体育用品调研报告大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇体育用品调研报告范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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高增长的户外用品业，吸引了不少老牌鞋服企业。乐登、木林森、天伦天、狮牌、雷速等运动鞋服类企业，以及南京际华和悦达纺织等纺织服装类企业，都纷纷开始创建户外品牌，期望在户外这块“蓝海”里有所作为。户外业的诱人前景同样吸引了体育用品零售商。西南地区的劲浪体育、东北地区的申格体育、华中区域的湖北杰之行等老牌体育用品零售商们都开始加大户外品类的布局，开设专门的户外用品卖场，向户外用品业务发力。

体育用品业的低迷，引发户外人士对户外用品市场的担忧，户外用品业的下一站又会如何呢？

消费升级的受惠者

国内体育的职业化程度不高，体育用品消费更多的是泛体育用品的消费，专业级别的消费群体根本无法支撑2000亿?3000亿元的体育用品零售市场。对这方面国内体育用品厂商有较清醒的认识，2004年前后，它们通过高举高打的营销策略让运动服装成为潮流服装，后又借助资本运作的力量让体育用品零售店规模快速壮大，从而成就了体育用品业的集体辉煌。

随着消费趋势向休闲时尚转移以及渠道的饱和，体育用品进入调整周期。从消费升级的角度看，国内正处于需求型消费向享受型消费升级的阶段，户外运动作为一种新趋势，迎来快速增长期。美国户外基金会的调查报告显示，2011年，6岁及以上的美国人中，约50%的人至少参与了一次户外活动，户外活动次数总计达到115亿次。而美国年轻一代的户外活动次数超过40亿次，每人年平均次数接近90次。国内机构的统计数据显示，中国目前户外运动人数为6000万?8000万，仅占到总人口的5%左右，占到总城镇人口的18%左右，基数还很小，而且参与户外运动的人群大多是收入较高、关注健康和热爱生活的人士。从消费者结构看，户外用品和体育用品消费市场相似，专业级的消费群体并不多，需要泛户外才能支撑起户外业的壮大和崛起。

数据显示，截至2011年7月，国内私家车拥有量达7200万辆，家庭汽车的普及大大促进了自驾游等户外运动，同时城市空气污染和噪音污染，也让身处城市的都市人渴望回归到蓝天白云和花香鸟语的大自然中，享受户外运动的乐趣。随着居民收入水平的不断提高和城镇化水平的提升，户外运动群体会不断扩大，从而推动户外行业的发展。

户外用品业蓬勃发展

综合来看，中国户外用品行业呈现以下发展态势和趋势。

品牌集中，渠道结构均衡发展。COCA的调研报告显示，2011年国内市场拥有717个专业户外品牌，本土品牌约占一半，前10名的户外品牌占了整体户外用品业58%的出货额，前30名品牌占了整体出货额的85%，出货额过亿的品牌有13个，探路者、哥伦比亚和诺斯菲斯的出货额占整体的34%，长尾效应明显。

渠道方面，专业户外用品零售店近1800家，百货商场零售店3900余家。按照市场成长的规律看，户外用品业在未来几年时间里将进入品牌的自我淘汰、大品牌兼并中小品牌、部分品牌转向某个细分领域的洗牌期，市场将进一步集中，能保留10余个或更少的全国性品牌。从渠道分布看，当前商超店占65%，街边专卖店占28%，网络占7%，说明户外用品业主要借助商场渠道来销售。将来，街边专卖店和网络零售渠道的增长速度会加大，以增加户外用品向不同商圈和消费群体的覆盖，最终形成商超、街边专卖、网络零售的三分天下。

产品的多样化和细分。国内的户外用品业起步较晚，消费人群增长很快，但呈两极分化态势。专业户外运动人群青睐于登山、滑雪、攀岩等难度系数高甚至有一定危险性的极限挑战运动；普通户外运动人群则选择一些门槛低，安全系数高的户外运动，如自驾、露营、钓鱼或者简单的骑行。运动项目的不同决定了他们选择户外装备的差异性，前者要求装备的运动保护和专业度很高，后者则只要具备一些基础功能即可，甚至更看重产品的时尚度。

户外用品业的专业户外和泛户外两个子领域，从产品功能上满足不同的消费群体的需求。日前，骆驼公司表示要在户外休闲基础上，加大户外专业市场的开拓力度，另在渠道布局上逐渐增加专业户外渠道，尝试区分休闲户外与专业户外，拟建立专门的中高端专业户外旗舰店、形象概念店铺。而牧高笛户外则表示以往的户外品牌因为面对的是小众的专业市场，随着市场的细分，基于小众的专业性就显示出很大的局限性，户外用品进入商场渠道之后，必然要加入时尚、休闲等元素吸引大众。产品的细分，能够给入门级和专业级消费群体不同的消费体验，但也考验企业的研发和设计制造能力。

另外，户外用品的地域消费特征明显，在东北、青海或者等寒冷地区，户外衣是冬季不错的御寒装备，老少皆宜，与户外运动本身不一定搭界，这也会加大户外用品的多样化。此外，户外人群的增长和户外项目的增多，同样会加大户外用品的多样化和细分。

户外用品业的上市潮。户外用品业的发展，离不开产品研发的投入，也离不开品牌营销以及渠道的拓展。借助资本的力量，既能解决户外用品企业的资金困境，抓住行业发展机会，同时也能提升企业的管理透明度和扩大企业的知名度，这是不少企业盯着资本市场的重要原因。目前，国内户外品牌上市的企业不多，除了探路者和嘉麟杰，还有刚刚挂牌到天交所的泛户外品牌赛丹狐。三夫户外已经位列证监会的IPO申报企业名单，南京边城体育用品股份有限公司则进入了IPO初审名单。还有一些户外企业获得了风险投资，2010年，Kolumb户外（哥仑步户外）完成首轮私募融资，2011年，北京如此户外（主业：户外用品B2C）获得千万元投资。未来则会在资本市场看到更多的户外用品企业的身影。

有业内人士断言，户外用品业会步入体育用品业的后尘，出现产品同质化、渠道饱和、行业大库存和恶性竞争等类似问题。目前，户外用品业基数小，品牌较多，会通过比发展速度、经营规模来拉开企业之间的差距，再通过行业竞争来重建行业秩序。产品的同质化是一个阶段性问题，在跟随期，模仿和学习可以少一些探索和弯道，但要超越别人，必须有创新。至于渠道饱和，恶性竞争，行业大库存，这些都是一个行业从成长期走向成熟期必然经历的过程，这些会让行业变得更成熟，更健康。

户外用品业的短板

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二、开展五保供养模式调研工作。对敬老院运行模式和全失能分散供养五保对象生存状况开展调研工作，形成调研报告，提出切实可行的解决方案。

三、开展丰富敬老院文化生活“八个一”活动。即每半年组织开展一次形式报告会、每半年组织一次社会爱心人士“献爱心”活动、为各敬老院订报纸2份敬老院每周二组织读书读报活动、敬老院每天积极组织开展下象棋、书画等文化娱乐活动、收集书报建立一个图书角、为供养对象购买实用的体育用品一套、讲一堂五保对象心理疏导课、开展一次法律宣讲活动。

四、协助民政局完善镇敬老院设施并启动运行。做好启动工作的协助和指导工作。

五、推动新建敬老院建设。为红光镇敬老院和赶场镇敬老院建设做好服务和协助工作。

六、完成现有床位改造工作。完成200张床位改造任务，确保上级资金用于敬老院标准化建设，进一步提升敬老院条件。

七、组织学习培训活动提高管理服务能力。组织全县敬老院院长和工作人员到巴州学习参观敬老院管理工作，并请有关专家就管理服务工作讲课。

八、进一步加强安全管理力度。定期巡查，发现问题及时提醒整改，督促完善应急预案，督促落实夜间巡查制度等管理制度，安装呼叫设施和监控，提高安全防范能力。

2016年一季度的工作重点

1.为缺少棉被的敬老院发放棉被。

2.配合民政局和沙河镇落实好沙河镇敬老院财务管理存在的问题的整改工作。

3.到各敬老院综合开展一次安全检查、法律宣讲、心理疏导活动。

篇（3）

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 美德创新（北京）科技有限公司旋转勺子的研发及市场推广团队（夏永/摄）

一方面是社会迅速老龄化，被认为存在巨量消费人口和市场;另一方面是老年人自称难见适用产品，生产企业叫苦不迭――中国老年用品产业的现状就是如此分裂错位、令人困惑。

根据“9064”的中国养老战略，将逐步建立以居家养老服务为基础、社区养老服务为依托、机构养老服务为支撑的养老格局――90%的老年人在家养老，6%在社区养老，4%在机构养老。

“421”是目前中国普遍存在的家族代际人口结构，基于此，大部分老年人必须夫妇结伴甚至独自过“空巢”生活。如果缺乏适用的老年用品的助力，家族中的“2”――也就是工作人群，必然深受影响。

甚至可以说，安全、便利、适用性强的老年用品，是中国社会的重要支撑。

尽管老年用品如此重要，但绝大多数老年用品企业对市场充满抱怨――当代老年人的经历及生活习惯，使其很难进行充分消费。

面对繁杂、庞大的老年用品市场，《t望东方周刊》抽样采访了超过20种老年用品及其生产企业，力图描述当前中国老年用品市场的整体现状，并探究解决之道。

此次抽样采访对象涵盖交通、康复保健、生活辅助、家电电子等主要的老年用品领域，其中也包括来自日本和中国台湾的产品。

10种代表性用品及其企业故事，对老年用品市场的上述困惑作出了回答。

多数企业希望，刚刚起步的政府采购或国外流行的老年用品租赁业务、老年保险制度，能够成为最终推动老年用品市场的根本动力。

而在现实中，它们不仅受制于标准缺乏等现实问题，也颇有“远水难解近渴”的意味。

在目前的过渡阶段，传统的针对老年人的营销策略，是症结之一。

国内领先的老人智能可穿戴设备和健康云平台服务商、北京天地弘毅科技有限公司创始人熊毅总结说：“要抓住老年用户市场，切入点还是在子女身上，尤其是年龄在30至45岁的社会中坚阶层。他们大多分布在北上广深等大城市，事业有成，有意愿也有能力尝试用新兴科技的方式尽孝。”

而一位直辖市民政局分管老年事业的副局长直白地告诉本刊记者，老年用品企业与其在老年社区里摆摊试用，不如到写字楼宣传推广。

产品越贵，子女购买比例越高

在中国老年用品业中，老年人消费动力长期不足，被公认为是制约整个产业发展的根本原因。

虽然具体数字有别，但多种统计表明，老年人消费占家庭支出的比例普遍偏低。以低端价廉为主的老年人消费现状，难以与企业的盈利追求合拍，致使老年用品市场生机与活力不足。

老年人消费动力不足的一个直接后果就是导致生产企业意愿不强，结构调整步伐滞后。

生产老年用品成本较高而利润较低，即使已经从事老年用品的企业，在产品研发创新、品牌培育和市场开拓等方面内力不足――要么产品种类不够丰富，档次较低，要么缺乏针对性。

老年人无疑属于一个特殊的社会群体：具有特殊的生理、心理和行为特征，也使其消费能力、消费偏好、消费方式、消费观念、消费决策等方面与一般人群有巨大差异。

“至少对老年人家电市场来说，细分已成为必然。”北京奥维市场咨询有限公司消费者研究总监李宏伟告诉本刊记者。

此前受中国家用电器协会委托，北京奥维市场咨询有限公司针对北上广以及成都、沈阳、武汉和西安等地部分60岁以上的老年人进行了调研，形成了《中国老年人家电需求调研报告》。

以老年人满意度相对较高的电视为例：目前满意度为73%，不满意之处主要集中在遥控器使用、功能使用以及外接端口。

遥控器的问题主要为反应不灵敏、键盘太多太复杂;功能问题表现为功能太多、界面繁琐、难以理解操作;外接端口的问题在于端口在电视背后，使用时需要移动电视，并且端口太多，难以分辨。

而老年人感兴趣的功能则是语音控制及3D，前者因其便捷，后者因其新鲜、吸引人。

李宏伟说，在调查中购买模式分为3种：本人购买、子女购买、共同购买。

这三者比例与家电价格有关：价格在500元以下的基本为本人购买，占比86%;子女购买占9%;共同承担占5%;

500?3000元时，本人购买占57%，子女购买占24%，共同购买占18%;

3000元以上的产品，本人购买的比例下降到41%，子女购买的占26%，共同购买的上升到32%。

“从价格来看，产品价格越高，子女介入的程度更高。”李宏伟总结。 一位老年人在老年用品商店体验电动轮骑（夏永 /摄）

客户是子女，用户是老人

在中国，老年用品的使用者虽是老年人，但购买者多是子女。

“轮椅、护理床、血压计等产品，购买者大都是子女。越是大件、越是单价贵的产品，子女越是买的多。”北京康复之家医疗器械连锁经营有限公司董事长柏煜对《t望东方周刊》表示。

柏煜告诉本刊记者，很少有老年人舍得花几千元上万元给自己买产品，不过一些老年人会暗示子女去买，但子女未必能听得懂、意识得到。“这就是一个客户和用户的问题，很多老年用品的客户是子女，用户是老年人，客户和用户是分离的。”

北京天地弘毅科技有限公司目前的主力产品是一款便携移动终端及其服务系统“小和365”。

熊毅说，这类智能产品也有老人自行购买的情况，但如果子女不知情或不支持，老人佩戴使用的比例往往不高。

巴颜喀拉集团公司董事长何克鉴正在推出的一款产品是智能手杖“金魔杖”，可以为老人提供定位、语音通话等功能。

他的想法是：“用户是老年人，在功能设计上要简单易用;但购买的主要人群还是以城市里的白领、蓝领。”

虽然自己就是年近古稀的老者，但何克鉴告诉本刊记者，老年产品要面向中青年人营销，“只要找一个‘触点’，比如歌曲《常回家看看》《时间都去哪儿了》，就能触动他们的敏感点。无论什么人，讲起父母的养育之恩都是一样的心情。”

在他看来，“金魔杖”就是“弥补子女与父母之间联系匮乏的用品，就像是心灵沟通的桥梁，应该向这个方向来引导”。

许多老年用品报告对于从老年用品市场的预期都来自老年人自身的消费能力，比如：仅退休金一项2020年就预计可达28145亿元，2030年为73219亿元。此外，还有存款、其他收入以及子女赡养费。由此推断，只要让老年人“拿出钱来”，就可以占领这个市场。

然而，现实情况却是，“首先要让中青年客户认识到产品对老年人很重要，然后促使他们消费。在当前中国的社会阶段，找到老年人用户已经很难，要撮合成交就更难。”柏煜说。

在他看来，老年用品的主要特点是个性化需求强烈，一种产品很难像“脑白金”那样几乎适用于所有的老年人。“每一类产品都是针对特定用户的，比如测血压用血压计、助行用轮椅等，这也导致老年用品的营销和传播难度更大。”

黄金50年刚刚开了个头

一个典型例子是电商平台。即便老年人正在成为中国互联网最主要的新增用户，但让这个人群“在网上花钱”还存在较大障碍。特别是在支付环节，仅仅下载并安装数字证书这一步，就阻挡了绝大多数老年人的购买行为。

“线上这两年增长很快，就增长速度来说，感觉是‘线上一月、线下一年’。”柏煜说，“在我们的O2O模式里，分别采取了有针对性的营销措施，比如在线下主要是做体验式营销，直接面对老年用户，做出口碑。”

但是线下门店的有效辐射距离一般在3公里以内，“这个范围内的用户还是比较有限，因此我们的线上策略就是想办法做传播，让中青年客户关注我们的产品，在电商平台上发现我们的产品，同时意识到这些产品对父母的重要性。”

线上针对中青年客户做传播营销，线下针对老年用户做体验营销――他这样总结。

电子商务软件及解决方案提供商“商派”的创始人李治银，此前在参加中国网上零售业年会时也曾对本刊记者表示：“社区电商大多瞄准中老年群体，这种商业模式被称为‘大妈经济’。”

目前，拉卡拉、顺丰、万科等都在开设社区电商小店，“抢滩”线下最后一公里。不同于传统便利店，顺丰“嘿客”体验店采取的是虚拟商品展示方式，门店内不摆放实物，商品以图片、海报的形式呈现，顾客在门店内可以通过网上浏览、二维码扫描，在线购买。

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（一）基层残疾人组织网络健全完善

按照“城市抓社区，农村抓乡镇”的要求，切实加强残疾人组织建设，努力形成机构健全规范，队伍稳定实干，服务功能完善的残疾人组织网络，不断增强为残疾人服务的能力和水平。为提高镇残联工作者的业务素质，5月举办了乡镇残联理事长理论业务知识培训班,重点对残疾人工作者素质要求、“十一五”残疾人工作内容、基层残疾人组织规范化建设进行培训。上半年我们确定了7个村开展了村级残疾人组织建设和康复社区建设工作，残疾人专职委员配备到位并切实发挥作用，完善了相关工作和职责，各村建立残疾人工作联络站，实现了残疾人工作横向到边，纵向到底，网络健全的工作管理体系，为推动基层残疾人事业跨越式发展提供了组织保障。上半年在巩固、完善、提高社区残疾人工作水平的基础上，新建达标社区10个。社区工作者不断完善工作手段，将落实残疾人生活保障，有效开展社区康复服务、促进社区残疾人就业、广泛开展助残活动和维护社区残疾人合法权益作为社区残协和残疾人专职委员的工作重点，进一步提升为残疾人服务的能力和水平。

（二）开展第十九次“全国助残日”活动

5月17日是第十九个法定助残日，我县开展了形式多样内容具体的助残活动：18日组织了大规模的街头助残活动，全县各医疗单位开展了义诊和捐赠药品活动，义诊人数达300人次，免费发放药品价值4000余元；司法局、148法援中心为残疾人提供了法律咨询服务；教育局、残联发放《中华人民共和国残疾人教育条例》、《残疾人就业条例》等传单3000余份，老年秧歌队沿街进行了宣传活动；18日下午，县四大班子及教育局、卫生局、残联等领导看望慰问了二完小残疾儿童培智班和隆兴昌镇敬老院，并为二小弱智班的孩子赠送了校服、学习用具和体育用品，为敬老院的肢体残疾老人赠送了轮椅和拐杖；助残活动期间有108个县直单位对118户残疾人困难家庭进行走访慰问，并送去价值24000多元的生活用品，解决了这些困难户的燃眉之急；县直中小学就近、就便到残疾人家庭开展助残活动，校园健、残学生开展了“手拉手、结队子、献爱心”活动，通过一周的助残活动，收到了预期的效果，增进了社会与残疾人之间的相互了解，对提高社会助残意识，树立现代文明社会的残疾人观起到了良好的推动作用。

（三）其它各项业务工作开展情况

根据年初工作计划和市残联下达的任务，我会认真开展好各项业务工作。

1、康复：完成白内障登记85名，其中40名贫困白内障患者实施了完全免费的复明手术，直接支付医疗费4万余元；为全县15名贫困精神病患者，每人补助药费500元，共计7500元；为一名重度聋儿装配了价值近万元的助听器。

2、教育：开展了残疾儿童少年就学情况调查，为17名初、高中应届毕业生每人发放了300元助学款，共计5100元。

3、危房改造：实施二期残疾人危房改造50户，现已入住40户，10户正在建设中，已发放补助金10万元。

4、就业：开展了残疾人就业情况调查登记，上半年登记21名，城镇社区安置就业18名，职业技能培训30名；农村稳定就业230名，扶持盲人就业2名，重点扶持10户残疾人发展养殖业，改善残疾人生产、生活条件。

5、残疾人：半年来接待来访300人次，协调解决各类问题260多件。

6、办证：县残联对《核发第二代残疾人证》工作精心布署，周密安排。先后成立了办证组织领导机构和残疾评定专家委员会，各项工作准备就序，核发换证工作已全面铺开。

（四）深入开展学习实践科学发展观活动

按照县委的统一安排布署，4月1日召开了学习实践活动动员大会，并结合实际制定了相应的实施方案，成立了领导机构，明确了指导思想、目标要求和任务。学习期间班子成员撰写了调研报告和心得体会。6月2日召开了班子专题民主生活会和党员民主生活会，领导班子成员分别对自身存在的问题进行了深刻剖析，还发放了贯彻落实科学发展观评议表。与会人员对领导班子客观、公正、全面的进行了评议。自觉把科学发展观贯穿于想问题、作决策、干工作的全过程，以长远眼光谋划发展，以全局意识统筹发展，以科学态度抓好发展。

二、存在的问题

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“2007年以来，汇率升值、原材料价格上涨、劳动力价格上涨、银行信贷紧缩等因素叠加影响，纺织服装行业景气度不断下滑。”安信证券纺织服装行业分析师赵梅玲表示。邱先生也持类似观点：“行业不景气是不争的事实”。在14年的行业从业经历中，邱先生供职过内资、港资、日资及美资各类企业，但近两年行业发展越来越艰难，跳槽也变得越来越难。田小姐说：“汇率升值和美国市场的需求疲软，是公司出口出现困境的最重要的两个因素。”中国第一纺织网统计显示，今年1～5月，纺织行业完成销售收入12477亿元，实现利润总额428亿元。销售收入和利润的增速分别比去年同期下降7.24个百分点和32.03个百分点。行业内亏损企业10498家，亏损面22.85％，比去年同期增加1.57个百分点。

第一纺织网总编辑、资深行业分析师汪前进，更是用了“最艰难的日子”来形容当下纺企的处境。安信证券2008年服装行业中期投资策略统计显示，2007年下半年以来，服装行业整体的毛利率水平明显下滑，由之前的14％下滑到今年3月份13.4％左右的水平。并且，利润总额增速下降的幅度明显快于销售收入的增速，企业亏损加剧，今年3月份规模以上企业亏损数量占行业企业数量的比重上升到24％。

以纺织服装大省山东省为例，商务部青岛特派办今年上半年对山东纺织业进行了跟踪调查，并于4月份出具调研报告。该报告显示，山东省纺织服装出口中纱线和布匹等低端产品比重较高，原材料等价格的上涨使得此类产品几乎丧失国际竞争优势。而汇率升值“好像一场寒流”，山东纺织行业势必将重新洗牌。

行业两极分化

赵梅玲用“二八定律”来形容当下纺织行业的这种状况，约占行业公司数量20％的大中型企业，拥有先进技术、具有品牌优势和高附加值，牢牢占据80％的市场份额和行业利润。而技术水平较低、严重依赖出口的纺织服装企业，处境则越来越艰难。

据统计，截至7月17日，上市公司修正业绩预报的已达58家，其中近半缩减了预期，纺织上市公司成为重灾区。主营服装成衣、服装面料、纺织印染的众和股份日前中期业绩修正报告，由预计净利润比上年同期增长小于50％，预修正为减少10％～20％：德棉股份将今年上半年的盈利预测从变化幅度不超过30％下调到减少盈利45％：传化股份亦将其盈利预期从预增30％下调至预减20％：ST迈亚将公司今年上半年的盈利状况从预期亏损4000万元增加到亏损5500万元；以粘胶短纤为主营业务的澳洋科技，同样下调了盈利预测。从各纺织上市公司的业绩预告修正报告中可见，业绩下降的原因不外于汇率不断调整带来的国际业务重创、公司的资金成本不断增加、用工成本增加、主要原料价格上涨等。传化股份刚刚履新的董事会秘书朱江阴，将公司业绩预期下调归结为汇率变化带来的下游企业困境。她表示，纺织行业本来利润就很薄，下游企业生产销售、出口遭遇困难，“我们作为上游企业，自然会受到影响”。但她同时表示，公司将业绩预期从增加0～30％，下调到-20％，调整幅度不大，因为包括汇率变化、原材料价格上涨等因素对公司的“直接影响”较小。

澳洋科技业绩修正公告中称，由于出口和内需疲软，粘胶短纤价格“下滑速度之快，幅度之大，都超过了公司经营层的预计。”此外，公司还预计，硫酸、二硫化碳等化工辅料以及煤炭价格大幅上涨，会对公司今后的效益继续产生不利影响。该公司证券事务代表丁光辉表示，汇率变化等因素对公司业绩的影响，主要是通过下游纺织出口企业“传导”而来。而其他受访的上市公司均表示要继续深化主业，“开源节流”。朱江阴表示，公司将通过产品提价来降低原材料上涨带来的成本增加影响，同时加强内部的精细化管理。丁光辉也表示，在行业整体大环境不景气的情况下，公司未来将在继续强化主业、实施产品结构差别化战略、满足不同客户多层次需求方面努力，走出困境。

民族品牌鹤立鸡群

“我们不敢说这是我们的春天，但在这个冬天，我们更容易活过去。”七匹狼董事会秘书杨鹏慧这么评价纺织行业大环境下的公司。同是中期业绩预告修正，7月15日，七匹狼将其今年上半年净利润同比增长修正为150％～200％，超过之前预计的50％，被市场认为超预期。

尽管内外受压的纺织业仿佛已进入寒冬，但部分企业却迎来了发展之春。在近期纺织品出口退税传言的刺激下，股市中的纺织服装板块表现比较活跃，其中业绩预告交上满意答卷的公司成为市场的“兴奋点”。杨鹏慧表示，尽快整个纺织行业不景气，但其细分市场却很大，公司坚持走体育用品中端以上这一细分市场，增长情况较好。

与10亿元规模的销售基数相比，七匹狼的国际市场销售额只占1％～2％左右，而且“基本上作为产能短暂剩余”来处理，杨鹏慧称这对公司的整体销售和利润不会产生太多影响。得益于品牌提升和国内市场开发的不止七匹狼。近日中期业绩预告的报喜鸟，就得益于公司“品牌知名度和美誉度提升”带来的产品附加值提高，预计净利润增长在60％到90％之间。据了解，报喜鸟上半年营销网点从年初的585家增加至630多家。而截至2007年末，该公司主营业务地区构成中，国内与国外分别为4.53亿元和340.96万元，国内市场销售占到99.25％。

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延伸

海南离“购物天堂”还有多远?

免税购物是现代旅游业发展的重要组成部分，在欧美发达国家，国际购物占国际旅游总支出的比例已经达到70％，而中国刚达到30％，海南建设国际购物中心是适应国际旅游发展的大趋势。

相关专家表示，中国人在日本的平均消费达2万多元，而在海南的人均消费只有几百元，说明海南消费市场还存在很大潜力。建设国家旅游岛把海南推上了世界舞台，海南的商业在货源组织、服务质量等方面与发达国家和地区相比还有很大的差距。离岛免税政策正好是一个契机，将海南打造成国际购物中心，吸引更多国内外游客到海南来购物消费。

“离岛免税”以进口商品为主

免税对于海南岛的消费贡献有哪些?首先是要看具体是哪些产品。海南大学中国现代经济理论研究所所长武在接受媒体采访时说。今年1月1日起，海南开始实行对境外游客“离境退税”政策，退税物品包括服装、鞋靴、化妆品、钟表、电器、文具等21个大类324种。政策实施两个多月来，效果并不明显，数据显示，1月份，海口海关办理的退税货物总值为46万元人民币，退税金额约5万元。

海南省商务厅外资处副处长吴彪解释说，除了境外旅游人口较少外，免税的产品与购买需求不对称也是部分原因，一些外国人感兴趣的产品如食品、饮料、水果、烟、酒等都不能享受退税，此外，不在海南离境的游客也不能享受退税优惠。

与退税商品相比，面向境内的免税店商品会有什么不同?目前，具体的商品目录还没出来，但两者面向的客户群体不同，退税的商品主要是以国产为主，而免税更多的会是进口产品。

离岛旅客每人每次免税购物5000元为限

3月24日，财政部公布《关于开展海南离岛旅客免税购物政策试点的公告》，公布了免税购物离岛次数、金额、数量和离岛免税政策实施流程。

离岛免税购物次数：非岛内居民旅客每人每年最多可享受2次离岛免税购物政策，岛内居民每人每年最多可以享受1次。旅客购物后乘机离岛记为1次免税购物。岛内居民旅客身份以居民身份证签发机关为主要依据进行认定。

免税购物金额、数量：离岛旅客(包括岛内居民旅客)每人每次免税购物金额暂定为人民币5000元以内(含5000元)，即单价5000元以内(含5000元)的免税商品，每人每次累计购买金额不得超过5000元，购买免税商品数量范围为首饰、工艺品、手表、香水、眼睛(含太阳镜)、丝巾、领带、毛织品、棉织品、鞋帽、皮带、箱包、体育用品等商品均为2件，化妆品、笔、服装服饰、糖果等商品均为5件，小皮件为4件。此外，旅客在按完税价格金额缴纳进境物品进口税的条件下，每人每次还可以购买1件单价5000元以上的商品。

观点

退税制：长期效应不容小觑

海南作为旅游大省，在购物方面的劣势十分明显。在吃、住、行、游、购、娱六大旅游要素中，购物的弹性需求最大，也有更多发展潜力。

退税政策是我国一项重大的制度创新，是中央赋予海南国际旅游岛建设的一项重要政策。业内人士认为，尽管针对境外游客退税的制度在海南试点实施以来，政策效果并未如预期的理想，但是随着针对国内游客的退税制启运之后，它所产生的长期效应不容小觑。

在吃、住、行、游、购、娱六大旅游要素中，购物的弹性需求最大，也有更多发展潜力，世界很多发达的旅游目的地同时也是著名的商业购物中心。海南作为旅游大省，在购物方面的劣势十分明显。与发达国家购物消费占旅游总支出的70％相比，海南的购物消费只占20％。

来自中国国旅的一份调研报告显示，目前全国主要旅游城市人均购物已经超过200元，海南仅为114元，大大低于全国平均水平。而在知名的岛屿旅游目的地冲绳岛和济州岛，人均购物消费已超过500美元。有专家指出，目前，境外旅客在海南的购物消费约占旅游支出的20％，退税政策的实施有望将这一比例提高至40％。

由于海南的境外游客只占5％不到的比例，而国内游客的数量占比超过95％，所以针对国内游客的离岛免税制的实施，将远远大于离境免税所带来的收益。也正因为如此，人们对离岛免税的期望值更高。

购物退税制度起源于20世纪80年代初，目前欧盟主要成员国以及澳大利亚、日本、韩国、新加坡、泰国等在内的50多个国家和地区实行了这一制度。据了解，各国在购物退税的做法上存在一些共性的地方，比如绝大多数国家将退税对象限定为非本国居民，退税物品在本国境内不得消费，在一个商店一次购物或在一天内购物必须超过起退点，必须经由海关验货确认等等。

海南实施的旅客购物退税政策，是在借鉴有关国家实行购物退税制度经验的基础上，结合中国实际情况制定的。

声音

免税政策是海南岛建设国际购物中心的一个重要突破，这个政策对海南很好，但这只是第一步。国务院意见明确提出逐步把海南建设成为国际购物中心，这是朝国际购物中心走出的第一步。在这个设计上，参照了一些国际惯例，比如济州岛、巴厘岛、冲绳岛的一些经验。”

――海南国际旅游岛规划的最早提出者、中国(海南)发展改革研究院院长迟福林

在海南实施离境退税政策，有利于提高海南作为国际旅游岛在国际上的影响力，有利于扩大中国特别是海南旅游产品的国际知名度，吸引更多的外国游客到海南观光购物。同时，通过在海南实施这一政策，也会为完善中国出口退税制度提供宝贵的实践经验。

――财政部税政司副司长郑建新

逐步把海南建设成为国际性购物中心，是中央赋予海南的一个大目标。初衷就是希望海南能够在国家扩大内需中发挥一个独特的作用，为其他省市和整个国家的发展方式转变、扩大内需战略的实施，提供一个试点和示范。

――中国(海南)改革发展研究院海南研究所所长夏锋

退税政策的实质是利用税收的调节作用，通过“退税”的形式，对购买特定个人生活物品给予价格优惠，刺激境外旅客旅游购物，带动旅游业和经济社会发展。实施退税政策是促进海南旅游要素国际化的重要措施，能够推动海南旅游业转型升级。

篇（7）

如果你经常上网,是否每天不由自主的到各种购物网站、网店逛逛?对打算买的东西是否首先到网上去搜一搜?你和你身边的人是否已经很难找到还没有在网上买过物品的了?淘宝、京东、卓越和新近流行的团购网站是否已经成为生活必需品……说网络像空气一样无处不在,并非夸张。越来越多的人在网上完成采购,甚至上瘾。

纺织服装,这个曾经并不被认为适合网购的品类,风头劲爆。电子商务服装行业,从最初C2C式的小规模淘宝网店,到各种形式的B2C商城如雨后春笋般应运而生。其中,以类别细分的B2C网站最为耀眼,逐渐成为电子商务市场主角。B2C电子商务中的的佼佼者,有专业的男装品牌SHAPN(斯翰宾尼)、专做内衣的梦芭莎、以标准化衬衫起身的凡客诚品等。此外,一些特殊的新模式也在不断尝试,例如,主打设计师原创品牌的尚透社,专注于品牌集合平台的VJIA。

根据中国电子商务研究中心8月的数据,纺织服装以12.2%比重居于交易额首位。这与人们通常的“认为“有着不小距离,因为电子数码也不过排在第二,而书籍音像制品还没进前十。

在这些现象和数据的背后,我们不难发现,手指经济引发了营销变局。在变革之中,电子商务再怎么热都是正常,因为其反映的就是商业常态。正如浙江濮院干圣禧服装有限公司董事长陈建根所说:常规的销售增长都是以10%、20%等幅度实现,但是电子商务也许就是100%、1000%的增长,什么奇迹都能出现。虽然陈的企业以内销为主而且尚未大规模启动电子商务,但是他说:这是必然的趋势,一定会参与。

那些传奇与诱惑

“淘宝上每天聚集六千万人的采购,淘宝去年的交易额超过两干个亿,今年要突破四千个亿,明年七千亿就行,到2012年淘宝的交易额一定会突破一万亿”,阿里巴巴(中国)网络技术有限公司专业市场及展会发展部总监王钢在一次上论坛上透露。而服装类交易一直是淘宝的热门。

专业的服装服饰类购物网站如凡客诚品、玛莎玛索、麦网以及数不清的淘宝小店不仅左右着交易量,还左右着时尚。一些综合类购物网站如京东、卓越、当当等无一例外的开设了服装、家纺等频道。原本用于浏览新闻的门户网站甚至打开电子邮箱页面,都被各种纺织服装类销售网站的广告占据。凡客诚品“我爱……不爱……我不是……我是凡客”的广告语已经成为最新流行语,被称为“凡客体”。

在大街小巷充满凡客广告以及“凡客体”再创造之后,凡客诚品成为流行时尚的标志。在记者随机询问的同学、同事、朋友以及陌生人中,居然百分百有过网购服装经历,并且大多数选择过凡客诚品,他们的年龄跨度从60后到90后。这让还没有“凡客“过的笔者倍感“落伍”的压力。

而这些还远远不是全部,和这些大规模的网络零售风起云涌之时,企业以及流通界的电子商务也异常红火,在一些品牌企业之间还出现火拼局面。电子商务已经被确认为新的竞争模式,谁愿意落后呢?从建立公司网站开设销售渠道到在淘宝上建立旗舰店、在阿里巴巴上谈客户再到建立大型直销网站……电子商务的各种形式被不断应用着。记者采访发现,虽然不像大牌企业那样动不动开个网络直销平台,中小企业对电子商务的热衷可谓火烫。“网站网店统统有,设有淘宝旺旺没有支付宝,客户都觉得我们靠不住”,桐乡天诺家纺有限公司的陈振毅总经理对记者说,他也觉得有点不可思议。早在2005年,浙江萧山～家生产彩色纱线的企业向记者透露,曾在阿里巴巴凭借2万多元的会费支出获得了2000万美金的订单。

在家纺行业,三家上市公司不约而同发起了网络营销大战。罗莱家纺和富安娜除了拥有自己的网络直销平台,还与京东、卓越等建立合作。“惊爆促销”是其常见的宣传字眼。

而一些专业批发市场设立的网站上,一些经营户往往在鼠标点击下得到动辄上千万的订单。

触电是早晚的事

9月2日,ZARA网上业务正式开启。

“再快,你还是得去店里抢衣、排队、试衣。”一位网友如此评价。如果你想买到一件畅销款合身的衣衣,有的时候你必须以最快的速度逛完北京城5家ZARA店面,一天就在狂奔中荒废了:如果你的城市里面没有ZARA,那么你只能在网上拜托买手,或者叫朋友带回,一个星期7那算快的。更难堪的是,你可能刚刚打开邮包,欢天喜地试穿秋天款的马甲,人家那边风靡的已经是皮草了。

以“快时尚”为最大优势的ZARA必须选择电子商务,为了更快。

看看那些陆续投身于电子商务的品牌来看,“触电“似乎真的是必然的,只不过是早晚的问题。

8月23日,第三方支付公司“支付宝”宣布,德国运动用品厂商阿迪达斯(Adidas AG)在淘宝网正式上线3天的日销售额超过300万元,成为淘宝同类商品业绩冠军。阿迪达斯在正式上线前,其淘宝商城旗舰店就遭到疯抢,不到3小时内已经完成3000笔交易,平均3,6秒完成一笔交易。

阿迪达斯迈入电子商务的决心基于同类商品在类似网站取得的佳绩。中国本土运动品牌“李宁”2008年已经落户淘宝商城,之后优衣库、杰克琼斯等品牌陆续入驻。李宁公司相关负责人表示,目前李宁网络官方旗舰店已经是李宁全国所有店铺中的销售冠军。

2009年4月16日优衣库在淘宝商城的旗舰店正式开张当天,就达成了近3000笔交易,实现30多万元的交易额,上线短短十天就以惊人的销售速度冲至淘宝商城男装、女装单店销量第一位。这家日本服饰品牌上线以后仅用11天的时间,网络成交额和客流量,就相当于在中国线下所有实体店之和。

相对于传统销售渠道来说,电子商务的优势是明显的,传统的明显优势有诸如快捷、成本较低、不受区域限制等。但是笔者认为,目前对于服装电子商务来说,最大的优势是消费者的认同和生活方式的选择:网购服装成为时尚、个性、会过日子等“素质”的体现,显然,想要拥有这些素质的人是不在少数的。

当专业市场联姻电子商务

越来越多的纺织服装市场也卷入这场电子商务酣战之中。

“实体+虚拟”的两条腿走路,已成为许多专业市场转型升级的途径,并投入大量的人力、物力创建专业市场的电子商务平台。随着电子商务推进,专业市场的商铺平台必将发生根本性的变化。

四季青服装市场是最早开展网上交易的专业市场之一。2002年就推出了四季青服装网B2B信息平台。去年,四季青与阿里巴巴开展战略合作,成立了四季青网络科技有限公司。今年2月,市场正式入驻阿里巴巴中文站平台,成为首家阿里巴巴专业市场用户。

北京雅宝路天雅大厦为在前期投入2年,投资3千万元之后,vaba0365网站于去年正式上线,目前网站共有200多家商户,上网产品1万件以上,产品销往30多个俄语系城市。对网站功能的精雕细琢成为yaba0365的特色,比如每件产品准确地标明产品的规格、材质、厂商、属性、最小批量等相关信息,并配以十几张的产品图片:为让客户获得更直观的信息,除了提供商户个人和店面的照片、联系方式,还可以进行视频看货,最大程度地克服了网络交易的不便,方便客户选购。

此外,记者从中国纺织工业协会流通分会了解到,全国大多数纺织服装专业市场已经搭建电子商务平台。如沈阳五爱创立了两个各具特色的网站,一个是五爱物流旅游网站,一个是五爱市场网上商城;石狮服装城更是专门组建了石狮服装城电子商务公司,搭建了门户网站和电子商务平台,并通过与专业公司的合作,形成自己的商户数据库。基于B2C模式的电子商务平台“清河羊绒网”,把全县100余个品牌全部搬到网上进行交易,实现了网上网下联合发展,日平均点击率3000次以上,日最高交易额超过10万元。

2009年8月,桐乡濮院羊毛纺织网络供销平台“中国毛针织网”与支付宝正式签约,开展B2B、B2C网络销售。9月28日,海宁中国皮革城网上商城正式上线运营,香港红蜻蜒、凯宾科特皮装、泰格金斯、圣尼皮装、艾瑞、戈兰、伊洛蒂、千百服饰、稻草人等一系列知名品牌在网上皮革城登台亮相。同时,首家体验店在海宁中国皮革城一期四楼开幕。

嘉兴的两大专业市场争相触网,无疑代表了专业市场发展的一种新趋势。一份调研报告显示,在全国被调查的430家龙头专业市场中,超过80%的市场已自建网站,超过65%的商户希望得到有效的电子商务服务。

但是在如日中天的发展态势下,一些硬伤为电子商务的继续前进埋下不少阴影。诚信建设、盈利能力、物流瓶颈是其中最为突出的问题。

今天你诚信了吗

富安娜状告罗莱家纺,李宁遭投诉,凡客抄袭门、尺码门……就像明星与绯闻相伴一样,随着电子商务热度上升,不少电子商务网站也争议不断。其中,引发争议的最大缘由就是诚信问题。隔着虚拟空间,如何做到诚信成为很多人的担忧与思考。从已经发生的诚信门事件来看,

2009年9月至10月期间,罗莱家纺在其网站推介过程中,利用Google竞价排名,虚假宣传“富安娜产品1折起”,并将链接指向罗莱的电子商务网站。事实上,罗莱的网站Lovo仅销售罗莱的产品。事件发生后,富安娜通过中国家纺协会向罗莱提出交涉,罗莱反馈表示是经销商的行为,并随即做出了改正。不过10月28日问题再次出现,Lovo又以“富安娜1折起”做推广,富安娜再次向家纺协会提出交涉,罗莱又撤下了虚假宣传。但随即11月份,罗莱第三次虚假推广其网站。最后宫安娜诉诸法律。

而在C2C领域,诚信问题更加让人担忧。外贸假货就是其中最为典型的“常事”。在网上,“外贸原单”、“外贸尾货”等字眼随处可见,其中不乏国际大牌的“外贸单”,事实上这些看似牌大价廉的服装往往都是假货,高仿的倒也罢了,有一些纯属粗制滥造的无牌产品,挂着“外贸”的招牌赚钱。早在2006年,德国鲁道夫・达斯勒体育用品波马股份公司诉淘宝网商标侵权,起因是淘宝为43932个PUMA产品网络商店提供支持平台。这些网络商店遍布全国,大量销售假冒仿冒PUMA产品。

淘宝自去年开始要求卖服装的商家一律实用实拍,禁止使用杂志、官方图片。正是因为假货、仿货实在是太泛滥了,无良商家用一些官方拍得美轮美奂的图片放上来吸引顾客,卖的却是一些似是而非的仿货乃至假货、劣货,导致了顾客反响极大,从而导致了淘宝做出禁止使用官方图片必须要实拍的规定。

7月1日起,国家对网店实行实名制。大部分网友认为,实施实名制后,由于网店店主交易不再“虚拟”,网络交易将更加安全、透明,并且有助于肃清不良商家,提高网购诚信的氛围。近期腾讯拍拍网、淘宝网等国内知名电子商务网站对于网店实名新规纷纷表示支持,而且早在《办法》出台之前,这些电子商务平台为解决网购“诚信”问题都做出了积极行动,例如,拍拍网积极推出并于最近全面实现的“全站诚保”措施,以及淘宝网的消保计划等。

据淘宝称,在今年5月份,淘宝与200多位品牌商联手,已清理删除了平台上假货近40万件。可2009年淘宝网注册用户已达1.7亿,交易额超过2000亿元,商品数量达到4亿件。根据淘宝的预测,2010年交易额将会在2009年的基础上再翻一番,达到4000亿元。两相比较,这样的打击力度和维权能力,到底能够起到多大的作用呢?烧钱还是赚钱

“在你的鼠标轻轻点击我的店铺的时候,你已经花了我两块钱,即使你没有买我的东西,而大多数浏览者恰恰并不是购买者,购买者只是少数”,在淘宝经营两年辛苦拿到四钻的卫慧琼对记者说。她是专业出售竹纤维产品的卖家,所售产品全部为自有品牌“爱嘉”。目前,她与天竹纤维联盟企业合作,由联盟内企业加工产品,为的就是“要卖真货”。

“起步时,不算货款,仅仅网店维护、交易成本等就在10多万,几乎是纯砸钱。现在才有所盈利,但是利润很微薄,最多的时候流水一天能达到3000多元,但是实际上利润仅有几百元”,卫慧琼说。目前,在盈利状态下,她的每个月收入也就几千元,与其原来的自领职位收入相去甚远。

但是,她还不是众多淘宝卖家中属于悲惨的,切确的说,她还是幸运者、成功者,因为她盈利了。而大多数的卖家赔本还赚不了吆喝。据称,在淘宝,八成以上网店处于亏本。淘宝推出的排名搜索制度更是将中小卖家推至悬崖。今年7月8日,淘宝网调整商品搜索排序规则,增加卖家服务质量在搜索结果的影响权重,一些卖家与淘宝网发生了剧烈的冲突。但是至今,谁也不妥协。“开店确实是免费的,但是进去以后收费项目无处不在,除非你不想干,否则只能一步步交钱,淘宝的规则调来调去,最终的结果是卖家多掏钱”,卫慧琼说。

一个淘宝小小卖家的状况如此,那么那些看起来财大气粗、业务火热的大型网站是否别有洞天呢?真实的情况让人吃惊:它们也没赚钱,而且还烧钱。凶狠的国内B2C市场老大京东商城,虽然去年的销售额近40亿,却还是不赚钱,连续四年多来几乎是零利润。而凡客诚品,在2008年的销售额近5亿人民币,发展不到两年的时间的确业绩赫然,但还是没有盈利,其中最大成本就是在广告成本。普遍认为,“凡客体”的流行在于凡客的炒作,有人称之为“病毒营销”。

在专业市场的电子商务领域,据记者了解,嘉兴的专业市场电子商务之路早就开始了。早在1993年7月,中国茧丝绸交易市场在嘉兴创办,并在全国率先实现网上交易。然而,嘉兴许多专业市场建立的电子商务类网站大多有“电子”而少”商务”,许多网站只是实现了信息流的交换,而真正实现网上交易的并不多。全国情况与此雷同。

物流瓶颈谁来破

物流配送服务与电子商务快速发展的不配套,显然已经成为电子商务的短板。货物发送时间长、货物丢失或破损、实物与宣传不符等现象屡见不鲜。“如果一件50元的衬衣丢了倒也罢了,但是如果是500万的货物在物流过程中出了问题怎么办?”濮院一位企业人士对记者说。

目前,电子商务企业建立物流体系的模式大致分三种,即“自建物流体系”、“自建物流+第三方物流”、“寻找战略合作伙伴”。

篇（8）

亚马逊同时还是一家个性十足而且令人费解的公司。它的资产负债表上的盈亏总计一项相当令人失望，2012年，亚马逊在疯狂进军新领域和其他业务的过程中，总体上是亏损的。但华尔街似乎已经学会了不去在意这些―这是因为它的创始人，杰夫・贝佐斯一再宣称，他的公司有长远打算，这些投资者相信他并且愿意等待。

这样一来，我们不难发现，杰夫・贝佐斯之于亚马逊，就如同乔布斯之于苹果―他那令人费解的性格造就了亚马逊。贝佐斯被认为是优秀的技术公司创始人，善于解决难题。但也有很多人认为在他手下工作并非易事，因为他一贯表现出对他人观点的漠视。贝佐斯是一个微观管理者，不断有新想法涌现，同时对不能严格执行公司标准的做法绝不容情。为维护公司利益，贝佐斯行事谨慎精明，对很多计划和想法秘而不宣，总是独自揣摩。他很少发言，也不大接受媒体采访―据说，参加新闻会时，贝佐斯习惯手持红笔把一些词语划掉。

因此，亚马逊的神话和成长史有可能蕴含在那些新闻会、演讲和采访中的台词里―因为贝佐斯没有删掉这些。

01

“扩张优先”（Get Big Fast）

这个词最早出现在1996年，当年的第一周，亚马逊月收入已经增长了30%到40%，这样疯狂的增长率使得他们的计划赶不上变化。没人知道谁能应对得了这样的增长速度，只能随着发展的脚步来即时制定计划。那年春天，亚马逊登上了《华尔街日报》头条新闻：“华尔街奇才是如何发现网上售书秘诀的？”贝佐斯模糊不清的画像第一次出现在美国最大的财经报纸上，接下来的几天里，亚马逊的每日订单量保持了两倍速度的增长，世人都知道了亚马逊网站的存在，规模堪与国内最大规模的书店连锁巴诺以及鲍德斯比肩。

那年夏天，公司实行了第一项创举：当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时，允许该网站赚取一笔费用，亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。这种联手项目并非是第一个，但它的确是最卓越的创见，并且协助孵化了一年数十亿美元的产业，这就是联合营销。从一开始，这种模式就使亚马逊迅速把触角伸到各个网站，以在竞争来临之前确立自己的地位。

由于公司招聘员工、购置设备和扩大服务器空间上花费不菲，贝佐斯决定发行风险基金。硅谷风险投资公司凯鹏华盈和泛大西洋资本集团把亚马逊的市值拉升到了连贝佐斯本人都没有想到的高度。这既触发了贝佐斯的创业激情，又使他脑中突发狂热灵感。员工们很快就从他嘴里听到了一个新词“扩张优先”（Get Big Fast）

贝佐斯解释说，这意味着公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。在零售方面，贝佐斯一开始就和沃尔玛的山姆・沃尔顿的思路不谋而合。他认为公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务―当然，在当时，这也意味着亚马逊的每位员工都必须加倍努力，没有任何公休日可言，包括周末。

1998年，贝佐斯看到一份调研报告，他被告知相当一部分顾客根本不使用亚马逊网站，而且似乎将来也不打算用，因为他们很少读书。亚马逊早期战略的一个重要组成部分是：与传统零售商店相比，在提供较好的商品种类上，互联网的能力最大。这份报告不但没有让贝佐斯沮丧，反而坚定了他扩充商品门类势在必行的想法。在顾客印象里，亚马逊只卖书。而他却一直想把公司打造为可塑性更强的企业，像理查德・布兰森的维珍公司（Virgin）一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。贝佐斯想让亚马逊产生更多效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。

于是1998年，亚马逊开始着手开发音乐市场，第二年，他们又进军了玩具和电子产品领域。令老员工感到不安的是，他们原想在网上建立一个文学中心，但现在这想法复杂多了。网站的座右铭成了：把世界上最大的书店变成经营图书、音乐和更多产品的网站，不久后，这个世界上门类最齐全的网站就是“万货商店”。

1998年，亚马逊的股票一天就暴涨46美元，最高曾冲至400美元。这一轮网络科技带来的狂热推动了亚马逊火速开拓疆土。有两种方法可以实现贝佐斯的“万货商店”梦想，要么就慢慢发展―引入一个产品门类，然后再引入另一个产品门类：要么就立刻全线进军。结果在那些年里，贝佐斯两种方法都尝试了。他有一些想法非常古怪，员工们把这些点子叫作“狂热梦想”（fever dream）。比如，他曾经想购买每位生产商的每一件货品，然后把它们都贮存在物流中心里，这一计划后来淹没在众人的反对声中。贝佐斯甚至大胆想象，是否可以在曼哈顿每个街区里雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。

亚马逊的董事会成员斯科特・库克说：“当时，我看出贝佐斯的工作步调很单一，那就是不惜一切代价地全速发展。”

“坦率地说，我一度认为他不会成功。”

02

核心价值观

在亚马逊早年的疯狂热卖以及节日季到来时，为了满足顾客需求和贝佐斯的苛刻要求，沃尔玛全体职员都在疯狂工作。当这一切延续到1998年前后的时候，亚马逊已经成为一个大公司，贝佐斯想把公司文化强化，并且重新注入虽然年轻但不断壮大的队伍中去。

到了1998年的扩张期，亚马逊收购德国的Telebuch和英国的BookPages（这两者都是电子商务网站），这就给亚马逊明确公司的核心原则提供了机会。亚马逊人力资源部的艾利森・阿尔戈尔一直在和贝佐斯探讨公司的核心价值观，当时贝佐斯正准备和Telebuch的创始人开始电话会议。阿尔戈尔和他就5项价值观最终达成了共识，并把它们写在会议室的白板上：顾客至上（customer obsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（high bar talent）。后来又加上一条：创新（innovation）。

贝佐斯不仅仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语，同时还考虑如何向员工灌输这些思想。他坚持认为，只要是和顾客利益沾边，公司就要全力以赴去满足。贝佐斯否定为盲目实现高效而做出的任何计划。贝佐斯还不断在公司推行节俭之风。公司给员工提供的办公桌是门板拼成的，停车也仅仅给他们一点可怜的补贴。位于太平洋医疗中心一楼的咖啡屋向顾客发放优惠卡，每位顾客消费满10次可以免费领一杯咖啡。贝佐斯尽管坐拥千万资产，仍旧从容地刷他的优惠卡，然后把卡递给旁边排队的同事。

另外，在高标准人才招聘这一点上，贝佐斯从微软公司得到了很多启发，精心策划了亚马逊招聘的版本，他将之称为“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”项目―今天仍旧存在―就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权“抬竿者”的否决票。很多公司在发展过程中都放低了招聘标准，为的是满足人力资源的要求，但亚马逊要确保自己不会这样做。

为了寻求一种方式来强化山姆・沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出“放手去做”（just do it）这一奖项―这是对员工的认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工为此出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现出了足智多谋的一面，为了强化节俭之风，贝佐斯认为不能设太高的奖励标准，为此他买了一双15码的耐克胶底运动鞋，这是从西北大学以前的篮球队员丹・克雷福特手里买的，后来此人成了亚马逊的工程师―这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋，就这样成了公司的奖品。

员工在接受亚马逊这些新价值观的同时，都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召集会议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并且在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。

这些矛盾经常出现在公司全体例会上的问答环节里。有一次，一位女员工向贝佐斯尖锐提出，公司何时能使员工兼顾家庭与工作。贝佐斯因为回答不上来，坦率地说：“我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的表示。如果你应付不了，无法全心投入，那么你就不适合在这儿干。”

03

Miliravi

从某种程度上说，2000年前后，网络公司的繁荣大多建立在某种信念的基础上。2000年3月10日，纳斯达克指数到达峰值，然后开始震荡，随即开始螺旋式下跌。在接下来的两年里，因为安然公司的倒闭和“9・11”恐怖袭击等事件，投资商不再对网络公司盲目乐观，认为要更加务实地看待它们的未来，这其中就包括亚马逊。

2000年6月，亚马逊股票股价一路下跌，贝佐斯第一次听到了一个名字，就是拉维・苏里亚（Ravi Suria）。这位当时28岁的小伙子在雷曼兄弟投资银行刚入职，做可转换债券分析师。在那年亚马逊季度收入后，苏里亚分析了其前一个节日季的巨额亏损，认为公司正处于危机之中，他在的调研报告中，预测亚马逊的末日即将来临。

苏里亚在之后8个月披露的所有报告中，有一份让亚马逊颜面扫地，其中写道：“从债券的角度分析，我们发现亚马逊的信用度非常不佳而且每况愈下。”他的预测在全世界引起一片哗然，投资商纷纷抛出亚马逊的股票，致使其股价下跌20%。贝佐斯被这个温文尔雅，戴着眼镜的纽约分析师搅得心神不宁，他接受《华盛顿邮报》采访时评论苏里亚的报告说：“这是一堆不折不扣的废话。”

从狭义上说，苏里亚的分析虽然有先见之明，但确实是错的。亚马逊凭借坚定的信念、及时的调整和不错的运气渡过了这个难关。贝佐斯听取了自己首席财务官和摩根士丹利高层的建议，在2000年2月向海外投资商卖出了6.72亿美元的可转换债券。在股票市场崩盘前一个月，这笔交易完成了，之后任何融资行为都越来越难――如果没有这次缓冲，亚马逊肯定会在之后的一年里落得个资不抵债的下场。在苏里亚报告之时，亚马逊拥有近10亿美元的现金和债券，足以应付供货商的欠款。再者，公司负面的资本运营模式还会继续从销售中获得收入投资于公司运行。而且亚马逊在削减成本上还是有所建树的。

亚马逊的真正危险在于，如果苏里亚的预测引起供应商恐慌和顾客恐慌，那么他们要么催促亚马逊马上支付货款，要么会远离亚马逊，这才是不折不扣的灾难。对贝佐斯而言，苏里亚的思想集中体现了非理性逻辑思维的迹象，他的财务主管鲁斯・格兰迪内蒂说：“认为亚马逊出于危险边缘而引起恐慌的最主要原因是直觉而非现实。”因此，贝佐斯对苏里亚的预言总是予以快速反击，也经常在会上引用苏里亚的分析。他在办公室的白板上胡乱写上“我不在乎股票价格”的字样，并在一次全体大会上引用他人的话说：“短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器，能衡量一个公司的真实价值。”贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，前途会一片光明。贝佐斯在如此紧急的时刻还能保持镇静，“好像血管里流淌的是冰水”，这给他信念动摇的雇员们留下了深刻的印象。

Miliravi―就是那个时候创造出来的，是由million（百万）与拉维・苏里亚（Ravi Suria）组合而成，贝佐斯非常喜欢这个术语，开始在驳斥苏里亚或其他人的悲观报告时反复使用它。

在接下来的动荡两年里，贝佐斯又给亚马逊重新进行了定位。他开始重新审视广告方式，寻找降低成本的途径以及邮购给货物运输带来的不便。他还表现出了一种正在形成的、极有特色的反复无常，他经常斥责高管们，说他们没有完成他所指定的莫名其妙的高标准。人们今天所看到的亚马逊个性鲜明，其中不少特征就是贝佐斯在网络低迷时力挽狂澜的佐证。

具有讽刺意味的是，1999年整个产业的过分扩张，最终导致了亚马逊逐渐成为一家电商平台。玩具反斗城公司虽然从日本软银等公司处获得了6000万美元的投资以创建互联网分公司，却在1999年的节日季赔得很惨。他们不得不和自己的主要竞争对手亚马逊合作―结果这次合作非常圆满。玩具反斗城擅长为每一季挑选合适的玩具，他们和供应商关系密切，因此可以拿到优惠价和畅销品种的充足货源。亚马逊也施展了网络零售经营和及时向消费者供货的能力。

这笔交易成了当时亚马逊的一个样板。百思买、索尼这样的巨头都和亚马逊有过类似的谈判和试探。亚马逊还接手了美国在线的购物频道，并且与电路城达成了一笔交易，亚马逊负责对方的存货，对方帮助亚马逊充实匮乏的电子类产品货源。这些交易都在短期内改善了亚马逊资产负债表的状况。

与玩具反斗城的这笔交易确实有利可图，但贝佐斯变得越发焦虑，因为这样会让亚马逊在提供多种玩具选择上越发困难。从长远看，通过亚马逊网站，零售商们耽误了对新兴产业了解的进度，并把忠诚的顾客拱手让给了这个野心勃勃的暴发户。贝佐斯对这种交易从来都是心存不满，而且也不愿意把“货品无限选择”（limitless selection）这一可贵的想法放弃掉。

免费送货

2001年初，亚马逊的地位和前景仍旧令人担忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人力和扩张的方向不明。最早经营的书籍仍旧占业务量大半，多年来平均以两位数上涨的趋势也不断趋缓。公司高管们都害怕这种趋势预示网络购物本身的整体下滑。亚马逊的首席财务官沃伦・简森为了完成公司设定的利润率指标，说服贝佐斯提高媒体产品价格，贝佐斯开始赞同提高价格，但最终却因为一次会见改变了主意。

2001年的一个周六的早晨，贝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆・西格尔（Jim Sinegal）。他们两人有很多相似之处，数年来，西格尔和贝佐斯一样，一直在和华尔街分析师战斗，因为他们想让他提高好事多的服装、电器和包装食品的价格。西格尔向贝佐斯介绍了好事多的经营模式：全是关于顾客忠诚度的问题。好事多在一些产品上提供超低价格，不做广告，从每年的会员费中赚取大量毛利。它的低价策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物，并且以此提高销售每一件商品的毛利。供货商虽然不喜欢被人强迫，但最终还是会因为好事多的采购规模而妥协。

在和西格尔见面后的那个周一，贝佐斯就召开了高管会议，宣布下定决心准备进行公司变革。贝佐斯的主要想法就是：下决心不再热衷于理会金融市场的操控；强力与那些大型零售商比拼价格以激发规模优势和用户忠诚度；寻找到公司在哪些方面能做得更胜一筹；不断地降低成本。

亚马逊为此进行的第一场实验就是“免费送货”。

2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”。这一促销举措成本巨大，但确实极大促进了销售。顾客问卷表明，运输成本是网上订货的最大障碍之一。第二年，亚马逊推出了一项服务叫“超级免费送货服务”，主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到25美元。这为未来的新计划奠定了基础，包括亚马逊的收费会员制俱乐部。但是沃伦・简森出于财务上的考虑，依旧在试图提高产品价格和极力反对免费送货。他始终认为“免费送货”不是什么创举，而只会再一次让亚马逊的资产负债表出现问题。最终，他离开了亚马逊。

随着免费送货引发的内部争论，亚马逊内部的编辑团队和个性化团队矛盾也达到了顶峰。追溯到亚马逊早期，编辑部由作者和编辑组成，给亚马逊网站的网页增添了人情味，并且使这个网络商店有了文学氛围。个性化团队则利用数学中的分析和计算方法来提供建议，这些建议是专门为亚马逊的常客特别设计的。编辑部通过巧妙辞藻来向顾客推送产品，而个性化团队则是用冷冰冰的数据为每个顾客建立一个商店，根据统计数据，每个货架上的商品都是该顾客最想买的―贝佐斯并没有明确表现出对某一个团队的偏向，但最终，大多数编辑都被重新安排工作或者解聘了。一种叫作Amabot的算法取代了网站漂亮的人工设计内容，它自动化生成的内容展示出能与编辑们相匹敌的销售能力，也降低了人力成本。

在2002年到2003年间，亚马逊的一些高管纷纷离职。他们之所以离开，是因为股票价格持续低迷，他们持有的股票价格一直踟蹰不前，他们对公司目标失去了信心，薪水也比较低。有些人厌倦了公司的一切，想寻求改变。有些人认为贝佐斯为人主观，而且不打算改变―而贝佐斯面对众人的离去丝毫没有表现出绝望和多愁善感。

经过了一系列的改变，在2003年的第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元，为它历史上的第一个赢利年奠定了基础。对贝佐斯和所有那些在关键时刻与亚马逊同舟共济的员工而言，这意味着他们胜利了。

“蓝色起源（Blue Origin）”

当亚马逊于2000年想使财务步入良性循环时，还要不断与网络公司持怀疑态度的人们奋力抗争。贝佐斯发现他的资产在不断萎缩，从原来的61亿美元跌到了眼下的20亿美元―但这仍旧是一笔不小的数额。他亲眼看见了技术、耐心和长远目标给自己带来的丰厚回报。当满世界的人们都对亚马逊的未来前景担忧时，其实贝佐斯又秘密创立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探险，并在华盛顿州注册。

贝佐斯从小就对宇宙着迷。在他的高中毕业典礼演讲词里，他引用了《星际迷航》的片头语：“宇宙是最终的边界。”他还在这个演讲里讨论了如何通过在轨道空间站上创建永恒的人类居住地来拯救人类，同时把星球变成一个浩瀚无边的自然保护区的梦想。贝佐斯高中时的女友后来对记者说：“他赚这么多钱的目的就是为了探索太空。”

尽管试图保持太空实验室的秘密，但其实亚马逊的很多同事都了解他的远大理想。2002年时，贝佐斯列了一个愿望清单，在亚马逊上公开发表，任何人都可以看到，主要阐明了他的阅读兴趣。这些书包括《空间飞行器的历史》《稀土：为什么复杂的生命在宇宙中难以生存？》。在2003年前后，记者们最终发现贝佐斯在华盛顿注册了一家名叫蓝色起源（Blue Origin）的公司，据说，该公司的长远目标是在太空创建一个人类永久居住的地方。贝佐斯还在德克萨斯州购置了土地，到2005年，他拥有的土地已经达到了29万亩，是整个罗德岛的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的计划。

2011年，在卡内基梅隆大学的一次演讲中，贝佐斯说，“蓝色起源”的目标是压低太空旅行的成本，并提高技术的安全性。但这一公司工作进展之缓慢确实超出了贝佐斯和他的火箭科研人员当初的想象。2011年，“蓝色起源”的实验飞行器有一次失去了控制，在天空产生了一个大火球，当地居民不由得回想起当年“挑战者号”航天飞机的灾难。贝佐斯在“蓝色起源”网站上的博客中写道：“这是我们都不愿看到的结果，但我们当初就想象到了它的困难。”一年以后，公司成功研制了宇宙飞船的乘员舱逃生系统，这项实验得到了美国宇航局的两笔资助，约合2500万美元，用来开发人类太空飞行的相关技术。很多企业家，例如太空探索技术公司的伊隆・马斯克和维珍银河公司的创始人、亿万富翁理查德・布兰森也都在共同朝着这个目标努力。

贝佐斯从不允许公众和媒体去他的宇航中心参观，他把自己和“蓝色起源”看成了人类数个世纪关于太空梦想的组成部分。他毫不犹豫地承担起实现这一梦想的责任。即使当亚马逊在奋力抗争以回到正常经营的时候，他也在为“蓝色起源”招募更多员工，以最高效的方式、最快捷的路径来合理分配他的时间，以完成所有的任务。他给“蓝色起源”颁发了一枚纹章，并用一个拉丁文名言“Gradatim Ferocite”来命名它，意思是“循序渐进，勇往直前”。

这几个词也真实地刻画了亚马逊的核心价值观：向着不可预知的目标进发终究会取得成功，挫折只是暂时的，最好把那些唱反调的人丢到脑后。

订单履行中心（Fulfillment Centers）

捱过了困难期的亚马逊重新恢复了进军新领域，例如体育用品、服装、珠宝等等，并把业务拓展到了中国、日本等国。它已经通过各种途径成长为一个综合性大企业。到1998年末，它才拥有2100名员工，但到了2004年末，这个数字就达到了9000名。

企业规模扩张的同时，管理上的混乱会相伴而生。所有的企业都会经历这样的关键时刻―企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样，突然感觉不合脚了。在亚马逊的物流中心，管理混乱不是抽象的，而是实实在在的。这体现在系统经常瘫痪，数个小时都不能恢复正常工作：地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。不断经营新门类的负担一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的规模来看，光喊几句口号是不能满足管理需求的。

贝佐斯一直不同意放慢脚步，他还在互联网的赌注上不断加码。为了治理物流中心的混乱状况，他把任务委托给了年轻的高管杰夫・维尔克，他清晰的思路和偶尔焦躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。

事实证明，维尔克是来为前任修正错误的。早在20世纪90年代，一群来自沃尔玛的小伙子为亚马逊设计了遍布全国的物流网络，这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但是当公司为满足贝佐斯在仓储和运输上设立的无限目标时，这成了一个花费巨大且不可靠的系统。这种类似沃尔玛物流中心的运行模式，“如果是发送5000卷手纸这样大的订单还可以，但对于小订单来说成本就太高了”。

维尔克具有数学天赋，毕业于普林斯顿大学，在进入亚马逊之前，他致力于企业的六西格玛策略研究。亚马逊的同事很快就意识到，尽管与维尔克交流起来很乏味，但他“是一个相当聪明而且管理周密的供应链专家，经常要进行数据分析，做事时非常追求精准”。维尔克一上来就重新命名了亚马逊的物流设施，为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们既不叫仓库，也不叫物流中心，他们未来会被称为订单履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。

按照贝佐斯的观点―“我们不是做零售业的”，意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。当维尔克担当起亚马逊物流部主管角色的时候，不是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作―他把自己所认识的10位最聪明的员工招至麾下，形成了供应链计算小组。这个计算小组成了亚马逊的秘密武器，他们为许多问题找到了答案，诸如通过计算，让亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品的订单有效地整合在一起。维尔克还在订单履行中心中启用了六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学与之结合起来。

也正是在这一时期，亚马逊得出了结论：第三方供应商提供的软件和设备不符合亚马逊的工作流程，为了让订单履行中心的批量分拣更为顺利，亚马逊不得不重新编写软件程序。此时，他们不能退出配送业务，外包给第三方，还要加大投资力度。

维尔克在提高物流系统的效率上不断成功，这使得亚马逊在未来数年都处于行业领先地位。亚马逊利用技术操纵着所有的环节，技术人员能创造出无数笔不同订单的算法，系统可以用最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣。每个小时做出100万个类似这样的决策，帮助亚马逊大大降低了成本―再由此降低价格并提高销售额。

维尔克说：“我们在原则和计算上占优势，我早就认为，一个公司如果能够在这两点上占优势，毫无疑问会赢得胜利。”

AWS

贝佐斯一直声称亚马逊是一家技术公司，而非零售商，但这听起来只是一种一厢情愿的说法―早期亚马逊的利润大多数还是靠卖东西给客户而获得的。到了2005年，亚马逊建立十周年，亚马逊的股票在这一年里下跌了12个百分点。华尔街看到的是他那微小的赢利以及其他网络公司采用的高级商务模式―谷歌就是后者的代表。

早在1998年夏天，贝佐斯一家和朋友来湾区野营，就见过谷歌的两位创始人拉里・佩奇和谢尔盖・布林。后来，贝佐斯甚至成了未来竞争对手谷歌最早的投资人之一（2004年亚马逊上市时，贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票始终避而不谈）。但到了2005年，亚马逊和易趣不得不相互竞争，在谷歌的搜索结果里打广告。谷歌此时不但和亚马逊争夺顾客，还互相争夺有才华的工程师―谷歌为员工提供了奢华的待遇。比较起来，亚马逊为员工提供的股票价格却令人失望，员工还得自己付停车费。因此，谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。

贝佐斯不断宣扬要在亚马逊公司的核心业 务之外进行投资，拒不接受亚马逊的命运，坚信它并非一家乏味而且利润微薄的在线零售商。在2002年到2005年间，亚马逊开始设计自己的搜索引擎，并于2003年10月了书内搜索工具―这导致在科技杂志《连线》首次出现了亚马逊的专题报道。但亚马逊的科技之路始终步履蹒跚，贝佐斯设立的第一个研发中心A9曾在通用搜索引擎和一个类似谷歌街景的项目上不断投入，但最终都以失败告终（即便如此，A9也还是为亚马逊网站的产品搜索做了很多改进，并且探索出新广告业务的模式）。

亚马逊似乎是偶然找到了另外一条成功之路。2002年初，网络传播和计算机图书商蒂姆・奥赖利跑到西雅图游说贝佐斯，他认为亚马逊过于孤立，希望它能够改变，比如提供给出版商销售数据，让他们跟踪各种潮流并帮助他们决定之后出版什么。贝佐斯当时没有考虑过向外界提供如此范围广泛的服务，所以，起初他回答他没看出亚马逊会从中得到什么好处。

但奥赖利的提议很有说服力，他建议亚马逊应该开发一系列应用程序接口，允许第三方在其基础上建立其他网站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应该让别人从新技术中获利。”奥赖利来访之后，贝佐斯很快对自己的技术人员下达了任务，要求他们开发出一套工具，让第三方开发商进驻亚马逊网站。很快，其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。贝佐斯带来了网络开放的新观念。那年春天，公司举办了第一次开发商会议，并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商、客户以及第三方销售商一起，成了亚马逊的另一批拥护者。而新团队得到了一个正式的名称：AWS（亚马逊网络服务系统，Amazon Web Services ）。

AWS现在的业务是出售电脑基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区日常生活交织在一起，新成立的公司租用亚马逊的空间，并在互联网上运营。美国政府的一些部门，比如NASA和CIA也是AWS的高端客户。AWS帮助引进了一个叫作云的虚拟概念，这被视为科技创业公司未来命运的主宰。即使在AWS上，贝佐斯也仍旧很注重价格问题―他不断降低价格，并且认为亚马逊在成本结构上有明显的优势。相比IBM、微软、谷歌，亚马逊一直有在利润极低的业务氛围中生存的能力。尽管亚马逊一直没有公布AWS的财务业绩和赢利能力，但据2012年摩根士丹利的分析师们估计，它的年收入可能已经达到220亿美元。

AWS的兴起也引发出一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能想到去做这种完全无关的业务？最早的观察家们认为亚马逊的零售业有季节性―在假期的几个月里欣欣向荣――因此贝佐斯决定在业务萧条时期出租公司多余的计算机容量。但这种解释已经被亚马逊员工广泛否认了，因为如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。

提供这种基础设施服务的需求其实开始于亚马逊内部，贝佐斯非常倾心于一本叫《创造》（Creation）的书，这本书深奥难懂，但却在亚马逊高管读书俱乐部里被广泛讨论。它澄清了公司本身基础设施问题方面的争论。如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜测他们需要什么服务，这样的猜测是基于过去的服务。相反，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并且允许开发商尽量灵活、自由地进入。

据一些工作人员说，贝佐斯当时是这样宣布的：“开发商是炼金术士，而我们的工作是尽己所能，让他们展现自己的炼金术。”就这样，亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发出了AWS的服务。

“Kindle”

多年来，贝佐斯的同事和朋友们常常将亚马逊在数字音乐方面的滞后归结为是贝佐斯对所有形式的音乐都缺乏兴趣。而史蒂夫・乔布斯则完全相反，他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸―乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书―他还很享受它们，会有条不紊地阅读每一个细节，并且认真地在书上做笔记。

2004年，苹果在数字音乐上的优势催生了亚马逊的新业务。当时，书籍、音乐和电影的销售占了亚马逊年收入的74%，苹果的业绩说明亚马逊必须快速行动起来保护自己，“催生Kindle的就是iPod”。

贝佐斯最终得出结论，认为如果亚马逊在新的数字时代想继续作为书商茁壮成长，那么它就必须拥有自己的电子书业务，就像苹果控制音乐业务一样。为此，贝佐斯在硅谷设立了神秘的126实验室，126实验室的硬件黑客们要执行的是一项艰巨的任务―使用一种电子书阅读器破坏亚马逊自己的图书销售业务，但“吃掉自己远比被别人吃掉好得多”。

Kindle项目拖了很长时间，它获得成功的一个必要条件是，亚马逊需要电子书―很多电子书。贝佐斯的目标是拥有10万条数据目录，这包括了《纽约时报》畅销榜上90%的图书。而那时候，出版社只把排在前列的畅销书转化为数字格式，总数大概只有2万种。Kindle商店给了贝佐斯另一个机会，让他满足“万货商店”的梦想―一个兼容并包的图书馆会给消费者带来极大便利。但是要走到这一步，亚马逊需要施压、引诱甚至威胁奈尔合作伙伴们。

早期，亚马逊与图书出版商之间主要是互惠互利的简单关系，但年轻的亚马逊不断向出版商索要更多的“元数据”，这些图书的信息包括了作者的简介、对图书内容的综合描述以及图书封面的数字图像等等。即便如此，许多出版商仍旧视亚马逊为救世主，他们迫切地需要用它与那些大型连锁书店抗衡。亚马逊一开始是从最小型的出版商那里争取到更好的条件，这些出版商一旦失去了在亚马逊后台目录上的稳定销售地位，就可能会破产。到了2004年，亚马逊图书采购部门做好了战斗准备，开始对大型出版商步步紧逼，它要求获得像团购批发一样的折扣，并延长账单支付时间，以及运输时要尽量利用亚马逊与UPS达成的折扣协议。亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量，如果一家出版商不妥协，公司就关闭推荐 其书目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。“通常30天左右，出版商就会回过头来说：‘哎哟，我们怎么做这项工作？’”当时的一位资深买手说。

出版商们都吓坏了。他们发现亚马逊把从他们身上节省下来的钱以免邮或者更低折扣的形式转移到了顾客身上，从而加大了对实体书店以及独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增大。权力平衡正在转移，现在是供应商们更需要亚马逊，而不是亚马逊更需要他们。在这种变化之中，亚马逊开始向出版商推出Kindle。

从2006年秋天开始，亚马逊紧锣密鼓地对出版商威逼利诱，出版商们在亚马逊的恳求和威胁的双重攻势下都快精神分裂了：如果他们数字化目录不够或者不够快，亚马逊就会警告他们，他们将失去在亚马逊的搜索结果中的突出地位。亚马逊也会越过出版社，直接与作家及其经济人交易，这令出版商感到很不舒服。在事态乱成一锅粥的时候，贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版权都定价为9.99美元。这一数字并没有任何研究依据―这是贝佐斯本能的想法，是为了模仿苹果。

亚马逊知道出版商绝对会痛恨9.99美元的价格，比起最有利可图的昂贵精装书，这个价格会严重打压传统销售商，特别是独立书商。所以关于定价一事，贝佐斯一直瞒着出版商―直到2007年的秋天，亚马逊的Kindle图书馆有9万本书的时候。正如克莱顿・克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中所预测的那样，技术创新会引发公司及整个行业的阵痛。亚马逊的隐瞒伤害了这些昔日的出版合作伙伴，并且导致了后面与亚马逊的很多官司。

“这在我们的嘴里留下了一种难以置信的糟糕滋味，他们用该死的书单月复一月地打击我们，就是这滋味。”一位大型出版社公司的高管说，“我不认为他们做了错事，但我认为他们处理的方式错了。这就像是棺材上的一颗钉子，可没有人意识到这棺材是来放我们的，而我们每天都在谈论它。”

“我认为我们同意将文件提供给他们，但未加任何限制条件的行为绝对是过分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管说。但亚马逊和他的出版合作伙伴处在全然不同的世界里，在出版商看来，电子书没有任何意义，而亚马逊将电子书视为面向未来时代的一场竞赛，同时在数字媒体发展的下一个重要阶段，他们还能拼命打击苹果和谷歌，而这一挑战最终在2010年被乔布斯用iPad狠狠回击了―亚马逊的无情和垄断地位使得六大出版商中的绝大多数人很快就接受了苹果提出的电子书模式。

无论如何，贝佐斯为最畅销的电子书定的最新低价改变了一切。它使竞争偏向数字化的方向发展，对实体零售商造成了额外的压力，威胁到了独立书店，并使亚马逊的市场竞争力进一步增强。电子书的开发表现出公司永无止境的创新力和破坏力及其冷酷和算计，表现出贝佐斯自身在商业方面的竞争个性和无穷无尽的商业智慧。但现在，亚马逊的企业性质也正遭受严峻的考验，不仅考验它如何服务顾客，也考验它将如何处理加入其生态系统的各方面，包括员工、合作伙伴和政府。

“令人喜欢”

经济大衰退之后，亚马逊迅速崛起的市场力量让公司频繁受到关注，但也并不都是赞誉之声。亚马逊在以下几个方面饱受抨击：进入图书出版业务（与自己的供应商竞争）、被大型制造商认定摒弃了定价政策的系统、两次大型收购行为背后的机制、逃避国家销售税。亚马逊公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨人，企图建立自己的一套游戏规则。而贝佐斯在应对这些批评时表现出一种令人困惑的态度。他常说亚马逊“愿意被人误解”―暗示对手这是不了解亚马逊罢了。

这些都只是表面现象，事实上，亚马逊已经强大到了让沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝这些零售巨头痛感威胁的地步。它像对待早期的出版商一样，无情地迫使“万货商店”上的制造商降价。很多制造商为了保住自己的实体店销售而离开了亚马逊，但亚马逊人认为，“如果某些品牌离开亚马逊，他们最终还是会回来的”，制造商应该明白，这是互联网本身的性质决定的―而不仅仅是亚马逊―因为互联网可以帮助顾客很快找到最低价格。

亚马逊内部有一个秘密团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。该部门自2007年开始一直隶属于财务部门，他们大量购买竞争对手的产品，监测其产品质量和服务速度。调查竞争对手是否比亚马逊做得更好，并将报告交给一个高层委员会。竞争情报部追踪到一个叫Quidsi的竞争对手，该公司旗下的网站的业务是出售婴儿用品，并且与女性顾客关系十分融洽――众所周知，拖着尖叫不已的孩子去商店购物是让所有父母头痛不已的事情。通过个性化婴儿用品的分配系统来出售纸尿裤、婴儿配方奶粉、童车和衣服等产品，并且在全国三分之二的地方保证免费两日送达。

Quidsi在短短几年内从无到有，发展成一家年销售额高达3亿美元的公司。而亚马逊直到开展业务一年以后，才开始卖婴儿用品，此时，贝佐斯和沃尔玛都开始关注该公司，亚马逊对Quidsi私下提出了收购的邀约。

尽管亚马逊、Quidsi和沃尔玛的高管都拒绝讨论之后的混战，但结果是亚马逊针对Quidsi的产品开始了一系列的价格战。自打被亚马逊看上以后，Quidsi的创始人不得不最终考虑把它卖掉。沃尔玛也想染指Quidsi，但亚马逊快了一步，而且配合有大幅度降价的“威胁”手段。Quidsi最终还是出于“恐惧”答应了亚马逊的要求―2010年11月8日，它被亚马逊收购了。与之类似的收购还有不少，业内人士目瞪口呆，惊诧于贝佐斯一次次无情地发动并购，把对手推下悬崖。

2010年，沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝和西尔斯百货抛开过往恩怨，组成了一个奇异的同盟，称为大众商业公平联盟―这个组织吹嘘要保留小型夫妻零售店的重要性（其实，它们自己也是导致这类零售店倒闭的重要原因之一），并且在全国做广告。他们针对的目标显然是亚马逊。所有这些大型零售商的首席执行官都很关心亚马逊作为网络销售商是否需要交纳销售税的问题，因为一旦亚马逊需要交纳销售税，它的成本就会大幅度上升。

到了2012年，在美国很多州，免税在线购物时代都结束了。想方设法避税的亚马逊终于妥协了，并损失了大量的利润。这也意味着亚马逊将要在一个平等的竞技场中与其线下对手竞争，这尚属首次。2011年，在图书市场，亚马逊似乎也慢慢失去了设定低价的能力。当年3月，美国最大的图书出版商兰登书屋联合了其他大型出版商采取定价模式，这样他们可以自己设定电子书的价格，并将0%的佣金支付给零售商。失去了明显的价格优势同时，亚马逊的电子书竞争对手，包括巴诺的Nook，苹果的iBookstroe等等，它们使得亚马逊在电子书市场的份额从2010年的90%下降到了60%。

经过了这些年的冲突，贝佐斯也开始考虑这个问题，当亚马逊成为一个拥有1000亿美元销售额的公司时，怎样才能令人喜欢而非恐惧？他在自己的一份备忘录里写下了这些想法，并发给了自己的高管团队―这份备忘录名为亚马逊・爱。

篇（9）

中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互联网不仅改变了人们的生活观念、行为方式，也在渗透和改变着商业活动。信息技术以其独有的方便、快捷改变了每个行业的竞争环境及生存模式，尤其是和人们生活息息相关的零售业，其管理理念、组织结构和商业模式正伴随着新涌现技术的改变而改变。零售企业为适应社会和市场需求而进行的不断更新和调整，归根结底是商业模式的改进，越来越多的企业开始拓展网络业务，以“实体+网络”的新形式创新其商业模式。近十年来，我国网络零售市场快速成长，诞生了淘宝、当当等新型网络零售企业，同时传统零售企业如国美、苏宁等零售巨头纷纷建立了网上零售平台。在此背景下，零售企业商业模式的研究得到了众多学者的重视。正如Johnson认为的那样，零售企业要想实现变革性增长，依靠的往往不是产品或技术创新，而是商业模式创新[1]；当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争[2]。

商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑[3]。这一逻辑涉及企业战略、价值链、资源及整合能力、相关利益群体等。由于其范围较宽泛，众多学者提出了不同的看法。McGrath RG等将商业模式描述为企业的运营结构，认为商业模式的重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值[4]。从企业价值创造角度，高金余、陈翔则认为，商业模式是企业进行价值创造的内在机制，它基于一种体系结构来进行商业运作，其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润，在企业规划与运作中起到连接企业战略和其实施的作用[5]。基于系统的观点，王晓明等人从“要素?结构?功能”的角度对企业商业模式的内涵和演进展开分析，指出商业模式是在特定的环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选 择[6]。从要素组合角度出发，一些学者则将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。其中所涉及的顾客价值是指企业以一定的方式探寻并参与到顾客的活动过程中，且能够为其带来利益或满足感，能够使顾客对企业产生忠诚度的价值所在。企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。

总体看来，零售企业商业模式是在企业特定的战略环境下，通过整合企业现有资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值实现的过程。

商业模式的构成要素在理论上尚不统一。Osterwalde在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。这是一个较为细致完整的划分[7]。但是，企业商业模式

构成要素可能会因其所属行业、类型等性质的不同而不同，因此，针对零售企业尤其是基于实体和网络零售协同经营下的零售企业进行分析，归纳总结其商业模式的构成要素，将具有理论和实际价值。

根据对现有文献的分析归纳，本文把商业模式构成要素划分为三个层面：① 企业资源能力。指配置企业资源的能力，包括企业执行其商业模式所需的能力和资格，为有效实现价值并实现其商业化而形成的合作关系网络等[8]。企业资源能力除了其整合各项人力、物力、财力的水平，更重要的是企业关注市场动态的能力，包括能否根据市场的风云变化及时调整企业范围内的各项活动等等；② 客户主张。是指市场细分、顾客价值确定、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于实体和网络零售协同发展的企业，客户主张呈现出多变性和复杂性；③ 价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是企业明确运营目的的一个过程，只有与市场有效结合，才能在企业拥有强大的资源能力的同时，实现价值、创造价值，带来企业盈利。

二、研究方法和企业选择

本文运用扎根理论的研究方法来分析实体和网络零售协同下的企业商业模式的构成要素。作为一种较完善的质化研究方法，扎根理论的基本思想是在分析经验资料的基础上构建理论[9]。研究主要采用Strauss的阶段分析法[10]，具体步骤：① 以收集的资料为基础，通过迭代式开放性编码对目标企业商业模式的各子模式进行概念化和类属化；② 依据主轴编码将各个类属按因果关系划分出不同层次，将同类属性的控件聚类，而后逐步建立各类属直接的内在逻辑关系；③ 构件类别形成后，不断进行理论抽样和比较分析，通过螺旋式比较精细类属间的关系；④ 进行选择性编码，通过故事线将所有变量联系在一起构建出目标企业商业模式体系，再提炼概括出商业模式各要素的内在联系，从而得出实体零售与网络零售协同演进的动态模式，提炼商业模式创新路径，构建相关理论。运用扎根理论对目标企业进行分析，不仅能提高所得结论的说服力，同时能深度构建各要素的内在联系，大大提高研究结果的准确性。

本文选取苏宁电器为研究的目标企业。原因有二：第一，作为中国商业的领先者、最大的商业零售企业，除了容易获取其大量资料外，苏宁的商业模式也有较高的研究价值，对其它企业的发展具有示范效应。第二，自2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，苏宁打造出国内第一的电子商务网购平台――苏宁易购，开创了实体和网络零售共同发展的新模式。此后，苏宁入选了《福布斯》亚洲企业50强、成为全球2 000大企业中国零售业第一，品牌价值高达815.68亿元，这些成功都源于其独有的商业模式。本文主要分析苏宁电器发展自2009年起至2013年之间的资料，该期间正是苏宁电器进行科技转型，拓展线上业务的阶段。

资料来源主要包括苏宁官方网站的新闻动态和基本介绍；关于苏宁的论文、报道评论，包括企业网络电子宣传册、报刊；关于零售电商行业整体发展状况的调研报告和文件以及对顾客群体的访谈调查等。

三、苏宁电器商业模式构成要素分析

（一） 开放性译码

开发性译码阶段是一个逐字逐句分解、碎裂资料数据并且重新定义现象的阶段，本文运用因果联系、条件关系、并列关系等逻辑联系将苏宁电器的资料进行了分解，将原句打破后重新定义，给重新定义后的现象赋予概念化的标签，将相关的概念聚类在一起，提炼并形成范畴。具体步骤为：概念化―范畴化―挖掘范畴的性质和维度―界定。开放性译码多是按因果指令进行的，指令关键词包括“为此”“目的”“使”“导致”等。按此步骤分析资料，本文发掘出54概念和16个范畴，概念分别是：战略变革、成功转型、企业洞察力、企业领先、成长速度、规模效应、企业重塑、逐步扩张、企业形象、企业定位、企业文化、品牌优势、店面扩张、经营方针、产品类型、市场渠道拓展、创新经营组织、业务拓展、营销策略、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造、客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应商关系、分工明确、供应网络、联系动态、顾客价值、定制服务、用户体验、资源整合能力、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、售后管理、协同效应、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。范畴是：战略变革、企业文化、经营方针、营销策略、组织管理、战略资产、体验平台、供应网络、顾客价值、核心能力、成本结构、营业额、创新、柔性管理、产品收入模式、组织转型（见表1）。

表1 苏宁资料概念一览表

编号 概念 概念性质 标签 资料语句

A1 战略变革 企业战略的变革与革新 C2R14 跻身世界级的企业是苏宁未来十年发展的战略目标，为实现这一战略，苏宁从连锁发展、营销变革、管理转型等方面制定了新的奋斗目标。

A2 成功转型 企业长期经营方向、运营模式、资源配置等方面整体性的转变 R2R5R8R14

A3 企业洞察力 企业对市场变化等现象的前瞻力、透视力

A4 企业领先 企业通过多种手段保持

行业领先水平 R3R8R11R14R15 随着第四季度二十周年庆典促销力度的加大，销售和品牌形象将会进一步提升

A5 成长速度 企业规模、发展速度 R4 市场的爆发加强了……网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A6 规模效应 生产要素比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况 R5 网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A7 企业重塑 企业重新塑造包括企业形象、

品牌效益等活动 R6 提升苏宁服务消费者的能力，为其2012年双渠道、双品牌作战，领跑中国零售市场的战略目标提供强有力的后台支持

A8 逐步扩张 企业逐步拓宽其业务范围、

市场渠道等活动 R7R15R16R23 苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体

A9 企业形象 人们通过对企业各种标志而建立起来的对企业的总体印象 R7 是一个通过互联物联技术，依托高效的全品类供应链、……覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台

A10 企业定位 企业通过其产品、品牌，塑造其在消费者心中独特的个性、

文化形象 R8 建立面向商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的在线开放、智能协同的生态体系

A11 企业文化 企业经营指导思想：企业形象 R9 有效增强了苏宁服务能力，赢得了消费者的广泛认可。

A12 品牌优势 客户品牌忠诚度 R10 苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势……

AA13 店面扩张 门店连锁经营的扩散 C11 苏宁电器针对20周年庆典期间启动大规模促销活动并加快连锁发展速度，一方面……另一方面…………

AA14 经营方针 企业根据实际情况为其实现

经营目标而提出的指导方针 C12 公司正通过……在经营管理效率，毛利率提升上也具有很强的后劲。

AA15 产品类型 产品种类 C4C5 进一步全面渗透网上销售的用品、图书等品类的综合销售上……快速延伸至应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务

AA16 市场渠道拓展 向消费者销售的流通渠道 C14 新的经营范围和线上线下的渠道融合，是苏宁“有区别”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主轴译码

主轴译码阶段是在第一阶段的基础上，将概念化的资料进行进一步的整理。主要目的是剔除不能与其他概念聚拢成范畴的概念，调整出现频次较少的范畴，延伸范畴的性质与层面，使范畴严谨化。重新阅读与范畴有关的资料，保证其客观、严密。例如：原因句定义为C1：“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的。”结果句R1“我们将逐步切割实体门店与易购的销售。”经过开放性译码阶段，将C1概念化为盈利模式、价值实现类别，R1则为分工明确、经营方针类别。连接二者的是“要…，为此…”。初看是为达到C1这一目的，采取了R1这一策略，而实质的商业模式结构中应为采取R1导致C1，为更清晰明了阐述二者在企业商业模式中的因果关系，就要重置其因果顺序，这就是主轴译码的意义，即重置为：R1导致C1，提取的范畴分别为：组织管理和价值实现。

通过处理，继续提炼出核心范畴：战略变革、组织管理、顾客价值、价值实现。与网络零售相关的主范畴为：战略变革、经营方针、营销策略、组织管理、体验平台、供应网络、顾客价值、柔性管理、产品收入模式、组织转型市场反应、顾客价值、业态创新、数据运维。

（三） 选择性译码

根据第一二阶段的处理，再次分析资料，借助发展好的若干个主要范畴间的“故事线”将发掘的核心范畴联系起来，找出有关实体零售与网络零售有关的主要范畴和次要范畴，用以铺陈整个关于苏宁的资料集。与此同时，构建出因果关系脉络，并将苏宁资料集重新审读应用，检验所构建的脉络图与“故事线”：

苏宁电器在发现网络零售的新趋势后，提出了“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略”。在这一宏观战略的指导下，苏宁拉开了重塑商业模式的序幕。2011年苏宁制定了“以‘科技苏宁、智慧苏宁’为主线，开始一系列创新”这样的计划。由此，苏宁易购隆重上市，苏宁电器线上销售渠道被开通。

易购网站的特点在于整体设计很简洁，没有其他的悬浮广告窗口之类的出现。在首页顶部的左侧边有产品的详细分类，同时采用楼层式的方式展示各个分类下的部分产品，在每一层都有特价商品展示。在网页右侧还有品牌旗舰店推荐，这些店的商品质量一般都比较好，且信誉度高。在最右边有四个快捷方式，其中有一个问卷调查，这个主要是针对用户在购物过程的相关体验调查，用以提升用户在网购过程中的体验。消费者有什么意见也都可以在其中提出。可见，苏宁网络业务的开展经过了深思熟虑。所以，易购在拥有了苏宁的品牌效应、采购规模优势以及辐射全国的物流配送网络服务优势的基础上，更形成了富有特色的运营机制，即自主采购、独立销售和共享物流服务的态势。依托于实体，并超越实体的理念使易购和实体形成了共享资源的模式，二者共享遍及全国30多个省1 000个配送点、1 300家产品自提门店、3 000多个售后服务网点的服务网络，还同时共享着苏宁得天独厚的口碑，一方面节源开流，一方面又保障了对顾客的服务。然而，提到盈利模式，易购与苏宁连锁则是分而治之，在共享资源的同时又形成了内部竞争的态势。借鉴于门店20年的运营服务经验，苏宁易购将消费者消费习惯、产品喜好、购物体验的研究融入至网站日常运营和体验中，并结合网络成本用户的行为特点，创立了有别于纯电子商务平台的独有商业模式和运营模式，在整体供应链的柔性生产、大规模定制能力方面具备了其他电子商务平台不可比拟的优势[11]。与此同时，苏宁易购根据市场需求的变化及时采购产品，依托自主采购的便捷灵活性，实现产品品类的不断丰富与扩充，从传统家电、3C类产品，进一步拓展到服装百货、书籍、体育用品、化妆品等种类，充分满足消费者多样化产品需求。而基于网店的快捷服务，消费者不出门就能了解到所选用商品的规格参数、价格，甚至通过网络可以看到其他用户的评价、口碑，再到实体店去体验时，有目标有分类，提高了购买效率，拉动了门店的服务效率与质量。可以说，易购的出现拉动了实体的经营，它不是补充品，而是催化剂，一方面它拉动了实体的服务质量和效率。另一方面，对于门店而言，易购的存在是一个极强的内部竞争对手。

当然，伴随着易购出现，一系列问题和矛盾也展露出来，除了易购分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，这也给实体门店的运营带来了负面影响。为解决这一难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围，重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务，打造一流的仓储和物流配备系统等内容，以便为消费者提供更快捷高效的服务。另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧BtoC过程中一次具有意义的尝试，意味着线上线下的零售业务开始趋于协同并进。

苏宁电器在逐步完善本企业的商业模式结构，在不断地探索、发展、改进的过程中形成了具有苏宁特色的商业模式要素组合。

四、苏宁实体与网络零售协同商业

模式要素组合结构模型

通过分析，本文将苏宁电器这一阶段的商业模式要素进行归类，得出：

1. 企业资源整合层

产品类型、资源整合能力、店面扩张、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、市场渠道拓展、售后管理、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。

2. 顾客价值实现层

客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应网络、联系动态、定制服务、用户体验。

3. 企业价值实现层

企业文化、企业定位、战略变革、品牌优势、经营方针、创新经营组织、业务拓展、营销策略、成本优势、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造。

根据以上层次细分得到苏宁电器商业模式要素组合图（如图1）和实体与网络零售协同路径图（如图2）。

图1是苏宁电器商业模式运营总括图：苏宁的一切活动以企业战略为起点，通过对企业文化的深度解读和准确的定位制定出适时、适度的战略，为企业指明方向。在此基础上，苏宁分别按业务流程、时段、部门制定了经营方针、营销策略和组织管理的形态，以保证后续工作有章可循，与此同时，企业的文化理

图1 苏宁电器商业模式要素组合图

图2 苏宁电器实体与网络零售协同演进商业模式要素构成图

念也渗透在价值实现模块中，加固了战略在企业商业模式中的地位。此部分定义了构建商业模式的目的和价值实现方向，是整套商业模式体系的中枢神经。

经营方针、营销策略的实施需要体现在产品和收入模式上来，而中枢系统指令的传达需要各部门资源的整合。供应网络、战略资产本就是苏宁作为电商企业的强项。在强大的物流仓储等设施的支持下，苏宁又推出独特的体验平台，极大地拉动了顾客价值，促使企业核心能力逐步从强大的硬件系统转向柔性的服务能力上来；二者相互配合，一方面达到了节源开流、成本领先的效果，另一方面提高了服务的质量与效率，促使产品收入模式不断改善。产品收入模式的改善带来了营业额的提升，组织因资产的丰厚可以开展更多的业务范围，尝试更多的变革。而在此过程中，线上线下业务由于争抢市场份额出现冲突，协同发展就是要解决二者间的冲突，依托不断创新实现发展，而后实现组织转型，企业文化重塑，更深层次改变企业整套商业模式系统，形成商业模式创新的良性循环，此时模式创新带来了巨大的竞争优势，为企业形成独有的核心能力奠定了基础[12]。

图1还不能清晰地体现出实体和网络零售的业务整合。为了进一步细化说明实体和网络零售协同演进的动态演进，在图1的基础上，更深层挖掘出实体与网络的协同路径图（图2）。

实体与网络零售业务协同发展的基础是二者在战略上的一致，因此战略一致是该路径图的起点。苏宁电器拥有全国最大的仓储系统，最便捷的供应网络，网络零售在保有其独特优势的同时，与实体店共享企业资源，共享网络系统，大大节省了成本，并获得了消费者的信赖。图2上半部分反映实体店的连锁经营，下半部分则为网络运营平台，二者既有区别又有联系。实体店的特点体现在其规模效应，顾客购买服务体验上，连锁、方便、安全、保障是其相对于网络零售的优势；网络零售主题鲜明，为顾客提供便捷服务，不仅体现在足不出户便知天下事，更体现于价格优势、顾客评价对比分析，成本优势成为吸引顾客的最大特色。虽然存在差距，但实体与网络零售的产品收入模式基本一致，产品定价、收入份额基本一致，单价差距浮动在100～500元之间。二者相互竞争、相互拉动，使企业为适应新变化提供新的服务，如培育电子商务人员，网站维护和管理等，最终促使协同发展[13]。

由于实体与零售的竞争中易出现争抢营业额、顾客的冲突，就需要不断的创新，不断的转型以缓解矛盾，苏宁推出expo超级店就是协同实体与网络零售的创新，在多样的矛盾中寻求创新寻求出路，激发了潜在营业利润，苏宁获得了更多的顾客信赖，从而实现了企业的良性发展，为实体与网络零售的商业模式组合构建提供了新的发展路径。

五、结论

第一，企业商业模式、流程的创新归根结底是商业模式的创新，只有处理好实体和网络零售的共用资源和差别资源才能完善商业模式的要素组合。从图1、图2中可以看出，实体与网络的协同发展是商业模式创新的结果，而在协同发展的过程中出现的冲突也需要通过创新解决。零售企业商业模式要素组合是由企业资源能力、顾客价值创造、价值实现三大部分组成，其中，企业资源能力层包括资源整合能力、组织能力、业态创新、物流仓储、运营系统、售后管理、资源共享、平台运营、数据运维等。价值实现层包括战略变革、企业文化、战略变革、品牌优势等。而客户调查沟通、市场反应、联系动态、定制服务、用户体验则属于顾客价值实现层。零售企业的创新是商业模式的创新，需要每一层面要素组合的创新。

第二，实体零售与网络零售的协同发展实质上是整个零售企业商业模式各要素的协同变迁，在这一过程中，各要素之间的主次关系、联系方式、节点与节点、路径与路径的选择都会对整个机体产生重大的影响作用。当实体零售与网络零售实现共享企业战略资源，将能提高企业效率，强化竞争优势，而二者并存也可能导致顾客价值导向紊乱，内部非良性竞争等问题。因此，无论企业是在起步阶段还是发展阶段，协同的过程是不断提高各要素的连接与耦合，实现不断改进、不断创新、实现系统良性循环的过程。

第三，商业模式构成要素的组合创新是推动和保持企业持续竞争力的本源，企业应根据自身状况、规模经济选取不同的路径优化其商业模式构成要素。诸要素的组合形态是怎样的？网络零售在企业中应处于什么地位？如何选择过渡路径？这都是商业模式所涉及的问题。苏宁电器的商业模式要素组合是以流程化为基础，多样化、多部门、多功能配合影响，实体与网络平分天下的模式呈现的，这种独特的创新带来了苏宁的发展。同时，苏宁电器的发展路径是电商中较为普遍的选择，即由实体连锁门店规模效益达到一定程度后，再逐步开展网络业务，这也是基于苏宁的品牌效应、上千亿元的采购规模优势和辐射全国的物流配送网络服务等优势，才保证了易购能够迅速抢占市场，在实体店的基础上超越实体，在极短的时间内与实体门店形成了分庭抗礼的局势。这样的商业模式，对于苏宁电器来说意义非凡，对于零售业界来说，更是解决矛盾、拓展创新的有益尝试，对想要创新商业模式的零售企业来说，毫无疑问是一个福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning