏社区物业和相关部门的支持，社区业委会的成立将是一个漫长的过程。其次，业主委员会的日常运转增加了社区业主的经济负担。业委会作为业主们的自治组织，其日常运转经费来源于全体业主的缴费，这无疑增加了业主的经济压力。如果业主不愿意缴纳费用，业委会则根本无法正常运转。再者，即使存在业委会，但业委会内部利益的分化可能导致其根本不能维护业主的共同利益。因为业主和业主委员会是一种委托关系，在这种关系模式下，由于信息不对称，委托人难以对人的行为决策进行全面的、彻底的监督和约束，于是就存在一个人的“道德风险”问题。而且，在一个社区内有诸多的业主，业主委员会在履行职责的过程中，其所有权的主体并不是单一的，而是多元的。这些多元主体之间既有共同的公共利益,也有各自的特殊利益需求。因此在具体的事务处理过程中，就很容易出现利益上的纷争。

正如有关的研究显示，当前业主委员会存在五大难题：业主大会召开难、业主委员会筹建难、正常运作难、司法维权难以及对业主委员会及其成员监督难。所以在当前的现实困境下，为了减少社区物业管理方的行政化行为，在不断建立和完善社区业主委员会的同时，可以通过不断完善社区居民委员会的功能消解社区物业管理方的利益冲动。因为社区居民委员会作为一个既定的维护社区居民利益的组织具有较强的合法性和权威性，其具有足够的权威能够协调社区居民与社区物业管理方之间的纠纷，维护社区各方的利益。当然社区自治组织的存在并不是一个与社区物业管理公司的对立性存在，而是通过多元合作式的治理共同维护社区相关利益方的利益，维护社区物业可持续性发展。

2.加强城市物业社区共同体意识建设

社区本应是居民的生活共同体，本应是邻里而居、守望相助，但由于居民在各自的工作和生活中难有交叉汇集，加之居民的社会地位、教育和职业经历亦各不相同，故难有情感交集，难以形成共同意识。因此加强物业社区共同体精神建设，增强社区居民的认同感是促进社区物业良性发展的重要措施。一方面需要增强社区业主的主体性意识。物业小区是业主的小区而不是物业公司的小区，物业管理本质上是业主行使共同管理权利的体现，业主作为物业的所有人，是物业管理的主导者和物业服务的消费者，并通过业主大会行使物业管理的权利。另一方面需要加强社区居民之间的互动和参与，增强社区居民之间的了解和信任，构建具有社区特色的社区文化，增强社区居民之间的认同感和归属感，最终使得居民小区真正成为亲密无间、守望相助、出入相友的和谐物业小区。

3.加强政府及相关部门在社区物业治理中的责任

首先，规范社区物业管理者的准入资格和退出机制。一方面要完善社区物业的准入机制，加强社区物业管理人员队伍建设，提升社区物业管理人员素质。对于没有物质管理资质的企业在社区中的存在，相关部门应该采取严查的方式禁止其进入。另一方面要完善社区物业退出机制。如果社区物业管理中存在一系列不规范的行为而且不能及时更改就要取消其相关的资质。

其次，规范社区物业管理者权力，加强对社区物业管理监管。虽然社区居民有着强烈的社区物业管理需求，但由于社区物业管理方不当的管理服务行为弱化了社区居民的物业需求，而且导致物业和业主在许多情况下成了势不两立的对立面。因此为了社区物业管理的可持续发展，政府及其相关部门要规范社区物业管理者的权力，加强对社区物业监管，规范物业管理企业的收费行为。而且由于社区物业管理是一个低技术含量的低端行业，其所需的劳动力并非高端人才，这就决定了物业管理的人工成本是低廉的，物业管理不能是也不能被允许是暴利的行业，因此，政府要严格禁止社区物业管理中存在的暴利行为。