人力资源管理大全11篇

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“人力资源是第一资源"，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，就高职院校来说，更是维系学校生存与发展至关重要的因素。学校的人力资源管理就是把学校所需人力资源吸引到学校中来，让他们安心在学校工作，通过激励手段调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，在为学校的教学、科研、管理等服务的同时实现自己的价值。当代的管理理念强调以人为中心，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，高职院校之间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔·卡耐基就曾说，“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”学校要落实以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观，加强人力资源管理至关重要。而高职院校发展历史还不长，在人力资源管理方面还有许多亟待解决的问题。

一、高职院校人力资源管理存在的问题

1．人力资源管理观念还不强。现在的高职院校大多是从原来的中专学校合并升格而成，真正实行职业教育的历史还不长，现代人力资源管理理念还相对较弱，大都还停留在传统的人事管理的层面上，人事部门的角色也还停留在监督、控制和操作性管理上。而传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的视角、类型、重点、层次、焦点、广度、深度、形态、方式与性质上都存在差异。

2．人才引进机制不健全。（1）引进人才的盲目性。一些高职院校在人才引进时，单从教学水平评估要求中的高学历与高职称人才数量上着眼，而不同程度地忽视了专业建设和师资队伍建设的实际需要,缺乏对要引进的人才类型、专业、素质等方面的总体规划,表现出极大的盲目性。（2）人才引进渠道的单一性。一些高职院校在人才引进方面缺乏主动性，缺乏主动出击到高等院校、企业中去广觅贤才的举措，做稳坐钓鱼台的姜太公，而不是做三顾茅庐的刘玄德，有时看起来在网上热闹非凡，送简历者也是纷至沓来，但实际上真正是学校急需的人才应者廖廖。而事实恰恰是，你需要的人才也是许多单位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施与机制。（3）人才引进后使用的不合理性。有的高校在引进人才以后，对他们的使用也存在很大的缺陷，不能正确安排在合适的岗位上以发挥他们的专长。或者把他们当成了全才，哪里缺人手就往哪里放，与打杂的勤杂人员没什么区别；或者仅是为了教学水平评估指标中高职称或高学历人才数量而引进，引进后束之高阁，更缺乏有效的激励甚至一些在引进时许诺的条件在实际中也是迟迟不能落实到位，严重挫伤他们的积极性，这样人才也会因为用错地方而变成了蠢才。

3．岗位设置不合理。这在行政人员的安排上体现得尤为突出，高职院校虽然实现了由中专向高职的职能转变，但有较多学校属于行业办学，与行政主管部门仍有千丝万缕的联系，行政色彩依然很浓，学校的岗位设置与人事安排，特别是一些领导职位的安排因为各种因素的影响而存在因人设岗而不是因事设岗的情况，这样一是造成外行管内行、重政治而轻学术的现象，严重挫伤教师的工作积极性。二是造成有人没事做，有事没人做，能做事的不想做，该做事的不会做，而不是事事有人做，人人有事做。这与现代人力资源

管理理念是不相融的。

4．人员结构不合理。高职院校的人员结构基本上是以原来的中专师资队伍为班底，高学历、高职称的人才相对匮乏，有的学校甚至连22∶1也达不到，同时在学历、职称、年龄、知识、技能等方面还存在着结构性矛盾，其中“双师型”教师和专业带头人更是当前专业师资队伍建设的瓶颈。另一方面，行政队伍过于庞大，教学队伍相对薄弱，造成局部人才的相对匮乏与相对过剩相并存的局面。

5．绩效考核制度不完善。目前，国内企业特别是大中型企业以及一些外资企业在绩效考核方面的工作有了一定的成效，而学校毕竟不同于企业，绩效管理与考核体系还有许多值得探讨的问题。（1）没有重视岗位分析。每一个岗位特别是教师岗位都必须进行岗位分析，对学历、职称与教学经验等任职资格，所要达到的教学效果等，都要有一个明确的要求，但由于高职院校的办学层次、知名度等原因而造成无法引进甚至聘请到有一定名望与在学术上卓有建树的教师，来担任一些紧缺的课程甚至是核心专业的课程的主讲，只好蜀中无大将，廖化充先锋，找个人来应急凑数。有的在系、部主任等岗位上也有一定的资质要求，如需要副教授以上职称等，但问题就是学校本身没有该方面的副教授，副教授以上之说更是无从谈起，也就找个讲师之类的人员顶顶了，这无形中降低了学术层次。（2）绩效考评可操作性差。目前高职院校的绩效考评易走两个极端，一个是没有绩效考评，还是在原来的老套套里转；另一个则是绩效考评整个程序与运行设计得过于复杂，可操作性差。这样造成的后果是所有人员要花大量的时间来制订自己的绩效计划，部门领导甚至院领导要把大量的时间花在绩效计划的制订、修改、绩效考评结果的核查等日常事务中，而没有足够的时间来深入思考学院发展的战略性问题。（3）缺乏有效的激励机制。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。而目前高职院校的人才激励机制主要是通过薪酬激励制度、聘用制度来调动教职工的积极性和主动性，大多还停留在较低层次需求的满足上，缺乏对员工需求的研究与满足从而达到激励的效果，甚至在聘用制员工与在职在编的员工的薪酬上也存在双重标准，极大地挫伤了占相当比重的聘用制员工的积极性。（4）考评中存在以下心理弊端：晕轮效应：对员工某一绩效要素的评价较高或较低，会导致对此人所有的其他要素也评价较高或较低。心理定势：考评人先入为主，事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。类己效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应：如果绩效评估的期间过长，加上考核部门没有做经常的观察与记录，就可能根据员工最近的表现来做评估。趋中效应：如果考核人员不愿意得罪员工，或是下属过多，因而不是很了解每个员工的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为相近。（5）缺乏对教师的职业生涯规划。各高职院校的发展战略,仅仅着眼于学校事业的发展,而忽视人的全面发展。学校以育人为本,育人以学生为主体,办学以人才为本,人才以教师为主体,教师在教书育人和各项工作中处于中心的地位。以人为本中的“人”是一个广义的概念，教师是不可或缺的主体，但目前高职院校中强调学校发展的多，促进人的全面发展的少，两者缺乏有机的结合。

二、解决问题的对策

1．转变思想观念，树立现代人力资源管理观念。传统人事管理是建立在把人假设为“经济人"的基础上，更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上，不是只抓人性中的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。高职院校要牢固树立“以人为本”理念，把充分调动教职工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。按照人才资源整体性开发思路全方位建设人力资源，转变价值观念，变工具价值观为主体价值观，让“以人为本”的管理理念深入人心。同时努力创造一种宽松的有利于人才自我发展的人文环境，让员工既能够感受温暖，又能看准方向、看到前途，这样有利于形成人才辈出的良好局面。

2．健全人才引进机制，拓宽人才引进渠道，合理使用人才。科学设岗,有针对性的引进人才。学校要根据远期、近期发展目标和专业建设目标,制定出师资队伍建设规划,根据专业发展需要制定人才引进计划。要让引进的人才明白来校以后的具体岗位目标与任务,在完成岗位目标与任务的同时实现个人价值与追求,达到事业留人的目的。要制定合理的人才引进措施或条例，有切合实际的可吸引人的待遇，多渠道、多途径引进人才，并且在人才引进以后，安排在合适的岗位，真正能让他们体现与实现自己的价值。古人云：闻道有先后，学业有专攻。硕士、博士、教授、专家都有自己的学术专长，并不是放之四海而皆灵的万金油、万能胶，把最适合的人用在最合适的岗位上，才真正体现现代人力资源管理的用人理念。

3．优化员工结构。按照社会学的“百分之二十原理”,高校中的关键岗位的关键性人员一般只占教职工总数的20%,对于这部分教职工要尽可能保持稳定,其余的80%员工则可流动,要有进有出。首先是内部“流”,适才适用。其次是内外“流”,调整结构。另外要认识到,流动是不可避免的；人员有层次结构性,某些层次比例提高了,不流动就结构失调,低能任高职可能造成损失,高能任低职心态不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些岗位不能“强强联手”,除非二人的相容性特别好,不然不是“碰撞”,就是浪费人才。

4．完善绩效考核体系。（1）岗位分析是合理定岗定员的基础性工作，要明确每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等，建立岗位责任书。（2）合理的考评方法。绩效考评的方法直接影响考评标准和考评结果的正确与否。考评方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考评能达到所期望目标的程度，即考评方法与考评方法与考评目标之间要有较高的关联度。对于学校的每一类人员要有切实可行的考评方法，做到准确完善。（3）建立公正合理的激励机制。高职院校在人力资源管理中适当引入激励机制，可对教职工产生巨大的内在驱动力和外在约束力。哈佛大学的研究显示，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%～30%，而在良好的环境下，可发挥到80%～90%。因此要在国家政策指导下，进一步加大搞活学校内部分配的力度，扩大学校分配自，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。高校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法。根据“效率优先，兼顾公平"、“生产要素参与分配"的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制，对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中，鼓励破格。让真正有才华的教师工作上舒心，生活上安心，事业上有成就感。形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制，建立一批造诣精深的学术梯队。学校只有使教职工拥有明确的奋斗目标，良好的事业发展，才能最充分调动他们的积极性；要做到感情留人，教师作为高知群体，其事业心与成就感都较强烈，对精神的满足和受尊重的要求比其它社会群体高。管理者要善于抓住这个特点，及时充分地满足教师的情感需要。（4）必须把学校的发展同与教师为主体的教职工队伍的发展紧密结合起来,规划教师的职业生涯。让每一个员工都明确自己的发展方向，事业上有奔头，学术上做泰斗，学问上做专家，探索教学规律与创新教育理念，成家成匠。学校要为教师群体和个人的事业发展提供最广阔的工作平台,从精神到物质上都始终提供强大的支撑。只有这样,学校的发展和师生员工的发展其价值取向和奋斗目标才会高度一致,学校才会具有强大的凝聚力和向心力,师生员工在实现人的全面发展的同时,推动着学校事业的蓬勃发展。

参考文献：

1．张建祥.高校人力资源管理与开发［J］.高等教育研究,2002(3)

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情景一：职能部门的冲突

“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”

情景二：预算的理由

在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情景三：利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使有责任、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

（一）评估标准

表1：人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2：人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（员工和主管）的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

（二）评估过程

评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果

第三部分 人力资源管理评估代表性介绍

南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源；人力资源审计；人力资源案例；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定只能走以人力资源开发为中心的可持续战略；背景(知识、信息时代、高斯产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、投资等。

Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

美国、日本等发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。

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我国现行的人力资源会计管理除进一步加强和完善人力资源费用管理外，还有如下特点：①人力资源价值的保值和增值成为企业会计管理的重心。②年薪制、职工持股等管理新举措的实施，使得人力资本作为一种与物质资本平等的要素进入权益分配领域。③相对于过去而言，业绩考评和薪酬设计等方法的选择更体现出对人力资本的倾斜。

一、我国现行人力资源会计管理存在的主要问题

尽管我国现行的人力资源会计管理模式有了进一步的发展和完善，但由于人力资源成本与价值计量的瓶颈以及人力资源管理的复杂性，使得人力资源的会计管理滞后于现代企业人力资源管理的需要，具体表现在以下几个方面：

1．人力资源投资成本是费用化还是资本化缺乏明确的界定标准。人力资源仍无法像物质资源一样通过计提减值准备来实现价值补偿，进而提高人力资源质量和获利能力。

2．人力资本价值核算基本上是空白。在我国现代企业中，人力资源对企业价值增值的贡献已逐渐超越财务资本，人力资源已经成为第一位的、具有决定性作用的资源要素，因此企业应及时将其纳入会计核算范畴。但在会计实务中，人力资源价值的相关信息仍被排除在会计核算体系之外。

3．人力资本权益核算滞后于经济发展需要。在企业改制及管理创新中，通过职工持股、技术入股等形式，人力资本已在一定层面上实现了权益化，即人力资本跟物质资本一样具有企业利润的分享权。而现行的会计管理中，对于人力资本权益的形成、取得及变动缺乏系统的会计处理，在财务报告中人力资本也没有与物质资本区分开来（即没有单独反映人力资本信息），这与企业实行的两权分离基础上的权益产权观严重背离。

4．没有一个完整、健全的人力资源会计管理模式。“人力资源会计”这一名词引入中国的二十多年里，我国会计学者从未停止过人力资源会计的理论研究，但大都停留在人力资源价值和成本计量方面，对具有中国特色的人力资源会计理论体系的构建缺乏整体的把握。由于缺乏规范的理论体系的指导，导致了我国人力资源会计管理在实务中缺乏整体的战略性和可操作性。

二、我国现行人力资源会计管理存在问题的根源

1．我国会计目标中对人力资源会计管理的忽略。目前，对会计目标的研究存在两种观点：受托责任观和决策有用观。受会计环境的影响，我国国有企业会计核算体现的是受托责任观，主要会计目标是满足企业向国家报告受托责任的需要。即使是上市公司，由于国家基本控股，其会计的主要目标也是满足向国家报告受托责任的需要。

受托责任观认为，能最有效地反映受托责任履行情况的是关于历史经营业绩的信息，财务报表应以反映历史经营业绩为主。由于人力资源投资成本及价值计量的困难，我国人力资源市场发展严重滞后，企业用人机制单一、僵化，以历史成本来计量人力资源投资成本和价值并不可行，这些都造成目前我国人力资源会计管理的相关信息无法满足受托责任观会计目标对会计计量可验证性和客观性的基本需求，也是我国会计理论构架中人力资源会计长期得不到发展的重要原因。

2．我国人力资本产权制度模糊。改革开放以来，尽管我国企业实施了产权制度改革，但产权的深层次问题并没有解决，改革的对象仅为法人产权，对自然人产权的改革严重滞后。目前的厂长、经理作为自然人一般还不具备取得产权的条件，对他们的激励和约束机制很不完善。

这种人力资本产权的长期模糊与缺失，一方面使得我国企业的用人机制僵化、人力资源配置落后和效益低下，另一方面也使得与经济发展相适应的会计理论框架一直以来以物质资本为核心，无法对产权模糊的人力资本实施必要和完善的会计管理。

三、我国人力资源会计管理的发展：人力资源战略会计管理框架的构想

21世纪的全球经济已进入一个超级竞争年代，而企业能否获得竞争优势归根到底取决于企业所能为顾客创造的价值，企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种持久性获利的地位。越来越多的研究结果表明：企业的人力资源管理实践可以对竞争优势产生强烈的影响。“人力资源是企业竞争优势的重要来源”的观点不断得到认同。实施人力资源战略管理，把人力资源管理与企业整体战略目标结合在一起，是我国企业取得长期竞争优势的重要途径，而与之对应的人力资源会计管理的内容也将进一步拓展。

二十多年的经济体制改革已为我国人力资源管理扫清了思想观念和制度层面上的障碍。企业如何顺应外部的体制改革之势，如何加强人力资源会计管理，提高核心竞争力，从而形成宏观与微观的互动，这是我国企业界面临的重大课题。构建人力资源战略会计管理框架是我国人力资源会计管理的必然要求，是大势所趋。

笔者在考虑我国人力资源会计管理的历史发展局限、现实发展环境之后，借鉴国外先进人力资源战略会计管理模式，构建了一个人力资源战略会计管理框架。该框架由两部分构成，一是人力资源战略全程的会计管理，二是人力资源战略年度的会计管理。其具体内容如下图所示：

上图说明：①战略全程的会计管理的内容决定了人力资源战略年度的会计管理，如：人力资源战略目标的制定决定了人力资源战略年度的日常人力资源管理活动，因而也影响了其会计管理的具体内容。②人力资源战略年度的会计管理通过传统的人力资源会计来实施。战略全程的人力资源会计管理采用的方法主要有：平衡计分卡、成本动因分析法、价值链方法等。③通过传统人力资源会计管理方法，形成企业人力资源战略年度的信息。④部分人力资源战略年度信息反馈给管理层。根据信息及时调整战略，同时更新人力资源战略全程的会计管理内容。部分战略年度人力资源信息通过平衡计分卡、成本动因分析法等方法进行再处理。⑤人力资源战略信息的生成。⑥“”为信息流。

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现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者――人力资源，但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视，然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

现代企业的人力资源管理要求要以人为本，就是要把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素，这就要求我们为员工创造出能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同，在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

我们都知道人与人之间存在差异：一是能力性质、特点的差异；二是能力水平的差异。我们要做到“用人之长，避人之短”。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，并且在用人时坚持能级层次原则：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。

所以我们必须做到以下几点：

1把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。当前知识的更新速度越来越快，这对企业和员工都提出了更高的要求，不仅新员工必须接受教育培训，而且在职员工也需要不断接受培训，以适应时代的发展，保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能。

3给予员工的福利与待遇、为员工提供优

良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

4制定真正有效的激励机制

在知识经济时代，人才竞争日趋激烈，人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则，合理配置。其次，完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付醐办法。如采用技术人股的激励方式，可以刺激员工奋发努力。第三，重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性，仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励。应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然，我们所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使被管理者――企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。

5热爱、理解、关心员工

只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企业才能发展。理解是人天生就具有的一种被认知的欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。如果企业能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。但是，关心员工也要有度。如某公司的总经理最近碰上一件心烦的事，因为有员工反映公司的管理过于僵化，对员工关心程度不够，所以他决定在公司推行人性化管理，不料马上出现了众多的员工消极怠工，并且迟到早退的现象渐渐地多了起来，最近这位总经理苦恼地说，相比其他公司，我们公司对员工算是挺不错的了，有了这么宽松的管理环境为何还不好好珍惜呢?再说，我们公司招聘的都是大学本科以上的人员，素质算高的了，而且有很多人员都是从大型企业出来的，最基本的制度不用说，大家都应该会遵守的，为何到了我们公司，人的行为都变了样呢?这位总经理很明显陷入了三个误区：

(1)员工缺勤问题所折射的误区。人性化管理尹宽松管理，从词义上来看“人性化”是一个谓语，也就是说，要在做好管理的前提下，才能谈人性化。在职能上，管理保证人力可满足工作的基本要求，而人性化是一个帮助员工提升个人技能和工作时效的过程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水线上的一部机器，不重视人员心理，只是要求员工干好公司要求的事情，这种公司的理念通常是三条腿的蛤蟆找不着，两条腿的人有的是，好比卓别林演过的拧螺丝帽的工人，他存在的意义就是为了天天去拧机器上的螺帽，没有自己的思想，没有可以发挥自己更多长处的地方，但是人性化管理的企业不同，它会考虑到这部机器的保养问题、升级问题，从公司和个人的立场共同考虑，在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。

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    一、国企人力资源存在的危机

    1.用人机制存在问题

    人力资源管理的核心,是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护,充分发挥其主动性和创造性,创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围,让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上,大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度,人事安排上基本采用先来后到的顺序,按级晋升,把员工看作管理和控制的工具,抑制了他们的积极性和创造性,

    2.激励措施不到位

    在物质激励方面,没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小,不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”,不重视知识劳动,存在严重的平均主义,员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题,而是想办法从事行政管理工作,因为在现在的制度下,只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多,这样在互相竞争的过程中,加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面,国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要,而是认为企业的发展是领导的事,换句话说,就是企业的凝聚力不够,没有良好的企业文化氛围。

    3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

    很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是:“到国企工作压力小,混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作,而有的人整天无所事事,人际关系复杂,考评方法不得当,这些都致使国企出现人不少,活干的不多,效益不明显,制约了国企的发展。

    4.人力资源部门的作用发挥不够

    国企从事的仍然是档案人事管理,仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识,只顾资的开发,而没有重视人的研究,没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

    培训效果较差,企业引进人才是为了使用,并没有实质性的员工培训计划,培训目标不明确,缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务,有的培训就像是休假,效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

    二、国企人力资源管理策略分析

    1.建立动态薪酬制度

    对人力资源的管理,薪酬激励占有非常重要的作用,是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度,做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先,报酬分配应合理拉开距离,克服平均主义。施行不同职位不同薪酬,以能力和业绩为导向,业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略,充分体现出人才的价值,在公平的基础上,向核心员工倾斜。对内使员工感到公平,发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力,达到吸引留住人才的目的。

    2.建立严格科学的考评体系

    绩效评估是个系统工程,是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才,就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一,在评估中要降低人为的主管因素,强调参与,进行互动式考评。第二,考核指标尽可能做到量化,具有可操作性,增加评估的透明度。第三,要有侧重,不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

    3.建立良好的用人制度

    改变人力资源管理理念,树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源,因此开发人力资源,重新定位人力资源在社会经济发展中的地位,塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活,就要将“人”视为企业发展的动力,重视人力资源的管理,人才的得失关系到企业的兴衰,对待用人的问题上,国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念,重视人才,创立人才大观。另外,要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则,做到制度规范,透明公正,运行有序,广开进贤渠道,造就让人才脱颖而出的环境。同时,引入竞争制度、监督体制,使人才能上能下,尽量做到人尽其才。

    4.建设有特色的企业文化

    企业文化是一种力量,是凝聚力,是导向力,也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向,应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性,挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态,在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围,体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色,这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性,企业才能被顾客所认识,才能有利于树立企业的良好形象,才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此,国有企业要根据企业的需要,从企业的切身利益出发,量身订作,形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式,而起不到任何激励作用的空头文化。

    企业作为一个功利组织,在企业外部,全体员工有价值的工作,表现为企业的效益,在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说,人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环,是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果,从多渠道探索人力资源管理的新办法,创建科学的人力资源管理模式。

篇（6）

公共部门的行政效率及对经济的贡献率是衡量一个国家发达与否非常重要的标准。中国行政部门的效率还有待提高，其中对于公共人力资源管理的科学化是提高我国行政效率非常重要的一环。

一、我国公共人力资源管理发展趋势

人力资源管理理论率先从企业中产生并得到应用和扩展，进而在公共部门也得到了重视。加强公共人力资源管理理论的研究与实践发展有其重要的历史背景和国际背景。从历史上看，我国实行市场经济才不过二十几年，在公共部门所实行的公务员制度也不过十几年的时间，受传统干部人事制度的影响非常大；同时，我国经历了几千年以“人治”为特点的封建制度，“官本位”思想还存在并发挥着作用，大多数国人的思想观念转变还需要一个过程。从国际大背景上看，我国加入WTO后，在管理上面临着更大的挑战，尤其是政府管理方面。所以，在公共部门引入先进的管理理念，建立先进的管理制度，就成为当务之急。在APEC会议上，各国首脑对于人力资源能力建设达成了一致，作为人力资源大国的中国所需要做的更多；眼前的中国与西方的资本主义发达国家并非站在同一个起跑线上，两者处于不同的发展阶段。我国仅处于社会主义的初级阶段，而资本主义已经经历了几百年的发展，到今天它们才有发达的生产力和完善的管理理论，所以西方现阶段的人力资源管理理论并不能完全为我国所用。所以，我们应注重对于西方国家在市场经济发展初期所采取的政策措施的研究和借鉴，同时也有的放矢地吸取一些国际上通用的经验，以建立适合自己国情的管理理论和制度。只有这样，才能达到管理学所要达到的最根本的目的——提高组织效率，发展生产力，促进社会的全面进步。鉴于此，公共人力资源理论发展的前提在于对中国国情的深入研究，明确公共人力资源管理的时代背景，只有这样才能做到理论与实践相结合，才能真正为我所用。其中很重要的一点是，在我国如果实行公共人力资源管理应有什么样的不同于以往的制度和形式，有没有不同于其他国家的地方。如果说我们的管理都遵循了人力资源管理的基本规律，那么我们根据这些规律能做出什么样的适合本国国情的选择呢？在这些基本规律的基础上，我们可能要实行的公共人力资源开发和管理的一些制度、政策和措施等，都应成为国内学者研究的重点。

二、我国公共人力资源管理中的问题

政府部门人力资源管理存在问题，从历史和现实的状况分析，当前主要有以下几个方面：

（一）有些政府部门沿袭了一些传统保守思想，使得人力资源没有一个良好的生存环境，无法为雇员提供一个良好的进步氛围。具体说，主要是有些组织内部受诸如故步自封、因循守旧等各种传统思想和习惯的影响，束缚了独立思考以及勇于创新的人才进取精神。

（二）人才选拔、任用机制有待改进。有些政府组织中的人才选拔和任用机制陈旧，使得人才没有宽阔的发展空间，也没有一个良好的人才发展空间所必须具备的与组织配置和市场配置相结合的公平、公开的选拔任用机制，使得政府中的人力资源管理无法发挥其应有的作用。有些部门靠关系、血缘等提拔任命干部，不能真正按照公共组织的实际需要来引用真正的人才。

（三）激励机制有待加强。政府组织激励机制的具体缺陷主要表现在两方面：一方面薪酬制度不合理。公务员的薪酬水平一般是由国家的法律法规来统一制定标准，具体部门的灵活性太小，并且工资与实际贡献、工龄等的相关性很小，也使其无法在工作水平上得到有效激励；另一方面没有建立有效的绩效评估机制。政府的绩效评估机制不健全，这也与政府组织的目标是社会效益的最大化相关，而理性人的目标是个人效益最大化，这就导致了个人目标与组织目标的不一致，很难确定比较有效的绩效评估标准。

（四）人力资源开发不足。有的政府部门人力资源管理中存在重管理、轻开发的现象，忽略了工作人员自身素质提高的要求，较少对员工进行培训，利用人才而忽略了培养人才的重要性，采用增加工作强度、延迟工作时间的方式完成工作，忽略了提高工作人员综合素质和工作效率的重要性。

（五）人才流动机制僵化。表现在横向的流动机制僵化，工作人员的进出机制不合理，其工作的地域性流动阻力较大，阻碍了人才的流动性。另外，人力资源的纵向流动机制僵化，表现在有的政府部门人员的晋升机制上的僵化，缺乏公正、合理的晋升机制，抑制了雇员工作的积极性。

造成以上问题的原因主要是：1、人力资源管理主体单位缺乏主动性，社会环境较差。这里所说的人力资源管理主体单位，是指人才直接管理、使用和受益的地区、部门单位。在人事管理中，尚未实现由人事档案管理到人力资源管理、再到人才资本理论的转变。2、政策机制不活，制度保障不力。一方面是人才政策缺乏系统性。多数地方尚未形成一整套适应市场经济要求和人才配置规律的人才政策措施；另一方面是人才要素市场发育缓慢，人事制度改革滞后。人才统调统配，重干部身份轻岗位管理，重机关部门人才，轻一线实用性人才意识浓厚。

三、提高我国公共人力资源管理途径对策建议

(一)推行政府雇员制，建立弹性化的人力资源管理机制。政府雇员是国家或地方政府根据工作的特殊需要，从社会上雇用的为政府工作的法律、金融、经贸、外语、信息、高新技术等方面的专业人才。政府雇员制是根据工作需要和职能变动调整政府雇员的人数，运用更多的兼职性、临时性人员和非常任的专业人士来提供公共服务和进行公共项目的运作。这一制度打破了政府传统的录用人员办法，解决了人员能进不能出和不能合理流动的问题，优化了政府工作人员结构，给整个政府机构带来了生机和活力。政府雇员制是政府特殊工作岗位的必备制度，是与公务员制度互为补充的用人制度。建立弹性化的人力资源管理制度，一方面是强调简化职位分类与任用程序，采用更为灵活的录用方式，根据绩效和能力而不是依据资历提升和付薪；另一方面主张民营机构的管理人员与公共部门的人员相互交流，在公共部门之中引入竞争机制和创新战略，引入市场文化和企业家精神，使得政府的旋转门越来越快，人力资源流动速度加快。弹性化的人力资源管理制度运用契约、合同、外包等方式来管理人力资源，一方面对公务员产生了竞争压力，有助于公务员产生忧患意识，对民众的需求更加敏感和具有回应性；另一方面降低了人力资源管理的成本，减轻了政府的财政压力，提高了行政效率。(二)引进现代人力资源管理技术，建立科学的人力资源管理体系。现代人力资源管理技术和方法将有助于建立更富有成效的公共管理组织。首先，应重视政府部门人力资源规划技术，配合组织发展的需要，预测未来所需人力资源的种类、数量和提拔使用的时机以及所需人力资源的培训等，进行前瞻性的规划，以期人力与需求相适应，达到组织目标。其次，政府组织在进行工作设计时，应以效率最大化为目标，可以通过机械型工作设计法来降低工作的复杂程度，也可采用激励型工作设计法鼓励成员的创新。通过强调工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，增加工作内在的吸引力，使成员更有兴趣来完成工作，必要时在组织内部实行工作轮换制，为成员提供交叉在职培训，从而了解更多不同的工作，减少成员的不满，增加成就感。再次，政府部门进行绩效管理时，要探索应用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能客观的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。应加强与完善公共责任机制，使政府以管理公共事务、传递公共服务和改善生活质量等方面具有竞争力为评估目的。

(三)建立政府部门人力资源信息管理系统。随着电子计算机和网络技术的广泛运用，政府部门人力资源管理运用多种高新技术，组建计算机网络信息系统，对公务员实施科学管理。从政府部门人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息库。完整的信息记载了工作人员从笔试、面试开始到离职或退休整个周期的人事信息。报表生成工具、分析工具和信息的共享，使人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，把精力集中到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、激励等工作中去，从战略和宏观的角度来考虑组织人力资源开发政策。在这个管理系统中，工作人员可以进行自助服务。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作处理。

(四)在政府人力资源管理中强化市场化机制作用。这里所提出的市场化机制作用，是指在国家宏观调控的指引下，强化市场对政府部门人力资源管理的基础性配置作用。首先，人员配置市场化。发展人才市场中介组织作用，提高人才市场信息化水平，促进政府部门和人才市场两个主体进入市场，建立完备的人才引进机制。建立完备的人才流动机制，加大公务员调任、转任、轮换、挂职锻炼、辞职和辞退的工作力度。既要确保人力资源在政府部门间的有序流动，也要确保人力资源在政府和其他组织间的合理流动。其次，考评市场化。政府通过市场上的专业测评机构，采用科学的测评技术，测定人员的兴趣、个性和能力，从而做到人尽其用、人尽其才。再次，薪酬保障市场化。引入市场化、契约化原则，遵循“一流人才，一流报酬”的市场原则。实现公务员福利的货币化，将部分福利项目转化为工资形式发放，增强工资的竞争力。

(五)加强教育培训，努力塑造学习型组织。当前，我国的公务员培训模式还不能完全适应加强公务员能力建设的需要，必须为公务员培训注入新的理念，创新培训的组织形式和学习方法。在对待强训学习的观念上，要树立终身学习的理念，使学习行为终身化，要树立创新学习的理念，使学习观念现代化，还要树立学习工作化、工作学习化的理念，使学习体系社会化在培训内容上；要开展以公共管理知识为核心内容的培训，包括公务员能力建设及与公共管理相关的内容，使公务员掌握现代公共管理的专业知识，树立科学发展观和正确的政绩观，不断提高科学行政、民主行政、依法行政的能力，进一步提高政府公共管理水平。在培训组织上，要把普及型的短期强化培训与个性化、差别化的培训结合起来，把院校封闭式培训与社会开放式培训结合起来；要把请进来与走出去培训结合起来，把组织选调培训与个人申请培训结合起来。如果能把科学的、创新的公务员现代培训坚持下去，不但会全面提升广大公务员的能力素质，还能培养一批具有战略思维、熟悉国际惯例、通晓公共管理、行政艺术精湛的领导型优秀公务员人才。

参考文献：

[1][美]派恩斯.公共和非营利组织的人力资源管理[M].清华大学出版社；2002.

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1人力资源管理的定义

随着经济的发展，全球化进程日益加深，人力资源成为推动地区经济可持续发展的战略性资源，但是人才外流却影响乐当地经济发展。人才管理需要更多的投入，而且怎样留住人才，管理人才，提高公司效益也变得十分重要。那么究竟什么事人力资源管理？以下是几个定义：

资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

2从《孙子兵法》看人力资源管理

《孙子兵法》是我国古代打军事家孙武所作的一部军事经典著作，是“武学之盛典，兵家之绝唱”。很多有名的企业家，都把这本书作为商战指南。究竟其中有什么奥妙呢？本文仅选取其中的几句话来作具体分析。《孙子兵法》中的行军篇第九中有这么两句话：卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用；卒已亲附而罚不行，则不可用。故令之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。

士卒还没有亲近归附就施行处罚，那么，他们就会不服，心不服就很难指挥使用士卒；士卒已经亲近归附了，而不执行军法军纪，也无法指挥他们行动。所以，用怀柔宽容的手段去教育士卒，用严格的军纪军法去管束规范士卒，这样必定会取得部下的敬畏和拥戴。平时士卒严格执行命令，士卒就能养成服从命令的习惯；平时不重视严格执行命令，管教士卒，士卒就养不成服从的习惯。平时的命令能得到贯彻执行，这表明将帅和兵卒之间相处融洽，互相信任。

那么从几句话中可以看到，士兵就好比公司的员工，将帅就是公司的管理人员。一个公司管理层在管理员工的时候，面对一个新员工和老员工是有区别的，通常很多公司都会照顾和偏向公司的老员工，这个是公司的惯例。那么这么做究竟好不好，对公司有什么好处呢？其实如果从孙武的思想出发，这种思路是不好的。对人对事都要一致。有人会问，如果新员工和老员工在工作，待遇都一致的话，那么老员工是否会觉得不公平呢？

其实孙武的意思不在于给予员工的奖励上，有功劳值得奖励。这里强调的是惩罚，只要员工犯错误，不论新人老人，一概而论。那么对于刚加入公司的新员工，公司的态度不是要放松，而是要使他们亲近归附。如果这样做的话，员工会对公司的做法感到满意而且极其人性化，更加卖力于公司。当然，对于任何一个犯了错误的员工，一定要实施惩罚，不能因为是老员工就手下留情。这样做不仅影响不好，而且对以后公司的工作展开都是有难度的。通过这样赏罚分明的措施，公司也能在某些程度上就有效的管理了人力资源。当然一个公司人力资源管理还有诸多可以分析的因素。

杰克•韦奇曾经说过，我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。这也表明公司的奖励制度。3人力资源管理的意义

张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：

①通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。②通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%～30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%～90%。③培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人——一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。

通过张得教授的论述，说明人力资源确实是为公司创造更大价值的一个方面。怎样创造这部分价值的方法确实有很多，仅仅通过人力资源这一部分都有无限潜力可以发掘。那么未来的人力资源管理是需要更多的投入和思索。

参考文献：

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2007.

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实现对人力资源的合理、有效使用，实质就是有效地进行人力资源管理。对于一个企业，应真正树立“以人为本”的企业理念、大力提高人力资源的整体素质、搞好全员培训、建立企业技术创新机制、在创新中求发展、全面加强企业文化建设、培育企业精神等有力对策，以壮大竞争实力，迎接严峻挑战。一个企业要实现良好的人力资源管理，应当从以下几个方面着手进行：

1.用人所长，实施以人为本的经营战略，合理配置人力资源。充分发挥职工的主观能动作用，使每个职工在这个内聚力强、有效运转、互相协作的工作集体中获得自尊、自重，并感到公司是支持和重视他们的，也感到自己对公司具有一定的价值，让每一位职工充分认识到，公司肩负着重要的使命和目标，每个职工的工作对公司来说都是不可缺的，激发员工的参与感。公司取得成绩后，让每个人都有价值感、成就感。这是公司得以发展的内聚力和源动力。

2.注重培养和培训，努力提高员工队伍的整体素质。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。只有通过培养和培训，全面提高广大员工的整体素质，使员工钻研科学技术、投身岗位工作的动机和愿望才会进一步增强，从而进行科技创新的能力和质量也会相应地进一步提高。同时也要看到，人力资源和高层次科技人力资源结构是一个“金字塔型”，人力队伍的基数越大，高层次科技人才的生成数量就会越多。

3.明确目标。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免会有所不同。

4.建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。同时需要注意的是，清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5.及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争取表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，从而使考评结果不公平。

6.及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7.建立企业技术创新机制，在创新中求发展。企业技术创新，必须采取切实可行的对策和措施，力求避免进入误区，才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。“企业现代化，首先是人的现代化”。一个企业即使有先进设备，而掌握它们的人缺乏先进技术、墨守成规，企业终将步入死亡。所以企业必须努力培养创新意识，特别是培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，包括企业产权制度、经营制度、管理制度等，建立一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平,企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。要增加技术创新投入，一方面企业应依靠自身的实力，另一方面也要充分利用外界融资能力。五是加强与科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合。

8.全面加强企业文化建设，培育企业精神。 企业文化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式所构成的，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。企业文化是亚社会文化，企业的员工走进企业时她不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理。

9.做好人力资源管理走持续化发展道路――战略执行。战略执行即把战略付诸到企业的日常工作当中去。战略执行的成功与否主要取决于五个重要的变量： 组织结构、工作任务设计、人员的选拔与培训开发、报酬系统、信息及信息系统类型。

科学实施人力资源管理，必须对其中的三个基本变量做到游刃有余：任务、人员以及报酬系统。首先，要想使战略能够成功地得到执行，就必须对工作任务进行设计，然后再以一种有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。其次，人力资源职能必须确保企业能够得到适当的人员配备、这些人必须具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。第三，有效的薪酬管理系统是人力资源充分发挥作用的前提。

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编 制：营运管理中心

审 批：

生效时间：

目 录

第一章 总则……2

第二章 人力资源规划……2

第三章 员工招聘管理……2

第四章 员工培训与开发……5

第五章 薪酬管理管理……6

第六章 员工考核管理……6

第七章 员工调动管理……6

第八章 员工晋升管理……6

第九章 员工离职管理……7

第十章 员工考勤管理……8

第十一章 管理与监督 ……10

第十二章 附则 ……10

人力资源管理标准

第一章 总则

第一条 目的

为规范集团人力资源管理活动，依据国家《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》及上海市相关法律规定，制定本标准。

第二条 原则

集团人力资源管理工作遵循“标准统一、分级管理”的原则。

第三条 适用范围

一、本标准适用于全集团（含控股子公司）。

二、各部门/单位可在本标准规范内制定本部门/单位相关人力资源管理标准。

第四条 职责划分

营运管理中心为集团人力资源管理工作的归口管理部门，全面负责集团人力资源管理活动；各部门/单位在营运管理中心的指导与监督下，依据集团人力资源政策，开展本部门/单位各项人力资源活动。

第二章 人力资源规划

第五条 每年年初，营运管理中心依据集团发展战略及经营规划，制定集团人力资源规划。

第六条 部门/单位根据集团发展战略及人力资源规划工作要求，提供人才需求统计，现有人员结构、员工培训需求统计等数据，并对集团人力资源规划提出意见与建议。

第七条 部门/单位依据集团经营目标，确定本部门/单位年度组织架构及人员编制；在营运管理中心指导下开展本部门/单位工作分析、工作评价工作，编制本部门/单位组织职责及《岗位职责说明书》（附表一）。

第三章 员工招聘管理

第八条 招聘原则

集团招聘工作遵循“因需设岗、因岗择人”原则。

第九条 社会招聘

一、管理人员招聘

集团本部管理员工招聘由营运管理中心统筹实施，驻外机构及子公司经授权可依照相关规定自行开展招聘活动。

（一）人才需求计划审批

各部门/单位根据本部门/单位年度组织规划、人员编制及业务需要，每月25日提交下月《人才需求计划审批表》（附表二）及拟招聘岗位《岗位职责说明书》，确定拟招聘岗位职级、薪级（分级确定），经相关领导审批后报营运管理中心备案，开展招聘工作。

（二）招聘计划制定

营运管理中心根据各部门/单位提交的人才需求计划制定月度招聘计划，报相关领导审批后统筹实施。

（三）信息

营运管理中心根据拟招聘人员任职要求确定招聘渠道，招聘信息。

（四）简历甄选

营运管理中心根据拟聘岗位《岗位职责说明书》及用人单位招聘要求，对应聘简历进行初步甄选后，确定初试人员名单（附表三《初试通知单》）。

（五）初试

初试人员填写《应聘登记表》（附表四），营运管理中心对其进行初次面试（笔试、面试），对其任职资格进行考察，确定复试人员名单（附表五《复试通知单》），安排复试。

（六）复试

用人部门/单位对应聘人员进行二次面试（笔试、面试），主要对应聘人员工作经验，专业技能等内容进行考察，并确定复试合格人员名单，报营运管理中心。

四级以上人员及重点、敏感岗位须经集团分管领导面谈，确定录用人员名单。

（七）背景调查

营运管理中心对拟录用人员（四级以上人员及重点、敏感岗位人员）进行背景调查及应聘资料核实，主要考察其原工作内容、工作职责的真实性。

（八）试用

营运管理中心通知录用人员试用，试用期原则上为3个月，对于表现优异或为公司做出重大贡献者，可申请提前转正，提前时间最多不得超过1个月。

（九）入职手续办理

1、集团本部新进员工报到当天到营运管理中心办理各项入职手续，驻外员工可在当地授权单位办理入职手续，新进员工须提供如下资料：

a.身份证复印件2张；

b.学历证明复印件各1张（毕业证书、学位证书）；

c.职称证复印件1张；

d.二级甲等以上资质医院出具的体检报告1份；

e.近期免冠彩色1寸照片3张；

f.流动人口婚育证明（非本市人员）；

g.原单位离职证明（非应届毕业生）。

试用人员必须按要求真实填报及提供个人资料，如有弄虚作假，一经查出，一律辞退。

2、新员工办理完毕入职手续后，部门/单位方可接收；为了保证试用期员工顺利工作，部门/单位须指定专人为新进员工培训考察老师，进行试用期培训及考察。

3、用人部门/单位应在员工入职后3个工作日内办理员工试用电子流程（附表六《试用审批表》）。

4、营运管理中心在新员工入职1周内与员工签署《劳动合同》（附件一），发放《员工手册》；驻外机构需在员工入职15天内与员工签定《劳动合同》。

5、当姓名、家庭住址、联系方式、婚姻状况、培训结业或进修毕业、紧急联系人等必要信息发生变化时，当事人须于一周内通知营运管理中心更改，以保证与员工有关的各项权益。

（十）试用期人员管理

1、新员工入职后，用人部门/单位应安排其满负荷的工作，布置若干任务，限时完成。以此检验其实

际工作态度、工作技能、解决困难的能力；工作任务要以书面形式记录（附表七《试用人员工作任务表》），试用期满时提交至营运管理中心，作为该员工试用合格与否的重要依据。

2、试用人员在试用期请假累计超过5个工作日或遇法定休假连续5个工作日以上的，则试用期延长7

-15天。请假累计超过10个工作日者，或请假未说明原因者，解除劳动关系。

3、试用期内，试用员工提出解除劳动关系，需提前3天通知用人部门/单位及营运管理中心（重点敏

感岗位需经相关领导审批），办理完毕相关离职手续后方可离职。否则集团将缓发其工资，直至离职手续办理完毕，对于擅自离岗给公司造成损失者，公司将追究其法律责任。

（十一）转正

试用员工试用期满前一周，所在部门/单位提交试用员工电子转正流程（（附表八《转正审批表》）附试用总结及《试用人员工作任务表》），报相关领导审批后按期转为正式员工；如部门/单位在员工试用期满时未按规定提交转正审批流程，则员工转正日期以提交流程审批日为准，且由部门/单位承担由此产生的相关后果。

（十二）招聘评估

营运管理中心根据招聘计划及人员录用数量、质量等内容，评估招聘效果，报相关领导备案。

（十三）离职返聘

已离职员工原则上不再返聘，如因特殊要求，须报营运管理中心审核。

二、工人招聘

（一）各部门/单位根据经营生产需要，自行开展工人招收工作，计划外招聘需报营运管理中心审核；集团分管领导审批。

（二）工人录用条件

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工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划

人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。

二、工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。

三、召募征选

说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。

四、建立标准

工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。

五、员工任用

人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。

六、职涯管理

在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到『工作多样化；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

七、训练

工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。

八、绩效评估：

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。

九、其它：

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。

工作分析的方法

一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为

二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

(一)与主管密切配合

(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛

(三)准备完整的问题表格

(四)要求对方依工作重要性程度依序列出

(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。

三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。

四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。

五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。

六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程;工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置;与他人关系：在工作中与他人的关系。…工作内容：物质的与社会的内容;其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。

七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。

八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。

工作分析的步骤

1.决定用途：

(1)非计量性适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.选择代表性的职位

4.收集各种工作分析的资料

5.让任职者与其上司认可收集到的资料

6.编写职位（工作）说明书

通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范

工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以「工作为主角，而工作规范是以担任某工作的「员工为主角。

一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。

典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Jobspecification)的内容一并纳入。

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人际关系也是值得考虑的因素，现在大多数工作依赖于团队协作，领导对下属的交际情况也应该有所了解，避免人际关系不协调而造成的内耗。

以上说的都是，在工作分配时，管理者对下属的考虑因素。而为了让工作分配下去后能够原模原样的执行下去，对管理者的领导力也有很高的要求。首先要让下属信服。神州数码的CEO郭维的下属就说过，他们之所以能长时间跟着郭维干，很重要的因素是，他说的话被证明大多数是正确的。管理者的能力如果经常受到下属的质疑，那下属在执行分配的工作时将信将疑，效果肯定会打折扣。诸葛亮开始也只是受到刘备的认可，关羽张飞是不服气的。

（玄德自得孔明，以师礼待之。关张二人不悦，曰：“孔明年幼，有甚才学！兄长待之太过，又未见他真实效验。”玄德曰：“吾得孔明，犹鱼之得水也。二弟不复多言。”关张见说，不言而退。）当夏侯惇打来时，张飞就很幽默地对刘备说“何不让''''水''''去?”诸葛亮分配任务的时候，他们也有所抵触。（云长曰：“我等皆出迎敌，未审军师却做何事？”孔明曰：“我只坐守县城。”张飞大笑曰：“我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在！”孔明曰：“剑印在此，违令者斩！”）可见诸葛亮遇到了不小的挑战，当然结果是很让下属信服的，因此事后（关张下马，拜伏于车前。）关张都属于那种如果你让我信服我就会让你很爽的人，礼数绝对到位。

另外，在树立权威之前，运用行政手段也是非常必要的。诸葛亮知道关张肯定不服从调遣，首先跟刘备要来了剑印，违令者斩。再加上刘备的撑腰，工作才得以顺利的布置下去。

通过对三国诸葛亮火烧博望坡的案例分析，得出结论：

（1）工作分配时要按顺序优先考虑下属的性格、能力、任务性质、人际关系

（2）因人定岗相比较因岗定人更现实更具可操作性，两者6/4分

（3）让下属信服的领导在分配工作时会更顺畅

（4）利用行政资源非常必要

工作分配是战略执行的准备工作，科学与艺术的把工作分配下去，才能有良好的执行效果，从而为组织战略提供支持。多动动脑筋，让HR工作更有价值。

；三国

任何一个组织、一个企业要发展，首先要有明晰的战略部署。目的使命是什么，愿景是什么，发展方向在哪里，好的可行的战略是成功的一半。而成功的另一半是对战略的执行。应该说，战略和执行是不分家的，一个不能被很好执行的战略，无论因为是主观上的阻力还是客观的条件限制，都不能称之为战略。战略只有被很好的执行并实现一定的结果才有意义。而战略是靠人去执行的，这就不得不说说当今非常热门的人力资源管理。现今越来越多的人力资源经理能够参与到战略制定，战略管理的过程中，并实现对战略的执行与辅助。这也是人力资源管理通过其组织管理、招聘、激励、考核等一系列职能所体现出来的核心价值。

以下想以《三国演义》中诸葛亮在一场战役中的部署为例，谈一谈HRM中最基本的一项职能，工作分配。也就是一项任务是由张三做还是李四做以及为什么如此安排的问题。

要谈到的战役是诸葛亮火烧博望坡。这场战役从规模及重要程度上讲，远不及三国时期的三大战役（官渡、赤壁、夷陵）。但由于是诸葛亮正式加盟刘备集团后的处女战，诸葛亮为了打出身价，树立权威，必然拿出真功夫。仔细读来，诸葛亮的部署，以及战役前后重要人物的反应颇值得回味。

众人皆知，刘备三顾茅庐终于见到诸葛亮以后，算是通过了诸葛亮的面试。古代文人从仕跟女人嫁夫一样，信奉从一而终的价值观，所以在最初选择老板的时候会非常慎重，越是能力水平高的人越是慎重，宁缺勿滥，否则毁了自己一世英名，本事还得不到施展。诸葛亮则是罗贯中笔下描绘的中国古代文人理想的化身：找一个英明的主子，得到一个施展自己毕生所学的平台。

选定老板后，作为幕僚的重要作用之一就是帮助领导理清思路，搞清方向，即战略层面的东西。这时，诸葛亮隆重推出了著名的《隆中对》，彻底扫除了刘备在发展方向这个问题上的困惑。

“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。……此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”

战略规划如此清晰，刘备甚为满意，大笔一挥：OK！咱们做吧。可战略一般说的是一个长期的概念，关于十几年甚至几十年的规划。而对解决刘备眼前的问题却是帮助不大。刘备当时被曹操撵得无家可归，亲戚刘表处也险些遭到陷害，典型的流亡政府，说好听的是打游击，说实在一点就是草寇土匪。而曹操在得知刘备有诸葛亮加盟后，派夏侯惇率10万大军前来征讨。如果过不了这一关，一命呜呼还谈什么战略？美好的蓝图需要由对眼前的具体事件的执行来支撑。只懂战略不懂执行的是赵括，不懂战略只懂执行的是保姆。而诸葛亮值钱就在于他不仅能说战略，执行能力同样很强。

当时敌我的力量相差极为悬殊，曹操是10万正规军，刘备只有刚刚在当地招聘3千临时雇佣军，所以只能智取不能强攻。当然这要靠主帅的智慧。这时，孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可埋伏军马。云长可引一千军往豫山埋伏，等彼军至，放过休敌，其辎重粮草必在后面，但看南面火起，可纵兵出击，就焚其粮草。翼德可引一千军去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城旧屯粮草处纵火烧之。关平、刘封可引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命于樊城取回赵云，令为前部，不要赢只要输。“主公自引一军为后援。各须依计而行，勿使有失。”

事实上现在有5个不同的岗位：烧粮草的1人，打敌人巢穴的1人，诱敌的1人，放火的2人。请问，根据现有人员诸葛亮为什么要如此安排呢？是随意安排还是事前有所考虑呢？答案当然是后者。

5个岗位中，最复杂最有技术含量的是诱敌工作。该岗位的能力要求是：1.执行力强。让你去诱敌而不是去硬拼，只许败不许胜，打仗容易杀红眼的不要，排除了张飞；2.脸皮厚。命你去打败仗，虽说是全局需要，但传出去毕竟名声不好听，脸皮薄、拉不下脸、太高傲的人不要，排除了关羽；3.武功强。该工作是有很大危险性的，面临敌方那么多人还有夏侯惇这员猛将，一不小心自己先挂了，当然不能很好的完成诱敌任务了，排除了关平和刘封；4.身份地位不能太重要。毕竟该任务极具危险性，跟领导关系好的人不能去，搞不好牺牲了，仗打得再漂亮也白扯，再次排除老板的把兄弟关羽张飞。如此想来想去，只能从外地把赵云找来，他最合适。首先赵云听话，领导怎么说怎么是，而且有很高的战术素养（箕谷之战体现），也不太在乎个人的荣辱，武功高强，号称三国时期武功仅次于甚至高于吕布的，另外赵云是半路投奔刘备的，充其量是个保镖的角色（单骑救主发生在此次战役之后），即使挂了，老板也不至于太伤心。于是诱敌的岗位非赵云莫属。

再看其他岗位的人选是否可以随意安排。烧粮草岗位要求：（1）执行力强。敌我力量相差悬殊，消灭敌人有生力量意义不大，烧粮草断了供给，敌人自然会退去。所以目标非常明确，烧粮不杀人，容易杀红眼的不要，再一次排除张飞。（2）能随机应变。战场上的变化瞬息万变，没有很好的临阵经验是不行的，关羽熟读兵书，经历多次战役，经验丰富。（3）武功高强，在战场上极有可能对上敌方的主将，对武功也有很高要求，排除关平和刘封。另外该岗位有一定技术含量，也能满足关羽傲慢的虚荣心。所以烧粮草岗位归关羽。

剩下的岗位中，考虑到张飞的武功能力，让他去放火，显然是屈才了，但他的毛燥性格又不太适合处现在厮杀现场。所以他的任务就是一看到信号就远离战场到敌人的老巢去把敌人的粮草彻底烧干净。任务容易理解，不会出纰漏。