项目施工成本管理论文大全11篇

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工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现.

1工程项目施工成本管理的原则

1.1开源与节流相结合的原则

在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.

1.2全面控制原则

1)项目成本的全员控制.施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.

2)项目成本的全过程控制.施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.

1.3中间控制原则

又称动态控制原则.由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制.只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.

1.4节约原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心.节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.

1.5例外管理原则

在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题.如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.

1.6责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任.另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制.最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.

2搞好成本预测,确定成本控制目标

成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据.成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1].

2.1工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.

2.2施工费用的预测

在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.

2.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.

2.4临时设施费的预测

临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值.临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.

2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.

2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.

3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.

4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析.

5)对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.

3寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制[2].

3.1组织措施

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.

进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面:

1)管理工作的程序化.

2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.

3)报表文件的标准化.

4)数据资料的完整化和代码化.

3.2技术措施

技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.

不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本.例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.

3.3经济措施

1)认真做好成本的预测和各种成本计划.认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.

2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.

3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.

4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.

5)及时结算工程款.

3.4合同措施

1)选用适当的合同结构.

2)合同条款严谨细致.在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.

3)全过程的合同控制.

合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.

在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3].

例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?

可索赔如下费用:

1)人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.

2)材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.

3)施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.

4)分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.

5)工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费.可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.

6)保险费:可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算.

7)保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费.按银行规定的保函手续费率计算.

8)利息:可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.

9)总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分比计算.

4工程项目目标成本的核算与分析

工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].

1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.

2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.

5结语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理[5].因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.[论*文*网]

参考文献:

[1]敖丽莉.浅谈工程项目施工成本管理[J].化学工业与工程技术,2007(28):2322234.

[2]张国珍.工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社,2008.

[3]王清样.建设工程投资控制[M].北京:中国电力出版社,2009.

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2未正确处理各成本间的关系

国省道升级改造项目中涉及采购成本、质量成本、施工成本等内容，这些成本的多少直接影响整个项目成本支出情况。然而实际施工中因无法正确处理各成本之间的关系，导致整个施工成本的增加。例如，将大量资金用作施工成本，质量成本就会相应减少，给国省道升级改造项目质量造成不利影响。另外，很多施工单位将成本控制重点放在具体施工环节上，而忽略了对采购成本的重视，导致施工成本缺乏有效的控制手段。当采购成本过高，使用的材料质量较好，但会导致升级改造项目总成本的增加；当采购的材料较差，虽节约了采购成本，但无法保证项目质量。因此，国省道升级改造项目中，正确处理各成本间的关系，对提高项目施工成本管理水平具有重要意义。

3国省道升级改造项目施工成本管理措施

为提高国省道升级改造项目施工成本管理水平与质量，应从整体上分析整个施工项目，明确影响施工成本管理的因素，认真分析当前施工成本管理存在的问题，积极寻找有效的改进措施，在保证项目质量的基础上，将项目施工成本控制在可承受的范围之内。

3.1提高成本管理意识

施工企业应充分认识项目成本管理的重要性：一方面成本管理会影响国省道升级改造项目施工质量，影响其相关功能的发挥；另一方面，成本管理水平在一定程度上关系着企业的形象，及其能否长远、稳定的发展。因此，施工单位应提高国省道升级改造项目施工成本管理意识，将成本管理融入到国省道升级改造项目施工的各个阶段。例如，施工单位中标之后，应结合国省道升级改造项目设计要求，认真分析项目施工应用的材料，并结合市场情况进行准确的预算，将增加施工成本的影响因素控制到最低，为国省道升级改造项目经济效益的发挥奠定坚实的基础。除此之外，还应加强成本管理人员专业培训，使其了解成本管理的意义，以及有效成本管理方法。而且培训过程中要求管理人员交流成本管理经验，并针对成本管理遇到的问题进行讨论交流，争取找到符合国省道升级改造项目特点的成本管理方法，以提高整个成本管理部门的管理水平与质量。

3.2完善成本管理机制

国省道升级改造项目施工前应从项目实际出发，完善成本管理各项机制，为成本管理工作的顺利进行奠定基础。首先，项目经理应认真分析可能给整个成本造成影响的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工过程中成本支出情况。其次，建立和完善各项成本管理制度，利用制度的约束作用，确保成本管理的合理性。例如，在国省道升级改造项目实施之初，就应制订明确的成本管理目标，将其融入到分项工程之中，并通过制订对应的监督制度，确保成本管理目标的顺利完成。最后，建立奖罚制度。为充分调动各部门成本管理人员的工作积极性，保证成本管理人员切实履行工作职责，应制订详细的奖罚制度，做到奖罚分明。例如，给予按时完成成本管理目标的人员相关奖励，给予未按时完成成本管理目标的人员一定的处罚，使其充分认识到问题的严重性，从而在工作中自觉完成成本管理目标。

3.3正确处理各成本间的关系

由于国省道升级改造项目涉及较多成本内容，因此，为提高成本管理质量，施工单位应进行整体把握，正确处理各成本间的关系。首先，认真分析各成本对国省道升级项目造成的影响，依据升级改造功能要求进行合理的分配，以充分提高各项成本利用率。其次，加强对采购成本的控制。采购成本是影响整个项目成本的关键，但很多施工单位并未引起足够的重视，导致采购的施工材料过多，造成不必要的浪费。因此，采购施工材料时，应认真对比施工材料的性能，采购满足升级改造设计目标要求的施工材料，同时，将采购成本控制在合理范围内。再次，加强各成本运用监督。认真核对和计算各种成本运用情况，一旦发现浪费现象，应积极采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整个项目成本中占有较大比重，因此，施工单位应根据施工规模使用合适数量的施工人员，以实现人工成本的良好控制。

3.4加强施工细节成本管理

国省道升级改造项目涉及的细节工作较多，这些工作会给整个项目成本造成不同程度的影响，因此，施工单位应重视施工细节的成本管理。首先，国省道升级改造项目施工时应重视施工材料的管理，避免施工过程中因管理不善导致材料性能改变，造成大量施工材料浪费。其次，认真核对材料预定成本与材料实际使用情况，找出两者间的差异，认真分析出现差异的原因，从而采取针对性措施将材料运用成本控制在预定范围之内。最后，国省道升级改造项目验收过程中，要求验收组根据合同条款内容逐一核对，如含有未结算的费用应详细检查未结算条款的记录情况。

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当前情况，我国施工项目成本管理绩效评价有以下几个方面的不足：

1.1管理评价方法落伍，缺少系统思想

对与施工项目成本管理绩效评价来说，它是一个非常复杂、需要考虑因素众多的系统工程，如果要取得立项的管理结果，我们就需要对该系统包含的所有子系统、以及系统的每个环节进行细致而必要的协调。对成本管理者来说，要对如此复杂、因素众多的系统进行卓有成效的管理，和时代相符具有先进思想和理念的管理方法和切合实际的成本管理则成为非常必要却不能没有的工具。但就目前我国施工项目成本管理的现状来说，很少有施工单位采用现代先进的成本管理理念和方法。更不用说采用系统的管理思想了。这种状况就造成了我国施工项目成本管理绩效评价方法的落伍，管理手段落后，缺乏系统的成本管理思想。

1.2成本规划缺失，成本管理评价混乱

有些项目对于成本开支没有详细的计划，一开始认为项目资金充足，一点点小钱不足以节约，这就造成了在前期一些项目成本开支大手大脚，毫无顾忌。到最后造成资金情况紧张，损失浪费现象非常的严重。在项目的前期，公司不重视前期的成本规划，有些根本没有成本规划，就是有成本规划的项目，成本规划也形同虚设。对整个项目的资金使用和成本管理也起不到多大的指导作用。最后导致成本开支失控，最终造成公司的亏损、企业效益滑坡。

1.3经验积累忽视，绩效评价不足

我国对项目成本管理绩效评价的经验积累不够重视，造成了我国成本管理水平长时间得不到提高的重要原因。现阶段，我国施工企业对成本管理经验的积累，仅仅限于项目成本管理者的自我总结和提高。很少有企业对所完成的工程项目建立相应的成本管理的数据库。这就使得完成的项目没有相应的数据作为支撑。所谓的经验只是一个感性的认识。另外我国现阶段，基本不存在对施工项目成本管理水平进行绩效评价的状况。这就使得项目完成后不能够及时准确地找出项目成本管理过程中问题的所在。让项目的成本管理绩效评价一直处在停滞不前的水平上。

2施工项目成本管理系统耗散结构特性

研究发现，施工项目成本管理系统具有耗散结构特性的基本的特性。

2.1开放性

施工项目成本管理通过与外界保持着千丝万缕的联系来保持系统结构和功能的相对完整和稳定。它需要根据施工项目成本管理各阶段的管理需求，不断地搜集项目的各种信息，并进行整理加工，为有效进行项目的成本管理提供合理的判断依据。从而将项目的成本控制在既定的成本目标之内。

2.2远离平衡态

如何判断系统是不是远离平衡的状态，我们主要的根据是看这个系统是不是一个开放并且具有流动性的系统，非平衡则说明系统持续不断地对外进行着开放的交流，其对系统内部则进行着积极的相互之间的流动。既施工项目成本管理活动是一个具有严密计划且其有组织性的还有它目标非常鲜明的开放的系统。

2.3非线性相互作用特性

非线性相互作用是说施工项目成本管理过程中的每个元素都存在着相互影响，并彼此改变对方的特性。一个动作必然会引发另一个动作，而这些动作之间存在着相互的影响，前面的一些的行为必然要么直接要么间接地对后面的行为产生影响，这个影响的过程呈现出非线性。

2.4涨落性

一个系统要是包含了很多子系统，那么这个系统就肯定有涨落性。从这个认识角度来看的话，施工项目成本管理系统在施工项目成本管理系统内部和外部不同的两个方面因素的非线性复杂化的互相产生影响的条件下，放大的偏离自组织起来，让系统从没有秩序朝着有秩序发展，从比较低级有序程度到高级有序程度的变化过程。在拥有了上面所说的条件的情况下，应促使施工项目成本管理系统逐渐变成耗散结构，也就是是通过积极的作用，使施工项目成本管理系统发展到一个有序的基本态势。

3施工项目成本管理绩效评价体系的设计

众所周知，施工项目成本管理系统的熵是在成本管理过程用来表示无序程度。施工项目成本管理系统的熵值是用来标度施工项目成本管理无序程度的数值。熵是系统的绩效的标度，也就是施工项目成本管理的绩效好坏，所以可以用系统的熵流的大小来对成本管理系统的绩效做出评价。

3.1评价模型

施工项目成本管理绩效评价熵是按照下面公式来计算的：s=ni=1Σkisi在上面所显示的式子中，s代表总管理熵值；ki则所表示的是不同阶段每个因素造成管理熵变化所占的权重，第i个影响因素所产生的熵的大小则用si来表达。计算它的公式是：si=-kBnj=1Σpjlnpj-kB叫管理熵系数。j代表项目成本管理中包含的子因素，pj则是具体项目成本管理中j因素的评价结果。

3.2评价步骤

施工项目成本管理绩效评价的具体评价步是下面几步：①进行绩效评系统的设计和评价指标的确立，指出每个指标的含义，并完成计算公式的选取。②得到各个评价指标的特质值。然后对评价的特质值进行纲的无量化。③专家打分来确立不同指标的重要程度，通过层次分析来确定个指标的权重。④根据评价模型，分别计算不同指标的熵，然后得到总熵。⑤分别计算每个子系统它对应的熵值。⑥根据计算出的熵值对成本管理进行评价和分析。

3.3设计施工项目成本管理绩效评价指标

3.3.1评价指标的总结

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施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。

1目前项目成本管理中存在的问题

1．1投标环节

由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

1．2项目评估环节

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。

1．3施工生产环节

目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。

1．3．1项目成本核算基础工作薄弱

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位

1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。

1．3．3全员成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。

1．4考核奖惩环节

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。

2项目成本管理的对策

2．1投标环节应做好“三个建立”

建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

2．2按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。

2．3施工生产环节应抓好“五个必须”

必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。

必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

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(2)由于工程项目具有一次性的特点，所以项目部是一次性的临时组织。因此，工程项目成本管理也只能在不再重复的过程中进行。项目部为确保必盈不亏，成本管理就必须进行事前管理和过程中的控制。采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理方法。

(3)因为市场经济下的工程项目建设，其成本状况随着生产过程的推进会产生较大的变化，各种不稳定因素会随时出现，从而影响工程项目成本。如材料价格的变化、甲方资金的支付状况、工程项目的设计变更等等，都会使项目成本的实际成本处在不稳定的环境中。对项目层次来说，项目班子在承包后要完成上缴利润，就必须采取有效的措施控制成本。

2工程项目成本管理存在的问题

推行项目施工法，加强工程项目成本管理本身对于施工企业行之有效，但在目前实施过程中却存在许多突出问题。

2．1工程项目成本管理认识上存在误区

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，其实不然。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加。由此可见，如果认为成本管理只是财务人员的工作，就不可能搞好工程项目成本管理。

2．2项目部缺乏工程项目成本的控制依据

工程项目成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，通过调研发现，大约有65%的项目部成本管理办法不完善，项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只会按照人工费、材料费、施工机械费、间接费用等比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

2．3“责、权、利”相结合的奖罚机制不完善

项目经理是工程项目成本的第一责任人，项目成本控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但由于项目部的“责、权、利”不落实，工程项目最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，因此项目经理就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下工夫去节约控制，而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，项目部没有把追求利润最大化当成项目管理的主要目标，从而无法提高企业的经济效益。项目部内部无明确的责任分工，各个岗位“责、权、利”不相对应，无法考核其优劣，以致于出现了在项目部里干多干少一个样，干好干坏一个样，干盈干亏一个样的局面。即使有的兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员应施以重奖，但又怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面便批评一下了事。例如包头某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的处罚。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤人们的积极性，而且会给今后的项目部成本管理工作带来不可估量的损失。

3工程项目成本管理方法

3．1成本预测

3．1．1合理进行标价分离

对工程项目进行标价分离，科学预测合同预计总收入、合同预计总成本以及合同毛利。合理进行标价分离，才能确保项目和企业的积极性。分离的合理性是保利，标价分离后，成本到项目上去了，成本控制就是保本，这才能促进项目层的精工细作、集约增效。

3．1．2确定目标成本

成本控制的合理性就在于不超过目标成本，目标成本的确定是否切合实际，直接关系成本控制是否可行。因此，编制目标成本应本着具体项目具体分析的原则，对将要实施的工程项目做出科学的预测。要详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等准确资料，以确保目标成本编制的准确性和可行性。

3．2成本控制

项目成本应该全员控制，充分调动每个部门、班组和每一个施工人员控制成本、关心成本的积极性，让每个班组、岗位、个人都明确自己所承担的指标、责任范围，真正树立起全员降本增效的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期。即从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。在施工准备阶段，制定最佳的施工方案，在施工过程中，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标，确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，既不能疏漏，又不能时紧时松，使工程成本自始至终处于有效控制之下。预算与财务工作要协调配合，核算成本口径要一致。只有二者共同努力，才能把好成本这个关，使成本控制具有有效性。不同项目有不同的成本控制措施，但所有的工程项目，都必须把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标。

3．2．1人工费的控制

人工费占全部工程费用的10%左右，所以要严格控制人工费。主要是加强工资管理，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象。应严格考核分包队伍，尽量用一些有多项技能的分包队伍，合理调节各工序衔接工作，既加快工程进度，又节约人工费用。

3．2．2材料费的控制

材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。项目部应强化对大宗材料采购的招投标管理，坚持计划量不高于预算量的原则，在采购量不高于计划量的基础上，严格审批采购计划，实施限额采购，现场验收。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。对零星材料实行材料零库存管理，减少库存积压，以免造成损失。建立材料使用各个环节的消耗签字制度，及时登记台帐。做到帐物相符，台帐清楚，注重材料消耗环节的相互监督，相互制约。

3．2．3机械费的控制

尽可能减少施工中所消耗的机械台班量。提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，加强修理和配件的管理，强化施工现场的修理工作，以小组的形式组织修理，共同分析故障，请工程师、技师和技术能手做指导，认真负责、精益求精，严格按照修理规程进行修理，减少返工。要尽量修旧利废，配件购进，要先做计划，经项目经理及主管部门审批后方可购买。购买配件时要货比三家，比质量，比价格，不错购，不积压，购进质优价廉的产品，及时准确的解决现场所需。对租用外部机械设备的，如:塔吊、吊车、铲车等，分别采取按台班、工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。

篇（6）

施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题，但对于目前日趋白热化竞争的建筑市场，施工项目成本管理则显得更为重要，而对于我们水利水电施工企业来说，则是必须摆在十分重要位置的大问题。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

二、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：

1、搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

2、围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3、查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。

4、制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。

三、实施全面成本管理，将成本管理落到实处

目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：

1、目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。

2、单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。

3、项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。

4、已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。

四、水电工程施工项目成本控制方法

1、推广项目成本核算，降低消耗，节支增效

从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。

2、采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制

实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。内部承包的基本原则是：“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。这样，可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验，而且可操作性强，易于管理。

采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作：

（1）组织发包机构应以施工单位中经验丰富的经营、计划、预算、财会、人事等部门的人员组成；

（2）合同内容的确定要责、权、利明确，尤其安全、质量条款要严格，分配条款要切实可行；

（3）承包基数的测定比较复杂，应根据承包项目，以定额、中标单价为基础进行测算，这是通过承包制进行成本控制的关键；

（4）承包经营者的选聘可以采取直接选聘和竞标两种方式，在具体实施中应考虑技术人员配置的比重。

采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

3、严格过程控制，加强成本管理

承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

4、改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理

改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。

5、推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本

在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等方面专业技术人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作业中，采取微波炉烘烤快速测定含水量法，使质检取样速度提高一倍，为土方填筑作业抢得宝贵时间，既缩短了工期，又提高了工效，对生产成本起到了较好的控制作用。

6、工程索赔是成本控制的一个重要方面

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工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。

1.施工企业成本管理的主要原则

科学地做好成本控制应遵循以下几条成本控制原则：

1.1节约原则。成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

1.2全面控制原则。项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

1.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响重大的问题，对此必须予以高度重视。

1.4目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

2.工程项目成本管理中存在的主要问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着很多问题，造成企业成本支出大，效益低下。主要表现在以下几方面：

2.1经营思想上存在的问题。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大了成本。

2.1组织管理上存在的问题。从项目的组织管理上看，成本控制存在的问题有：首先是缺少拥有权力，承担责任的成本管理部，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制；其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。

2.3施工方案上存在的问题。我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对他们的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本的要求。

3.降低工程项目成本的主要措施

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。

3.2采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本

(1)人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料费的控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

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随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。

1、成本管理意识薄弱，竞争观念不强

由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2、缺乏切实可行的成本管理制度，制度执行情况不佳

虽然，现在公路施工企业的规模都比较大，制度化建设也取得了较大进展，但对于成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些企业由于规章制度不具有可操作性，所以只把它当成应付检查的工具，没能起到实际效果。

3、只注重对施工过程的控制，忽视项目成本管理整体规划

目前仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究，没有追根溯源，从而忽略了对成本的有效控制，尤其是经常会忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生，而对其成本费用的发生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本动因分析不合理，导致解决问题不到位

由于长期以来，公路施工项目在进行成本管理活动时，只重视对直接费用的管理，如对材料费、人工费、机械费等的分析和控制，而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等等则考虑得很少，更不用说对其原因进行分析而逐步改进了。有很多施工项目在实施成本管理活动的过程中，只看重表面现象，而不去研究和分析其发生的根源，挖出成本降低的潜在因素，以至于忽略了很多隐性成本的发生，使施工项目的成本很难真正降下来。

5、缺乏科学有效的成本管理方法，信息技术利用程度不够

很多施工项目并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，有很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工项目成本管理的操作仍然是手工操作为主，计算机的应用没有广泛推广，使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。

6、项目经理的激励约束机制不完善，项目承包合同奖惩不兑现

目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由一个人说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难。另外，不少企业在项目实施前都签订了项目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兑现，导致承包合同失去了严肃性，助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力，为个人牟取灰色收入，这给将来的项目成本管理带来困难。

二、强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策

1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。

2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理

从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率

公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制

根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系

加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7︰3，将70％作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任；所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。

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中图分类号：f406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0230-01

施工企业是不同于其他生产企业，他们的建筑产品，并与设计图纸的变化并没有统一的标准，导致非标准生产，施工企业可以不在的时间相同的产品，再加上建筑材料需要成千上万的产品，所以成本（以下“成本）管理混乱，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业的成本管理存在许多困难，但不等于成本无法控制。工程项目施工成本主要是消费的总和的人工成本，施工过程中的材料成本，机械成本费用管理，成本可以分为三个阶段，给这些成本的控制，以确保在合理的范围内对工程造价的控制。结合实际工作经验，将成本控制的思想与你讨论。

一、成本管理的方法

在施工企业成本管理的方法和步骤，可分为三个阶段：根据施工图纸，在施工现场的工程项目预算编制人员；对施工预算和施工组织计划的基础，在施工过程中对成本的有效控制；该项目的完成，比较实际成本与计划成本的差距，原因分析。第一阶段是成本管理的前提条件，是成本控制的依据。施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患控制在最小。当然，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。材料采购部门对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。第三阶段是在项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题，并采取措施。

二、成本管理措施

施工成本是不是有限的原料，包括人工，机械，管理费和其他项目，根据工作经验总结多年来，人工成本，材料成本和加工成本可以采取以下措施。在劳动力成本成本控制应抓住的效率，降低工人的劳动，采取新的和先进的施工机械，提高生产效率的措施。由于施工企业从粗放型向集约型的逐渐转变，而农村剩余劳动力和增加，城市建设劳动的主要来源是应用团队。项目部必须选择一些相对固定的外部团队，招聘临时工人。这种方法有利于施工企业项目部更好地控制劳动成本和材料成本。施工队伍管理人力成本合同，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如零星用工和预算外用工。成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日另行计算；其次现场管理工作应尽可能使零星用工和预算外用工降低到最低限度。劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，在劳务分包合同条款中约定的工作内容应列全，对于确属包干工程外的零星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生。

材料费是成本控制的关键内容，必须加强材料在预算计划采购运输签收保管领料使用监督回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。按建安工程概预算定额，材料的量、价构成如下：定额量=净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗，材料成本的降低主要在量上降低。

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1.事前控制阶段

1.1健全组织机构，明确岗位责任。

组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

1.2工程项目成本管理办法。

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

1.3建立项目合同交底制度。

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

2.事中控制阶段：

2.1确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。

2.2生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7%。

②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

2.3现场管理费的控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

2.4收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。

2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

2.5建立成本核算报表报送制度。

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

2.6实行成本管理奖惩制度。

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

2.7开展经济活动分析，总结经验教训。

有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

3.事后控制阶段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

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责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的。

责任单位是对施工项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的、为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。

责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于：

一）、成本核算原则不同。

项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体，哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费；责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。

（二）、成本归集对象不同。

项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时，一般按不同的项目分别汇集、加工成本数据，并进行单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同的职能部门、不同管理层次分别汇集、加工成本数据，并对责任单位的有关成本进行计量和核算。

（三）、成本核算基础不同。

项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。

二、责任单位的责任成本

施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成。作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。

（一）项目经理部责任成本

项目经理部的责任成本，是指其为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括：

1．工作人员薪金。指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等。

2．劳动保护费。指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置费及修理费、防暑降温费等。

3．职工福利费。指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费。

4．办公费。指项目经理部办公用的文具、纸张、账表、水、电；书报费等。

除上述四项外，还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。

（二）施工队的责任成本

项目某施工队责任成本内容，主要包括该施工队在施工生产中支出的费用。

1．人工费。指从事建安工程施工人员的工资、奖金、福利费、工资性质的津贴、劳动保护费等。

2．材料费。指施工过程中耗用的构成项目实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销等。

3．机械使用费。指施工过程中使用的自有施工机械研发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费，及施工机械安装、拆卸和进出场费等。

4．其他直接费。指施工过程中发生的二次搬运费、临时设施摊销费、检验试验费、工程点交费和场地清理费等。

项目施工队的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。

（三）材料采购保管部门的责任成本

材料采购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整个过程中研发生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失。

1．订购成本。指为订购材料所发生的有关成本，如订购手续费、旅差费、验收及入库费及有关人员工资等。

2．购入成本。指材料本身的成本，包括买价、运输费、装卸费等。

3．储存成本。指材料从入库到出库的整个期间内所发生的成本。主要包括储存保险费、损耗费、仓储费、仓库管理费等。