企业供应链管理论文大全11篇

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供应链管理的最终目的可以概括为“7R”：要把消费者真正需要的正确的产品与服务（RightProduct）在正确的时间内（RightTime）以正确的价格（RightPrice）和准确的数量（RightQuantity）以及正确的质量（RightQuality）正确的状态（RightStatus）送达到正确的地点（RightPlace）。这句话总结起来就是“7R”，而它的目标就是要让企业的物流成本达到最小，经济效益达到最大。

（二）以客户为主的内涵

供应链管理主要是以满足客户的实际需求为动力的供应链管理模式，任何的物流供应链它最终只有唯一的一个利润来源——客户。因此为了吸引和保留更多的客户，占据市场的主导地位，企业管理者在进行供应链管理的过程中要以客户为导向，按时按质量将客户所需求的产品送达到客户的手中，客户是否对企业的产品或服务满意成为了企业能够生存与发展的核心问题。

（三）“双赢”的内涵

在物流供应链各个节点中的企业，它们双方虽然处于供和需的状态，但是在进行供应链的管理时，必须要把这种供需状态转变为双赢的经营理念，供应链各个节点中的企业必须要结成长期稳定的互利互惠的合作关系。

（四）“合作”的内涵

在供应链管理中，不单单是要注重自身企业内部的协作关系，还必须注重建立供应链管理的组织中的协作关系。协同合作是优化和加强供应链管理的前提条件，自身企业内部的各个部门之间合作以及企业与企业之间的合作必须要建立在相互信任的基础上，信任合作理念的关键所在。

（五）“资源共享”的内涵

处于物流供应链之中的企业必须要积极的与自己的合作伙伴开放内部资源，要勇于授权给他们，同时通过企业双方的协调管理来达到双方的资源共享，来促进供应链的长期稳定运作。

二、企业供应链管理的现状分析

（一）企业内部和企业之间缺乏合作

在供应链管理中通常追求整体的最优化，因此必须依靠企业内部的部门之间和企业与企业之间的协同合作、资源共享。但是目前的实际情况却不容乐观，部分企业内部机构设置臃肿，各个部门仅仅考虑自己部门的利益而不考虑企业的整体利益，本位思想比较严重，这就导致了供应链管理遭受到传统的管理理念的阻碍。它们把客户看成是第一对手，供应商当成第二对手，公司内部的其他机构则成为它们的第三对手；企业内部部门之间没有合作精神，都希望利用其他部门来让自身获得更多的利益，这样的思想与供应链的核心内涵是完全相背离的。在供应链的管理者，上下游的成员必须要具备积极的团队合作观念与整体价值观念，能够第一时间响应用户的需求，就必须依靠上下游成员拥有较高的物流要素的集成度，从而达到物流管理的最终目标，当然这是和上下游的供需衔接分不开的，但是过去的企业物流管理观念总是认为自身企业的利益才是第一目标，它们将供应链上的其他企业当成对手，不能达到无缝衔接。

（二）企业自身的信息化程度比较低

要科学有效的进行供应链管理，必须要依靠现代化信息技术的支持，信息系统所提供的保障是非常重要的。供应链管理的手段都是以全面系统的信息体系作为支撑的。目前我国计算机信息技术得到了飞速的发展，但是还是有极少数地区并没有得以普及，从整体上看我国企业的信息化程度还远远落后于西方一些发达国家，这样就给异地组织生产带来了很大的挑战。据调查，当前我国涉及到制造业、商业等SCM重点行业的企业中，真正建立了完整的SCM的企业并不占多数，上海光明乳业与雅戈尔集团等公司已经开始建设并完善这一系统，而很多企业也纷纷表示已将此计划纳入企业发展规划。但是目前看来实现全面的信息化还有很长的路要走。

（三）部分企业没有自主知识产权

企业没有自主知识产权就极大的削减了自身的市场竞争力，在供应链管理中非常注重企业的核心竞争力，企业产品及服务的竞争优势是企业在供应链管理中的重要内容。供应链管理内的一个非常关键的理念就是企业核心产品及其竞争力，让其在供应链上定位，同时将企业的非核心业务进行外包。但是因为企业的资源并不是无限的，企业想要在所有的行业中都占据一席之地也是基本上没有可能性的，所以企业应该将自身的优势资源集中起来放到自身竞争力较高的核心产品上。这样一来才能成为供应链中的一个举足轻重的角色。但是从我国企业发展的实际情况来看，很多企业的自主创新能力还比较弱，尤其是不具备自主研发能力，就这让企业自身难以形成具备核心竞争力的产品与服务。

三、优化企业供应链管理的对策

（一）强化供应链管理理念

在传统的产业链之中，各个企业的竞争就好像市场的完全竞争，传统的企业和它在供应链中的上下游往往是对立的关系，部分企业在产品价格上恶性竞争，将合作方作为经济效益的来源，利用供应链中的其他企业来获取自身利润的目的。这种与供应链内上下游企业进行成本转换的手段具有短视效益，根本无法为企业带来现实的竞争优势。在当前经济全球化的背景下，企业单单靠自己的竞争力是远远不够的，因此必须要依靠供应链整体才能够保证自身生存与发展。

（二）要直接面向用户需求

科学的供应链管理和它的运行模式必须是将客户的满意视为最终目标的，对于客户所需产品服务的变化情况要第一时间的作出反映，以最低的经营成本来达到产品和服务的最高经济效益，让产品与服务在企业之间，供应商到客户之间最高效的流动。企业管理者应该考虑到供应链中各个环节的需求，让企业的管理理念从过去的推动式向现在的拉式所转变。在当前买方市场的形势之下，市场主要以买方为核心，企业必须要注重客户的服务，将满足客户的需求当成是企业的最终战略目标，要直面用户的需求，这样才能够有效的进行供应链管理，才能够最大限度的提高自身企业的经济利益。

（三）突出企业优势与特色

随着经济的飞速发展，客户的消费水平也日益增强，从而导致了市场需求不稳定性的大大提高，我国企业当前所面对的是一个变化迅速又不能准确预测的市场。很多中小型企业因为自身生产规模较小反而更加具有灵活性，能够第一时间对市场需求作出反应，这是很多大型企业没有的优势。在供应链管理逐渐被产业界所注重的形势下，企业必须要意识到自身所具备的一些优势与特色，充分的对其进行挖掘，果断采取相应措施来提高自己在市场中的地位和竞争力。现代供应链管理让供应链中的各个企业都必须努力开发具有自身特性的核心业务，同时让供应链中的其他企业都能够获益。

（四）提升信息管理的水平

当前的供应链管理主要是依靠信息共享来开展的，它对于信息技术的运用非常重视，这样才能让供应链对市场需求的变化作出快速的反应。企业之间存在的信息资源封锁现象和把有益信息占为己有的现象，最终常常造成信息失真而出现的“长鞭效应”以及为了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企业必须要以供应链内的核心企业作为基础，努力建设发展自己的信息化体系，提升本企业的整体管理能力。

四、案例分析

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二、基于供应链系统的企业物流管理中的不足

从总体上看，我国的物流管理虽然在近年来有较快发展，但与西方发达国家相比，还是存在着很多不足，主要体现在以下方面：1.管理观念的老旧。当前，我国有很大一部分企业仍然运用传统的产品供应销售一体化等经营方式，在物流方面，也只是单纯的在企业内部进行，这样的方法无法将物流管理各方面的职能充分发挥出来，在企业进行系统分工的过程中，产生不利影响，进而使供应链系统下的企业物流管理效果难以真正全面的体现出来。而生活水平的提高使得消费者对物流的要求进一步提升，如果不能改变老旧的管理观念，必将会对企业物流的服务效果产生很大程度的影响。2.物流设备的落后。纵观我国企业，普遍在物流设备方面比较落后，不仅没有充分利用当前信息化的先进技术，而且物流服务效率相对较低，在经济飞速发展的条件下，落后的物流设备越来越无法满足企业物流发展需求。而在物流设备相对落后的基础之下，相应的物流管理标准与物流管理规范也比较欠缺，这也就造成了企业物品在储运的过程中，无法完成整体的管理与运转。先进的信息化物流管理技术没有得到充分的运用，这是导致当前物流管理自动化水平相对较低的主要原因。3.管理人才的缺乏。在经济全球化进程不断深入的今天，我国与外国企业的交流越来越多，业务范围也越来越广，因此，当前企业要求人才不仅需要拥有较强的专业素质，还要具备较强外语水平。但当前我国的物流人才培养体系相对落后，培养出来的人才无法真正满足企业当前物流管理体系的需求，这也在很大程度上制约了我国企业的物流管理发展。

三、解决供应链系统企业物流管理问题的主要措施

1.认识到物流管理的重要性。想要真正发展企业的物流管理，便要从根本上意识到物流管理对企业的重要性，企业需要从发展的角度，针对企业物流管理系统，制定出一套适合企业未来发展竞争的供应链系统物流管理方案，并与其他企业进行战略联盟，提升企业在市场中的竞争优势，实现企业之间的利益互惠。2.更新物流服务的核心理念。企业的发展要充分重视“顾客就是上帝”这一服务理念，不仅要创新物流的服务内容，还要创新物流的服务形式。在物流服务内容的创新方面，要充分重视在传统物流服务基础之上的物流增值服务，发展个性化的服务业务，以提升市场竞争力。另外，还要拓展物流管理方面的服务与无论信息服务等。与此同时，在物流服务形式方面，要构建畅通的客户交流平台，以使企业与客户之间产生默契的协同效应。3.充分发挥信息技术的优势。在信息技术不断发展的今天，电子商务对企业的作用越来越明显，因此，在供应链系统物流管理中，也要充分融入先进的电子商务技术，以提升供应链的管理效率，在保留当客户的同时，最大程度的挖掘潜在客户。与此同时，还要借助先进的信息技术力量，更新物流服务设备，以缩小我国与西方发达国家的管理差距。4.大力培养物流管理的人才。当今社会的竞争是技术的竞争，人才的竞争，因此，企业需要着力培养相关的高素质物流管理人才，并重视人才的充分运用。另外，政府与学校也要对相关方面的人才加大培养力度，以促进我国企业的经济进一步发展。

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2供应链企业物流管理的不足

当前，我国企业的物流管理水平较发达国家相比存在明显的不足，这种不足不仅体现在管理水平上，也体现在管理技术上，很多先进的物流管理理念在发达国家已经得到了推广使用，但是在我国依然处于摸索阶段，可以说，我国企业的物流管理还有很大的成长空间，这可能需要企业管理者十几年甚至几十年的努力。

2.1传统物流理念的影响

当前，我国企业的物流模式仍然广泛采用传统的运作方式，企业物流管理水平仍然比较落后。仓储运输一体化，产供销一条龙仍然是我国企业主要采用的物流模式，采购、仓储和配送基本上依靠企业自身完成，不仅浪费了人力财力，而且效率也比较低下。这种模式在很大程度上影响了社会化的专业分工，也影响了企业供应链物流管理的效率。没有体现出物流的重要性，这样必然导致企业物流水平不高，进而影响到顾客的满意度。

2.2优秀物流人才缺乏

经济全球化的背景下，人才对于企业的发展越来越重要，物流在企业全球化的发展中占据着非常重要的地位，因此，优秀的物流人才对于企业的发展同样重要。优秀的物流人才应该是复合型人才，不仅需要深入了解电子商务和进出口贸易的相关知识，而且还需要精通几门外语。但是，当前我国的物流教育体系还不健全，物流人才的培养也没有跟上时展的步伐，这也在很大程度上影响了我国企业物流管理水平的提高。

3加强供应链企业物流管理的方法

3.1重视物流管理

当前，我国企业应该加强对企业物流管理的重视程度，从企业发展的战略层面上去认识供应链物流管理，把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。供应链的物流管理模式是提升企业物流管理水平的最有效手段，需要企业投入较多的财力物力进行探索，并且在未来较长的时间段里认真设计和规划。企业要做好企业供应链的竞争。因此，对于企业管理者来说，当下最重要的是给予供应链物流管理足够的重视，和其他企业寻求积极的合作，形成物流战略联盟，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。企业形成物流战略联盟后，相比于一般的企业，其在组织上和市场上都具有更强的竞争力，能够充分发挥供应链物流管理的优势，从而在市场竞争中掌握主动性。

3.2更新物流管理理念

当代的物流服务以客户的需求作为核心理念，而传统物流服务的理念明显落后于时展的需求，需要吸收新的理念和内容，满足客户对产品和服务的要求。具体来说，可以从以下两个方面开展工作：①创新物流的内容。向增值物流服务进行转变。②拓展服务功能。创新物流管理服务内容，一切以满足客户的实际需要为服务的宗旨。

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二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略

(一)围绕成本管理优化业务流程体系

供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。

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二、供应链一体化下企业物流管理的有效对策

随着信息化水平的不断提高，物流管理已经成为企业经济发展不可或缺的一部分，给企业的进一步发展带来了巨大的经济效益，因此，加快供应链一体化企业的物流管理水平的方法应从以下几个方面入手。1.树立正确的物流服务供应链一体化意识。供应链要想更好的发展首先应树立物流服务供应链一体化意识同时还应该加快各信息之间的共享，只有这样才能进一步拓展范围，在管理上企业应根据自身经济发展实际不断进行调整以适应市场服务的变化，从而与供应链形成一种战略伙伴关系，更好的为企业发展服务。因此，加快建设行之有效的供应链一体化物流管理就显得十分的紧迫，企业在选择供应商的时候首先应看他是否符合企业发展的需要，产品的质量是否达到标准等等这些方面都是企业需要考虑的地方，从而与之建立长期的合作伙伴关系，减少供应商数量的同时提高产品的质量，优化供应商的管理。2.完善供应链一体化中企业的物流管理体系。进一步完善供应链一体化中的物流体系，首先要对整个供应链当中的物流体系进行整合，以往的往往是追求以利润为主，分工较为分散整个物流管理体系分工不明确，造成资源浪费，而通过完善供应链一体化的物流管理模式则可以简化很多不必要的程序，使得整个物流的工作效率加快。其次，应重视维护客户关系管理，在企业加快供应链一体化的过程中维护客户关系的管理越来越重要，管理上不再是被动的与客户进行沟通而是更加主动的开发那些潜在客户了解他们的需求，所以，加快完善规范的客户管理体系网络，了解客户需求来指导整个物流体系的工作，从而满足不同客户的多样化需求。3.建立企业供应链一体化的库存管理模式。在企业加快建立供应链一体化的进程中建立联合库存模式也是非常需要的，以往的库存管理往往是多个库存中心，而这种分散的库存中心容易分散企业的资源，同时也不利于企业管理，而如果建立一个以企业为核心的库存管理模式则能为企业节省很多的存储成本，双方共同制定计划，共同承担存在的风险。建立联合库存是一种全新的库存管理模式，供应商可以随时根据市场的变化调整生产计划，从而集中更多的资金来提高市场竞争力。4.提高物理管理的服务质量与技术含量。提高物流的服务质量也是供应链一体化中所需要提高的地方，只有服务质量提高了才能构建一个更加高效和谐的供应链一体化体系，在提高服务质量的同时提高供应链一体化中物流管理的技术含量，现代任何一项技术的发展都离不开科学技术，物流管理也同样离不开技术的支持，供应链一体化本身也是需要在技术的支持下才能形成，物流管理只有不断提高技术含量，才能更好的适应供应链一体化的需求，才能在市场上保持足够的竞争力，提高物流市场的流通速率。

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2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径

3．1从物料采购管理角度

在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。

3．2从采购方式管理角度

首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。

3．3从供应商管理角度

在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3．4从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。

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一、供应链与供应链成本

（一）供应链

纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式 。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客 。

综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。

（二）供应链成本

纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本 。刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用 。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本 。

由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。

二、供应链成本管理存在的问题

供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。

（一）供应链成本控制观念薄弱

供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。

（二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制

为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。

（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

（四）供应链管理环节容易出现信息失真

由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

（五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

三、加强供应链成本管理的对策

（一）培养成本控制的文化意识

首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。

（二）建立横向一体化机制

由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业：

1. 资源整合

在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。

2. 组织构建必须匹配

供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。

3. 成本管理方法的集成运用

供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。

（三）建立信任与合作机制

供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系 。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

（四）建立信息共享机制

信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

（五）建立绩效考核与激励机制

对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。

激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等 。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

【参考文献】

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[5] 刘刚. 供应链管理[M]. 北京：化学工业出版社， 2004， （10）. P262.

篇（8）

2.中小企业物流管理的现状及思考

3.基于供应链管理(SCM)的物流管理

4.企业物流管理信息化问题及对策研究

5.企业物流管理中存在的突出问题及应对策略研究 

6.基于ERP的企业物流管理

7.日本物流管理及关键绩效指标

8.现代企业物流管理信息系统探讨

9.中小企业物流管理模式创新研究  

10.国外海产品物流管理模式分析及经验借鉴

11.基于Android终端的物联网物流管理系统的设计与实现

12.浅析基于市场营销的企业物流管理

13.项目型企业及其物流管理 

14.现代物流管理趋势与发展策略 

15.中小型企业物流管理问题的探讨 

16.第三方物流管理模式及其信息系统 

17.基于协同理论的物流管理——协同物流管理 

18.2009物流管理研究现状分析

19.医院物流管理的框架模型研究

20.冷链物流管理专业课程体系建设与优化 

21.对“物流管理”和“供应链管理”的辨析

22.基于RFID技术的供应链及现代物流管理系统的方案设计

23.以培养目标统领高校物流管理专业课程体系建设——基于物流金融技术人才培养视角

24.物流管理与供应链管理的比较 

25.提升烟草商业企业物流管理与信息化应用水平的思考 

26.基于现代物流管理的自动化立体仓库系统开发

27.现代物流管理人才培养的国际化研究

28.中小企业物流管理对策研究 

29.工程供应链中物流管理的关键问题与对策研究

30.企业物流管理信息化存在的问题及对策探析

31.电子商务环境下的物流管理创新

32.一种基于RFID的物流管理系统的设计

33.物联网与现代物流管理关系的探析

34.高职高专物流管理人才培养模式的研究与实践

35.我国物流管理人才需求预测分析

36.基于供应链的钢铁企业物流管理研究

37.中小企业物流管理系统的设计

38.分析现代物流管理的现状及发展趋势 

39.现代医院物流管理与内部控制制度设计探讨

40.基于物联网的逆向物流管理信息系统构建 

41.我国连锁零售企业物流管理现状及对策

42.企业物流管理绩效评价体系探讨

43.工作过程系统化的高职物流管理专业课程开发与实施

44.探究物流管理信息化

45.以协同创新为核心的特色型物流管理人才培养研究——以航空物流管理人才的培养为例

46.高职院校物流管理专业实训课程的思考

47.电子商务环境下的物流管理创新 

48.供应链管理环境下的物流管理

49.高职物流管理专业人才培养之我见

50.应用型物流管理人才的创新培养模式构建研究  

51.中小型制造企业物流管理信息系统的探讨

52.电子商务与物流管理信息化探略

53.基于供应链的企业物流管理流程创新研究

54.广西凭祥保税区物流管理体系规划

55.中小企业物流管理现状及其改善措施分析

56.基于集成供应链管理模式的军事物流管理系统设计

57.“物流管理”和“供应链管理”是“异名同质”吗? 

58.钢铁企业物流管理系统建设的思考 

59.电子商务环境下现代物流管理模式创新研究

60.中小企业物流管理水平现状及发展方向

61.当前物流管理现状及发展策略

62.基于电子商务环境下的企业物流管理创新研究

63.物流管理专业实践教学的改革与创新 

64.物流管理系统中的复杂性特征研究 

65.企业物流管理信息化问题及对策研究 

66.基于集成供应链管理模式的现代企业物流管理研究

67.中外危险品物流管理比较研究 

68.特色型物流管理人才培养模式研究——基于航空物流视角

69.论知识化管理与图书馆物流管理 

70.电子商务环境下复合型物流管理人才培养策略研究 

71.电子商务环境下的物流管理创新研究

72.应急物流管理体系与信息系统构建研究 

73.现代物流管理理念的战略动向

74.基于RFID电子标签的物联网物流管理系统

75.论电子商务中的物流管理创新 

76.基于UML建模技术的物流管理系统的设计与实现

77.基于“互联网+”的中小企业物流管理模式探析

78.浅谈物流信息系统与现代物流管理

79.企业物流管理模式的探讨与设计

80.中小企业物流管理优化策略研究

81.物联网技术在现代物流管理中的应用

82.现代物流管理系统及其DEA绩效评价 

83.基于职业能力培养的物流管理专业课程体系构建 

84.企业物流管理信息化问题及对策分析

85.国际物流管理专业课程体系建设与优化——北部湾经济区高职院校特色品牌专业建设研究与实践系列之一

86.电子商务下的物流管理模式实证研究 

87.企业的第三利润源泉──走进现代物流管理领域

88.应用型物流管理本科专业人才培养方案构建

89.浅谈医院物流管理现状与展望

90.论现代物流管理对企业发展的重要性

91.国外物流管理模式及我国企业的正确抉择

92.我国物流管理人才培养的若干思考

93.基于敏捷供应链管理的企业物流管理信息化探讨

94.一种基于RFID的物流管理系统的设计

95.支持物料追踪的物流管理模型 

96.中小型企业物流管理问题探讨

97.供应链一体化时代的物流管理

篇（9）

物流管理论文参考文献：

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篇（10）

2.全面质量管理的业绩效应:一项结构方程模型研究

3.服务质量管理研究的回顾与现状探析

4.加强环境监测质量管理工作的若干思考 

5.质量管理体系中的过程及过程方法

6.质量管理自评模型的实证研究

7.基于精益六西格玛的质量管理改进实证研究 

8.论我国企业的质量管理

9.质量管理实践与企业绩效关系模型研究——扩展知识路径的研究视角

10.中国高速铁路工程质量管理创新与实践

11.供应链质量管理——21世纪质量管理新思路 

12.品管圈管理在门诊静脉配置质量管理中的应用

13.一个新的学科方向——供应链质量管理研究综述

14.基于流程化视角的建筑工程项目质量管理研究

15.美国高等教育质量管理模式探析 

16.从新的医院评审标准看现代护理质量管理理念 

17.建立和实施质量管理体系有效性评价探索与实践 

18.本地化项目的分层质量管理

19.猪肉加工企业质量管理、垂直协作与企业营运绩效的实证分析

20.基于全面质量管理的档案信息集成服务研究

21.高等教育质量管理:文化的视角

22.美国高等教育质量管理及其借鉴

23.中国古代质量管理研究进展综述 

24.德国高等学校的质量管理

25.个性化质量管理在PICC置管患者中的应用效果

26.浅淡顾客满意与服务质量管理  

27.高职教育质量管理:内涵审视、体系构建及其评价 

28.基于企业特征变量的质量管理实践与绩效关系的实证研究

29.加强环境监测全过程质量管理 全面提升环境监测水平

30.质量管理的核心活动与基础活动——重庆制造业的实证研究

31.高等教育质量管理的新趋势及我国的选择

32.基于制造执行系统的统计过程控制在质量管理上的应用 

33.中国企业质量管理成熟度研究

34.质量管理与组织创新、组织绩效的关系——以我国制造类企业为例的实证研究

35.关系质量对质量管理实践和绩效的调节效应

36.ISO9000质量管理体系在高校教育质量管理中运用的必要性及特点

37.质量生态学研究(2)——质量概念与质量管理理论的演化 

38.加强环境监测质量管理人员队伍建设的思考

39.品管圈在持续改进护理质量管理中的实践与探索

40.建立质量管理体系主动预防医疗纠纷

41.美国政府质量管理体制及借鉴

42.从复制到分享:高等教育质量管理的方向

43.对现行护理质量管理思路与方法的思考

44.基于JCI标准的医院质量管理体系建设

45.浅谈强化环境监测质量管理体系建设

46.航天工程精细化质量管理

47.质量管理—企业绩效关系模型研究述评与展望 

48.面向过程的产品开发项目质量管理 

49.以医院评审为契机 构建基于PDCA循环的医院质量管理体系

50.企业质量管理体系及其认证的有效性研究综述 

51.质量管理在制造技术与企业绩效中的中介效应检验——基于Bootstrap法的结构方程分析

52.不同类型的质量管理实践与企业绩效影响机制的实证研究 

53.质量管理层次结构模型 

54.我国制造业背景下质量管理活动的量表开发研究

55.全日制专业学位研究生教育质量管理与质量评价的思考

56.消毒供应室质量管理与控制

57.以全面质量管理的理念提高图书馆服务质量

58.基于BIM实施的工程质量管理

59.质量管理体系运行有效性综合评价

60.手术室三级无缝隙质量管理的落实及效果分析

61.线性加权法在质量管理体系定量评价中的应用

62.关于我国建筑施工企业质量管理的研究

63.不同情景下质量管理实践与企业绩效模型的实证研究

64.供应链质量管理免疫的内涵及机理研究

65.对中国制造企业质量管理现状的研究

66.基于SPC的车间制造质量管理系统研究

67.论质量管理的发展趋势

68.浅谈环境监测质量管理工作

69.质量管理实践对企业绩效影响机制的实证研究

70.供应链协作关系、外部激励与食品企业质量管理行为分析

71.我国医院质量管理现状——基于五省调研

72.质量管理体系持续改进的认识和方法 

73.浅议建筑工程的施工质量管理

74.大学内涵式发展背景下的教学质量管理探究 

75.全面质量管理的核心——以人为本 

76.基于PDCA的高校学报质量管理流程分析

77.基于质量管理的大学生科技创新项目管理研究

78.大数据背景下客户信息质量管理成熟度模型 

79.全面质量管理:提升高等教育教学质量的有效路径——读《基于TQM的高校教学质量管理模式》

80.论烟草行业数据中心建设中的数据质量管理

81.供应链质量管理特点及策略

82.护理质量委员会在护理质量管理中的作用

83.中国石油A1A2系统数据质量管理体系建设实践

84.质量管理过程知识创新研究 

85.六西格玛质量管理

86.实施全面质量管理(TQC) 提高医院护理管理质量

87.ISO9000与六西格玛、全面质量管理的整合应用研究

88.ISO9000质量管理模式及其在高等教育质量管理中的运用 

89.全面质量管理思维下的高校科研项目质量管理

90.英国高校科研质量管理的路径选择:从院校竞争走向国家整体协调

91.品管圈在医院药剂科质量管理持续改善中的应用

92.现代质量管理方法在IT项目质量管理中的应用

93.浅析企业质量管理体系的建设 

94.我国高校教学质量管理与提升研究述评——基于2004年到2013年国内11种教育类期刊的分析

95.面向服务架构的协同质量管理系统

96.三级联动专项质量管理模式的构建与应用 

97.基于物流与供应链管理模式下的质量管理

篇（11）

一、供应链营运资金基本理论概述

供应链可以直译为英文“supply chain”，许多学者对于供应链从不同角度给出了不同的定义。比如：供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。再比如：供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划与控制等职能，同时它也是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担采购、制造和销售的职能，从而成为一个协调发展的有机体。随着科学技术和经济的不断进步与发展，现代企业的市场越来越趋向于国际化，想要在开放、竞争的市场上获得胜利，企业就必须与其供应商和客户形成紧密的战略联盟关系。与此同时，对企业营运资金进行有效地管理，必须充分考虑营运资金在企业业务流程中的地位与关系。由于企业的营运资金目标不同，种类也不尽相同，所以本文选择以提高周转效率来提高企业盈利能力的经营活动营运资金作为研究的对象[1]。

供应链营运资金管理的特点主要是：降低企业管理成本、加快资金的回收，同时也可以提升支付能力。这样，既有利于企业进行内部的管理，提升其内部营运资金的管理水平，也可以提高整个供应链中所有战略合作伙伴的绩效。

图1 供应链的网链结构模型

从图1供应链的结构模型可以看出，营运资金可以分为采购过程中占用的营运资金、内部生产占用的营运资金和销售过程中占用的营运资金。所以，结合本文对所选案例――苏宁电器供应链的营运资金管理分析，就是选取一定的财务评价指标，采用适当的评价方法，对苏宁电器2009～2012年度的营运资金绩效进行客观、公正、准确的评价，并期望评价结果能够在一定程度上反映苏宁电器在该时期内的财务运行状况以及营运资金管理水平。

二、供应链营运资金管理绩效评价指标

（一）营运资金分类

营运资金作为一个整体，对其进行研究存在一定的困难。本文从供应链的角度把营运资金与业务流程、环节管理相结合对营运资金进行分类，这样，既考虑到了全部的营运资金，又直观地反映了营运资金在各个环节的分布。

表1 营运资金具体项目分类表

如表1所示，根据业务流程，将营运资金分为采购环节营运资金、生产环节营运资金和营销环节营运资金。结合图1及表1绘制出如图2所示的资金在各个环节的分布图。

图2 营运资金在各个环节分布图

（二）营运资金管理绩效指标

根据苏宁电器2009～2012年度的财务报表数据计算相关指标，营运资金管理主要使用的计算指标如下：

1.采购过程中的营运资金指标

由于在现实经营活动过程中，企业的资金流和物流往往是不能同步的。所以，仅用企业的存货数量衡量采购过程中的营运资金是不科学的。因此，要真实的测算营运资金的周转期，就要在物流的基础上考虑应付账款、应付票据和预付账款对营运资金周转期的影响。

采购过程营运资金周转期= （1）

采购过程营运资金= （2）

2.生产过程中的营运资金指标

生产过程中的营运资金要考虑其他应收款、其他应付款，如应付租金、出租包装物的租金等。因为其他应收款表示的是企业已经支付某单位的款项或是尚未收取的款项，所以其他应收款影响了生产过程中的营运资金管理。而其他应付款是指企业应付但尚未支付的款项，所以在计算营运资金时应扣除其他应付款的款项。

生产过程营运资金周转期= （3）

生产过程营运资金=

（4）

3.销售过程中的营运资金指标

销售过程是指企业依据消费者市场的需要，最终把产品从生产者手中转移到消费者手中的过程，因此销售过程也是供应链的最后一环。在销售过程中需要厂商、商、经销商和顾客共同参与完成的。

销售过程营运资金周转期= （5）

销售过程营运资金=

（6）

三、苏宁电器供应链营运资金管理的案例分析

（一）苏宁电器营运资金管理初期发展

1.“1+3”的运营模式

成立于1990年的苏宁电器最早主要致力于空调的直销，但由于当时中国空调人均消费水平低，空调的供应量大于消费者的需求量。所以，苏宁电器逐渐将自己的战略重心转移到建设和完善零售的环节上，并建立了“1+3”的运营模式。其中“1”指连锁店， “3”指物流中心、售后服务中心和客服中心。“1+3”的运营模式就是建立一个连锁店面的同时必须建立一个物流中心、售后服务中心和客服中心。“1+3”运营模式既可以减少中间环节的成本，也可以稳定企业与供应商的关系，帮助企业提供更适合消费者的产品。

2.传统营运资金周转期的分析

传统营运资金周转期的分析，就是按照要素来对供应链的营运资金进行分析。根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表2所示的绩效指标。图3是对应表2的营运资金绩效分析图。

表2 2009-2012年度苏宁电器营运资金绩效指标 单位：天

从图3不难看出，苏宁电器的营运资金周转期在2009至2012年是逐年上涨的。导致这种现象的原因是在2009-2012年间，存货周转期和应收账款周转期都明显上涨。如果将2009年作为基期年，那么，2010年的存货周转期比2009年基期年上涨22.97%，2011年上涨34.34%，2012年上涨58.72%；2010年的应收账款比2009年基期年上涨78.48%，2011年上涨337.97%，2012年上涨615.19%.从以上分析我们可以看到：2011至2012年的供应链营运资金周转期涨幅最明显。

结合现实情况进行分析，由于家电下乡和以旧换新等惠民政策的实施，使苏宁电器代垫财政补贴款增加，客户增多，从而使应收客户款项增加，应收账款期末余额相应增加，最终导致应收账款周转期增加，所以苏宁电器的应收账款和存货周转期的延长是企业以后需要关注的问题之一。

图3 2009-2012年度苏宁电器营运资金绩效指标分析图

（二）基于供应链的苏宁电器营运资金管理绩效分析

1.采购环节营运资金管理绩效分析

（1）采购环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表3所示的采购过程中的营运资金周转期的绩效指标值。图4是对应表3的绩效指标的分析图。

表3 2009～2012年度苏宁电器采购环节营运资金的绩效指标值

单位：元

（2）采购环节的绩效分析

由于采购环节的营运资金周转期天数必须是正数，但是根据公式计算出营运资金周转期是负数，所以，为了符合实际要求，本文将营运资金的数值取绝对值后进行计算。再结合图3计算得出：2009年～2010年采购环节的营运资金周转期上升了46.34天，2009～2012年采购环节的营运资金周转期下降了30.51天。虽然从2011年的51.65到2012年的57.11上升了5.46天，但是，总的态势较2009年的周转期还是呈下降趋势。如果把2009年的营运资金周转期看成基数，那么采购环节的营运资金周转期4年中相对于2009年来说下降的百分比分别是100%，112.26%，25.12%，38.35%。

图4 2009～2012年度苏宁电器采购环节绩效指标分析图

表4 2009～2012年度苏宁电器流动负债内部结构分析表（%）

另外，从表4中也可以看出苏宁电器应付账款和应付票据占流动负债总额的比例最大，分别为86%、91.7%、86.1%、81.8%；同时发现应付账款和应付票据的比例在这4年中没有过大的波动，且始终保持在高位。在苏宁电器2009～2012年流动负债总额中，应付票据和应付账款两项总和都在80%以上，是流动负债的主要构成部分，表明苏宁电器利用供应链的优势，既增强了议价能力，又增加了对供应商信用资金的使用力度，从而加快了苏宁电器营运资金的运转。

总之，苏宁电器采购环节的营运资金周转期在2009～2012年度表现较好，虽然在2010～2012年间周转期有所延长，但是，相比2009年是呈下降趋势的。在2009～2012年的4年间，苏宁电器占用供应商的资金主要是来自于应付票据的增加。

2.生产环节营运资金管理绩效分析

（1）生产环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表5所示的生产过程中营运资金周转期的相绩效指标值。图5是对应表5的绩效指标的分析图。

表5 2009～2012年度苏宁电器生产环节营运资金周转期的绩效指标值 单位：元

图5 2009～2012年度苏宁电器生产环节绩效指标分析图

（2）生产环节绩效分析

从表5和图5可以看出：2009年～2012年生产环节营运资金周转期出现了波动，2012年生产环节营运资金周转期比2011年上涨6.45天，上涨比率为176.71%。2009年～2012年在产品存货金额均为零，其原因主要是苏宁电器是以家电零售为主的企业，不涉及产品生产，所以不存在在产品。

通过计算可知：苏宁电器生产环节营运资金周转期2009～2011年间下降了8.75%，保持在比较稳定的状态，但2012年上升明显，苏宁电器应更加关注生产环节的营运资金周转期变化。

3.销售环节营运资金管理绩效分析

（1）销售环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算出如表6所示的销售环节营运资金周转期的绩效指标值。图6是对应表6的绩效指标的分析图。

表6 2009～2012年度苏宁电器销售环节营运资金周转期的绩效指标值 单位：元

（2）销售环节绩效分析

从表6和图6可以看出， 2009～2012年期间销售环节营运资金周转期逐年上升，上升的比率分别为66.38%、103.87%、70.54%。同时，发现存在两个问题：一是成品存货占销售环节的营运资金的比重最大，致使2009年、2010年的成品存货金额比整个销售环节营运资金的金额还分别高出46265.6万元、22443.6万元；2011年、2012年成品存货占整个销售环节营运资金的98.06%、94.99%。说明苏宁电器基于供应链的营运资金管理存在潜在弊端。二是应收账款占整个环节资金的比例逐年上升，反映出苏宁电器的坏账风险较高。

图6 2009～2012年度苏宁电器销售环节绩效指标分析图

四、苏宁电器供应链营运资金管理存在的问题及解决对策

（一）苏宁电器供应链营运资金管理存在的问题

1.存货周转期长，导致成本上升

通过图表分析可以看出苏宁电器营运资金管理的每个环节所包含的材料存货、在产品存货和成品存货在其各自的营运资金中所占的比重都是最大的。在采购环节中，如果把2009年的营运资金周转期看成基数，那么采购环节的营运资金周转期4年中相对于2009年来说总体呈下降趋势。特别是销售环节，结合图6不难看出，自2009年～2012年周转期逐年上升。可见，在苏宁电器供应链循环中，存货周转期越长，说明存货在企业滞留的时间越长，企业的成本就越大，这样就提高了销售该存货的亏损概率。

2.应收账款周转期上升，降低了企业偿债及盈利能力

根据上述图表的数据显示，对于应收账款周转期来说，从2009年～2012年上涨了615.19%，这一现象表明其应收账款的周转效率变慢，也说明了苏宁电器从2009年～2012年资金在企业外部滞留的数额越来越多，由此可见，应收账款形成的利润并没有以实际的货币作为基础。所以，应收账款周转期的上升会对企业的偿债能力及盈利能力产生不利的影响。

（二）苏宁电器供应链营运资金管理的解决对策

1.优化存货管理结构，降低成本

无论是苏宁电器的门店还是供应商都会有自己的存货库存。供应链上的各个环节都会从自身的利益出发，优化库存，降低成本；但是，以某一环节的优化代替整体供应链优化的方法是不可取的，苏宁电器应该调整各环节存货结构，提升配送环节的能力，以达到降低整体供应链成本的目的。

2.关注与加强应收账款的管理

应收账款周转期的增加会直接影响企业的偿债能力和盈利能力，所以，加强应收账款的管理是非常有必要的。企业可以最大限度地利用赊销方式，寻找赊销收益和风险的最佳组合，以降低应收账款的风险和成本。同时，依据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。

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