企业管理机制论文大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业管理机制论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

1.2激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行政级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。

2激励机制在企业管理中的具体运用

2.1建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。

2.2建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。

篇（2）

CIS.英语CorporateIdentitySystem的缩写。

前者意为企业识别，后者意为企业识别系统。Corporate为企业，Identity这个词，在英语中至少包含有同一、一致，认出、识别、个性、特征等意思。这里的识别，表达了一种自我同一性。也就是说，自己认识自己和别人对自己的认识趋于一致，达成共识。用在企业上就可以理解为：企业内部对企业的自我识别与来自企业外部对企业特性的识别认同一致、达成共识。

1、什么是CI设计？

具体地说，就是指企业的经营理念、文化素质、经营方针、产品开发、商品流通等有关企业经营的所有因素。从信息这一观点出发，从文化、形象、传播的角度来进行筛选，找出企业具有的潜在力，找出他的存在价值及美的价值，加以整合，使他在信息社会环境中转换为有效的标识。这种开发以及设计的行为就叫“CI”。

CIS，作为企业形象识别系统，理念识别(MnidIdentity)，简称MI，行为识别(BehaviorIdentity)简称BI和视觉识别(VisualIdentity)简称VI。

2、企业理念识别(MI)

从理论上说，企业的经营理念是企业的灵魂，是企业哲学、企业精神的集中表现。同时，也是整个企业识别系统的核心和依据。企业的经营理念要反映企业存在的社会价值、企业追求的目标以及企业的经营这些内容，通过尽可能用简明确切的、能为企业内外乐意接受的、易懂易记的语句来表达。

3、企业行为识别(BI)

企业行为识别的要旨是企业在内部协调和对外交往中应该有一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致日常行为中。也就是说，员工们的一招一式的行为举动都应该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的随心所欲的个人行为。行为识别，则需要员工们在理解企业经营理念的基础上，把它变为发自内心的自觉行动，只有这样，才能使同一理念在不同的场合、不同的层面中具体落实到管理行为、销售行为、服务行为和公共关系行为中去。企业的行为识别是企业处理、协调人、事、物的动态动作系统。行为识别的贯彻贯彻，对内包括新产品开发、干部分配以及文明礼貌规范等对外包括市场调研及商品促进、各种报务及公关准则，与金融、上下游合作伙伴以及经销商的交往行为准则。

4、企业视觉识别(VI)

任何一个企业想进行宣传并传播给社会大众，从而塑造可视的企业形象，都需要依赖传播系统，传播的成效大小完全依赖于在传播系统模式中的符号系统的设计能否被社会大众辨认与接受，并给社会大众留下深刻的印象。符号系统中基本要素都是传播企业形象的载体，企业通过这些载体来反映企业形象，这种符号系统可称作企业形象的符号系统。VI是一个严密而完整的符号系统，它的特点在于展示清晰的“视觉力”结构，从而准确地传达独特的企业形象，通过差异性面貌的展现，从而达成企业认识、识别的目的。

5、企业CIS设计

企业形象识别系统是英文“CorporateldentitySystem”的中文翻译，简称CIS，其理论的发源地一般认为是在美国。50年代中期，美国IBM公司在其设计顾问："透过一些设计来传达IBM的优点和特点，并使公司的设计在应用统一化"的倡导下，首先推行了CI设计。60年代初美国一些大中型企业纷纷将能够完整树立和代表形象的具体要素是作为一种企业经营战略，并希望它成为企业形象传播的有效手段。它包含了企业形象向各个领域渗透的整个宣传策略与措施，这种完整的规划与设计在经过相当长的一段时间后被人们广泛认知并正式冠以企业形象识别系统的名称。70年代CI理论引入日本，少数有远见的企业先行导入CI，并逐渐产生了功效。进入80年代，中国南方一些企业也开始CI尝试。广东太阳神集团被认为是中国最早导入CIS的企业，通过视觉元素的展现，较好的体现了企业经营理念和经营风格。

CIS包括三部分，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别），其中核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI、VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业富有个性的独特的精神准确的表达出来。BI直接反映企业理念的个性和特殊性，包括对内的组织管理和教育、对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。VI是企业的视觉识别系统，包括基本要素（企业名称、企业标志、标准字、标准色、企业造型等）和应用要素（产品造型、办公用品、服装、招牌、交通工具等），通过具体符号的视觉传达设计，直接进入人脑，留下对企业的视觉影象。企业形象是企业自身的一项重要无形资产，因为它代表着企业的信誉、产品质量、人员素质、股票的涨跌等。塑造企业形象虽然不一定马上给企业带来经济效益，但它能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观，最终会收到由社会效益转化来的经济效益。它是一笔重大而长远的无形资产的投资。未来的企业竞争不仅仅是产品品质、品种之战，更重要的还是企业形象之战，因此，塑造企业形象便逐渐成为有长远眼光企业的长期战略。

CI是英文CorporateIdentity的英文缩写，直译为“企业形象规范体系”。这是指一个企业为了获得社会的理解与信任，将其企业的宗旨和产品包含的文化内涵传达给公众，而建立自己的视觉体系形象系统。

二、标志设计的要求

标志设计是通过造型简单、意义明确的统一标准的视觉符号，将经营理念、企业文化、经营内容、企业规模、产品特性等要素，传递给社会公众，使之识别和认同企业的图案和文字。

标志设计代表企业全体。对生产、销售商品的企业而言，是指商品的商标图案。标志设计有抽象性的、具象性的和非图案的字体标志。标志设计是视觉形象的核心，它构成企业形象的基本特征，体现企业内在素质。标志设计不仅是调动所有视觉要素的主导力量，也是整合所有视觉要素的中心，更是社会大众认同企业品牌的代表。因此，标志设计，在整个视觉识别系统设计中，具有重要的意义。

标志设计不仅仅是一个图案设计，而是要创造出一个具有商业价值的符号，并兼有艺术欣赏价值。标志图案是形象化的艺术概括。设计师须以自己的审美方式，用生动具体的感性形象去描述它、表现它，促使标志主题思想深化，从而达到准确传递企业信息的目的。标志设计设计的难点是如何准确地把形象概念转化为视觉形象，而不是简单的像什么或表示什么。即要有新颖独特的创意，表现企业个性特征，还要用形象化的艺术语言表达出来。

优秀的标志设计的设计，应该考虑注入企业深刻的思想与理念内涵，方能传达出鲜明独特优良企业形象，达成差异化战略之目的。随着商业信息传递与科技文化交流速度加快，一切传播行为都极其讲求效率，视觉传播的文字和商业符号一样，都朝着一个共同方向发展，即要求简洁、共识，同时讲求造型美观、大方、具有个性，标志设计设计也不例外。

标志设计的表现手段极其丰富多样，并且不断发展创新，仅举常见概述如下：

三、标志设计的构思手法

1、表象手法

采用与标志对象直接关联而具典型特征的形象，直述标志的目的。这种手法直接、明确、一目了然，易于迅速理解和记忆。如表现出版业以书的形象、表现铁路运输业以火车头的形象、表现银行业以钱币的形象为标志图形等等。

2、象征手法

采用与标志内容有某种意义的联系的事物图形、文字、符号、色彩等，以比喻、形容等方式象征标志对象的抽象内涵。如用交叉的镰刀斧头象征工农联盟。象征性标志往往采用已为社会约定俗成认同的关联物象作为有效代表物。如用鸽子象征和平，用雄狮、雄鹰象征英勇，用日、月象征永恒，用松鹤象征长寿，用白色象征纯洁，用绿色象征生命等等。这种手段蕴涵深邃，适应社会心理，为人们喜闻乐见。

3、寓意手法

采用与标志含义相近似或具有寓意性的形象，以影射、暗示、示意的方式表现标志的内容和特点。如用伞的形象暗示防潮湿，用玻璃杯的形象暗示易破碎，用箭头形象示意方向等。

4、模拟和法

用特性相近事物形象模仿或比拟所标志对象特征或含义的手法。如日本全日空航空公司采用仙鹤展翅的形象比拟飞行和祥瑞，日本佐川急便车采用奔跑的人物形象比拟特快专递等。

5、视感手法

采用并无特殊含义的简洁而形态独特的抽象图形、文字或符号，给人一种强烈的现代感、视觉冲击感或舒适感，引起人们注意并使其难以忘怀。这种手法不靠图形含义而主要靠图形、文字或符号的“视感”力量来表现标志。如日本五十铃公司以两个棱形为标志，李宁牌运动服将拼音字母L横向夸大为标志等。为使人辨明所标志的事物，这种标志往往配有少量小字，一旦人们认同这个标志，去掉小字也能辨别它。

四、标志设计图形表现形式

1、具象形式

基本忠实于客观物象的自然形态，经过提炼、概括和变化，突出与夸张其本质特征，作为标志图形。这种形式具有易识别的特点。

2、意象形式

以某种物象的形态为基本意念，以装饰的、抽象的图形或文字符号来表现的形式。如中国民航的标志图形就是以凤凰形态为意念，以抽象图形来表现的。这种形式往往有更高的艺术格调和现代感。

3、抽象形式

以完全抽象的几何图形、文字或符号来表现的形式。这种图形往往具有深邃的抽象含义、象征意味或神秘感。如联想集团的标志用方中套圆的几何图形来象征博大深远的联想空间。也可没有更深刻的含义仅表特征的，如夸大英文名称（或拼音字句称）的字头等。这种形式往往具有更强烈的现代感和符号感，易于记忆。

五、标志设计的表现手法

1、秩序化手法

均衡、均齐、对称、放射、放大或缩小、平行或上下移动、错位等有秩序、有规律、有节秦有韵律地构成图形，给人以规整感。

2、对比手法

色与色的对比，如黑白灰、红黄蓝等；形与形的对比，如大中小、粗与细、方与圆、曲与直、横与竖等，给人以鲜明感。

3、点线面手法

可全用大中小点构成，阴阳调配变化；也可全用线条构成，粗细方圆曲直错落变化；也可纯粹用块面构成；也可点线面组合交织构成，给人以个性感和丰富感。

4、矛盾空间手法

篇（3）

企业经营是对外的，其核心重点是客户，经营的出发点与最终目标都是为了满足客户的全部需求，从而实现企业经济效益的最大化。然而企业管理则是对内的，其核心重点在于员工。企业管理是通过调动员工对工作的主动性与积极性，从而辅助企业经营达到预期目标。

2.企业经营是企业管理的外延部分

企业经营是完全依照企业管理的特征而进行划分的。企业的经营主要包含有两大部分：生产与营销。而企业管理则是企业经营过程中的全部管理工作内容。在一般情况下，企业的运营也包含两个重要环节，即企业经营和企业管理。企业经营指的是引导企业市场合理操作的执行性活动，而企业管理则是辅助企业经营活动的一种整体工作流程。由此可见，两者的关系本身就是相互渗透、相辅相成的，科学有效的管理模式才能够促使企业的经营活动更为完善，企业管理是企业经营的辅助部分；而企业经营则是企业管理的外延部分。

3.行为活动方面的差别与关系

企业经营是一种对外性质的行为活动，它是通过企业的关系构建与外部资源整合来追求企业的经济利益；而企业管理则是一种对内性质的行为活动，它所强调的对于企业内部资源的建设与整合。如若说企业经营所追寻的核心宗旨是企业经济效益最大化，那么企业管理所追寻的目标便是效率最大化。企业经营的灵魂是一种扩张，蕴含着积极与主动；而企业管理的灵魂则是一种收敛的，蕴含着谨慎与规矩。无论是经营还是管理，二者都是密不可分的，如若一个企业仅注重管理而轻视经营，那么企业便会非常死板，不具有蓬勃的动力；如若一个企业仅注重经营而不注重管理，那么该企业必然不会拥有持续发展的机会。所以，一定要保持企业的张弛有度，做好企业的经营与管理，构建起良好的制度体系，这才是促使企业获得可持续发展机会的必然。

4.经营是企业的发展趋向，而管理则是企业长足发展的重要保障

如果企业希望在当前竞争激烈的市场背景下，博得自己的一席之地，必须充分透彻的了解市场发展动态，充分满足客户的实际需求。与此同时，需要紧随而上的便是企业内部的基础管理，唯有管理制度完善化，企业的经营才能真正的持续长久。近年来，伴随着我国经济体系的快速发展，市场竞争也越发激烈起来，伴随着当前市场背景的转变，企业的经营与管理也应当随之转变，相互依存，共同开拓，为企业争取到更为良好的持续发展空间。

5.企业经营与企业管理的发展前景

企业在开展经营活动以前，就应当预先掌握当前市场行情，熟知消费者的真正需求是什么，消费者的人群构成及同行业其他企业的竞争力如何等等。在企业进行日常销售的过程中，需要进行非常良好的销售服务与大量的广告宣传，从而赢得更为广泛的客户群。为了能够生产出最为经济有效的商品，企业还需要依照当前市场的客观条件，销售群体以及商品价格等种种因素，选择更为科学合理的生产设备、原材料、工具以及生产模式等等。除此之外，企业还需要对消费者以及市场行情进行透彻的研究，还需要掌握竞争企业的经营行情。以上内容，都属于一个企业的经营活动。然而，想要做好一家企业，还需要做好管理工作，制定科学合理的内部管理制度，使员工更具备积极性与能动性，从而使企业变得更加井井有条。唯有科学的管理制度与灵活的经营策略，才能真正促使一家企业走上可持续发展的道路。

篇（4）

 

当前，随着电力体制改革的进一步深化，市场竞争日趋激烈，供电企业的经营难度不断加大，利润空间也愈来愈小，在这种严峻的形势面前，作为企业的管理者如何发挥自身优势，积极迎接挑战，求得企业的不断发展壮大，确实需要深思熟虑。而在长期的工作实践中，我们深深感悟到，抓住线损管理不放松，深挖内部潜力，向管理要效益，向线损要效益，这是供电企业必须长期坚持的战略定位，这也是提高企业经济效益的根本途径。

线损是供电企业管理的关键环节之一，线损管理是否到位，线损的高低，不仅直接影响着企业的经济效益，而且也在一定程度上说明了一个供电企业的管理水平。但是，究竟怎样才能管理好线损呢？下面，笔者结合自己的实践体会企业管理论文企业管理论文，借用现代的经营管理理念，提出线损管理的"九招法"，以求同行之间互相交流、学习探讨。

一、目标分解法

目标分解法是当前许多县级供电企业在实施线损管理过程中，正在运用并且已被实践证明了的一种极其有效的管理方法。其具体操作程序是企业在确定年度总的线损目标之后，再将总目标层层分解，具体落实到每个供电所和每条线路，供电所再将自己的子目标分解到每个配电台区和职工，这样便形成了个个肩上有担子，人人头上有指标的良好格局，从而激发每个供电所和每个企业员工都为实现自己的目标而努力工作。但在制定目标和分解目标时，企业的决策者要注意把握一个度，对指标的制定要实事求是、科学合理，既不能脱离现实凭空臆造，使目标可望而不可及，也不能无原则地降低目标而影响员工的进取精神。要在认真研究参考历年数据的基础上，对目标进行科学的测算，真正做到切实可行，才有可能实现企业和员工双赢的目的。

二、考核奖惩法

考核奖惩法首先要制定严格科学的考核标准，要设立专项的线损奖励基金，加大对线损的奖惩力度。县局每月要对每条线路的线损情况进行计算考核，看各供电所的线损指标是否完成，然后依据考核标准，对完成线损指标或超额完成指标者给予奖励，对未完成线损指标者给予经济处罚。对供电所来讲，也可以把线损考核延伸到每个农电工身上，看其所管辖的线路和台区高低压线损指标是否完成，并酌情进行奖罚。在考核过程中，作为企业的考核者要认真负责，公正无私，赏罚分明，决不能敷衍了事，含乎塞责，如果对考核不认真，也就失去了考核的意义。

对以权谋取个人私利，以及由于自身技术低下素质不高，在实际操作中造成计量事故，或为窃电者留下可乘之机，给企业带来不应有的损失者，要严格按照企业的规定进行责任追究杂志铺论文开题报告范例。该处分的进行严肃处分，该免职的予以免职，该经济赔偿的进行经济赔偿，只有严格的考核奖惩，才能保证各项制度顺利推行。

三、月度分析法

月度分析法就是县局每月要定期召开一次线损分析会，对逐条线路的线损进行认真研究分析，及时掌握全局的线损情况。在召开线损分析会时，各供电所长事先要拿出自己所管辖线路的月度线损分析报告，在会上一一发言企业管理论文企业管理论文，让大家品头论足，各抒己见，共同探讨。对于线损高的要认真查找原因，对症下药，提出下一步解决的办法；对于线路运行良好，线损稳中有降的线路，要善于总结经验加以推广，以达到相互学习相互促进之目的。分析会结束后，职能科室要写出月度线损分析综合报告进行存档，在下一次线损分析会上进行对照检查，看其措施是否落实，线损是否降了下来，是否收到了预期效果。

四、计量集权法

电力计量是线损管理的核心部位，计量表就好像在商品买卖交换过程中的秤，应该保证准确无误。对于供电企业来讲，如果计量表失去准确性，或者是窃电者蓄意在计量表上做手脚，都会给企业带来巨大损失，也就会导致线损的升高。所以，在计量上要采取统一集权的管理办法。首先，要把好计量表的校验关，计量表要由具有校验资质的部门校验，任何单位和个人都不得从事电力计量表的校验业务。其次，对每个配电台区的计量箱钥匙要由专人管理，管理者对企业要绝对的忠诚，不得有丝毫的贪心和私欲。农村低压客户也应如此，要由对工作高度负责的农村电工来统一管理钥匙，任何私人不得干预。否则如果计量箱的钥匙分散管理，一旦遇到个别私欲膨胀者，他们就可能乘隙而入，采取不正当手段来窃取电能，造成电量流失、线损升高。所以，对于计量管理要慎之又慎，必须采取集权管理方为上策。

五、经济运行法

供电设备的经济运行是降低线损的又一有效手段。经济运行是指设备的最佳运行状态，即在这种运行状态下能够产生最佳的经济效益，也就是说要设法尽可能地减少有功、无功损失。供电设备的经济运行包括供电企业的这样几个主要环节。一是电力调度中心。调度要以调出效益、降低线损为基本原则，准确掌握负荷的变化情况，制定科学经济的电力运行方案。同时在电力设备需要维护检修时要统一合理安排，尽量避开用电高峰，尽量减少停电次数和停电时间，以此来减少损失、增加供电量。二是变电所的变电运行人员，要及时掌握变电设备和线路的负荷变化以及功率因数高低情况，合理投切电容器，尽量使设备处于经济运行状态。三是供电所的管理人员，要对每个配电台区经常进行巡查，特别是对那些野外抗旱变压器，一旦抗旱结束要立即停运企业管理论文企业管理论文，防止空载运行。四是要对那些"大马拉小车"的变压器及时采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大电能的无效损耗。

六、消缺补漏法

供电企业不同于其它企业，其设备分散点多线长，一个县级供电企业大都管辖着数以千计的变压器和不同电压等级的线路，这些设备大都分布在野外，跨越田野村庄高山丛林，管理起来十分不便。但是，如果因此我们忽视了管理检查，有些线路和台区设备就有可能因出现缺陷而造成电量损失。所以，作为供电企业要加强这方面的管理，按照设备规程的要求，经常组织人员定期或不定期地对配电台区进行检查，对线路进行巡视，尤其是要加强夜间巡视，一旦发现哪些地方出现漏电现象，就要及时对设备进行消缺处理，这样就可以有效避免线路线损的加大。

七、摸底排查法

摸底排查法是我们在降低线损过程中一种最直接、最简单，也最易生效的办法杂志铺论文开题报告范例。作为基层供电所的管理者，必须对自己所管辖的台区和客户情况有一个最真实的了解掌握，对每个台区每个客户的用电负荷都要了如指掌、胸中有数。一旦线损升高，我们就可以通过每个客户的月度电量的增减幅度，对问题的出现有一个较为准确的判断，从而进一步深入细致地对客户进行摸底排查，通过摸底排查能够有效地控制个别欺骗瞒报截留电量现象，同时也能查出许多隐蔽较深的问题。沁阳曾有一条10千伏线路线损一连几个月居高不下，为了找出问题的症结所在，我们专门组织人员对这条线路每个客户的计量进行了细致排查，在排查中不放过任何一点可疑之处，最后经过检查发现一个用电负荷比较大的客户计量装置的互感器实际倍数与铭牌不一致，在每月计算电量时少算二分之一的电量，问题找到以后，这条线路的线损很快降了下来。在我市还有这样一个事例，有一个村庄前几年低压线损非常高，有时高达50％之多，前年新的所长上任以后，组织二十余名农电工对该村庄一家一户进行突击排查，结果全村有四分之一的客户计量表未向供电所上报，而被该村的电工截留下来，问题澄清后，局里对这名电工进行了严肃处理，并追补了电量，该村的低压线损很快降到了合理程度。

八、常态监测法

降损节能是供电企业永恒的主题，必须建立一种常态监测机制。降低线损关键在于计量，计量管理作为工作中的重中之重，要坚持常抓不懈、持之以恒，决不能一时紧一时松，在这一方面我们也进行了有益的尝试。一是坚持定期抄表与不定期抄表相结合企业管理论文企业管理论文，通过抄表来监测掌握计量表的运行情况，看客户的用电量是否有不正常的起落，一旦发现问题立即对计量进行检查。二是经常开展营业普查，对所辖区各配电台区的计量每月要进行一次现场监测，看其计量设备运行是否正常。三是按照规程要求对计量表严格进行周期校验，确保计量的准确性。

九、以人为本法

篇（5）

1绿色管理的概念

绿色管理就是以追求人类生态环境的最终改善为根本目标,以企业全员参与、全社会共同参与、全过程控制为特征,多种多样的方法为手段,逐步降低人类给予大自然的环境承载负荷的一系列管理活动的总称。换句话说,就是企业将环境的外部不经济转化为外部经济的过程,也就是企业动员企业内各部门、全体职工及有效地影响供应商和销售商,通过对从设计、原材料采购、加工生产、销售、消费及至消费后的废物处理这一全过程的废弃物、毒物的产生与排放的数量及质量的控制,以求最大限度地削减人类的生产消费对人类自身及环境的不利影响的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等全部活动。

2绿色管理的动因及内在机制

人类在环境保护方面大致经历了自然净化阶段(二十世纪一、二十年代以前)、末端控制阶段(20—60年代)、清洁生产阶段(60—90年代)及绿色管理阶段(90年代以后)四个阶段,这些阶段的逐次更替,是与社会发展的各个阶段高度联系在一起的。在自然净化阶段,纺织工业一直居于主导地位,能源、钢铁、化工刚刚起步,此时的污染还比较轻;到了末端控制阶段,汽车、钢铁、电力等能源工业、化工、通用机械等产业逐渐进入成长期和成熟期,并成为主导产业,这些产业的三废急剧增加,迫使人们对三废的排放量进行控制;六十年代以后,由于工业的持续高速发展,末端控制丝毫不能遏制环境的急剧恶化,于是,人们便转而在企业内从源头、从整个生产过程来控制三废的产生与排放,且将其逐渐渗透到消费领域,这便是清洁生产阶段;当消费与生产在环保方面实行联动,环境保护已进入全员、全过程及全社会共同参与、多种多样的手段共同作用的新阶段,这便是绿色管理阶段。从某种意义上说,清洁生产就是绿色管理的初级阶段。绿色管理也被称之为全面绿色管理(TotalGreenManagement)。

2•1顾客需求的变化是跨国公司绿色管理的基础

工业化的加速,全球环境污染日趋恶化,已威胁到人类自身的生存和发展;由于国际机构的大力推动,人们的环保意识逐渐增强,思维方式、价值观念乃至消费心理和消费行为发生了很大变化。一股强大的“绿色消费”热潮兴起,从土布时装、野菜、绿色包装、绿色食品到绿色建材、乡村别墅,从绿色家电、生态玩具到绿色汽车,如此等等,几乎涉及人们生活的所有领域,都正在逐步被“绿色化”。在买方市场的前提下,顾客处于支配地位,顾客需求的转变,对厂商而言,就是一道道“圣旨”,厂商唯有趋而奉之,才可求得自身的生存与发展。

2•2法律及方针政策是强制性和诱导性因素

环境法规是环保产业发展的强制性动力:许多发达国家都走过了一条以法治理环境的道路,即通过制定严格的标准和法规来达到控制污染、保护环境的目的。特别是进入90年代以后,环境管理观念发生了根本变革,多种环境管理手段并存,其组成是“革命+控制+市场调节+观念更新”。为了适应这种变化,各国环境法规都在不断调整和完善,特别是1992年国际环境与发展大会以后,一些国家都在努力研究如何使环境法更有效地为可持续发展服务如何使环境法变为实施可持续发展战略的有效工具。

政府的方针政策对环保产业的发展起诱导性作用:自90年代以来,各国技术政策都有一个显著特点,就是以实施可持续发展战略为原则,选择和确定国家需要发展的关键技术,制定相应的计划,并组织、协调产业界进行研究开发和相应的转化。美日提出了“大型项目研究开发计划”,欧盟制定了“科技发展总规划”。美国政府在发展环保产业中的支持作用是非常明显的。美国从1993年开始制定“国家环境技术战略”,1994年“面向可持续未来的技术”。美国的国家环境技术战略主要内容有3个方面:首先展望未来,说明环境技术与环保产业在未来将起关键的作用;其次确定政府、企业、各种组织的角色:最后为实现这些战略提出目标,制定行动方案。

2•3跨国公司的市场地位决定其必须率先推行绿色管理

跨国公司的市场竞争地位决定了它必须成为绿色管理的领先者。一般而言,跨国公司都是那些在国内甚至国际市场竞争中处于领先者或挑战者地位的大型企业集团。这种特殊的市场地位决定了跨国公司必须对社会的发展动态保持高度的敏感性,从中寻找其他公司尚未曾意识到或即便意识到也无力把握的巨大商业机会。那么,上述消费者需求的巨大变化,对跨国公司而言,既是巨大的挑战,更是巨大的商机,从某种意义上而言,在未来的二十一世纪,绿色需求带给跨国公司的将是一次重新洗牌的机会。谁能率先成功推行绿色管理,那么谁就将在日后的竞争中占据主动地位,并依托绿色管理标准的制定来驾驭市场,获取超额垄断利润,从而使自身立于不败之地。

2•4国际市场环境的变化是跨国公司推行绿色管理的现实基础

当前,国际市场环境变化的一个重要表现是“绿色壁垒”已成为国际贸易保护主义的新形式,而且日益明显地成为继“反倾销条款”之后的又一重要的贸易保护手段。现在,发达国家贸易保护主义积极利用国际公约尚未出台的有利时机,抢先树起一道道“绿色壁垒”,使其或者成为既成事实,或者成为谈判筹码。这不仅可以得到国际社会的支持,庞大消费市场的认可,而且可以使广大发展中国家跌入“绿色陷阱”。

“绿色壁垒”的种类有:绿色关税和市场准入;绿色技术标准;绿色环境标志等。这样,跨国公司推行绿色管理既为自己带来了绿色屏障,又为对手设置了进入壁垒。

3绿色管理的内容

根据前面所下的定义,绿色管理是一种追求环境影响最小化,以企业全员和全社会共同参与、全过程控制为特征,多种多样方法为手段的一系列管理活动的总称。因此,它必须涵盖企业的一切活动,而且还意味着企业必须将其活动的触角伸及社会的各个领域,具体说来包括研究开发的绿色战略、绿色设计、绿色生产、绿色包装、绿色营销、绿色再循环、绿色审计、绿色沟通等八个方面。

3•1研究开发的绿色战略:

研究开发的绿色战略就是在企业的研究开发活动中,以环境影响最小化为原则而作的一系列战略抉择。不断上升的废物处置成本、对填埋场使用的严格限制、对未来产品可靠性的关注及优选的可能性都迫使R&D机构考虑废物最少化战略。有效的计划程序能帮助R&D机构制定令人满意的方案:不仅能遵守环保法规,而且有助于减少事故和增进雇员安全,鉴于废物产生的不规则性,故必须设置一套持续的而非周期性的环境评估程序。

一般而言,研究开发的绿色战略体现在企业的整体绿色行动计划中。美国3M公司在这方面的实践是很有说服力的。该公司从1975年开始实施3P(PollutionPreventionPays),该计划的主要目标就是在生产和制造过程中从源头预防污染,它是通过产品再设计、程序修改、装备再设计及资源恢复(再利用)等办法来实现;从1987—2000年,该公司又进一步实施新的计划即3P+计划(PollutionPreventionPlus),这是一个更加组织化的计划,企业的所有机构和成员都被动员起来投入环境管理;而今,该公司又允诺将实施“后3P”计划(Beyond3P),这一计划的焦点将集中于环境友好问题,该公司确信,它将因环境改进计划的有效实施而带来产品在质量、性能、价格等方面的充分的竞争力。

3•2绿色设计

绿色设计就是在设计过程中,将环境影响作为一个最重要的参量的那一类设计,具体说来就是在生产地点、原材料、工艺、产品性能和构造及后处理等诸方面,以对环境的破坏作用最小为准则而进行的一系列决策。

从输入、生产、使用到处理的任何绿色营销行动都应从绿色设计开始。源头削减和废物管理是减少废物的两个大的设计战略,由于源头削减强调预防而不是事后治理,所以它优于废物管理战略。源头削减包括三方面:减少重量;进行材料替代;延长产品寿命。废物管理包括:为便于拆卸而设计;为可再制造而设计;为可堆肥和焚化而设计。为环境而设计是柯达公司的设计准则之一。该公司的做法是找到削减用于制造产品的材料量的途径,确保新产品对环境有尽可能低的影响,并保证这些产品能尽可能安全和廉价地制造出来及被使用。通过为环境而设计计划,柯达公司指导供应商设计环境上更友好的零部件。

3•3绿色生产

绿色生产就是以实现废物排放最小化为目的而在生产环节积极推行各种措施以降低废物的一系列活动。它包括三个方面:一是源头削减,即通过材料管理(存货控制和原辅材料控制)和生产管理(改进房屋管理,改变材料,改进工艺流程,使用新装备,产品再配方)来实现;二是再循环和再使用,包括厂内和厂外两部分;三是其它方法,包括减少体积容量、焚化、废物处理等。

戴尔计算机公司通过革新装配和制造方法而取代了胶水和胶粘剂的使用,这种做法既使得配件和附件可以更有效地循环利用,又大大地减少了装配时间。

3•4绿色包装

绿色包装就是按照对环境的破坏性影响最小化的原则,而进行的对包装材料、包装方式及包装后处理等的一系列选择决策。

包装在产品的分销和使用方面扮演了极其重要的角色,尽管包装对城市固体废物有重大影响,但包装设计者还得考虑在环境影响之外的其它几个因素。作为绿色包装设计者要牢记的最重要因素不是为了绿色的缘故而对包装效果妥协。鼓励研发部门开发新的包装形式是极其关键的。一个整体性的、综合的而非局部的减少城市固体废物的途径才可以取得减少废物的最大化。在包装中使用再循环材料能有效地减少城市固体废物。此外,再循环的基础设施建设也对绿色包装的推行有着极为重要的影响。

1988年,宝洁公司首次向市场推出可100%再循环利用的塑料包装容器。在1989年,汰渍、丹妮等的包装容器均已包含了20—30%的可再循环的内容,这标志着大规模塑料再循环的时代的开始。

3•5绿色营销

绿色营销就是个人和集体通过创造在生产、消费及废物处理各阶段中对环境基本无破坏作用的产品,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。

绿色营销的特殊性:不同于传统营销,绿色营销所涉及的是高性能、低成本、高便利和对环境无害的产品。此外,产品还应衬托出公司的绿色形象。制约绿色营销的因素有:公众的不信任、各种各样观念的干扰、环保规则条款过多、有关绿色的声明极其混乱、对消费者的教育滞后、萎缩的销售、消费者对生活方式改变的意愿、市场份额及销售市场定位等。

影响消费者购买绿色产品的要素有:经验、价格、质量、广告、环境记录、绿色证书保证人的地位等。绿色消费者的群体特征:在美国,25—40%的人口是积极的环境保护主义者,根据美国的统计资料,绿色消费者主要集中于35岁以上人口群体,同时与受教育程度和收入水平具有高度的相关性,这也表明,人们只有在基本生活水平得以实现以后,才会对环境问题予以高度的关注。

必须采取一种更加积极进取的、目标明确的行动,才可能赢得绿色消费者,不断增加市场占有率和利润。如今,绿色产品已挤入传统产品市场。企业必须设置一套系统以利消费者识别,同时提升绿色产品的形象。公司还应实施产品管理计划以降低环境风险和避免环境恶化。

柯达公司一次性相机的营销成功为此做了很好的注解。在八十年代,柯达的一次性相机的营销远落后于富士的同类产品,但在90年,柯达开始实施绿色营销计划以后,柯达的一次性相机逐渐在市场上占据了优势。柯达公司通过发起绿色营销活动、实施绿色标签与绿色标志、还有有效的产品管理、再循环计划等收复了大片河山。特别是再循环胶卷盒、胶卷轴和胶卷仓等,既大大降低了产品的成本,又由于再循环计划是与洗印部联手实施的,后者负责收集和回运,从而有利于公司与洗印部等中间商一道扩大市场占有率。

p;3•6绿色再循环

绿色再循环就是将在生产过程、消费过程中所形成的废物和残次品加以充分有效地再利用,以最小化环境影响的一系列活动。

绿色再循环有很多益处:一是通过减少初级材料的加工处理,可节省能源;二是再循环能减少污染;三是通过消除处理或处置废物的需要,可降低成本;四是废物材料的收集、分类、加工处理,创造了许多就业岗位。

绿色再循环的管理:再循环的目的是从用过的、刮擦损伤的产品、部件和材料中回收尽可能多的价值。如此,公司能增加收入和使废物最少化。再循环可被用于回收消费前或消费后的废物。消费前产生的废物,是在生产期间在制造过程之外所产生的废物。消费后的废物即消费者扔掉的废物。再循环既可以是闭环的也可以是开环的。闭环是指材料被重复利用以生产同样的部件或产品,此可显著减少初始原材料的需求,但污染和毁损是一重要制约因素。生产期间的废物可用于闭环。在开环再循环中,再循环材料被用于生产不同产品,例如,食品包装材料被用于生产凳子和梳子,但开环不减少对初始原材料的需求。要成功地实现再循环,就必须捕捉和挖掘对再循环产品的需求,保证再循环材料的稳定供给,有使用再循环材料生产产品的强烈愿望。

在绿色再循环方面,柯达的一次性相机再循环计划自然是一个经典案例。不过,杜邦公司在这方面的作为也颇值得玩味。1989年,杜邦公司在取得了工业的再循环利用以后,通过与废物管理有限公司合资建立塑料再循环联盟而迈入消费后的塑料再循环,该联盟在随后的10年内每年有望再循环大约九万吨消费后的塑料。

3•7绿色审计

绿色审计是用于评估绿色行为表现的工具。根据美国环保机构(EPA)的定义:环境审计是一种系统的、文件记载的、周期的和客观的审查,也就是将企业的生产经营活动与既定的设备操作规范及那些满足环境需求的实践标准进行对照,以发现问题、寻找差距。审计目的:改进管理控制,确保遵守环境法规和公司规则,寻求成本改进的路径,作客观的、系统的自我评估。

审计程序:一准备:确定审计目标、审计范围,审计队伍的形成,场地选择,制订审计计划;二审计:研究控制系统、测试控制系统、评价控制系统;三后续活动:准备审计报告,准备修正不足的行动计划。沃尔沃汽车公司的“环境影响评估”这一举措是一极好的例证。在沃尔沃的任何环境管理系统中最重要的步骤之一就是对环境影响的评估,沃尔沃公司在其内部设置了独立的环境技术开发部门,它是一个内部咨询公司,职责之一是从事环境影响评价。对生产部门采用矩阵来评估环境影响,对产品开发部门来说,通常使用的工具就是生命周期评价(LCA)。

3•8绿色沟通

绿色沟通就是企业为了在公众心目中树立保护环境的良好形象而进行的一系列公关活动的总称。企业进行绿色沟通是为了获得社会各界的理解支持和密切配合,以便更有效地推行绿色管理,保持竞争优势。

在环境运作方面,企业已取得显著的改进,然而,公众仍然觉得企业在环境方面是恶性循环。产生这种感觉的原因主要在于有效的沟通,绿色沟通实质上涉及识别利益相关者,分析他们的需求。而后评估一个公司的行为表现,并确定在需求与表现之间的差距,采取行动以弥合这种差距,并向利益相关者报告公司的行为表现。认真地进行沟通的公司将受到回报:在公众的心目中树立良好形象。超级秘书网

沟通的群体:顾客、社区、雇员、媒体、投资者、民间环保组织、执法部门等。

可持续沟通的四个步骤:一绿色思想的培养;二观察成功的公司的所作所为:环保作为首要目标、源头削减、公开对话;三授权下属职员;四积极参与公共政策的制定。

在绿色沟通方面,庄臣公司颇具特色。该公司通过下列举措积极营造企业环保形象:一是积极参与社区环保活动:开展气雾罐的回收活动,“大家来关心”的宣传活动,“视为己任”活动;二是积极参与环境教育活动;扩大环保教育的影响,教育青少年三是积极与工业界的环境伙伴合作以促进环保活动:与供应商合作及与客户们合作;四是积极获取政府与环境活动的理解支持:参与持续发展的商务研讨,和政府对话,建立持续发展委员会。

4结论

综上所述,我们可以进行如下总结:

从上表中,我们不难得出如下结论:随着环境管理由生产阶段———消费阶段———环境承受阶段的逐步深入,环境管理的领域也逐步由生产领域向消费领域乃至整个社会领域逐步拓展,环境管理的内容逐步增添,环境管理的参与者的范围也逐步扩大,而这与环境管理的三个基本阶段特征又是大致吻合的,只是绿色管理阶段的研发、设计、生产及包装等的基本内容较之于末端控制阶段和清洁生产阶段的相应部分都要大大的丰富和深入罢了。由此可见,绿色管理就是企业全员参与、全社会参与和监督、涉及产品和企业生命的全过程、使用多种多样管理方法的综合性环境管理。

从世界经济的发展趋势来看,四五十年代以前,世界的市场基本是处于不饱和状态,企业竞争的焦点是围绕“谁能以最低的成本生产”为核心展开的,最典型的是三四十年代的福特、通用等汽车公司;到了六七十年代,产品的量已渐渐饱和,消费者转向了对质的追求,于是,在七八十年代以产品质量著称于世的日本产品风糜世界;但到了八九十年代,消费者又已不再满足一般意义上的“质”,他们格外钟情于能给他们带来“意外惊喜”的质,即创新,此时,竞争的焦点转向了创新的竞争、变化速度的竞争,美国产品出尽了风头;到了二十一世纪,创新的竞争仍将是主角,但很显然,他会将顾客的相当一部分注意力让位于环境,即绿色管理将会逐渐成为企业竞争的又一焦点。

二十一世纪将是跨国公司的世纪,也将是中国的跨国公司上演一幕幕“中国剧”的世纪,此话不假。随着国企股份制改革的深入,因条块分割而造成国企大而全或小而全的局面将一去不复返,同时,伴随市场经济体制的逐步建立和完善,中国的民营企业也将走过其幼儿期,进长期和成熟期,这样,国企间的相互兼并、国企与其他所有制企业间的相互兼并以及其他类型所有制企业间的相互兼并,必将会使中国的跨国公司既大又强。可是,中国目前尚没有一家制造类企业进入世界五百强,甚至离五百强的最后一名尚有很大差距。规模上的差距如此,在经营管理上的差距也更是巨大,这些巨型跨国公司大都已进入以创新和绿色管理来构造企业主要核心竞争力的新阶段,而我们的企业大多尚处在以质量、成本、模仿性创新及清洁生产来构造企业核心能力的旧的阶段,这样,我们与国外的差距至少有二三十年,我们能赶上去吗?

中国加入WTO在即,我们将与比我们强大得多的跨国公司同台竞技,优胜劣汰是铁的法则,所以我们必须尽快走过旧的核心能力构造阶段,加快进入以创新和绿色管理来构造企业核心竞争能力的新阶段。

参考文献

1VasanthakumarN.Bhat.TheGreenCorporation-TheNextCompetitiveAdvantage.QuorumBooksWestport,ConnecticutLondon,1999

2SanirB.Billators,NadiaA.Basaly.GreenTechnologyandDesignFortheEnvironment.UniversityofConnecticutSrorrs,CTTaylor&Francis,1997

3薛求知•无国界经营•上海译文出版社,1997

篇（6）

（二）创造良好的区域发展环境

区域发展环境十分重要，影响着一个地区的发展，在不同的发展阶段，一个或几个要素处于主要地位的环境各要素，影响这一时期区域的性质和特征，有时还起决定作用。提高经济发展环境的质量，满足经济发展不同阶段的要求。创造良好的区域发展环境，从我国目前实际情况出发，各项基础设施建设需要加快速度，政治、经济环境需要进一步改善，培育良好的环境，帮助企业发展。

（三）建立和培育市场

目前市场存在不少问题，如产权关系不健全、市场主体不明确、市场不完备，缺乏统一公开市场规则，影响了我国经济的发展，地方政府要努力改变这一现状。地方政府要健全市场正常运行所必需的各类软件，这是当前和今后一个时期的工作重点，同时抓好各类市场硬件建设。如建立健全各类市场交易的规则，使市场交易公平，市场秩序良好，市场主体的财产权利得到保护；创造有利条件将权利还给市场，培育各类行业管理组织和市场中介组织，让它们监督管理市场，并提供适当服务，沟通企业市场与政府。（四）实现充分就业，提高人民生活水平就业关系着一个地区经济稳定发展，也关系着人民生活水平，以及个人的地位和尊严。地方政府要努力创造更多就业机会，降低失业率。地方政府开展各项建设，履行经济职能，要从实际出发，分析地方财力是否充足，人民群众是否能够承受，关注基层群众，提高低收入者的收入水平，维护社会公平。

二、地方政府经济管理职能如何创新

全球性金融危机要求我国地方政府全面提高经济管理能力，各级地方政府要借鉴相关企业管理理念思潮，运用新的管理理念指导政府管理工作，才能增强政府管理的能力和绩效，解决地方政府管理面临的许多问题，适应知识经济的时代的发展要求。

（一）知识管理的理念

1.知识管理概述及政府知识的构成

知识管理认为组织各项能力的提高要借助集体的力量，依靠团体的智慧共享各种知识。这是一种新的管理方法，会带来革命性的影响。地方政府的知识可以概括为意识形态知识，行政知识和业务知识。意识形态知识主要包括我国的国体、政体、政治制度、经济制度、理论知识等，它属于意识形态范畴。行政知识包括如何分析政策、研究政策、如何决策和在决策中获得的经验等。业务知识主要是指政府内部业务流程、各个岗位职责、部门隶属关系、业务要求、技能等，也包括政府公务员在长期工作中所积累的工作经验。

2.地方政府要努力做到知识共享

知识共享可以增加政府管理所必须的知识，并使这些知识不断更新。首先，知识共享可以促使知识融入个人的思想，使知识在运用过程中其价值将会呈几何倍数增长。其次，通过知识共享，管理人员的创新能力能提高。创新知识才能实现管理创新，知识经济时代，知识量和信息量大量增加，个人时间和精力有限，不可能掌握所有的创新知识，这就出现了个人知识拥有的相对匮乏性与知识需求的全面性之间的矛盾，知识共享可以很好的解决这个矛盾。最后，政府管理的灵活应变性可以借助知识共享得到提高面对社会突发事件、自然灾害等重大事件，政府要有效预防、积极响应、灵活处理，体现出很强的应变能力。尤其是金融危机爆发后，地方政府要提高政府经济管理职能执行能力，及时采取有效措施帮助企业渡过难关。

（二）文化管理的理念

1.地方政府文化概述

篇（7）

二、广东省高速公路公司核心员工管理中存在的问题分析

1、人力资源管理理念陈旧用人制度僵化

由于该公司的企业性质和过去的发展背景,导致该公司的管理者基本都是从技术类岗位转职过来的。他们往往是鼓励员工的服从能力,而不是推动员工的自我发挥,当然更不可能注意到员工的个人发展需求和兴趣。核心员工作为高学历知识型员工,更加注意实现自我价值,而这是跟公司人力资源管理理念完全是背道而驰的。僵化的用人制度也降低了核心员工的工作积极性和工作投入程度。

2、薪酬管理制度不合理激励作用不足

广东省高速公路公司员工的基本薪酬由上级部门确定,可变薪酬浮动比例不大,这种静态化的薪酬导致公司的绩效管理水平较低。目前,在该公司的激励机制中,绩效工资和奖金的数目并不是依赖其个人的绩效考核结果,这会导致员工失去工作积极性。而且由于绩效考评的不够准确,导致绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,基本不可能有效发挥其激励作用。

3、人才激励机制不健全核心员工流失率较高

由于广东高速公路公司在薪资管理和绩效管理等方面问题较多,使得很多员工对自己在该公司的长远发展信心不足,因此离职率一直居高不下(其中去年整年部门经理级员工就走了3个),导致广东省高速公路有限公司的核心竞争力下降。

三、加强广东省高速公路公司核心员工管理的激励机制探讨

企业中的核心人员管理是决定企业是否能在市场竞争中决胜千里的关键因素,企业要加强核心人才的管理,提高其对本企业的忠诚度,以免造成不必要的损失。

1、建立科学系统的全面薪酬管理体制

薪酬制度的五个设计原则是公平性原则、竞争原则、激励原则、团队合作导向原则、经济与合法原则。根据这5个基本原则,同时考虑到高速公路行业普遍采用的薪酬模式,我们确定的广东高速公路公司核心员工的薪酬体系主要由职位工资、奖金、津贴补贴和福利四部分组成。其中,基本工资和津贴补贴由岗位类型和级别决定,绩效工资和奖金的发放则是依据不同岗位员工的工作绩效考评成绩来确定。

2、构建完善的核心员工绩效考核体系

在核心员工绩效管理上,本文使用了关键绩效指标(KPI)的管理方法。首先确定企业的关键绩效指标(KPI指标),并由此向下分解,确定关键员工的牵引性绩效指标。不同岗位的核心员工在绩效考核过程中会起到不同的作用。为了体现这种差异,必须确定不同考核内容中各个考核指标所占的权重比例,通过岗位分析表和岗位工作职能和任务来确定相应的指标权重。根据不同考核任务的权重和不同考核人员权重,我们可以得出广东高速公路公司核心员工的KPI指标权重。在核心员工的绩效考核体系中,还应包括工作计划的目标完成绩效考评指标。这一类指标由上级主管和考核人员自身对其岗位工作任务进行综合评价并打分,其中,上级主管和自我评分的权重分别为60%和40%。还要对核心员工不同考核成绩进行等级排列,广东高速公路公司核心员工绩效考核方案设计了优秀、合格、需改进3个员工评价等级。对广东高速公路公司来说,不同核心员工在这三个等级中的比例为25:65:10。然后对核心员工员工进行绩效考核评价排序。人力资源部根据绩效管理考核结果对核心员工的薪酬,岗位和激励等进行管理。

3、综合运用非物质手段的组合激励机制

仅仅依靠物质激励不能得到让人满意的激励效果,必须对核心员工采取经济薪酬激励与非经济激励共同作用的组合薪酬激励机制。广东高速公路公司通过对不同类别核心员工的绩效考核结果进行排序,分别选择排名在前10位的员工为本年度先进职工,给予6个月基本工资作为奖励;对于排名在前50位的员工,除了物质激励外,还可以给他们下一年度的晋升优先选择。这些长远的非薪资激励策略是保证广东高速公路公司的核心员工薪酬激励机制的长期效果的主要方法,同时还有助于员工实现自我追求,在今后的工作中更努力工作。

篇（8）

从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。

一、有效激励机制的作用

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。

二、影响有效激励的因素

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。

三、实现有效激励的途径

1.做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2.建立综合系统激励机制

（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的

组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3.使用多途径的激励手段

（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。

（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。

4.把握好有效激励的原则

（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

篇（9）

第二，工作本身。企业制定经营管理激励机制的工作本身因素主要由工作内容、工作目标以及工作安全内容组成。企业工作目标明确、工作内容操作简单，员工的工作积极性相对较高，反之员工便会对工作感到厌恶。工作安全是从员工安心工作的基础条件，只有确保员工工作安全，员工才能全心全意开展工作。

第三，工作环境。工作环境主要由企业文化、团队合作、人际关系、领导关系以及员工归属感等内容组成。企业生产经营中，工作环境相对抽象，看不见、摸不着，然而却渗透在企业的各项经营管理工作中，能够对员工心理产生重要影响。员工只有在对其所处的工作环境认同之后，才能对工作产生热情，调动工作积极性。

第四，员工发展。员工是企业生产经营中的核心要素，对于其他各项生产经营活动的顺利开展具有重要意义。当员工对企业的物质激励、工作本身以及工作环境逐渐满足后，员工会更加关注个人的发展、晋升的机会，或是企业是否有潜力、能够给予其培训与成长的机会、荣誉等。员工发展激励因素是企业经营管理激励机制中的最高层次激励，当企业满足员工发展需求时，员工会在工作中投入更多的精力与热情，从而推动企业的健康、稳定发展。

二、企业经营管理激励机制优化途径

(一)注重员工个性特征和心理需求

企业在制定经营管理激励机制时，应当在注重员工个性特征和心理需求，全面考虑企业员工的实际个性特征和心理需求，提高企业经营管理激励机制的针对性，确保企业经营管理激励机制实施效果。企业在制定经营管理激励机制时，应当采用企业实际经营管理中常见的激励机制方式和类型，全面分析和了解员工的个性特征，确定企业激励方式与决策，同时针对制定的相应的方式，制定具体的实施标准和制度，全面调动员工工作积极性和主动性，不断提升企业经营管理水平，推动企业健康稳定发展。

(二)科学制定经营管理激励机制

企业在制定经营管理激励机制时，应当科学制定经营管理激励机制，确保激励措施本身的科学性和合理性，确保制定的经营管理激励机制在企业经营管理应用中提升和促进企业的经营管理发展，实现企业经营管理水平的促进提升。企业在制定经营管理激励机制前，应当注重相关信息的收集工作，以便企业开展经营管理激励机制的行研究和分析，通过分析员工实际特征和工作情况，不断完善科学经营管理激励机制。同时，企业也应当注重激励机制实施前后企业经营管理情况的对比，对企业经营管理激励机制的实际作用效果和应用可行性进行科学分析，以便企业对经营管理激励措施及时优化和改进。

(三)有机结合企业管理制度

企业在制定经营管理激励机制时，为了确保经营管理激励机制的针对性和实用性，企业应当有机结合企业先行的各项管理制度，全面考虑企业的长期经营管理发展目标，促进企业经营管理水平的提升和企业长期发展目标的实现。企业在制定经营管理激励机制时，应当坚持全面调动企业员工工作积极性原则，以能够推动企业的长期有利发展为目的，及时优化和改进经营管理激励机制中对企业的生存、发展产生不利的作用和影响的内容，采用多种激励方式，充分调动员工的工作积极性，发挥经营管理激励机制的实际效果，提升企业经营管理水平，推动企业健康、稳定发展。

篇（10）

首先，要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。

其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。

第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。

战略规划能力要通过长期的企业管理经验积累。职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测。组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力，如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不会因为一时的挫折、一些人的不理解而影响战略推进和实施的速度。

篇（11）

前一阵子的一个星期日，一家大型电脑服务公司的高管团队早上7点齐聚曼哈顿。10位同僚已数月未曾谋面，这一点也不奇怪，因为他们彼此相距甚远。他们有三位驻加州，两位在新泽西，另有三位分别在宾夕法尼亚、康涅狄格和伦敦，还有两位在印度。他们散布在世界各地，原因很简单：他们的业务和顾客遍布全球。

尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。

这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。

一、虚拟管理

越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。

管理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。

关键在于，管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？研究表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。

一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。

在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入得探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。

二、无权威管理

传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的管理关系，因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。

在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。

这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建联盟和征求意见。

在这种管理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔（Gore）公司。1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。

三、共享领导权

由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工；部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。

为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。

这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。

在某些方面，这可能是最难掌握的新技巧，因为它如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必需做到的事情。

四、建立广泛的关系网络

要在没有权力的情况下完成工作，很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。

归根结底，人脉是通过工作关系建立起来的，比如在开会时，讨论时，给人帮忙时，关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手，也可以通过社交认识其他人。

最成功的管理者拥有广泛的人际网，当需要支持时，就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，还知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。

五、一系列新技巧

全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。

1通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而，尽管电子邮件和视频会议因其速度快，是简单交流的不错办法，但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。