酒店员工管理制度大全11篇

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篇（1）

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

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第二章工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。

本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。

篇（2）

（1）员工培训应根据其所从事的工作，以专业培训和岗位培训为主；

（2）管理人员应充分了解政府的有关文件，政府法规，学习和掌握现代管理理论和技术，提高市场预测能力、控制能力、决策能力；

（3）专业技术人员，如财务人员、网络管理人员接受各自的专业技术培训，了解政府的有关决策，掌握本专业的理论知识和业务操作方法，从而提高专业技能；

（4）基层管理人员应通过培训充实知识，提高实际工作能力；

（5）基层工作人员须学习酒店及本部门各项的规章制度，掌握各自岗位职责和要求，提高业务水平和操作技能；

（6）酒店的其他人员也应根据本职工作的实际需要，参加相应的业务培训。

2、培训方法

（1）由专业老师讲课，系统地讲授专业基础理论知识、业务知识和操作技能，提高专业人员的理论水平和实践能力；

（2）酒店内部业务骨干介绍经验；

（3）组织员工到优秀酒店参观学习、实地观摩。

3、培训档案

（1）酒店办公应建立员工档案，将员工的培训内容、培训方式、考核成绩及时记录在案；

篇（3）

一、引言

近年来福建省抓住海西建设机遇，经济金融建设方面得到了快速发展。截至2011年12月末，全省银行业总资产111.5万亿元，比2002年末增加了4.5倍。有调查显示，15个行业的心理健康年检出率排名榜上，金融业是最容易出现心理健康问题的行业之一。现阶段金融业的竞争已无处不在，银行业员工相对于其他行业来说，感受到更大的压力，这种压力会对他们的心理、行为带来一定的影响，从而影响到他们的工作满意度。因此，本研究拟以福建省银行普通员工为对象，探讨当前形势下银行普通员工的工作压力和工作满意度，为预防银行人才流失、人力资源的合理利用以及提高企业管理水平提供一定的理论依据和实践指导。

二、概念界定与理论模型

（一）概念界定

本研究将选择属于工作压力、个体差异及压力结果中的某些具体因素，用实证的方法来探讨相互之间的关系和作用方式。

在工作压力方面，本文从组织层面和个人层面来研究工作压力源，包含五个方面：（1）组织方面的压力：银行改革带来的机构变化给员工带来的压力以及工作者与同事、领导等关系的和谐程度；（2）角色模糊与角色冲突：工作描述不明确以及角色间、角色内的冲突造成的压力；（3）工作任务本身的压力：工作本身所带来的压力，如工作任务繁重、时间紧迫、以及工作中承担较大的责任等；（4）竞争压力：银行业间及同事之间的激烈竞争造成的压力；（5）工作环境压力：员工所处的办公环境等引起的工作压力以及来自与家庭生活冲突的压力。

在个体差异方面，本研究选取控制点作为代表因素。控制点，是一个人稳定的个性特征，用来衡量一个人的控制倾向，分为内控倾向和外控倾向。内控者认为自己对事件的发生起主要作用，可以控制事件的发展和结果，会更积极的采取措施来达到自己想要的结果；外控者则认为外部因素控制事件的发展和结果，自己的努力改变不了，会消极的看待事件的发生。

在压力结果方面，本研究选取工作满意度作为代表因素。工作满意度反映了个体对工作本身及其有关方面的一般性态度，包含两个方面：（1）内在满意：指员工对工作本身的满意程度，包括对工作的独立性、工作的变化性和稳定性和职能地位等的满意程度；（2）外在满意：指员工对升迁、人际关系、薪酬、培训、工作环境等的满意程度。

（二）研究模型及假设

本文在借鉴罗宾斯等人的压力理论模型的基础上，提出以上研究模型，如图1所示。此模型中银行普通员工的工作压力为自变量，工作满意度为因变量，分析不同的工作压力源与工作满意度之间的关系，；并研究控制点作为调节变量对二者关系的调节作用。据此，提出以下假设：

H1：银行普通员工工作压力源有良劣之分。

H2：银行普通员工工作压力与工作满意度存在显著相关性。

H2-1：工作压力与工作满意度呈显著负相关性。

H2-2：工作压力中的良性压力源与工作满意度显著正相关。

H2-3：工作压力中的劣性压力源与工作满意度显著负相关。

H3：银行普通员工工作压力与控制点具有显著负相关性。

H4：银行普通员工控制点与工作满意度具有显著正相关性。

H5：银行普通员工的控制点对工作压力与工作满意度的关系具有调节作用。

三、研究方法

本研究采取问卷调查的方式，问卷的设计分为三个部分：（1）工作压力问卷。主要是参考Dail.l.fields编制的工作评价、组织诊断与研究实用量表来测量员工的工作压力状况，同时考虑到银行普通员工的特性，编制适合当前银行普通员工的压力测试问卷。该问卷包含15题，6个维度。（2）控制点问卷。主要是使用Judge等人在研究中所使用的内控倾向量表以及访谈结果。共计8题。（3）工作满意度问卷。采用weiss等人编制的明尼苏达满意度短式问卷。该问卷包含19题，2个维度。以上三个问卷计分方式均采用“Likert五点尺度法”。

本研究选取了福建地区银行普通员工作为调查对象，通过网络、银行网点发放等方式发放问卷。正式调查阶段共回收问卷261份，剔除填答不完整和整份问卷选项相同等无效问卷后，回收到的有效问卷数为207份，有效率为79.31%。样本基本特征为女性占总数的58%，男性占42%；从任职银行类型来看，44.4%来自于国有商业银行（四大银行），55.6%来自于非国有股份制商业银行（含城市商业银行），比例大致持平，代表性好。

四、研究结果

（一）问卷的信度与效度分析

Judge等人编制的控制点问卷及明尼苏达短式满意度测量问卷，是前人经过多次研究和验证的，表现出很好的效度。故本研究主要对修改后的工作压力问卷进行信度和效度的分析。经检验，工作压力问卷的Cronbach系数a为0.648，信度较高。

本研究将采用方差最大正交旋转法对工作压力问卷进行主成分因素分析来验证问卷效度。经检验，工作压力问卷提取了5个因素，解释了67.582%的变异量，可见工作压力问卷有很好的结构效度。具体5个因素为：组织方面的压力、角色模糊与角色冲突、工作任务本身的压力、竞争压力和工作环境压力。

（二）工作压力、控制点及工作满意度的相关分析

比较判定系数R2可以发现，回归方程一能够解释银行普通员工工作满意度54.5%的变异；回归方程二中工作压力的五个维度和控制点能够解释56.6%的变异；回归方程三能够解释56.7%的变异。由此可知，控制点对工作压力和工作满意度的关系具有显著的调节作用。H5得到验证。

通过层次回归分析，得出了控制点在工作压力源与工作满意度之间存在缓冲作用的结论，这说明随着员工控制点的升高，工作压力源对工作满意度的负面作用会减弱。总的来说，控制点具有双重的作用机制，既直接影响员工工作满意度，又间接通过影响工作压力来影响工作满意度。

五、措施与建议

（一）控制和降低工作中的各种压力源因素

第一，银行可以实行目标管理，与员工共同讨论制定适度的工作目标；明确岗位职责，以减少员工的角色模糊状态；在工作中、生活上支持和帮助员工，不断提高员工参与竞争的心理素质；营造良好的工作环境和氛围，努力减少工作中容易形成压力感的各种因素。第二，员工要合理有序地安排每天的工作，养成良好的工作习惯；要主动学习，积累知识和经验，不断提高工作技能以应对复杂的工作任务；要经常关心和帮助同事，与领导及同事建立良好的合作关系；要正确处理工作与生活的关系，防止两者发生冲突。

（二）提高银行普通人员的控制点水平

第一，开展职工的社会技能和职业技能培训。增强银行普通员工对自己内在潜质、能力和努力的认识，提高他们的自我认同；教育和支持他们学习提高工作技能，以适应新的、更艰巨的工作要求。第二，引导员工进行正确合理的归因。当员工在工作中遇到困难时，要鼓励内控的认知行为方式，要引导员工认为自己能够把握外部环境的变化，能够解决工作中的问题，从而增强员工的自信心。

（三）重视提高员工的外在满意度

第一，加强员工的培训与学习，增强员工技能，让员工切实感受到银行对其的重视程度，提高员工对银行的归属感。第二，建立有效的沟通机制，鼓励员工参与管理，促进员工和企业之间的沟通，改善上下级之间的关系，使员工更好地为银行服务。第三，制订科学的薪资制度。企业应在资源承受的范围内，尽可能提高员工的薪酬、福利水平，根据每个员工对企业的贡献，实行“高绩效，高薪酬”的公平。

参考文献

[1] 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].第七版.孙健敏，李原等译.北京：中国人民大学出版社，1997.

[2] Judge T A ，Locke E A， Durham C C， Kluger A N .Dispositional effects on job and life satisfaction： The role of core evaluations[J]. Journal of Applied Psychology， 1998（83）：17-34.

篇（4）

自1999 年出现第一所独立学院以来，独立学院的规模不断扩大。据不完全统计， 截止到2012年全国已有各类民办高校（含独立学院）600 多所， 在校生400万，占全国高等院校在校生的20%。独立学院承担了三分之一的本科生培养任务。随着毕业生的不断增多，独立学院学生的就业问题已成为社会和家长广泛关注的话题。然而，独立学院要得到社会的认可，创造出自己的品牌，还需要一个过程，因而相交于其他公办院校的毕业生，独立学院的毕业生面临着更大的压力和挑战。[1]

一、造成独立学院大学就业困难的主要因素

1.社会认可度比公办院校低。独立学院一般是按照三本分数线招生，相较于公办院校的学生，学生们学习基础比较薄弱，再加上独立学院属于社会力量办学办法独立的学位证书，因此，部分用人单位将独立院校盲目等同于民办学校，对其教育质量和学生素质存有疑虑，甚至在招聘时明确表示不聘请独立学院毕业生。独立学院毕业生的认可度比较低。

2.大学生就业形势严峻。2013年，全国普通高校毕业生规模达到699万人，比2012年增加19万人，高校毕业生就业形势更加复杂严峻。而高校毕业生的“就业率”、“失业率”却在短短十几年的时间不断持续增长。独立学院的就业率直接关系到该校的招生情况及评估得分，就业率也只是官方的统计数据，但是因为这是有关部门对于高校的一个考核指标，因此各高校通过各种途径来提升就业率也是普遍现象。这也造成了一种现象，即各学校为想方设法提高就业率，而忽略了对学生进行系统的就业指导教育。

3.就业指导工作不够系统、完善。独立学院为兴起的办学形式，毕业生也是有人数不多的一届或几届，所以造成了学校的就业指导部门职能相对简单，体系和功能亦不够健全，缺乏经验。另外，独立学院没有历史积淀，缺乏长期合作的产学研企业，跟用人单位没有建立起长久的合作关系。因此，独立学院就业指导工作需要增强力度和针对性，以提高独立学院的就业竞争力，更有效的指导学生就业。[2]

二、独立学院就业指导工作的现状

1.就业指导起步晚，起点低。1985年前，我国实行的是“统包统配”的大学生就业制度，之后实行就业制度改革，在全国各大高校推广实行，也是在这个时候各大高校才有就业指导课程的出现，1995年独立学院出现之后，随着毕业生的出现，就业指导工作才逐步被重视起来，综合来看，就业指导起步较晚，七点较低。

2.就业指导形式单一，缺乏个性化的就业心理咨询和辅导。目前，很多独立学院的就业指导所采取的还是传统的“你讲我听”的单纯课堂授课形式，活者举办各种专场类型讲座，邀请一些大企业从事人力资源工作人员传授面试技巧，形式单一，但是毕业生往往需要的是一种将职业生涯规划与心理状态分析有机几个起来的个别咨询辅导而非集体号脉会诊。

3.就业指导人员队伍缺乏专业化、职业化。全国各大高校，从事就业指导工作的人员大多为学生工作者，即就业指导中心的老师、学生辅导员以及各学院分管学生工作的书记。但是这些老师基本缺乏系统的关于就业指导方面的培训，他们往往还要兼任其他工作，很难全身心的投入到就业指导工作中来。他们仅仅只能忙于手机，各类招聘信息，很难有固定的时间和充足的精力来开展有针对性的工作。

4.就业指导内容单一，载体落后。就目前来看，很多独立学院的就业指导主要是传授就业基本知识，例如：求职礼仪、简历制作等，内容过于单一，很多还是教材中关于就业形势介绍、就业政策和规定解释、就业信息服务等，而培训形式也很单调。查阅相关资料发现，国内就业指导工作方面的材料内容重复单一并且更新比较缓慢。

三、改变独立学院就业指导工作现状的措施

1.利用母体优势、借鉴成功经验、成熟做法。独立学院弥补自身就业指导工作的不足可以从以下两个方面着手。首先，把母体高校在就业指导工作上多年积累下来的企业资源、社会品牌、师资力量有选择的利用起来，够钱起一个相对宽、高、稳的平台，从而实现就业指导工作的跨越式起步。其次主动走出去，到就业指导工作比较成熟的院校“取经”；对一些做法成熟、模式先进的做法实行“拿来主义”，直接应用到实际工作中去，实现就业指导工作跨越式提高。[3]

2.加强就业指导工作的队伍建设。随着毕业生就业形势的日益严峻，就业制度改革的深入发展，大学生与用人单位之间的联系越来越直接，在这种情况下，大学生对就业指导的需要也越来越迫切，要求也越来越高。因此，需要建立之一精干的专兼职相结合的就业指导队伍来从事就业指导工作。从事就业指导工作的人员需要有的基本素质包括：首先，要熟悉国家现行的毕业生就业政策和相关规定；其次。具有较高的责任心，强烈的进取心和创新精神，关心学生，了解学生。最后，要有较宽的知识面，熟悉职业选择的理论、方法和技巧。

3.转变观念、增强学生职业生涯规划理念的普及独立学院自身要认识到职业生涯规划对独立学院学生发展的重要性，从促进人才成长的角度，充分重视职业生涯规划指导工作，引导学生积极主动参与职业生涯规划活动，增强主动规划自我的意识；帮助学生从价值观、性格、能力的角度合理的进行自我定位与自我认识，根据自身条件和相关环境选择职业引导学生在职业生涯规划过程中要以个人性格、气质、兴趣、特长、所学专业等方面评价自己的能力素质，为职业发展奠定良好的基础。

4.建立就业指导课程的长效机制。大学生在不同阶段有不同的发展特点，因此应设置具有不同针对性的课程。针对不同年级的学生特点，设置不同的就业指导课程。初到学校的学生，应从起步阶段开始，以职业生涯规划为目标，逐步明确自身发展方向，规划大学生活。对即将毕业的大学生，要更为积极地了解社会，多参与社会活动和实践，为自己走向社会，走入职业生涯做好尽可能充分的准备。即，大一通过入学教育，帮助学生树立生涯规划意识，让其开始主动关心就业，对大二学生开始传授职业生涯规划的相关知识，并通过社会实践活动，鼓励学生积极参于社会兼职、实习工作，了解社会和用人单位，积极参于实践，对大三学生指导就业简历制作的注意事项，对大四学生开展就业心理调适等就业教育。[4]

独立学院毕业生的就业率与就业质量的高低直接影响到独立学院的生存和可持续发展，其学生的就业率和就业质量直接关系到学校的存亡，因为只有保证高的就业率和就业质量才能在生源上有保证，而生源是独立学院的生命线。所以作为工作在独立学院第一线的我们来说，必须意识到毕业生就业形势的严峻性和学生就业指导工作的重要性，不断提高自己在就业指导方面的知识储备，做到与时俱进，以期给予学生更多的帮助和指导。

参考文献：

[1].南京审计学院学报，2006（02）.

篇（5）

科学的酒店管理模式及优良的酒店服务质量是酒店业得以良性发展的关键，我国酒店业从上个世纪八十年代一直发展到现在，期间的发展速度是非常迅猛的。但是酒店业在快速发展的同时也带来了很多突出的管理问题，这给我国酒店业的快速健康发展带来了很大的挑战，所以如何才能解决酒店管理中存在的突出问题就成为了当前我国酒店管理者当前要认真思考和解决的一个重要问题。

一、当前我国酒店管理中存在的突出问题

（一）酒店管理专业人才不足，人才流动频繁，严重影响到了酒店的长期发展。我国的酒店业虽然兴起于上个世纪的八十年代，但是因我国国情的原因，很少有人把酒店业当成是正规的行业，所以这个行业没有能吸引太多的优秀人才，这不但大大影响了酒店业人才的培养，而且也导致了我国当前的酒店管理水平不高及人才不足的现状。另外，因为我国酒店管理中长期缺乏人性化管理、用人制度不科学及人才长远规划缺乏等原因，酒店员工自身发展难以受到重视，所以酒店员工跳槽比较频繁，这样的人才频繁流动大大降低了酒店人力资源优势，也破坏了酒店核心竞争力的培育，对于酒店的长远发展带来了严重的影响。

（二）酒店管理模式不科学。当前我国酒店管理模式还非常不科学，很多的管理模式基本都还是采取的“拿来主义”，多数都是生搬硬套一些知名酒店的管理模式，缺乏实用性及柔性，更是缺乏系统成熟的管理模式。这样的管理模式已经不能适应当前酒店发展的趋势，已经阻碍了我国当前酒店的发展。

（三）酒店管理中缺少特色的企业文化。酒店企业文化其实就是一种集体的价值取向，是为了达到一种共同的奋斗目标而树立起来的，酒店企业文化必须要同酒店的实际结合。好的酒店企业文化可以团结和凝聚酒店一切员工，可以有效激发员工对酒店事业的热爱。但是当前的我国酒店业普遍缺乏富有特色的酒店企业文化，没有能形成主体的企业价值观，这对酒店业的发展是不利的。

（四）酒店普通员工缺乏培训，素质不高，也缺乏忠诚度。当前，我国酒店中的多数普通员工没有主动要求培训的意识，另外酒店本身又很少安排对酒店普通员工的培训，所以酒店员工普遍来说素质不高。他们的素质及技能离要求还差很远，由此导致的服务态度及服务技能难以令人满意，另外越来越多的普通员工看不到自身价值及发展前景，所以离职就成为了一种常态。再就是如果普通员工长期处于这种状态，就会感觉不到自身被尊重和被重视的感觉，这样就难以调动他们的积极性，当然也就更谈不上对酒店的忠诚度了，这必然会影响酒店正常经营活动。

（五）酒店日常管理制度不健全。当前，我国很多酒店的日常管理制度不够健全，缺乏人性化管理，很多管理制度过于粗暴，比如目前很多酒店甚至基本都还是采用 “罚钱”的粗暴管理制度来管理员工。这种酒店管理制度不健全和不人性的现状必然会在很大程度上会破坏酒店员工的工作主动性及积极性。

二、解决当前酒店管理中存在的突出问题的路径选择

（一）积极开展酒店管理层职后培训，加强酒店管理专业人才的培养，不断提高服务意识及服务技能。当前随着我国经济全球化发展速度的加快，酒店服务业也正逐步由国内服务为主走向国际化服务，酒店接待顾客也呈现多元化及多需求化，而是否能满足酒店业的这种发展内在需求的关键就是酒店专业人才。酒店企业发展最珍贵的资源应该就是酒店管理专业人才，换个角度来看，酒店业之间的竞争其实就是人才的竞争。所以当前酒店必须要积极引进和培养酒店管理高层次的专业人才。酒店管理者应该尽力给酒店管理高层次人才提供各种职后培训及学习的机会，比如可以通过组织高层次酒店管理者实际参观成功优秀的酒店管理经验，或者集中组织学习酒店管理先进理论和优秀管理模式来体验和增进服务意识及服务质量。酒店管理者还应该积极采取有效措施来体现以人为本的酒店企业管理理念，要尽力为酒店顾客提供极具个性化的服务，这更需要大力提高酒店管理层的高质量服务意识及高水平的服务技能。

（二）创新酒店管理制度和体制。制度和体制的创新是酒店企业管理改革的必然要求，也是酒店能否焕发活力的重要决定因素。随着酒店业的发展及内外环境的变化，酒店业必须要紧跟时展的要求，对酒店的运行模式、酒店管理制度及体制进行必要的调整和变革，努力建立起一套适合酒店业自身发展需求的长期发展规划及内部动态管理体制，从而不断提高酒店服务质量和管理环境。但是，制定酒店管理体制的时候要注意以下几点：首先，酒店管理制度不能太复杂，过于复杂的制度不容易执行，往往会 “流于形式”，制度的严肃性会受到损害。所以酒店管理制度一定要力求简化，争取能把平时最常用的日常管理制度经常性地向员工进行灌输和教育，这样可以使员工非常熟悉必要的制度，这样的制度也更容易被执行和落实。其次，酒店管理制度必须要做到公开、公正和严格，还要做到奖罚分明。只有公开、公正和奖罚分明的制度才能使得酒店员工明晰是非，才能约束员工在自己的工作岗位上明确自己应该做什么和不应该做什么，再就是对于员工的正确付出应该奖励的必须要兑现，而对于应该惩罚的必须要惩罚，只有这样才能有效激发员工的工作积极性及主动性，从而大大提高酒店经济效益。

（三）积极打造富有特色的酒店企业文化。在现代的市场经济大环境下，好的企业文化是一个成功企业必备的精神和灵魂，也可以说优秀的企业文化是企业发展的神经网络，因为富有特色的优秀企业文化给企业发展带来的潜在财富是无法衡量和评估的。那么酒店业也必须要积极打造富有特色的企业文化。具体来说，首先酒店业必须要确立真情服务和温馨服务的服务意识和态度。作为酒店业，能否给客人提供满意的服务是决定酒店走向成功还是失败的关键，因此酒店中从总经理到员工都必须要经常性接受服务意识教育，都必须要对酒店优质服务理念熟悉掌握，慢慢形成富有特色的酒店服务文化，这样不但可以有效提升酒店形象，而且还会不断增加酒店经济效益。其次，酒店业必须要打造双赢的企业价值观。酒店企业文化的核心就是酒店业价值观，这种价值观是全面渗透在酒店业经验管理的各个环节中的，对于酒店员工的的思想和行为有着重要的支配和指引作用。如果能在市场竞争激烈的的情况下确立起与客人双赢的价值观，最大程度上满足客人的各种需求，从而让客人利益得以充分保障，这样就可以大大提升酒店的满意度，酒店的经济效益自然也就慢慢地得到提升。

（四）采用人性化管理模式来管理企业普通员工，以便有效提高员工的忠诚度。酒店普通员工是酒店得以发展的中坚力量，所以酒店必须要采取人性化的管理模式来管理企业员工。对于酒店的普通员工来说，个人的发展空间及自我价值的实现其实比直接获得多少薪酬更重要，所以如果酒店能从人性化需求的角度来考虑，能为普通员工提供充分发挥个人最大潜能和实现自我价值的机会就会大大激发员工的工作积极性。具体来说，首先，酒店可以充分利用业余时间加强对酒店员工的培训力度，这样可以帮助酒店员工树立起正确的价值观。其次可以创作机会让员工接受英语或日语等语言培训，可以可以使员同客人之间更容易交流沟通。再次，酒店可以设立诸如“经理接待日”等特殊日子来同酒店普通员工面对面交流，这样一方面可以使管理层及时了解到员工的生活和工作情况，并且还可以慢慢建立起一种酒店内部和谐的关系，消除管理层同普通员工之间的隔阂，从而让酒店普通员工都能从内心接受酒店和接受管理，最终有效提高员工对酒店的忠诚度。

参考文献：

[1]邓易元：酒店管理中的激励理论的新应用，中国商贸，2010年20期

[2]徐乐蔚：循环经济视角下的绿色酒店管理，经济导刊，2011年2期

[3]夏堇军：酒店管理业核心竞争力研究，中国商贸，2009年17期

[4]周秋巧，郑瑛：酒店管理中强化“以人为本”的对策，商场现代化，2008年33期

[5]杨春华：浅析酒店管理成功与失败的原因，黑龙江史志，2010年12期

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一、坚持人性化管理理念在酒店管理中的引导作用，为酒店管理指明正确的方向

酒店的很多员工都是直接为顾客提供服务的，其在某种程度上就代表了酒店的形象，员工能否用最真诚热情的态度为顾客服务会直接影响到酒店的服务质量，这就要求酒店在经营管理的过程中要加强酒店管理层人性化管理的意识，要在人性化管理理念下来进行一切酒店管理活动。在酒店管理中，酒店管理层要改变过去以管理者为中心的想法，要坚持员工在酒店管理中的中心地位，围绕员工来考虑问题与处理问题，酒店的计划、指挥、决策、协调等管理工作都要在对员工的需求与利益进行了充分考虑的基础上再进行，对员工给予充分的关系与尊重，让员工在工作中能够感受到酒店的情感付出，这能够大大提高酒店员工工作的积极性，有助于增强酒店员工的向心力与凝聚力，为酒店的经营运行打下了坚实的群众基础。

二、对酒店的各项管理制度加以规范，保证人性化管理的顺利实施

酒店的管理活动离不开健全管理制度的支持，人性化管理也必须要有规范制度的支撑才能够得到顺利的进行。通过规范酒店中的各项管理制度，也能够规范与约束酒店员工的各种行为，可以防止管理的混乱以及工作的无序。同时，各项制度里也必须要融入人性化的理念，将人性化结合制度化，在理性与人性的双重规范下协调酒店的管理工作，不断给予员工最大的激励，让其以更好的状态投入到工作中，为顾客提供更加规范高质的服务。

三、加强对酒店员工的情感管理，不断提高员工的综合素质与业务技能

酒店除了要对员工的专业技能进行大力培训之外，还要给予员工必要的情感管理，这关系到员工是否能够主动承担自己的职责，并将自己的利益与酒店利益协调在一起，也会直接影响到酒店的最终服务质量。酒店要为员工创造舒适轻松的工作环境，在当前市场竞争日益激烈的背景下，员工面临着巨大的身心压力，一旦工作环境过于艰苦，员工很容易就会带着个人的负面情绪进行工作，对酒店的形象与声誉产生了不利的影响。同时还要给予员工合理的劳动报酬，让员工的物质需求得到满足，激发员工工作的积极性。最后还要加强与员工之间的沟通交流，让员工熟悉酒店的经营目标、运营方针等，在生活与工作中给予员工真诚的关心，让员工感受到酒店的情感力量。

四、加大酒店文化的建设力度，增强酒店员工的精神力量

对于酒店来说，文化建设也是其管理中的一个重要组成部分，酒店要通过酒店文化建设活动来增强酒店的团结性与凝聚力，不断激发员工的创造力。所谓酒店文化，指的就是在长期的酒店经营中形成的并且得到酒店全员工遵守与信奉的信念、价值观、传统风俗以及行为规范等，通过加强酒店文化的建设，让酒店的精神文化、物质文化以及制度文化都能朝着正确健康的方向发展，为整个酒店的经营管理创设一个健康的内部环境，在此环境中，员工的潜能与士气都能够得到最大的激发，促进了酒店内部的沟通与团结，为酒店的管理带来了更多的力量。

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二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

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一、前言

随着人民生活水平不断提高，酒店越来越多的成为了人们聚餐娱乐的场所，这也给酒店安全带来了巨大的隐患。近年来，多数的酒店安全事故几乎都是火灾所引起的事故。一旦发生火灾，会造成严重的财产损失和人员伤亡。本文运用安全检查评价方法进行安全评价，由点及面，最后创新出更好预防火灾隐患的方法，并基于此进行针对性的分析并做出合理的预防措施。

二、酒店存在的火灾隐患

（一）酒店的总体概况

本次研究对象是家四星级酒店。主要问题有：没有专门员工对消防器材定时查看维修；部分厨房电器用具明显老化存在安全风险；厨房厨师烹饪时有违规操作行为；该酒店大量使用木器家具和棉织品且没有明显禁烟提示；酒店员工和顾客随意摆放杂物，烟头随意乱扔；地下室布局局限性限制应急逃生；地下室电梯和安全通道缺乏。

（二）调查结果及分析

根据调查，顾客对火灾敏感度较小，安全防范意识相对薄弱，灭火器运用知识缺乏，多数处于被动。因此对于习惯性被动的客户，需要加强开展公益性的宣传；酒店员工相对于顾客对火灾敏感度要高很多，大部分接受过专门火灾安全防范培训，但实践较少。因此对于酒店员工，我们需要加强对其火灾来临时的实践演练。

受调查人员中有49位是宾客，51位是酒店员工，其中宾客中见过火灾的占15%，酒店员工中占6%，认为对火灾隐患需要有安全防范意识的占22%，会使用消防器材的占16%，知晓酒店安全通道的占42%，认为有必要对火灾隐患预防提供措施的占52%，其中酒店员工中认为开展火灾隐患演练是浪费时间占72%，所以总体而言不难发现很多人重视度不足，防范意识缺乏。

由于吸烟疏忽所带来的火灾隐患是酒店火灾最主要的原因之一。吸烟不慎引起火灾有两种情况：一是卧床吸烟。二是吸游烟，即边走边吸。根本原因在于管理缺失，没有明确的禁烟标识；电器电线故障带来的酒店火灾隐患所占比例非常高，主要原因是电线老化；厨房是用火最多的场所，厨房用火不慎带来火灾隐患是酒店火灾重要原因。绝大多数酒店厨房火灾是厨师违反操作规程造成的，所以酒店需要加强酒店员工的安全培训；酒店有大量易燃材料及各种装饰材料，而大量使用的装修材料恰恰是火灾隐患。酒店在建造装修过程中一定要考虑消防因素，要使用阻燃材料或对材料进行防火处理，最好使用防火制品；酒店厨房一直是火灾发生的重灾区，由于厨房引起的火灾事故已不在少数，为了防止厨房火灾隐患而导致事故的发生将至关重要；很多的酒店为了达到利益最大化，不同程度违反国家有关消防法则，消防管理制度不完善，缺乏火灾安全防范意识。

三、对所在酒店火灾隐患安全评价

（一）酒店安全评价方法

根据对酒店存在的各种隐患来源和对人员访谈，运用安全检查表方法判断其安全性。

（二）酒店安全评价的内容

1、安全管理。主要检查厨房用火、用电、易燃物品安全管理制度，厨房内电器设备安全管理制度，厨房内是否时常定期清理，餐厅内电器的检查记录，木质材料是否使用过度；2、消防安全。消防器材，消防、监控设备的维护情况是否熟悉，消防器材的使用；3、人员素质。宾客吸烟防火措施、应急措施，员工的消防培训、演练情况，员工对火灾的应急措施；3、消防设施。消防设施检查情况，是否了解消防器材的位置；5、安全意识。酒店是否有消防信息，是否知道安全通道的位置。

安全检查指标主要有以下优点：

（1）检查项目系统完整无遗漏，能保证安全检查质量。

（2）可根据已有规章制度检查执行情况，得出准确评价。

（3）采用方式令人印象深刻，使人明确正确做法，起安全教育作用。

安全检查指标检查酒店的安全管理主要检查厨房和餐厅电器设备、燃气设备及易燃材料情况，检查结果均未达标；酒店的消防安全主要检查消防器材和厨房燃油消防安全，检查结果均未达标；酒店提高人员素质主要检查检查酒店员工对消防器材的了解及临灾应急措施和安全防范意识，根据检查结果，员工安全素质有待提高。

四、酒店火灾隐患安全措施

（一）安全管理措施

1、制定详细的用火、用电，易燃物品安全管理，定期做检查。比如酒店可在每日安全检查的基础上将酒店物品进行归类，确保定期专人负责管理。

2、厨房内部的电气设备、燃气设备必须经过国家质量检测部门认证，各种设施设备的运行和操作，必须按照操作规定进行操作。

3、烹饪食物时工作人员切勿随便离开。要保持时刻有人看管，以防火焰熄灭产生燃气泄漏遇点火源酿成火灾。谨防其他杂物或者是火滴掉到烧热的油锅导致其着火。

（二）消防安全管理技术措施

1、消防、监控设施设备的维护保养工作需要持之以恒常抓不懈，确保自动消防设施设备处于良好的工作状态中，避免出现由于长期使用设备设施日趋老化而出现的各种问题。

2、在每次的大型婚礼宴会餐饮服务中，要注意宾客吸烟防火，未吸灭的烟头、烟灰掉在烟缸外，在撤收台布时必须拿到后台以免因卷入各种火种而引起火情。

3、餐厅要对各种电器设备经常注意检查，如发现短路、冒火、漏电、超负荷等应及时通知电工进行检修，电器设备在宴会结束时要拔掉插座，以免因高温而引起火灾。

4、要学会熟悉使用灭火器材。保持器材清洁，熟悉灭火器材位置。

五、结束语

对该酒店进行调研过程中，通过了解酒店现状从而构建一个安全隐患分析模版，得出我国酒店大致存在的一些问题：

第一，研究通过传统安全系统论出发，结合调查发现，从管理、消防、人三个层次构建安全评价体系。

第二，越是高档的酒店，顾客对酒店安全的认知度也就越高，齐云山庄就是属于这一列，但是其安全度仍然需要加强，在追求利益的同时也需加强火灾安全的管理。

第三，通过齐云山庄的安全评价发现，我国酒店业安全仍需加强。安全是酒店的生命线，必须要加强安全服务水平，提高酒店的安全度。

（作者单位：安徽三联学院）

参考文献：

[1] 朱磊.中国高星级酒店危机管理研究[D].中国政法大学，2011.

[2] 郑云燕.星级酒店风险控制与系统安全管理应用研究[D].福州大学，2006.

[3] 赵艳.凤凰帝豪五星级酒店的智能化系统设计[D].合肥工业大学，2006.

[4] 刘旭华.餐饮业厨房火灾危险分析及防范措施研究[D].华南理工大学，2013.

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1引言

酒店行业是服务业的重要组成部分，在我国的社会经济体制中扮演着不可忽视的重要作用。酒店行业的市场竞争对酒店的进一步发展有着十分重要的影响。新形势下，酒店行业面临着各种机遇和挑战，酒店企业要想在激烈的市场竞争中保持良好的竞争力，就必须对管理理念和经营模式等方面进行创新。可以说，融合创新是发挥企业酒店管理作用的重要前提，也是保持酒店行业市场竞争力的关键，对酒店的稳定长远发展起着十分重要的作用。

2酒店行业发展的现状和创新的必要性

在社会经济快速发展过程中，我国的酒店行业也实现了较快的发展，总体呈现出较好的发展趋势，但是随着市场经济的不断壮大，酒店的管理水平还是较低，已经无法满足酒店行业快速发展的实际需求，也在一定程度上制约着酒店企业服务质量的提升。在这种情况下，酒店必须不断改进管理方式，改善酒店企业管理能力欠佳的状况，拓展酒店的服务项目，为消费者提供更加优质全面的服务，只有这样才能使酒店企业抓住发展的机遇，从而促进酒店企业的长远稳定发展。新形势下，市场竞争越来越激烈，酒店要想在这种情况下保持竞争力，必须加快酒店管理的融合创新，在此基础上提高酒店的消费率和入住率，增强企业的影响力，从而促进企业的进一步发展。具体来说，酒店要重视增加服务和消费的项目，不断拓展酒店的业务，优化酒店的硬件设施，对酒店的管理和服务工作进行全面的改革，从而提升企业的消费率。事实上，酒店管理的融合创新也就是对酒店的管理工作进行全方位的改革和创新，从服务、制度和软硬件设施的优化等方面入手，使酒店与当地的风俗文化和经济发展相结合，最大限度满足消费者的实际需求，提升酒店对消费者的吸引力，从而使其具有更高的竞争力。因此，新形势下，酒店管理融合创新在酒店服务水平的提高和管理能力的强化等方面都有着很重要的影响，在促进酒店长远发展方面也发挥着至关重要的作用。

3新形势下酒店管理融合创新的相关举措

3.1对酒店人力资源管理模式进行创新。不管对哪一种企业来说，人力资源管理工作都十分重要，在酒店人力资源管理工作中，要实现管理模式的创新，必须建立更加人性化的管理制度，比较人性化的管理理念主要体现在根据酒店员工的实际工作内容和工作量等方面，制定合理的业绩考核标准，最大限度保证酒店工作人员的实际利益。人性化的管理制度，能够使每一位员工积极地投入到日常工作中，不仅保证了酒店员工的服务质量，而且对提升酒店员工的工作价值有着十分重要的意义。另外，酒店管理融合创新过程中，还必须加强酒店企业工作人员的素质培养和技能培训，可以采取定期开展活动的方式，使酒店工作人员掌握新形势下酒店市场发展的具体情况。随后有针对性地对员工进行培训，在提升酒店员工整体服务意识的同时，增强酒店员工的实际工作水平。不仅如此，酒店管理融合创新还必须建立责任分明的管理制度，保证各个管理层之间的相互制约与监督，以此促进酒店企业的长远发展。3.2创新个性化的酒店服务模式。随着社会的快速发展，人们的生活质量和水平也在不断提高，与此同时，对个性化的要求越来越高。如果酒店忽视了市场需求的个性化服务，那么就会在市场竞争中处于劣势，对企业的发展产生非常不利的影响。因此，企业在发展过程中必须结合时代背景和实际发展情况，不断发掘酒店中潜在的个性化因素，建设具有个性化和特色化的酒店服务模式。在挖掘和发展个性特点的过程中，酒店可以结合实际的地理位置或自然资源，开展符合人们需求的个性化酒店服务模式。不仅如此，酒店在建立个性化服务过程中，还可以将其与旅游业的发展结合起来，使人们获得个性化的酒店服务的同时，感受到当地独特的特色文化。除此之外，酒店还可以推出一系列的套餐和抽奖活动，吸引消费者的注意力，在为酒店树立良好的服务形象的同时，进一步提高酒店的竞争力。3.3加强酒店管理中的沟通和协调。酒店融合创新管理过程中，其中加强各部门和员工之间的协调和沟通是最为重要的内容，只有加强各方面的沟通，才能实现问题及时有效的解决，这样不仅能够展现酒店管理的意义和价值，还对酒店的长期稳定发展有十分重要的意义。因此，酒店必须加强员工与消费者之间的沟通，在协调员工与消费者之间的关系中，酒店员工必须保持较好的态度，及时了解消费者的消费心理的消费特点，为消费者提供更加满意的服务。不仅如此，酒店人员还必须虚心接受和考虑消费者提出的一些意见和建议，在此基础上不断提高酒店的整体服务质量和服务的态度。

4结语

综上所述，在新形势下，融合创新酒店管理已经成为酒店行业发展的趋势所向，实现酒店管理的融合创新不仅满足新时期消费者的消费需求，而且对保证酒店自身的发展有十分重要的影响。在酒店管理融合创新的过程中，酒店要加强个性化的酒店服务建设，不断提高酒店的竞争力，为消费者提供具有个性化特征的特色服务，从而促进酒店企业的进一步发展。

作者:张咪 单位:长垣烹饪职业技术学院旅游管理系

参考文献

[1]赵玉静.新形势下酒店管理的融合创新[J].中国管理信息化,2015（18）.

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酒店提供的服务种类丰富多样，特别是四星级以上酒店，服务齐全，质量要求必须达到规定标准。酒店的服务主要有：前厅服务、客房服务、餐饮服务、健身服务等等。而每种服务仍可细分，比如前厅服务就包括客房预订服务、接待服务、礼宾服务、商务中心服务、电话总机服务、委托代办服务等等。总结起来，这些服务的共同特点体现在以下几方面。

（一）无形性

服务产品质量的好坏不同于有形产品，它没有具体的形态，没有详细的数值标准，完全需要由宾客亲身体验服务产品的价值。

（二）不可储存性

酒店服务不能被储存以应付将来之需，工作人员无所事事所浪费的时间也不能通过第二天的工作弥补，这也就决定了每次服务都是重要的。

（三）复杂性

宾客在酒店接受的服务是一项非常复杂的、涉及到多学科知识、多项技能的活动，每个环节都要求工作人员具备一定的理论基础和应变能力。

二、酒店员工工作的特点

（一）能力要求高

酒店员工首先要有对客服务的意识，树立“顾客至上”的理念，要有扎实的专业基础，还需有不怕吃苦的精神和一定的社交能力和情商。到酒店消费的宾客素质参差不齐，心态也各异，都要求员工能够应付自如。

（二）工作压力大

酒店对员工有一定的管理制度，包括考勤制度、销售指标制度、满意度管理制度等，员工不仅要做好本职工作，在全员营销的思想下还需有营销的才能，考核体系严格。

（三）劳动强度大

特别是一线的服务人员，比如餐厅服务员，工作时间通常要根据客情决定，加班是非常正常的事，节假日不能休息也是常有的，一天工作十几个小时也是正常的。

（四）报酬较低

相对于其它行业，酒店服务人员工作强度大，工资相对较低，一些酒店把员工的基本工资确定为接近最低工资标准，这也是人员流失频繁的一个最关键的原因。

三、人性化管理的意义

（一）有利于激发员工的工作积极性，增加其对酒店的满意度和忠诚度

酒店的员工多来自不同的地方，脾气秉性各异。员工在日常工作中难免会因为客人或酒店管理制度产生各种各样的情绪波动，人性化管理要求酒店要关注员工的情绪，分析原因，及时做好他们心理上的疏导和教育工作，帮助他们消除负面情绪，增加其满意度和忠诚度，减少人员的流失。

（二）有利于提高酒店的服务质量，稳定客源，为酒店赢得更多的忠实客户

对酒店满意度高的员工会很自然地把积极的情绪带到工作中，以酒店为家，责任感强，酒店关于提高顾客满意度等相关制度都能很好贯彻执行，如此可以提高服务质量，赢得客人的心，留住客人，把客人变成忠实客户。因为提供了人性化的服务而感动宾客，使其成为忠诚顾客的事例举不胜举。

（三）有利于酒店管理制度的执行

人性化管理强调关注人性，只有了解员工所想所求，真正为员工争取一些利益和解决实际问题，员工会很“听话”，酒店管理制度能有效执行，方便管理。

四、人性化管理的措施

（一）加强宣传，营造人性化管理的氛围

酒店应加强人性化管理的宣传，把人性化管理作为一种文化，让员工了解酒店，了解领导曾的作法。把管理者与员工的关系营造成一种亲近、友好、彼此尊重、互相支持的关系，在酒店各种约束下，这种关系应该不断巩固和发展，它是保证各项工作正常开展的重要前提。

（二）适度放权

酒店应把所有权和经营权分开。所有权拥有者给经营者放权，总经理给部门经理放权，部门经理给领班放权，领班给主管放权，领班最后给员工放权，一级一级放，责权分明。这体现了对人的信任，是对人价值的肯定。你在某个岗位，就该享受该岗位的权利。当然，放权要有度，有方法。

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优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大部分收益的员工，如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员、出类拔萃的酒店管理人员、技能娴熟的高级厨师、优秀的基层服务员等，这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台，实现自己的人生价值。近年来，我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是因为那些企业提供的薪水高，还因为在那些企业他们能摆脱相关体制的束缚，得到一个展现自我的舞台，更好地实现他们的自我发展。对于我国酒店来讲，优秀员工的流失，带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等宝贵财富，从而使酒店丧失了核心竞争力，陷人经营困境。酒店如何做到“以人为本”，留住优秀人才，对于酒店的发展有着极为重要的意义。湖北省十堰市三星级(准四星)的燕良大酒店自1997年开业以来，以“发展人才”、“留住人才”为理念，不断完善用人机制，用发展的眼光正确的认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人，始终坚信“有了一流的人才，才会创造一流的酒店”。我在燕良大酒店顶岗实训期间，特别对此做了深人的探究，认为其做法可资其他酒店借鉴。

一、薪酬管理留人

薪酬管理一般包括员工基本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理，它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前，我国酒店业进人“微利”时代，许多酒店经营状况不好。这时，很多经营者强调控制成本，包括降低人工成本、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善经营状况确实能起到良好效果，但有极大的负面影响，常导致员工工作无积极性，产品质量和服务质量下降，甚至引发大量员工流失，特别是优秀员工的流失，使酒店经营管理出现恶性循环。其实，酒店效益不佳，多数是经营理念和决策失误所致。在此情况下，不仅不能降低工资，相反还应提高工资，以激励员工与酒店共渡难关，共谋发展;反之，则会失去员工的支持，酒店状况趋向恶化。在提高工资时，应兼顾效率工资和公平工资，即酒店有必要按效率原则，支付一部分效率较高的员工高效率工资，也有必要按公平原则，对效率较低的员工实行阶段性、保护性工资支付，这就要求酒店有一套规范的薪酬管理制度。

燕良大酒店是一家三星级(准四星)涉外酒店，国有性质，现有员工420人。前些年由于受计划经济保守思想的影响，薪酬管理制度落后，实行的是单一的固定工资，员工干多干少、干好干坏一个样，极大挫伤了员工的工作热情和劳动积极性，员工年平均流失率高达30% ，其中餐饮部员工流失率一度高达40%。流失员工中，不乏一些优秀员工和业务骨干。

员工流失率的增加，造成酒店服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。为遏制这一颓势，燕良大酒店管理层果断决策，进行了一系列改革措施:

1工资制度改革将原来单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法，同效益挂钩，并有意降低经济效益考核指标，留出空间，增加员工工资。通过工资制度改革，员工工资明显增加，人均月工资净增200元左右。员工流失率由过去的30%下降到现在的20%以内，酒店效益也得以提高，近两年，年销售收人每年递增10% 。

2分享利润员工仅享有工资，往往让人感到酒店与员工之间只是一种雇佣关系，而让员工分享酒店利润，与酒店风险共担、利益共享，则是一种良策。分享利润是美国一些酒店推出的一种增加员工福利、员工分享酒店利润的计划。这一计划不仅可以让员工有责可负，有家可当，有利可得，还能让员工以主人翁身份参与酒店经营管理，使员工从消极的劳动者变为积极的参与者。既施以压力，又施以动力，员工的积极性被充分调动起来，给酒店创造更大的利润。燕良大酒店借鉴这一做法，对厨师实行经济目标考核加利润提成的方法，稳住了厨师队伍，开业之初从广州请的厨师队伍一直合作到现在，已有10年，这与当今酒店业厨师队伍更换频繁的现状形成鲜明对比，“分享利润”使酒店留住了人才。

3.分享股权酒店和员工之间如果缺乏有效的共同利益机制，会导致酒店凝聚力不强等问题。如何制定一套有效的激励约束机制，增强酒店员工的凝聚力，已成为大家关注的问题。现实中，无论一般员工还是高级管理人员的收人，主要包括工资和奖金。工资虽稳定可靠，但缺乏激励作用，酒店管理者应把员工的利益与酒店的长远利益联系起来，让员工尤其是高级管理人员持有酒店的一部分股权，这样员工会更多地关注酒店的长远发展。同时，会吸引更多员工参与酒店经营权的竞争，对提高员工的积极性起到促进作用。

燕良大酒店，拥有资产1.5亿元，其中银行货款1.1亿元。400多名员工中有国家正式工205人，这批员工从酒店创业之初就在酒店工作，与酒店风雨同舟10年间，有的已成长为酒店的管理人员，有的成为酒店的技术能手和业务骨干，他们是酒店的中坚力量，留住他们就是留住了优秀人才。目前，燕良大酒店正在进行改制，若改制成功，酒店将享受一系列国家优惠政策，诸如贷款“打包处理”，减免政府财政周转金等。酒店还将给优秀员工配股，让拥有经营控制权的员工，对酒店的经营成果享有权益，同时也承担一定的风险，这样做，有望从根本上解决人才流失问题。

事实证明，薪酬管理是人力资源管理的核心。一个酒店，要想得到自己需要的高素质人才，想使他们稳定下来为酒店所用，就必须建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬过低，现有员工也可能在其他酒店高额薪酬的诱惑下，另谋高就。因此，薪酬管理是一种有效的激励手段，也是留住人才的重要手段。

当酒店效益不佳，支付高工资有困难时，保持工资的相对稳定也是一种选择，这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说，酒店不仅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨绸缪，在盈利较高的旺季预留工资基金，保障淡季工资的正常发放。

二、企业文化留人

提高工资，就能提高员工的满意度，就能调动员工的劳动积极性，这是不争的事实。但提高工资也不是万全之策，并不能解决所有问题。调查表明，高工资存在一些消极作用:(1)工资水平的差异可能引发员工之间、员工与领导之间的矛盾冲突;(2)高工资缺少增长空间;(3)仅靠高薪不能解决人的多层次，多方面的需求。(4)高工资和员工满意度的之间，存在一个公平性问题。

总之，高工资只是吸引人才的一个很重要的因素，却未必是留住人才的“神丹妙药”。燕良大酒店在实际工作中的体会是，打造优秀的企业文化，用亲情化的管理留住优秀人才往往比金钱更有效。

所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的一种经营管理文化。它的具体表现，就是企业员工的整体精神，共同的价值标准，统一的行为准则，良好的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态，是企业经营管理的灵魂。在知识经济时代，酒店如何形成具有强大向心力和凝聚力的企业文化，无疑是一道智力难题二工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化则把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。

燕良大酒店近年来推行的“柔性管理”，就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”，把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度;其次，通过管理者与员工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡导团队精神，要求各级管理人员和员工服从组织，团结互助，时刻牢记“酒店利益高于一切”、“整体利益第一”的原则。第四，创造良好的工作氛围，提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”，把营造与员工的和谐关系放在首位，使管理者更加关注员工的需要，更加崇尚个人才干的发挥，为员工提供更多发展事业的空间，同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，发挥他们最大的潜能，同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。

(1)摒弃“用人时就雇，不用时就辞”的实用主义观念，建立长期用人机制。近两年，燕良大酒店在创建四星级宾馆的过程中，不断进行客房、餐厅、会议室的装修。装修歇业期间，他们实行一般员工无薪休假，而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。 (2)鼓励员工参与酒店民主管理。燕良大酒店充分发挥工会的职能作用，通过职代会等活动，让员工广泛了解和参与酒店的各级管理决策，一方面激发了员工的参与感和归属感，另一方面满足了员工自我价值的实现。

(3)努力倡导“没有一名员工是平庸的，所有员工都很优秀”的管理新理念。研究表明，员工认为对他们个人工作的认同，比金钱奖励有更大的推动力。这就要求酒店管理者要改变过去的管理办法，变“批评”为“赞扬”，变“漠视”为“认同”，变“惩罚”为“鼓励”，努力营造充满激励机制的工作氛围。

(4)重视留“才”，对“留才率”和“流失率”实行量化目标管理。燕良大酒店发现优秀员工的流失，与主管有很大的关系，于是像对经济指标进行量化考核一样，对员工“流失率”实行量化管理，以达到最终合理的“留才率”，使各部门重视人才、关心人才、留住人才。

三、人性化管理留人

一个成功的酒店，仅仅依靠品牌是不够的。在品牌的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对酒店员工的满意度。酒店员工代表酒店形象，是酒店发展的原动力，也是酒店的主体，是酒店与顾客之间的桥梁，只有赢得员工，才能赢得顾客。因此，燕良大酒店为了实现长远发展，十分注意关心员工、关怀员工，以人性化的管理模式培养员工与酒店之间的感情，留住优秀人才。

(1)打破正式工、零时工界线，建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核，是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段，也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据，还可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改进工作。因此，燕良大酒店制定并实施了一套科学的考核标准，努力做到每个员工(不分正式工、零时工)在绩效考评与考核过程中一视同仁，特别是推行公平竞争上岗制度，使许多优秀员工脱颖而出，步人基层管理人员的行列。

(2)建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”，规定一般员工辞职，由分管副总找其谈话;核心员工辞职，由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留，很多员工收回了辞职报告。

(3)建立劳动关系保障体系。在市场经济条件下，国家早已取消全民所有制职工身份的“招工政策”，酒店员工的“金饭碗”没有了，商品房又买不起，如果酒店再不为员工购买养老保险和医疗保险，员工连日常的看病补贴都没有，就会使员工产生前途渺茫感，对个人在酒店的发展丧失信心，使员工对酒店缺乏信任，只求能拿到那份工资，做一天和尚撞一天钟，根本不关心酒店的发展，严重影响酒店的服务质量。燕良大酒店从员工的切身利益出发，为员工劳动关系，办理养老、医疗保险，改善员工宿舍居住条件，解决他们的后顾之忧，并针对酒店女职工偏多的情况，保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。

(4)从生活上关心员工。管理人员关爱员工，为员工提供真诚、优质服务，员工就会更加热爱酒店，加倍努力工作，为酒店的兴旺发展尽心竭力。在这方面，燕良大酒店主要做了三点:一是办好职工食堂，每月酒店给食堂补贴3万元，保证职工有可口、卫生、优质的饭菜;二是改善员工宿舍居住条件。前年，酒店投资180万元，完成了职工宿舍的续建工程，员工宿舍居住条件大为改善;三是每逢传统节日，均发放节日物资。