年中会议董事长总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇年中会议董事长总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

“如果100个软件精英围看一张中国版图，其中会有几个人的目光落在‘成都’呢？答案可能是一个都没有。即便有一个，恐怕也是成都本地人。”

这是5年前记者采访成都软件企业时听到的一句话，虽说半是调侃，但也透出了几分对于现实的无奈。当时，这位成都银海软件公司的经理人用近乎文学的语言向记者描述，“海洋才是最适宜孕育软件企业的母体。”微软、甲骨文、IBM这些软件大鳄，还有后来的雅虎、Google，无一不是吹着海风长大的；中国成气候的软件企业，也几乎悉数在东部沿海地域扎堆儿。如此说来，远离海岸线数千公里的成都，在中国软件业的版图上，似乎注定只能扮演小角色了。

然而奇迹之所以是奇迹，就在于它的出现出人意料，包括发生在出人意料的地点。2001年还默默无闻、销售收入不过三十几个亿的成都软件产业，2005年的销售收入就超过了130亿元，达到2001年的4倍，年均增速35%以上，风头之劲，直逼沿海“一线城市”。2006年成都软件业销售收入更是高达183亿元，软件出口5000万美元，同比增长59.28%。其中，软件产值在全国各大城市中跃居第六，排名甚至超过了东部的大连、天津和杭州。据称，今年成都软件业的目标是销售收入280亿，出口2亿美元，实现更大的跨跃。

与产业规模并驾齐驱的，还有企业生长和集聚的速度。截止2006年，成都市已有认证软件企业450余家，拥有集成资质的企业102家，从业人员6.5万余人，形成了软件、信息安全、通信、集成电路、数字娱乐产品的研发生产以及IT人才教育等七大产业基地。

国内外软件巨头们也似乎在一夜间突然“发现”了成都。从2005年开始，在不到两年的时间里，就有甲骨文、SAP、BEA、赛门铁克、东软、金蝶、用友、神州数码、金山等企业先后在成都筑巢落户，GGL公司把中国区总部设在了成都，IBM的服务执行中心以及微软中国的技术中心和研发中心也都设在成都，东软则斥资4亿元在都江堰打造以培养教育人才为主旨的“青城硅谷”……

早在2001年，成都软件园区的负责人就曾向记者说起过市委、市政府勾勒的“软件名城”规划，当时的印象还是“远景”，没想到短短5年，蓝图就已经从纸上走了下来。

不过，真正值得关注的，应是数字背后的故事。这些年软件产业已成为彰显城市竞争力的“形象大使”，国内声称要把软件作为“支柱产业”甚至“一号工程”的城市，少说也有数十个。然而几年下来，不少地方政府描绘的产业蓝图依然是纸上富贵，“一号工程”在一些地区甚至成了烂尾工程。相形之下，成都创造的数字背后的故事和经验，对于我国软件产业的发展，无疑具有着标本般的珍贵价值。

重振“中国IT重镇”

在成都采访发现一个有趣的现象：成都人喜欢和杭州人比“休闲”。说起杭州打造“东方休闲之都”的计划，成都人说他们那儿根本用不着“打造”：“你到府城河边走上一走，活脱脱一个现成的休闲之都嘛。”

好在休闲与务实并不矛盾。喜欢休闲的成都人，在发展软件产业的决策上很是务实。2003年，时任成都副市长的郝康理（现任成都市委常委、市委宣传部部长）接受记者采访时表示，相比长三角和珠三角的城市群，成都是“追赶型城市”，成都选择发展软件，一是基于历史传统，二是基于现实条件，三是基于比较优势，“与跟风潮追时尚无关”。

郝康理介绍，早在上世纪六、七十年代，随着一大批“三线”科研院所和企业的入驻，成都成为“中国IT重镇”。虽说最近20年成都落在了一些沿海城市的后面，不过产业基础和发展潜力犹存，重振“中国IT重镇”的雄风完全有可能。“关键是找准切入口――制造业？服务业？还是软件业？”

成都市政府组织专家排队摸底，逐项论证。“论证来论证去，选中了软件业”。 IT服务业与软件业结合紧密，可同步跟进。至于IT制造业，则需要一个巨大的产业链体系，而“东南沿海城市已先行二十年”，成都固然不会放弃，但追赶起来难度较大，因此暂未列入近期重点。

对于发展软件产业的决策，成都市委副书记、市长葛红林的观点是：软件产业具有投资规模小、产品周期短、边际成本低、与其他产业渗透性及关联性较强等特点，而成都具有文化、教育以及人居环境等方面的比较优势，发展软件的条件不说得天独厚，也与沿海城市好有一拼。

以人居环境来说，成都虽然地处中西部，却是被岷江水滋润了千万年的一方绿洲，环境和气候条件不逊于东部沿海城市，且比沿海城市多了几份悠闲与安静。

同时，成都又是“人才大市”，集中了电子科技大学、四川大学、西南交大等20多所大学和一大批科研院所，另有3所国家示范性软件学院、4个国家软件产业基地人才培训中心，每年可向社会输送一大批高质量的IT人才。

在刘勇看来，成都软件人才的“比较优势”还有一层更重要的含义，那就是人力资源成本低廉。因为成都的物价便宜，生活成本低，成都一个软件工程师一年的薪水只相当于日本和新加坡软件工程师一个月的薪水；二是成都的人才心态平和，“能吃苦、跳槽率低”。这一点非常重要。否则，企业辛辛苦苦培养了一个人，知识都装在他的脑子里，项目进行了一半，他拍拍屁股走人，企业的成本损失就难以估量了。

基于成都的多种优势，进入新千年后的成都就把振兴信息产业列为“一号工程”，而其中的重中之重便是软件产业。

从“低端”崛起

主攻方向确定后，决定性的因素就是路径选择了。在这方面，成都同样表现出务实态度，从最低端的“外包”开始了自己的软件之路。

这在当时曾引起了不少非议，“有的人嘴上不说，心里也不屑”。软件本是高科技产业，产品创新才是正道，现在却给人打工，终归是不痛快。

尽管有非议，成都人依然坚定不移地往前走，并且坦承自己是“二包”――“一包”是北京、上海这些沿海城市，“他们接海外的单子，我们再接他们的单子”。从产业模式看，成都与沿海一线大城市的关系，是那种“前店后厂”的样式――一级城市是前店，成都是后厂，好比大制造中的来料加工。

在这样一个发展框架下，成都的做法在当时看来很有些另类，其中一个理念是“决胜在蓝领”。很多成都软件企业招聘最多的是软件蓝领，为此成都构筑起了培育这类人才的教育体系，包括创办了10多所软件产业学院、职业技术学院和软件职业高中，还有各种类型的职业培训。高新区副主任刘勇告诉记者，“这个旨在降低软件企业人力资源成本的教育体系，应该成为我们打造‘中国软件第一城’最重要的基础。”

在刘勇看来，目前国内大部分软件企业的人才结构不合理，“至少中端和低端这两类人才的招聘使用还没有细化”，这样既不利于专业分工，又造成了人才浪费，并且抬高了成本。而降低成本才是外包工厂“接包”的最大砝码，“发包方的动机简单而明确，就是为了省时省钱”，这个道理同样适用于承接国内的项目。“软件一旦踏入大规模产业化领域，降低成本就成了最重要的事情，这一点与硬件别无二致。”

成都巅峰软件公司CEO张玮认为，一家“做包工活”的软件工厂，合理的人才结构应该是5%博士、10%硕士、其他85%“什么都不是”（软件蓝领）。高端人才当然是少不了的，但用不了太多。正确的做法是构建一种宝塔式人才结构，即在系统分析和架构设计等岗位使用高级人才，而在编程等面广量大的岗位大量使用软件蓝领。张玮认为，在软件走向大生产的今天，软件企业的管理也应当向传统制造业学习，强化成本核算的理念。

让成都人欣慰的是，他们的“苦力”没有白出。几年下来，成都软件业不仅争得了大量订单，还锻炼了队伍，产业规模也上了一个新台阶。4月6日，刘勇在电话中告诉记者，如今成都软件的主体业务已经从“二包”进到“一包”了，“直接从国际市场上接单，以欧美为主，兼顾对日”。业务内容，除了基于技术研发的服务外包，还有BPO（业务流程外包）。“现在我们的定位是走综合、阶段式发展道路”，即以服务式外包为突破口，带动自主创新，实现外包和国内信息化市场两手抓的模式。

对于软件外包，东软集团董事长刘积仁曾有一个精彩的总结：“这十几年走下来，我们发现中国许多追求创新的企业在创新上没有成功，却从市场上消失了；而那些扎扎实实做外包的企业在发展过程中不断从事创新的活动，走向一个新的发展阶段。”孟子曰:“天降大任于斯人也，必先苦其心智劳其筋骨。”对此，成都的外包之路应是一个佐证。

软洽会功不可没

从地理、人文环境到确定外包之路，再到政府的扶持，成都软件产业的崛起是合力推动的结果。其中的一个环节不能不提，那就是中国国际软件合作洽谈会（简称“软洽会“）。这一在成都举办的软件盛会已历经四届，众多软件巨头涌入蓉城落户筑巢，应当说软洽会功不可没。

因为网络的冲击，会展经济这些年在国内有些萎缩，但有关软件产业的会展却依然活跃。知名度最高的软件会展国内目前有三个:北京的软博会、大连的软交会和成都的软洽会。

虽然上述三个会都冠有“中国”头衔，却因举办地的不同而各具特色：北京是首都，是IT产业的中心和桥头堡，其软博会历史悠久、规模宏大，凸显“展览”主线――产品展览、品牌展览、企业形象展览；大连软件产业定位于“中国IT外包中心”，并借助地理优势形成了对日、韩外包的特色，因此软交会突出的是外包；成都软洽会则不炒冷饭，以软件外包中的产业链对接为红线，突出“洽谈”和产业互动――组织各种形式的论坛和头脑碰撞活动，进行项目的洽谈与对接。

成都高新区有关负责人告诉记者，今年的软洽会，该区将组织企业整体亮相，推出IC设计、外包、信息安全、数字媒体和数字动画、应用软件、通信、IT人才培养等七大软件产业集群，展示成都软件产业的生态链，为产业联合推波助澜。

链接:第五届软洽会新看点

年年花相似，岁岁人不同。随着会议影响的扩大和主办者的开拓，今年的第五届软洽会，无论规模还是内容都有着显著不同于往届的新看点。

今年的软洽会主办单位，除了中国国际贸促会和四川省政府之外（成都市政府承办），增加了国务院信息化工作办公室和国家知识产权局，并由信息产业部作为支持单位，进一步增加了大会的行业权威性和号召力。

“软件两会”提升档次

今年软洽会有别于前四届的最重要的特点，当属“首届中国软件百强企业高峰会”与“首届

中国软件应用及服务大会”（简称“2007年中国软件两会”）的召开。这是国内最具影响力的计算机世界传媒集团连续八年成功举办中国“IT两会”之后，在本届软洽会上打造的又一个业界顶级行业盛会。

目前，确认出会主论坛的演讲嘉宾包括：美国微软公司高级副总裁、微软公司国际业务总部总裁古德华，美国IBM全球服务执行中心副总裁托马斯，惠普全球软件服务中心（中国）总经理、惠普软件工程学院院长黎德光，日本NEC株式会社常务董事寺尾，美国甲骨文公司亚太区高级副总裁斯通，东软集团总裁刘积仁，美国EMC公司全球副总裁兼中国研发中心总经理范承工等。确认到会的总裁30名，包括：用友集团董事长王文京、东软集团董事长刘积仁、金山软件总裁雷军、美国IDG集团全球副总裁熊晓鸽、北京赛门铁克信息技术有限公司总裁郭尊华、方正电子总裁刘晓昆、山东中创软件董事长景新海、新中大软件董事长石钟韶、联想网御科技董事长齐舰、南大苏富特软件公司总裁谢立、南京联创集团总裁孙力斌、重庆金算盘软件董事长杨春、太极计算机总裁刘准松、北京中科红旗软件总裁赵晓亮等。

论坛、展览、赛事色彩纷呈

论坛部分，除“软件两会”外，还有各类分论坛近10场，包括：计算机世界传媒集团的2007企业信息化九州行启动大会、服务外包圆桌会议、2007中国-欧盟信息社会暨软件人才专题论坛、GGL国际数字娱乐生活论坛、知识产权与软件产业发展国际论坛，以及中国服务外包基地城市播火行动――全球背景下的呼叫中心产业及全国攻略论坛等。

展览部分，将启用世纪城新国际会展中心2号馆约1万平米用于企业展示。其中，成都高新区以整体组团形式参展，汇集了区内近百家品牌企业按照专业分区方式亮相。

武侯区、都江堰市则以“以高新区为软件产业聚集区，联接武侯区、都江堰市的成都软件产业发展带”的战略布局亮相。

知名的参展企业包括微软、爱立信、阿尔卡特、飞思卡尔、新波电脑、新电信息、迈普通讯、巅峰软件，以及新加坡高科技之窗及其下属企业等。

电子竞技大赛是由全球最大电子竞技公司之一的美国GGL（全球竞技联盟）主导。GGL除了展示游戏软件产品外，还将举办可口可乐全球游戏竞技中国区比赛（启动仪式），这些赛事也将同步在全球游戏网站直播。

篇（2）

总经理助理工作计划范文一

在总经理的带领下，作为总经理的助理，本人基本完成了相关工作任务。今年，我将一如既往地按照主任的工作布署，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，发扬慧康人“精诚团结，求真务实”的工作作风，全面开展的工作。现制定四月工作计划如下：

一、人力资源

（一）建立人力资源规划工作机制。

1、协助主任调查和分析公司目前的人力资源配置情况，为招聘、加班、合理配置、定员定岗、管理层的人事决策等提供依据。

2、根据公司发展规划，提出与之相匹配的的人力资源规划。（此为工作设想，根据公司实际情况而定）

（二）招聘与配置：

1、协助主任建立特殊人才（如售后工程师、研发人员、海外销售人员等）的储备机制及长期招聘渠道。

2、计划与国内重点高校建立优秀人才长期供应关系。

3、收集和关注国内知名招聘网站的人才信息。

4、在实际应用中完善已制订的《员工招聘操作规程》、流程及相关表单。

5、协助各部门实施招聘。

6、建立招聘档案。

（三）培训：

1、在实际应用中完善已制订的《员工培训教育管理办法》、流程及相关表单。

2、巩固已初步建立的员工培训机制。

3、制作一份新进员工培训教材。

4、建立培训档案。

5、邀请深圳市专业培训机构（如管理顾问公司）为公司部门主管或相关人员作1～2次培训。培训内容根据实际工作需要而定，如时间和目标管理、人力资源管理、工作任务分配、沟通协调、领导艺术等。

（四）绩效考核：

1、协助主任制定绩效考核管理办法，为绩效考核工作的具体实施提供依据。

2、协助主任在全公司推行新的绩效考核标准。

3、继续做好绩效考核的其他相关工作（如每月跟催、汇总等）。

（五）劳动关系管理：

1、退休

（1）在实际应用中完善已制订的退休流程及相关表单。

（2）协助主任制订员工退休、资遣管理制度（正在制订），为办理退休、资遣事项提供依据。

2、辞职

（1）在实际应用中完善已制订的辞职流程及相关表单。

（2）协助主任制订辞职管理制度，为办理辞职事项提供依据。

（3）具体执行工作。

二、行政事务

（一）车辆管理

协助主任开展相关工作。

（二）公章管理

1、协助主任做好相关审核工作。

2、制作公章管理登记薄。

（三）会议安排

协助主任安排会议议程及相关准备工作。

（四）公司大型活动的组织策划。

协助主任策划方案，并做好具体实施的相关工作。

（五）公司邮箱管理。

三点原则：

1、按时收取邮件；

2、妥当处理邮件；

3、慎重对待重要邮件。

（六）部门预算。

准确、详细登记每月发生的费用，按要求提交每月预算。

（七）宿舍管理

1、及时收取、交纳每月宿舍费用。

2、合理进行卫生安排，确保宿舍干净舒适。

三、对外事务

（一）证照的申办、年审。

协助主任进行资料准备及提交工作。

（二）政府扶持项目的申报。

协助主任开展相关工作。

（三）与政府部门、行业协会的日常沟通。

协助主任填制和递交相关报表、资料等。

四、其他临时交办事项

四点原则：

（一）主任交办事项，按重要紧急程度分别按要求办理。

（二）董事长、总经理交办事项，汇报主任后办理（或办理后知会主任）。

（三）其他同事交办事项，让其请示主任，征得同意后再办理。

（四）其他领导交办事项，本人请示主任，同意后再办理。

总经理助理工作计划范文二

一、思想修养

作为一名总经理助理，要想完成工作的责任，首先必须具备各个方面综合优秀的素质，树立正确的世界观和人生观。在这半年中我认真参加各种学习和活动。有句成语是：只要功夫深，铁杵磨成针。是的，作为一名总经理助理，我在工作中无意中会考虑不周显得毛毛糙糙，不甚妥当。当意见、建议来临时，现在的我不再不悦，不再拒绝。而是以更高的要求来要求自己，努力告诫自己：换个角度静心仔细想想如何能做的好一些。

二、素质提升

在工作学习生活中我认真听取经验，仔细记录，并在工作之余的空余时间认真思考推敲，有目的的在工作中进行一些尝试。在工作中，我认真投入，认真学习。我感到人人都是我的师长，我能学，要学的东西还很多。如：刚来公司半年，对公司管理和生产上各个方面的情况一无所知，就不能更好的建言献策，当好参谋助手，我能不懂就问，向管生产的同事虚心学习请教，思考，大胆的与同事之间探讨生产管理之道。

在空余时间，我会阅读一些生产管理方面的书籍，网上查询有关相关资料，我深切的感受到学习对自己的帮助确实很大。

三、工作内容

1、思路决定出路，思想有多远，舞台就有多大；我们是脑力劳动者，思维上的超前，思路上的开阔，决定了我们的价值成长空间，带给企业财富值的多少；这方面，我定位准确，能耳聪目明的做好参谋工作；我就相当于蜀汉三国时的诸葛亮！现代称之为参谋，（全力为公司的发展为公司领导做好参谋）；在公司能融入到公司氛围和工作当中去，找准自己的工作立足点、切入点、着力点，找到工作的感觉，围绕自己的中心工作，上协调领导，下联系群众员工，做好群联工作，与各个部门同事员工之间搞好服务工作，管理不拒细，参谋不决断，助手不揽权，不越权，不越位，不缺位，工作到位，该请示汇报的做到及时请示汇报，不该看的不看，不该说的不说，不该听的不听，不该做的不做，不传播任何影响员工同事之间团结和进步的话，给公司员工思想管理稳定制造麻烦和障碍，影响公司生产的正常化；

2、我能认真主动搞好车间和部门的信息收集、决策，不断完善督促落实工作，及时将工作落实情况，落实完成到了哪一步，进展如何，有什么困难，有什么需要改进完善提高的，及时捕捉信息，准确的搞好落实情况反馈，积极的做好决策参谋。发现问题后先自己认真的分析问题原因，拟定改进措施方案，然后请示总结汇报，给领导解决问题提供决策参考。

3、在各个部门完成总经办下发的工作任务单这一点执行力上，我就是个铁面判官，不论谁出现问题，工作责任心不强，没有按要求完成落实工作，坚决一查一纠到底，大家在工作上都怕我出现在他们面前，怕我又对他们进行问责，跟踪其的工作抓紧去落实完成；为全面提升各级人员的工作责任心，为公司管理迈上新的台阶上推波助澜，我毫不心软，恪守原则，在执行力上坚决不打折扣，如果被大家给磨平了，有令不行；我这点都做不好的话，那我这个总经理助理也就没有实质存在的价值了。

总经理助理工作计划范文三

一、负责本部的行政管理和日常事务

协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，加强对外联络，拓展公关业务，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订，负责公司车辆的管理。

二、人力资源管理与开发

1、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。

2、招聘使用

提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退作出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人、事相宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。

3、工作报酬

制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。

4、培训开发

现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的'竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理方式。

提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发计划:主要指职业技能培训和职业品质的培训，为员工发展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。

5、人员考核

主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动可以公平的决定员工的地位和待遇，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维持企业的经营的高效率。

三、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督

运用刚柔并济的管理模式，制定一套符合企业自身的管理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。

四、负责总务管理

没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要制定相关制度；，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境的管理。

五、安全保卫

加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁祥和的工作、生活环境，保证公司员工的生命财产安全。

六、强调企业精神，创建公司的企业文化

企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，还能凝集企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时企业文化还具有两种约束力，一种是硬的约束力、制度，一种是软的约束力、无形的，就是活跃企业的文化生活，良好的生活环境和业余文化生活。

七、塑造企业形象

1、企业精神形象，它对于员工有强大的凝聚力，感召力，引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感。

2、企业环境形象

因为创造良好的企业环境，是企业生产经营活动顺利进行的前提和基础，而充分认识企业环境的特征又是创造良好企业环境的基础。

3、企业员工形象

篇（3）

彼时，“机票+酒店”预订是在线旅游公司角逐的重要战场。早期的市场是携程和艺龙二分天下的局面。在快速增长的用户数和资本的助力之下，携程和艺龙分别于2003年和2004年在美国纳斯达克上市，开启了他们所代表的中国在线旅游公司的资本故事。

在台前大佬们纷纷上市的风光之中，后起之秀也应运而生。先是2004年，在苏州大学一间9平方米的教工宿舍里，“草根创业”的同程旅游悄悄起步;2005年，去哪儿带着国际创业团队的豪华阵容也杀入在线旅游市场。

“在公司最初发展的几年，我们都是悄悄发展，就是低调、再低调，千万不要引起携程的关注。如果‘老大’关注到我们，只要给酒店发通知说不和我们合作，公司就死掉了。”同程旅游创始人、CEO吴志祥向《中国经济周刊》记者回忆起公司起步的日子。

2006年1月，将公司带入正轨的携程CEO梁建章宣布退隐幕后，开始了他的赴美求学之路，而这一走就是7年。

在7年时间里，彼时的“小弟们”发展迅猛，甚至逐渐有了逆袭之势。去哪儿用垂直搜索开始分流携程的流量优势，尤其在机票和酒店业务上为用户提供了更多的选择;“万年老二”艺龙似乎也找到了突破口，集中发力酒店预订和团购业务;同程旅游则发力景点门票业务，后劲和潜力都不容小视。

2011年，因为去哪儿在汇聚线下机票供应商和用户体验方面的优势，百度与去哪儿结成同盟。2011年6月24日，百度对外披露，以3.06亿美元现金获得去哪儿62%的股份。百度投资之后，无论从流量导入还是现金流上都为去哪儿的发展增添了弹药。

而2012年携程的年报业绩并不理想，虽然2012年公司营业收入为42亿元，相比2011年增长19%，但净利润为7.14亿元，相比2011年大幅下滑34%。

根据2013年1月艾瑞咨询监测的数据，去哪儿以7474 万月访问人次高居旅行类网站榜首，移动客户端“去哪儿旅行”更是拥有超过3400万的激活用户量。

2013年11月去哪儿在纳斯达克上市，百度两年前投资给去哪儿的3.06亿美元在当时价值17.48亿美元，账面收益高达471%。

这一次，“老大”携程再也坐不住了。

一段“暗无天日”的价格战时代

2013年2月，梁建章再度回归携程担任携程董事会主席兼CEO。回归后的梁建章发起了向对手们的挑战。

携程很快启动了成立12年以来的首次大规模低价促销。按照计划，携程将在一年时间内投入5亿美元（约合32亿元人民币），在酒店、机票、旅游度假领域打一场真正的价格战。业内人士分析，彼时的那场“战役”中，艺龙和去哪儿是携程首要的攻击目标，但是主攻景点门票市场的同程旅游也无法幸免地卷入其中。

当年，艺龙也是第一时间便加入了“战斗”。彼时艺龙的CEO崔广福曾公开指竞争对手携程“三分之二酒店比艺龙贵10%”，并与携程CEO梁建章在微博上“约架”，要求比促销力度和价格。作为当时的行业“老二”，崔广福不止一次对媒体表示，“在酒店预订领域必须要做行业第一，行业第二没有未来。”

于是，每天数千家酒店在客户端提供幅度高达30%到50%的额外折扣，而截至2013年第三季度，艺龙已连续5个季度亏损，2013年全年亏损额突破亿元。

与此同时，作为行业“老大”的携程同样遭受重创。携程自2011年第四季度到2013年第一季度间净利润连续6个季度大幅缩水。

面对“武装到了牙齿”的携程，同程旅游CEO吴志祥也紧急召开“誓师大会”，拿出9000万元，被动卷入价格战。去哪儿则宣布投资3000万美元打造旅游智能化服务平台。驴妈妈声称已准备好5亿元现金补贴门票，表示与携程“死磕到底”。

一时间，在线旅游市场硝烟弥漫，曾经出现“哈尔滨冰雪大世界”票价300元，携程优惠价288元，返现288元;驴妈妈网上优惠价288元，返现300元，亏本12元;同程旅游优惠价288元，返现250元。

2013年与2014年，中国在线旅游业深陷价格战、口水战的硝烟中，尤其到了2014年第四季度，携程再次亏损，这也标志着行业内几大巨头全面进入亏损状态。携程2014年第四季度财报显示，携程首次单季度亏损3600万美元，而同一季度去哪儿亏损超过了1亿美元。

对于这段“暗无天日”的价格战历史，直到现在不少业内人士回想起来都仍然觉得“惊心动魄”。同程旅游CEO吴志祥回忆2013年以前的10年，感觉好像是在桃花源里创业，但2013年底因为行业价格战的挑战，一下子就变成了“黑云压城”的场景。

吴志祥回忆，作为行业巨头的携程，账上有100亿元现金，而同程旅游账上只有1亿元现金。同程在景点门票业务中排名第一，携程就说两年内他们一定要把门票第一拿过去。后来他们换了一个门票业务的CEO，说不用两年，12个月就可以，再后来又说6个月就可以拿去。

竞争最激烈的时候，携程在同程旅游对面设了个办公室。有员工从同程走出去，携程就会试图用翻一倍的薪水挖走。

到2014年1月16日，同程旅游一下子变成了亏损3000万元的公司，开月度总结会时财务都不敢把报表粘贴上来讲。就这样同程前10年辛辛苦苦挣下的1个亿，只用了一个季度便在这场看不见硝烟的战争中被消耗完毕。吴志祥自称焦虑到“每天早晨三四点钟就醒了”。

幸运的是，坚守中的同程旅游于2014年1月27日拿到了腾讯的投资，获得了微信钱包中“火车票、机票”的独家入口。1月31日同程启动“春节保卫战”，2月14日宣布获得4亿元融资并投资门票补贴。

但当时几乎所有的在线旅游提供商都知道价格战不能这样无止境地进行下去。

价格战以携程大并购而结束

态度最先发生变化的还是“老大”携程。

2014年4月，吴志祥突然接到了梁建章的电话，希望到苏州一聚。这一聚的结果是，携程以2.2亿美元入股同程旅游。从兵戈相见到握手言和，携程与同程只用了一个晚上就结束了“双程大战”。

在和同程握手的第二天，携程又与途牛达成协议，将在途牛IPO完成时以发行价收购途牛价值1500万美元（约合人民币9080万元）的股份。

2015年5月，携程宣布投入4亿美元以高额溢价战略投资艺龙，成为其最大股东。2015年10月携程又通过与百度的股权置换交易拥有了去哪儿45%的投票权。至此，轰轰烈烈的在线旅游价格补贴战告一段落。“老大”携程通过资本并购再次成为行业内无人撼动的第一。

此后谈起携程的这些并购，梁建章的表述是靠补贴烧钱的行业是不健康的，“我们的行业如果像滴滴快的、美团大众点评那样整合，那么烧钱会减少，行业的生态也会好一点。”

国家旅游局数据显示，2009年到2015年，国内旅游人次和国内旅游收入增长态势良好。2015年国内旅游收入达到4万亿元人民币，较2014年增长32.0%。

这4万亿元的旅游收入中涵盖大交通、餐饮、景区、酒店、旅行社等各方收入。国家旅游局数据显示，2014年度全国旅行社营业收入4029.59亿元，同比增长11.96%。那么这4000多亿元的营业收入中又有多少属于在线旅游市场呢？

艾瑞咨询的《2015年中国在线旅游度假行业研究报告》指出，2014年我国在线旅游市场交易规模已达3077.9亿元，较上年增长38.9%，并将在之后4年持续保持两位数的高速增长，预计在2018年将超过8000亿元。

在经过一轮惨烈的厮杀与洗牌之后，各大旅游在线公司其实已经形成了“你中有我，我中有你”的局面。携程通过收购艺龙，控制去哪儿，投资同程旅游和途牛扫清了现阶段的障碍，保持了目前无可撼动的老大地位。

中国旅游研究院副研究员杨彦锋告诉《中国经济周刊》记者，中国在线旅游的发展，可以用“前慢后快”来形容，在“安静”的前10年里，携程几乎是以“一家独大”的态势发展成为在线旅游的第一。但随着2011年以后移动互联网的兴起，去哪儿等在线旅游企业抓住商机迅猛发展给老大携程带来了很大威胁，还有包括同程在内的企业也都把握住了移动互联网发展的趋势在手机客户端发力，再次改写了在线旅游的格局。

2015年12月，中国旅游研究院“2015年中国旅游集团20强”，其中在线旅游企业由最初的1家企业扩展到4家。携程、去哪儿、同程旅游、景域等旅游电商快速壮大，成为旅游集团发展的新生力量。

因为2015年10月携程通过与百度的股权置换交易拥有了约45%去哪儿的总投票权，根据会计准则要求，携程从2015年12月31日起合并报告去哪儿的财务业绩。

“如果将携程、去哪儿看成一家公司后，曾经的老弟同程旅游跃居行业第二。”杨彦锋说。

根据3月17日携程的年报显示，2015年第四季度，携程总营业收入为30亿元人民币（约合4.68美元），同比增长50%。2015年第四季度总营业收入环比下降10%，主要受季节性因素影响。截至2015年12月31日，2015年全年携程总营业收入为115亿元人民币（约合18亿美元），相比2014年增长48%。

“狼性”同程改变一家独大的格局

直到今天也没人知道同程旅游CEO吴志祥和万达集团董事长王健林在那场关键会面中的谈话细节，只知道2015年那场会议比原定的结束时间延长了很久，随后就是万达高调宣布以35.8亿元人民币的价格投资同程，一举成为同程最大股东。

与此同时腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构也入股了同程。2015年7月，同程旅游获得了总额超过60亿元人民币的投资，创下国内在线旅游企业迄今获得的单笔最大投资的纪录。

9个月之后，站在苏州独墅湖畔建筑总面积超过6万平方米、耗资3亿元建成的同程大厦里，同程旅游CEO吴志祥心中并没有功成名就的感觉。就好像12年前在苏州大学一间9平方米的教工宿舍开始创业一样，吴志祥对于最终的成功还有着迫切的期待与焦灼。

在外界看来，吴志祥带领的同程旅游是一支极具“狼性”的团队。吴志祥更愿意把“狼性”叫做执行力。特定项目的誓师大会上，上台的员工都激情洋溢地喊着口号、挥舞着拳头，要战胜对手，要完成，甚至超越既定目标。这一场景在外人看来似乎有些幼稚，但是对于那些身处其中的人来说却是一种信念和坚持。

而“狼性”的另一面外人很难了解到，直到今天，还会有顶不住压力的员工直接来到吴志祥面前痛哭，有一位员工曾经一次哭完了一盒面巾纸，在终于释放了压力后回去继续工作，从那以后吴志祥的办公桌上常备面巾纸。只不过和一万多名员工不同，吴志祥的压力常常无处释放，在行业竞争格外激烈的今天，稍不留神就会掉队，失眠和焦虑对于他来说是常事。

吴志祥并不介意别人们对于同程“草根”的定义，他说，“即使没有很好的基础，但如果爬得足够快，最后一样可以爬到顶峰”。

同程旅游还没有上市，和前辈企业当年因为是互联网企业而多选择美股上市不同，如今的同程对于独立IPO一直有着自己的追求。

吴志祥告诉《中国经济周刊》记者，从第一轮融资开始，投资人第一句话就是问他，“如果携程也做这个事情，你怎么办？”直到现在还有许多的投资人在反复问这个问题。

吴志祥的回答就是他的团队实力，他反复强调同程拥有一支想干事情和经得起大风大雨的团队。创业12年，最初一起创业的核心团队5人没有一人离开。

回想在2013年价格战最危急的时刻，吴志祥和包括核心团队成员在内的50人爬上了黄山山顶，将公司面临的情况告诉了大家，他说同程可以坚持去上市，也可以把上市推迟，拿一笔钱打这一仗，最后收上来的表决书，48个人都说，“我们要打一仗！”

对于独立IPO，吴志祥希望在合适的机会进入资本市场。

“目前同程旅游的标品业务，包括机票、酒店、火车票等业务板块都已经开始盈利。”吴志祥说，“对于独立IPO我始终拥有坚定的信念。”

同程旅游CEO吴志祥：同程并非要颠覆线下旅行社

在线旅游烽火狼烟的战斗中，或许同程旅游本身就正在上演一场草根逆袭的故事。4月7日，在苏州同程旅游总部，《中国经济周刊》记者专访同程旅游创始人、CEO吴志祥，请其详解在线旅游行业的发展之路。

非标品竞争白热化，同程旅拍上线

简单来说，在线旅游中的非标品是指除去酒店、机票等业务，需要提供个性化服务的其他业务。比如周边自由行、国内长线游、出境游这样的非标准化产品，产品比较复杂，用户决策慢。吴志祥认为这将成为在线旅游下一个阶段发展的关键点。

作为一家在线旅游公司的老板，吴志祥几乎没有时间出门旅游，他说实在是拿不出一周的时间出去。不过最近他的朋友圈更新了一条关于他和老婆孩子们要在5月一起出行使用同程旅拍的信息。“一次牵手、一生同程，希望头发花白的时候，幸福可以被触摸。”自己去体验公司产品，吴志祥对这个产品充满了期待。

吴志祥表示，3年前，旅游行业和婚拍行业还是两个完全不同的行业，他在设想一种可能性，即未来在线旅游行业可以用数据的分析和对服务质量的控制去改变婚拍行业。

“未来年轻人婚拍不一定要在自己的城市里去完成，他可以是在苏州，也可以是在北京，还可以是在日本、巴厘岛完成自己人生中最炫耀的一次拍摄。”吴志祥说。

吴志祥表示，中国婚拍500亿元的市场里，其实100%的人都需要旅拍。未来扩展到旅行之中，顾客可以在同程直接下单选择当地的旅拍业务。“出门玩一趟，照片也拍了，而且不用你自己带着摄影师到处飞，既经济又方便。”

那么如何保证摄影师的质量和在商业上如何与摄影师分成？吴志祥表示与共享经济中滴滴和司机分成的原则一致，消费者把钱付给同程，消费完成后同程根据评价将费用返还到摄影师账上。同程对于每位摄影师都会有系统的培训，为他们的信誉和质量背书，遇到纠纷时也会出面解决，确保每位摄影师能够理解服务的理念。

警惕外来者对行业的颠覆

手握2015年万达领投的60亿元现金，同程2015年的年度总GMV（Gross Merchandise Volume，网站成交金额）已经达到250亿元，财报收入达到60亿元，服务人次突破1亿，成为国内首家年服务人次过亿的休闲旅游平台。

但即便如此，吴志祥依然觉得十分焦虑。就好像颠覆通信运营商的是微信一样，除了要面对行业内部的激烈竞争，行业之外的颠覆者一样让人不敢轻视。

“往往真正打败你的打手并没有出现在你的竞争对手名单上，你也不知道最后谁会来颠覆你。”吴志祥说，他除了关注本行业的巨头，当然也很关注像美团、滴滴这样的对手，它们也有可能从另外一个角度来颠覆在线旅游行业。

在最焦虑的时期，2015年“十一”长假，吴志祥带领公司中高层开了几天的会议，讨论下一步应该何去何从。最终确定了在非标品领域里“大数据+人”的战略。

仅仅用了一个季度的时间，同程在全国50多个城市完成了接近6000名旅游顾问的招聘、培训，并开始密集与线下旅游消费者面对面地沟通。与此同时，同程旅游华南、华北、华东、华西、华中、东北六大区域运营中心已经筹建完毕，标志着同程“总部+六大区域中心”的版图已经建立完毕。

2015年突破1亿服务人次的大数据给同程依托互联网技术进行用户细分提供了底气，而覆盖全国的旅游顾问，以渠道下沉的方式无限贴近用户，获取更精准的需求和用户画像。2015年底，同程旅游以百万年薪招聘了首席吐槽官一职，旨在通过对旅行中的全程监控和测试让消费者获得最好的出行体验。

除了成立六大区域中心外，同程又在半年时间里，陆续收购了南通辉煌国旅、上海美辰国际旅行社有限公司和广州市创游国际旅行社有限责任公司。近日，同程又了投资并购北京永安国际旅行社有限公司的消息。在国际上，则先后和日本HIS、韩国乐天以及泰国玩美假期合作在当地成立了合资公司。

对话吴志祥 《中国经济周刊》视觉中心 首席摄影记者 肖翊I摄

《中国经济周刊》：如何理解总理在政府工作报告中提到的“大众旅游时代”？

吴志祥：旅游行业这两年之所以能成为资本的热点，是因为各个阶层都认识到旅游成为他们生活中必不可少的一部分，所以才叫进入“大众旅游时代”。

如果从年龄层次来讲，现在有《爸爸去哪儿》还有像《跑男》这样的栏目，我相信很快就会有关注中老年旅游的栏目，里面有他们对生活的感悟。中老年客户对旅游有一种紧迫感，有精力旅游的时间越来越短。因此我认为，“大众旅游时代”是一种非常精准而具有全局观的提法。

《中国经济周刊》：在线旅游企业在未来旅游经济中会发挥什么作用？

吴志祥：作为一个旅游平台，我们是最接近用户的。我个人觉得我们不能叫OTA，我们本质是连接器，把资源和客源连接起来，告诉客户什么地方更好玩，什么地方性价比更高，什么样的服务比较适合他，这就是我们的价值，让信息从不对称慢慢地趋于对称。从OTA角度来讲，要生存发展，核心是了解用户，跟用户走得更近，同时我们更加熟悉世界是什么样子，OTA的价值就是把不同的世界去呈现给不同的人。

《中国经济周刊》：同程频繁收购线下旅行社的原因是什么？

吴志祥：关注线下旅行社的原因是，第一，在北京这样的城市还是有大量的中老年客户的，他们熟练使用网络是有一定困难的。第二，在中西部地区，对于出境游这样的非标品，用户在网络上预订的意识还没有完全形成。

因为这两个客观情况的存在，所以同程在进入非标品领域时，我们认为不应该完全用所谓流量的思维方式去做。

在机票这样的标品领域里，大家的思维就是流量思维，谁的流量大，谁的量就大。现在通过同程的移动端和网站一天能订10万张机票。我们拥有3亿用户、5000万消费会员，每年服务超过1亿人次。同时，同程也是微信旅游唯一合作伙伴，微信机票、火车票的唯一入口。

在出境游领域，纯粹靠线上流量，不会像机票那样有立竿见影的效果。比如1000个消费者到网上看这个线路，可能只有几个人会预订。因为像出境游这样的产品，对于很多消费者来讲，是一个很复杂的事情。对初次出境者，需要有专门的人给他提供服务。我们看到了这些情况，所以我们认为在非标品领域，线下旅行社是有它独特的价值和生存理由的。它不会像机票一样，10多年时间这个行业转眼说没就没了。我认为线下的旅行社，尤其一部分成功转型到出境游领域的旅行社，它们是有自己的生存空间的。

《中国经济周刊》：被收购的线下旅行社会不会有一种被“吃掉”的感觉？

吴志祥：我们在并购线下旅行社的时候，不是说，“我要颠覆你”。我跟他们讲的第一句话是，“你有价值”，第二句话是，“你的发展空间有限”，因为从长远来讲，若干年以后，主流消费人群会慢慢变成70后、80后，甚至90后。

线下旅行社是有危机感的，因为它们信息化水平很低，也许今年能挣100万，但是明年怎么办？同程的战略是借助自身的信息化和大数据结合线下旅行社对于地域产品的了解进行合作，投资线下旅行社，把我的数据给你，你用我的方法，在我的数据的支持下成为当地最优秀、最有竞争力的旅行社。