区域经理竞聘工作计划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇区域经理竞聘工作计划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

二、 存在问题

1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、 应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

（略）

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

费用预算：细化到岗位，责任到人(建立个人费用台帐)，实施岗位目标控制

费用项目 金额 说明

办公费 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

电话费 7500 人均标准250*30人=7500

招待费 3000 限上家，限月一次，限2000元

交通费 1000 限人400元

差旅费 12000 地区均200元(按辖县和业务覆盖计算)*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场1200元，经理1200元。

工资 46000 地区1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元

奖金 10000 超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖

统筹 300

租赁费 13000

水电费 3000

运输费 9000 要重点节约部分

广告费

宣传费 尽量采用店员奖方式

折旧费 600

其他经营及管理费用 500

教育经费 2500

小计 113400

物流费用分摊 8000

总办县级费用分摊 500

财务费用 1000

合计 122900

原来费用预算一般是23万元，现压缩为13万元以内。

8、经营效益分析：每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争达到10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目标350万以上。

9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型 、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。

10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原则，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘；使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象；申请批准，共同实施，监督核销形式。这是我的强项，也是通过实践摸索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。

11、工作计划：

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编 (一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

篇（2）

在这充满生机和激情的新世纪，机遇和挑战并存。我常常扪心自问：“我还该不该有自己的梦想，我还有没有梦想，我的梦想在哪里?”我深思过，也彷徨过、惆怅过。但我相信，每个人都有把握机会的权利，于是就在今天，我坚定的站上了这个竞聘的舞台。

这次竞聘对我人生来说，是一次机遇和挑战。我非常珍惜这次展示自己、提高自己的机会，积极参与这次竞聘，并将勇敢地接受大家的批判。

那么下面我将从以下六个方面来向大家展示我自己。

在这里我先做个简单的自我介绍。

毕业后我找到了国美电器销售数码产品的工作，XX年为了提高自己，我竞聘到四川背背佳科技有限公司人力资源部从事培训师工作，1年后因为自己出色的工作业绩被调配到天津总公司担任市场企划一职。XX年7月，为了再次提升自己的业务水平，我回到了成都，找到了我的第三份工作，在成都烁华经贸有限公司担任业务员。一年后，因为公司经营不善而倒闭，我再次面临失业的困境。就在XX年10月，一次郫县人才市场的招聘会中我无意中看到了公司的招聘，抱着试一试的态度去投报了简历参加了面试，没有想到在一周后我竟然被选中。在公司虽然只工作有半年时间，但是公司的严谨的工作制度、人文化管理和公司为我们的成长所付出的心血都深深的打动了我，同时公司还提供很多的发展空间都让我觉得公司是一个可以让我付出所有的团队。在这样的团队里有领导的关心，同事的帮助，你永远不会感觉到孤独。我很庆幸当初的选择，我很庆幸我加入了这个大家庭。

工作的五年来，我经历了我职业生涯的四个阶段，凭着自己的学习能力和坚持不懈的努力不断的完善自我，寻求创新。在一次次的挫折中积累经验，从一名营业员到培训师再到现在的sa客户经理，从一名基层执行者到基层管理者再到现在的综合素质工作者。十年磨一剑，在这五年里，我完成了人生最重要的角色转变过程，而现在的我就如一柄锋利的宝剑，随时可以投入到充满挑战、充满激情的工作当中。

通过前面的分享，我想大家一定对我也有一个全面的了解了，那么接下来就让我们来谈谈什么是区域主管。

区域主管顾名思义是一名地区的负责人，但是又不是单纯的管理人员。在我的认识中,首先作为一名区域主管要明确自己的工作职责既是对自己的工作进行合理的定位:区域经理既是一名一线营销拓展员即营销人员,又是一名营销管理人员.

1.作为一名区域一线营销拓展人员,就应该具备全局观念,从区域的整体利益出发时时关注市场动态,及时了解市场信息,一切从企业利益出发，代表本公司利益;发展移动业务,开拓移动市场。

2.作为一名营销管理人员要有组织,协调能力,对下属有足够的控制力，并充分调动他们的积极性;协调集团,个人,营业等各方面的工作.

3.与每个员工进行良好的沟通 ,鼓励员工互相交换信息以寻求共同的利益、达成组织目标

总之作为一名区域主管首先要有组织,协调能力,要时时关注市场动态和市场需求, 积极搜索竞争对手信息,根据本片区情况具有针对性的开拓市场,和拓宽现有经营渠道.

同时在工作过程当中团结同事,认真听取各位员工的意见进行整理总结,不断鼓励员工调动大家的积极性员,及时了解客户需求,积极推广移动业务

然后我们来看看什么是区域主管助理，由于工作时间不长，对区域宏观的把控还很不到位，所以一方面要在协助区域主管中学习和成长，另一方面要将自己定位于储备区域主管来提升自己的各项能力。那我我将从以下三个方面去定位区域主管助理一职：

1、协助区域主管对团队进行管理，调动团队积极性，协助客户经理完成公司下达的目标。

2、收集运营中心各项资料，整理分析然后上报区域主管。

3、协助区域主管及时同移动公司沟通、协调。

这是我对岗位的一些理解，虽然不是很全面，但是我会在以后的工作中不断完善自我，那么我该如何胜任这份困难而又赋有挑战性的工作呢?那么我先来谈谈自己的优势。首先是爱岗敬业，具有较强业务能力,能确保本职各项工作出色完成。正所谓干一行爱一行，爱岗敬业和业务能力是作为一个基层管理者的必要条件。自从进入公司以来，虽然时间不长，但是在工作岗位上一直是任劳任怨，各项工作都取得了较好的成绩，并得到了领导的肯定。然后，作为一名管理者，不光要有优秀的业务能力，还必须具有良好的协调能力和组织能力，能与同事相处融洽。因为对于一名领导者来说团队建设的重要性远远比表现个人能力要重要很多，因为个人的能力再强也是有限的，只有团队才能创造无限的可能。第三，我有丰富的实践工作经验和扎实的基础。从刚才对自己工作经历的介绍中就可以看出，自从毕业参加工作便以最基础的工作做起，担任过营业员、业务员、培训师和市场企划。通过不断的努力一步步提升着自己的能力，并在实际的工作中能够从实际出发为团体指标的完成出谋划策。

当然人无完人，我也有不少的缺点，我在平时的工作中都尽量在避免和改正这些错误，希望能做到更好，也欢迎各位领导和各位同事随时的监督和指正。说到这里我要特别提出感谢一个人，那就是郫县运营中心的主管梁源梁主管。因为每当我在工作中出现问题时，他总是很耐心的给我指出问题，并帮助我解决，对我的工作开展起到了很大的帮助。所以我要在这里向你说声“谢谢”。

下面我给大家讲讲我的工作计划，如果能够得到领导和同事们的信任，在这次竞聘中我能有幸当选的话，我将会从以下三个方面着手工作：第一是开拓发展，第二是内外接合，第三是加强管理。

首先我们来看第一点开拓发展。曾经有位伟人说过：“发展才是硬道理!” 我们要从发展入手，拓宽销售渠道，加大销售力度。以郫县为例，在周边有工业港北片区，南片区和安德片区三大工业生产集中区域，其中有很多空心地带没有被移动公司所开发，同时还在不断的增加建设新公司，而且在周边乡镇也有一些类似工业港这样的小型工业集中区域。所以潜力非常巨大。在不断开发新集团客户的前提下，同时着手对已建客户和存量客户的二次营销以及整合营销，逐个沟通、逐个推进、逐个攻破，争取达到销量的最大化。使销售业绩更上一个台阶。

第二，内外结合。在分析和整合公司内部信息资料的同时，与移动公司建立良好的互助关系，并从移动公司获取更多有用的集团信息和通讯录，用以加快渠道的建设和完成公司下达的指标。至于和移动公司建立良好互助关系的方法有一下两种方式：

1、全力完成移动公司下达的所有主要指标。

2、全力完成移动公司下达的额外指标。

第三，加强管理。俗话说得好：没有科学的管理企业就不会有生机，不会有活力。因此，要切实加强公司内部管理，进一步完善规章制度和培训计划，加强纪律监督，定期组织学习和培训，提高所有工作人员的业务水平，加大考核力度。使每个员工都做到纪律严明，形象良好，谈吐适度，使运营中心成为一个更加团结，更具战斗力的一个集体。

篇（3）

景隆在陈述美国的游学经历时，我最有感触的是富国银行的员工在没有高薪和高职的情况下，平均司龄却在10年之间，这是为什么？这不就是企业文化的影响吗？这跟我小小团队的文化力量不谋而合，我们所打造的团队虽然小，但是是不可缺少的，就像一台机器，大齿轮的转动是由各个小齿轮驱使的，我们需要文化，渴望文化，这是我们公司发展并壮大的基石。

田纪光

我将两天的培训心得总结如下：

1、过去不等于现在，须为发展而变革，为结果负责。自2013年8月晋升团队经理以来，团队运营已经近两年。团队从开始的骁勇善战到现在的岌岌可危，经历了很多，有过辉煌、荣誉，有过晋升、嘉奖！团队到了现在，真的疲惫了吗？答案是NO！总结过去，让我更加直观的面对我的问题与不足，总结过去，让我让我知道只有变革才能继续前行。总结过去，让我清醒认识我要积极向上，努力去开创未来！引用景隆的话——心不死，事竟成！

2、数据分析，直面问题，对症下药！

区办李燕杰讲解各项数据指标的定义及团队现状风险分析，让大家更加深刻的认识到工作中的不足，风险指标的定义都没有搞明白我们的风险肯定是做不好的，数据指标的完善梳理让大家更加清晰的直面团队问题，从销售到团队管理：销售总人数、离职率、销售MOB、咨询量、进件量、出单人数、活动率、销售人均产能、销售人均进件、批核量、拒贷贷、批核量及其他风险类数据。帮大家对关键指标进行讲解。之后通过各小组结合上个月的各项数据进件剖析，发现问题根源。在以后工作中，会利用各项数据指标进行团队整体分析，结合销售个体进件各类信息汇总，发现个体自身与团队问题，逐个解决！

3、持续的行动与学习。在区培训李允老师的带领下，我们以《如何提升团队活动率》展开了行动学习，通过李老师的引导大家发现制约团队活动率提升的各项因素。各小组成员通过梳理、讨论、推到再讨论，找到了提升团队活动率的方法，并以此来改善团队业绩提升的难点。通过行动学习，让我意识到自身的不足，没有能从团队中找到制约团队的各类问题与快速解决团队问题的方法，在以后的工作中会不断加强自身的学习，完善自己，要做到：敢想、敢做，没事不惹事，事来了也不怕事！

4、预、控风险。通过菊英对风险指标及其相互关系的讲解、红橙线的解析及风控方案的分享和讨论，让大家直观的面对了各自现有的风险显现，提升了大家对风险指标的系统理解，对风控的深入思考。新风险考核指标的宣导，让大家更加明确了以后工作中要控制的方向，贷前—贷中—贷后的各项问题解决与预见，做了详细的梳理。让我更加明白了各项风险数据的预期与控制方法。

5、性格与工作的导入管理。通过DISC性格的分析，让我清楚的发现自身性格的缺陷与自身性格对团队管理产生的影响，同时也给自己摆脱性格找到了关键行的因素与解决方法。在团队中也会阶段性的对团队成员进行各自性格的剖析与问题指出，让其改正与完善。在工作中摆脱：人情、不好意思、懒惰、不顾及别人等等制约因素，甩掉一切思想包袱，轻装上阵，提升业绩！

韩云杰

在培训过程中，很多城市的团队经理拿出了不少的干货分享。让人受益匪浅。包括在管理沙龙的环节里，就团队的管理，人员的招聘以及用人留人方面给出了很多不一样的思路和方法。其中印象最深刻的，当属有些团队中老人的占比。甚至达到了3年以上的50%，2年以上的80%。这对于我们来说是极其羡慕，又迫切想了解学习的地方。其实，人的问题，在每个地方都存在。如何能真正的将那些有能力的老人留下来，是我们管理工作得以顺利开展的基础。不至于让每天的工作就在于招聘和培养新人上疲于奔命。这又涉及到一个团队文化的问题。如何建设好自己的团队文化，太原的同事给了很大的启发。其实用人和留人，团队文化的建设，总结出来，就又回到了开课第一天区域经理景隆的开课致辞中的一个观点，即，企业的常青来自于稳定的管理团队和企业文化。美国的富国银行是这样，宜信也应该是这样，我们的团队建设更应该向这样的方向发展。

李超

区域经理刘景隆先生在开幕词上分享了他去美国游学的感受和体会，重点提到了富国银行的历史和企业文化并和我们的实际工作相结合给出了深切的期望。整个讲话给我印象最深的有三点：

1.自己当初选择宜信的初心是否还在？

2.向优秀的公司学习，我们今后的工作标准只有一个—只对结果负责。

3.首次提到了“商业价值”这个概念。

针对第一个点我当时在内心已经有了很明确的答案—没有变，而且更加强烈。因为我用了将近1年的时间沉淀、蜕变，不是为了向别人展示我的毅力有多强，我的遭遇有多么坎坷，而是为了之后的展翅翱翔。另外我已经将自己近期的人生规划与宜信紧密结合，我坚信在宜信这个平台上能够实现，而且只有在这才能实现。

针对第二点“只对结果负责”明确了自己以后的工作标准和方向，回到邯郸之后我也第一时间将该思想传达给团队成员，将近2年的感情固然难以割舍，和谐融洽的团队氛围固然难得，但是这一切都不能凌驾于“最终的结果”之上。团队每位成员留在组织继续奋斗的前提就是必须对自己的“工作结果负责”。

针对第三点“商业价值”概念的提出我是十分认同的，任何一家公司都是以营利为目的的。大到一个区域，小到一名普通员工，如果你无法为公司创造出基本的利润产出，或者你为公司造成的损失大于你创造的利润值，那么你就失去了自己的“商业价值”，换句话说，你也就没有继续待在公司的必要了，因为不改变现状的话，你多待一天，公司就会多一天的商业损失。及时清理掉起码可以“止血”。

回到公司的第一天我就已经着手统计每位在职员工的总放款金额，以及他们的逾期金额，计算了每位员工目前的“商业价值”，这几天正在分批次逐个的跟每位员工分析数据，明确责任目标。做的好的给予肯定和表扬，做的不好的帮助他们树立危机意识，给出补救措施和方案，先把亡羊补牢的工作做好。另外，从下个月开始，针对“商业价值”较低的员工制定出一个为期5个月的“利润创收”方案，尽快“补血”。2个月后为第一次中场“检测”，跟上进度的保留，跟不上进度的直接“砍掉”，最终的目标是年底之前团队所有在职员工为“+商业价值”，从而保证整个团队的“商业价值”，努力把自己打造成一只“值钱”的团队。

刘亚男

面对市场变革，我们需要快速做出改变，改变要从本身的心智上开始，打破对行业变化的畏惧，有了问题能解决问题，这才是人才。企业需要盈利，任何团队的存在都是为了商业价值，一切以结果为导向。

我们都需要给自己做个计划，三年也好，五年也好，来展望未来，几年后我是谁？是家庭生活更幸福了，还是社会地位提高了？我们得到了怎样的提升？

工作中，我们相互之间没有失望，剩下的就是心存希望的执行和创新，工作做明白了，才能得到生活上的富足和幸福感。

《学无止境，更新观念》孙明照

培训回来之后我召集同事开会：

1、我给大家布置了任务，每个人写出五条影响进件量的因素，我运用了李允培训的微行动学习和二维法者帮大家端正了心态。