知识管理大全11篇

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中图分类号：F270 文献标识码：A

一、知识管理的概念和内涵

“知识管理”这个词，有人说最早来自于彼得·德鲁克的一句话，也有人认为是美国恩图维星国际咨询公司于10年前提出的。由于研究者研究的角度以及自身的知识背景不同，到目前为止，各国学者并没有达成共识。其中比较有代表的定义有：

美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”

国际咨询公司的CKO康妮·摩尔认为：知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识分享和再利用，以提高业务水平和效率。

美国生产和质量委员会（APQC）对知识管理所下的定义为：“知识管理应该是组织有意识采取的一种战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传递给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。”

国内学者汪大海等人将知识管理定义为：知识管理是以知识为核心的管理，是对知识和运用知识进行管理，是通过影响企业员工的工作态度和行为，建立起开放和信任的企业内部环境，是通过知识共享与集体智慧的运用提高组织的应变能力和创新能力。

以上知识管理定义虽各不相同，但是这些定义中也有一些共同点，那就是都强调了以知识为核心和充分发挥知识的作用。

综合各家的观点，笔者认为：知识管理主要是是指组织为了提高创新能力和竞争力，形成持续的竞争优势，对来自于个人、团体和组织的有价值的知识进行系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和创新等工作。

二、知识管理的理论流派

根据国内外学者们对知识管理的研究，一般可以将知识管理主要分为三个学派：（l） 技术学派；（2） 行为学派；（3） 综合学派。

（一）技术学派。

技术学派认为“知识管理就是对信息的管理”。该领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程中。对他们来说，知识等于对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。

技术学派研究的角度一般包括：从知识组织的角度研究知识表示和知识库；从知识共享的角度研究团队通信与协作的技术；从技术实现的角度研究知识地图系统、知识分类系统、经验分享系统、统一知识门户技术等；从系统整合的角度研究知识管理系统与办公自动化（OA）系统、企业资源计划（ERP）等系统的整合等。

（二）行为学派。

行为学派认为“知识管理就是对人的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教学背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识等于过程[9]，是一个对不断改变着的技能等一系列复杂的、动态的安排。这些人在传统上，要么是像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。

行为学派研究的角度常常包括：从组织结构的角度研究知识型组织；从企业文化的角度研究知识管理观念，如学习型组织；从企业战略角度研究企业知识管理战略；从人力资源的绩效考评和激励角度研究知识管理制度；从学习模式的角度研究个人学习、团队学习和组织学习等。

（三）综合学派。

综合学派认为“知识管理不但要对人的信息进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力。”组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识，他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习从而融合为自己所属的综合学派。由于综合学派能用系统、全面的观点实施知识管理，所以能很快被企业界接受。

综合学派强调知识管理是企业的一套整体解决方案，在这套解决方案里，第一是知识管理观念的问题，第二是知识管理战略的问题，第三是知识型的组织结构问题，第四是知识管理制度的问题，接下来还有知识管理模板，如规范的表格等问题。在此基础上，将知识管理制度流程化、信息化，将知识管理表格和模板界面化、程序化，将企业知识分类化、数据库化，在考虑与其他现有系统集成的基础上，开发或购买相应知识管理软件，建设企业的知识管理系统。

由上述学派的综述可以看出，国内外学者对知识管理的研究目前还是侧重于对知识管理的定义、内容、策略以及支持知识管理的信息技术等方面，而对于企业知识管理的具体方法与手段没有进行深度展开和系统的研究，对企业而言，缺乏具有操作性的知识管理方案。

但也有一些学者开始将知识管理与企业管理结合起来研究，探讨有关知识管理与人力资源管理、企业核心竞争力建设等的相关问题，例如基于知识管理的企业文化研究，基于知识管理的企业核心竞争力研究等。这些将知识管理与企业管理相结合的研究题目多是以知识管理作为一个研究视角，而重心在于企业文化、核心竞争力等，未能对知识管理作一个较为全面的研究。

三、知识管理的基本流程

本文认为，知识管理流程主要分为知识的采集与编码、积累与存储、共享与传播、创新与应用等。企业知识管理实际上是围绕着知识在企业中流动的过程而进行的，企业知识流动的目的是为了实现知识的应用与创新。下图所示为企业知识管理的流程图：

（一）知识的采集与编码。

知识的采集与编码是企业知识管理的前提。在知识经济社会，知识已成为企业最重要的资源，企业知识的拥有量己成为企业与企业之间竞争的指标之一。在某种程度上，企业拥有的知识越多，就越容易掌握竞争的主动权。因此，采集知识就成为企业知识流动的初始性工作。

在企业实施知识管理的过程中，其首要任务就是在浩如烟海的知识海洋中迅速、及时地采集知识，并将所获得的知识进行加工和编码。对知识编码的目的就在于将这些知识有效的存储并且以简明的方式呈现给使用者，使个人和企业的知识更容易进行共享与传播。因而知识的采集与编码是企业知识管理的重要环节，是企业实施知识管理的前提。

（二）知识的积累和存储。

知识的积累和存储是企业知识管理的基础。知识经济社会中，企业实际上已成为知识积累的集合体，企业的效率与可持续发展的能力根源于企业积累的特有知识。这不仅意味着企业的生产过程是一个不断知识积累的过程，而且由于企业内部组织结构、人员特征、分工特性以及管理手段等不同，不同的企业具有不同的知识积累与协调机制，造成了不同企业之间所积累的知识具有较大的差异性，进而决定了企业之间不同的知识优势，最终形成了企业以其特有知识为代表的资源形式。

如果不重视知识的积累工作，这些知识就会随着某项具体工作的结束而消失，或者随着员工的离去而流失，知识管理也就无从谈起。因此，知识的积累和存储是企业知识管理的基础性工作，也只有在这个基础上，企业才能对知识实施有效的管理。如果企业具有良好的知识积累，即使在市场状况发生较大的变化时，它完全可以通过知识管理提高自身的竞争优势来化解危机。

（三）知识的共享与传播。

知识的共享与传播是企业知识管理的手段。知识本身所具有的共享性导致知识可以低成本地共享，并且共享程度越高，越能体现出知识的价值。

知识共享，就是指把企业所拥有的信息和知识要尽可能公开（少数核心知识除外），使企业的每个成员都能充分了解和使用企业的知识。如果企业的知识有积累，能共享，但是没有充分的交流，那么仍然不能算作有效的知识管理。

知识能否在企业中发挥作用，取决于知识能否在企业内部顺利地进行传播。只有在传播过程中才能实现知识的融合和升华，实现隐性知识的显性化，使知识交流者得到启发和提高，从原有的知识中派生出新的知识；也只有在充分传播的过程中，才能更好地完成知识的学习、利用与创新。

（四）知识的应用与创新。

知识的应用与创新是企业知识管理的目标。知识经济社会是一个知识创新的社会，知识创新是企业发展的动力。一个企业能否充分利用知识，不断地创造新的知识，是其能否成功的关键因素。只有通过知识创新，才能真正实现知识的增值，才能为企业带来效益，才能使企业获得可持续发展的能力。

知识的应用与创新是企业知识管理的最终落脚点，是企业知识管理的根本目标。在企业知识管理的过程中，通过知识的采集与编码、积累与储存、共享与传播，其目的都是为了实现知识的应用与创新。创新的知识再经过采集与编码后重新被利用，由此完成了一个循环。

（作者单位：山东英才学院经管学院）

参考文献：

[1]奉继承. 知识管理理论、技术与运营.中国经济出版社，2006.

[2]黄顺基. 走向知识时代.中国人民大学出版社，1998.

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论文摘要：知识管理是知识共享的基础。当前我国的管理体制和技术、知识的复杂性、知识共享成本收益的不对称，以及文化氛围等因素构成了知识共享的障碍。应通过政府、科技管理部门以及科技人员的共同努力，促进知识共享。

1　知识共享的内涵

知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道进行知识交换和讨论，其目的在于通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的效应。

在知识管理过程中，知识共享是关键，它制约着知识的交流和创新，更关系到知识管理的效果，是知识管理成效的一个衡量标准。知识的“雪球效应”表明，知识不会因过多地应用而磨损减少，相反，知识只有在相互交流时才得以 发展 ，从而实现知识的增值。如果新知识不能与现有的知识相联系、不为人所用，这个知识就没有价值。也就是说，知识联系越多越有价值，人与知识关联过程中的分享深度、广度和速度越大，则知识管理所成就的价值也就越大，知识创新才有可能。

2　当前科技人员知识共享的障碍

尽管知识共享是实现知识价值最大化的有效途径，但共享知识并不是轻而易举地发生的，知识共享存在着诸多障碍。

2．1　条块分割的管理体制和落后的技术限制了知识共享

知识作为一种资产，对它的有效管理和共享，需要跨越时间、空间进行有效的信息合作技术和交流技术平台。然而由于我国目前信息技术基础薄弱，缺乏统一的协调和管理，跨区域、跨专业的科技交流渠道不畅，加之受传统的金字塔式的组织结构局限，在这种组织结构下，社会内部的沟通很难跨越层级鸿沟，各科研机构等级森严、层级过多，各部门各司其职、各自为政，信息系统互不兼容，缺少有效的 网络 和通信系统，从而造成开发研制的技术信息得不到有效交流和共享，低水平的重复研究普遍存在，造成人力和物力的极大浪费，影响了我国的技术创新。

2．2　知识本身的复杂性影响了知识共享

知识管理理论将知识分为显性知识和隐性知识两大类。显性知识是可以通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式传播和学习的，隐性知识通常是人们在长期的实践中积累获得的知识，与个体的体验和经验紧密相关，往往不易于用语言来表达，也不易于通过语言和文字等形式来传承，具有文化、情感和认识因素，需要实践与体验才可获得。对社会来讲可通过隐性传播方式来学习。隐性知识包含人的价值观、信仰、预见性、经验、技能、能力等，因其数量和重要性远远大于显性知识，是“知识资产的冰山下部”。知识管理理论特别强调通过隐性知识显性化与编码化使每一个社会成员的隐性知识汇集为组织的知识资本，以转化为组织的生产力。但由于隐性知识具有“只可意会，不可言传”的天生隐含性，使它无法像显性知识那样作为一种实体进行管理和共享。因此，它无法获得社会公共机构及公共权力的重视和支持，它更多地与个体的思想和行为过程相联系。所以，与显性知识相比，隐性知识的共享程度要低得多。

2．3　利己主义的知识垄断观拒绝知识共享

在知识 经济 条件下，知识已取代资本、劳动和土地这些传统资源成为 企业 的关键资源。

与一般的经济资源相比，知识有其特殊性。知识是有价值的，可以视作资产，知识作为特殊的资源，知识创新需要高投入、知识的获得是要付出代价的，特别是那些长期积累下来的经验更是如此。一般情况下，知识被看作是私有物品被某些组织或组织的某些成员所拥有。一方面由于科技人员之间存在一定的竞争关系，出于对自身利益的考虑，经过艰苦积累才获得知识的拥有者不愿意轻易与他人共享知识，他们担心将自己掌握而他人缺乏的知识共享以后会失去竞争优势，会导致自身地位的降低，在利益冲突与缺乏互信的情况下，科技人员出于保护自己“存在价值”的动机，往往会选择知识垄断。另一方面知识共享会受到知识接受者的自我封闭心理和偏见的影响，一般不愿意积极主动地学习别人的知识。

2．4　知识共享成本收益不对称

知识创新与研究是要付出代价(成本)的，尤其是在一些知识密集型组织内部，知识的创新与研究要耗费有关人员的大量精力，而复制和利用这些知识的人往往无需付出相应的代价，因此知识所有者的成本往往得不到应有的补偿和回报。这样成本与收益的不对称性 自然 会影响知识创新人员持续进行知识共享活动的积极性。同时，在知识共享过程中存在着风险，容易出现核心技术泄露，常常导致一系列的严重后果，例如，竞争优势的下降、知识产权的被侵犯等，从而使自已的利益受到严重损害。出于对这种风险的畏惧，知识捐j有者一般不会轻易地参与到知识共享活动中来。

2．5　缺乏知识共享的文化氛围

在知识共享的过程中，文化是一个重要因素。这是因为，知识共享需要一个和谐、信任的环境。而当今社会存在的知识霸权、知识垄断以及各种不必要的规章、保密制度等却为知识的共享制造了种种障碍。传统的对机密性呈怀疑态度以及信用的缺失，更营造了一种互不信任的环境，这种环境严重阻碍着知识的共享。

3　促进科技人员知识共享的途径与策略

研究知识共享策略，其目的就是要创造一种环境，形成一种氛围，推进一种机制，构建一种平台，形成人的知识释放、分享，最终达到创新之目的。由于知识类型、知识载体等的不同，知识共享的途径和方式也就不尽相同，但有一个基本前提，那就是不同思想的边界要能够彼此相连，组织成员之间要有足够的共同语言，使其能够相互理解、交流、共享彼此的知识。

3．1　加强基础设施建设构建知识共享平台

有效的知识管理必须依靠信息技术的支持，需要通过互联网和区域科技网的建设，搭建知识管理平台。需要社会、政府、科技管理部门通力合作，建立跨区域、跨专业、跨学科的知识交流与分享的技术平台。需要建立人工智能系统和专家数据库系统，提供相应的制度保障和软硬件条件，把先进的信息技术手段与人的学习创新能力充分结合起来，从个人、群体和组织层面，促进科技人员知识的创造、获取、传递、共享和使用，以发挥知识的价值，提升个人、组织的社会绩效。具体说来可从以下几个方面着手：(1)提供完善的 网络 设施。包括科技人员外联网、内部网，使科技人员可利用 电子 邮件、电子公告栏、电子 论坛 和技术图书馆等工具，以获取对业务活动有价值的信息，为知识共享捉供良好的工作环境。(2)建立知识地图。知识地图是从知识网络出发，说明知识单元的 发展 变化过程，它是帮助人们知道在哪里可以找到知识管理工具，是一个组织知识资源的导航系统。它显示知识的所在位置和来源。它能让知识获取者更方便、更充分地利用组织内部的知识资源，获得知识线索。知识地图能智能化地引导检索者迅速找到目标信息，从而提高工作绩效。(3)建设知识库。知识库是知识资源的集散中心，是专门存储、管理知识的机构，它对知识进行系统化地组织、管理和控制，并能存储、查询和检索知识，是实施知识管理的基本工具。为了完善知识库，提高知识库的易用性，可建立知识分类制度、知识显性化制度和知识更新制度。

3．2　建立专门的知识管理部门

为了应对迅速膨胀的知识和信息，应建立专门的知识管理部门。知识管理部门要从社会发展、技术创新的全局考虑，全面设计、统筹协调，引导知识的流通与碰撞，以实现知识共享。

知识管理部门不仅要了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享，而且还应把集体知识开发、共享和创新视为我国技术竞争优势的支柱，促使不同知识主体之问的快速度、多方向地输入输出，对所有知识资源进行综合决策，实施全面管理。

3．3　采取措施促使隐性知识共享

隐性知识显性化是知识共享的核心，它是指将科技人员的经验、创意等隐性知识尽量转化为易于交流的形式并提供给寻求知识者。为了避免由于知识共享不够所造成的对某项技术的重复开发、某种技术诀窍的重复摸索，知识管理人员可将科技人员的成功经验、技术诀窍以及优秀的方法整理成资料，以供社会共享。

3．4　尊重知识产权保护知识提供者的利益

知识创新的高风险、高成本，要求在知识共享时，知识获取者要充分尊重知识提供者的知识产权。科技管理部门可根据具体情况，既要保护知识提供者的 经济 利益，又要采取措施激励和促进知识共享。知识产权是一种用市场化的生产方式生产的知识，其明确的产权边界和知识生产与消费之间的交换是以市场为中介的。而知识共享则是用非市场化的生产方式生产知识，因而突破了主客体的产权边界，实现了生产与消费的直接合一，它不一定以市场为中介进行交换。这样利用知识产权就可以保障知识产权人的利益，而利用知识共享则可以充分发挥知识的外部性，以支持知识创新。在这种情况下，科技管理部门应注意在知识共享者和知识权利人的经济利益之问保持均衡，建立激励知识共享的良性循环和长效机制。

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知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识，它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理，产生了三方面不良后果：大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权，通过人员流动跳槽而白白流失；大量资源投人到互不联系的知识研究领域，这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一，因为许多知识研究没有系统性，没有与生产实践相结合，本身没有可应用性，根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一；知识管理与人才管理脱节，忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性，在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压，没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此，加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验，切实重视知识管理。

确立知识资产价值观

国有企业，甚至包括一些非国有企业在内，对知识资产的认识程度非常低，过度重视“硬件”资产，严重忽视知识资产。这一点无论从企业投入结构来看，还是从企业利益分配结构来看，都是十分明显的。在经济全球化的大背景下，不树立知识资产的观念，就无法在国际竞争中获得任何优势，只能出卖劳动力，获取一些就业和工资收入而已。因此，在我国普及知识管理的知识，树立知识资产的价值观，是加速创新的基础。增强创新能力是知识资产的归属，认识无形资产的价值还不够，还要增强知识资产转化的能力。这也是知识管理的重要任务之一。

构建知识传播与共享的环境

知识的载体包括两种，各种软硬设备和信息知识资料和掌握了知识的人才。前者是显性化或可编码知识的载体，后者是显性化和隐性知识的双重动态载体。人才个体作为隐性知识的载体是创新的最活跃的要素，是知识创造的巨大源泉。因此，培养、引入和留住人才，并创造有效的激励机制，充分发挥人才的积极性和创造性，是知识管理战略的重要一环。但是，一个组织的知识资源并不是个体知识资源的简单集合。一个灵活机动的创新组织必须具备在组织内部传播知识的能力，使个体知识能够为整个组织所共享，才能形成组织的整体优势，保持整个组织的竞争优势。这就要求组织应该促使知识在内部扩散。

个体知识的隐性特征和私有性阻碍着知识的转化和传播。隐性知识是一系列关于个人信仰和个人价值方面的东西，具有思想继承性和知识从浅到深的纵向联系，即使具有隐性知识的人员愿意将其知识传授给他人，由于每个人的价值观存在着差别，隐性知识也远不如显性知识那样容易被第三者获取。作为组织，必须有目的地对组织内部的隐性知识进行显性化处理，使更多人掌握少数人具备的隐性知识。个体隐性知识扩散必须克服三个障碍：信息和隐性知识的拥有是某种特权和优势的象征，而与其他人共享会使隐性知识拥有者丧失在组织内部的竞争优势，因此，具有隐性知识的个体可能不愿意扩散他的知识；与第一相反，其他人可能因缺乏信息，认识不到作为无形资产的隐性知识的真正价值，从而不愿意投入精力或资本去争取那些虽然十分重要，但自己没有认识到其价值的知识；作为知识的接受方可能会在没有给付的情况下获得相关知识信息，这将进一步促使具有隐性知识积累的个体保护自己的知识产权。可见，作为一个组织，为了促使组织内部个体隐性知识在内部的传播，应该采取一系列长期战略，克服将隐性资产有形化存在的困难。方法之一是建立一个大家对内部知识共享共有的环境。例如，让各个部门共同参与组织的任务设计；工作人员在不同部门轮流工作，执行不同的任务，这将有利于一个部门人员的经验与知识传播到其他部门，提高组织内部知识传播的效果；其次是对拥有核心隐性知识的人给予最高的承认，这种承认既有物质方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隐性知识的人感觉到，将自己的知识传播给适当的人，是自己的责任。

营造知识创新的文化氛围

创新文化是企业文化的重要组成部分。从社会环境来讲，政府应该创造全社会崇尚创新的氛围。在价值认同上，在分配机制上，在资源分配和制度安排上，都要向创新倾斜。作为一个组织，应特别注意营造一种具有下列特点的内部环境：在组织的所有层面上建立获取、创造、积累、保护、探索知识的机制。在这方面，建立一种组织知识评估机制，对知识对组织业绩的贡献进行科学评估，在此基础上对知识人才的贡献给予合理的回报。这是最重要的创新环境，表明一个组织对知识的认知水平。鼓励工作人员的能动性，使每个员工都能充分发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。这个问题说起来容易做起来难。但这对充分发挥每个组织成员的积极性确实很重要。任何一个组织，只有得到成员的充分认可，组织成员才会有归属感，主人感，才能为组织的发展毫无保留地奉献聪明才智。建立良好的交流条件，使员工之间能够具有充分交流的机会，加深相互理解的程度。这方面我国与国外存在着相当大的差距，员工在组织内的交流机会很少。缺乏交流场所和交流气氛，是国内各种组织的弊病。我们更加重视政治学习，轻视员工对组织内部事务的讨论。在一个非民主的氛围下，决策的完全不透明性使得成员难以对组织表现出忠诚，知识和信息扩散必然缺乏基础。

经常让员工分析组织内部的多样性与复杂性，特别要使员工理解本组织与其他组织之间的差别，认同组织的管理。这是建立组织隐性知识体系的有效途径。培育和产生知识专门人才的组织应是充满关爱的组织，它应能激发员工对知识的渴望，具有获取知识的途径，能够允许在创新过程中发生错误与失败。这是营造一种值得信任、有同情心热心帮助的组织文化所必须的。过去企业管理强调科学管理，将对人的管理，看成是生产过程中的一种特殊机器部件。这种管理在一定时期内起到过很好的作用，但它抹煞了人的主动创造性和能动性。后来的行为科学注意到人的需要与行为的层次性，并据此开发了管理的新理论，改变了科学管理的死板性。但是到了知识经济阶段，人们的情感需要日益上升，知识创新具有相当的情感成分，因此，知识管理需要更多的情感管理和交流，情商已经成为一种时髦的词汇，得到越来越多的注意。

建立高素质知识管理专家队伍

培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。

知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。

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Pillsbury 公司于1996 年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。

于是IT 部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。

实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。 该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT 的员工也只注意技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。

?2．质量控制

即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，Scott Smith作为 IBM 的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。

早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。

为矫正这个失误，经理们使用了"胡萝卜加大棒"的激励政策迫使他们给公司的智力资本管理系统贡献更多的经验，咨询师们的贡献将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过程来监督这些贡献的质量，最后结果不大理想。

IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的 经验知识进行评估。有时，知识失败的事件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统就在IBM的资讯中发挥了很大作用，1998年，它获得了最佳知识管理过程的荣誉。

    3．足够的危机感

一家成功的软件公司创立了专业的服务小组来支持产品线的运作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中也树立了声誉。但它在自己的项目营运上却总是赔钱。为此，公司请来咨询顾问Lockhart 来探究原因，咨询顾问们发现了公司知识管理上的缺陷。

Stant（咨询公司总裁）认为该公司虽然能提供最好的技术，但他们并不能管理好自己的知识。 问题的根源正在于这样一个事实，公司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知识管理危机感，因此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技术，而是文化上的改变使公司适应知识管理。而且，软件开发员之间的知识交流是一个很难处理的问题，他们对知识管理总是抱怀疑态度。但公司并没有听从Lockhart的意见，继续执行新技术和重组流程，结果，知识管理工作还是一筹莫展，六个月以后，公司宣布专业服务小组的工作失败，他们仍陷于公司同样的文化问题之中。 因此，可以认为激励或限制知识在组织内的流动是门艺术，而不是科学。

?4．害怕承诺

Carl Frappaolo, Delphi 集团的创始人，积累着很多知识管理失败的例子。其中一个牵涉到游说选举的组织，它想改进知识共享并促进创新来吸引和保留更多的会员。因为他们过去出现了大量的会员流失，该组织觉得他们应向内看，充分发挥员工的才能。并采用在线合作及午餐聚会等形式促进交流。 但其实他们并未触及问题的本质。

整个组织并没有全心投入知识管理的工作，管理层口头上需要知识管理，但他们的行为似乎又在反对，比如说，不少人仍认为他们的职业地位取决于他们知道其他人所不知道的多少。这种态度来源于上层，公司里也就存在这样一种不与其他部门合作的心态。他们怕若与其他部门合作，其他部门就会得到更多的钱，而本部门的预算明年就会减少。

Delphi 被请来执行知识审计，作为该过程的第一步，Frappaolo 询问公司员工若其他部门负有同样职责的员工来问他们的工作时，他们的反应是什么？结果答案另人失望，员工们会掩盖住工作，并问这人为什么探视。这种文化氛围对于知识管理无益，要改变它。公司领导就需一身作责，承担起巨大变革的责任。 该案例失败的教训在于管理层虽然有明确的知识管理目标，但他们并未真正担当起知识管理的责任。

    5．我们能发言吗?

一个有效的知识管理战略应去除组织，地域，技术的界限。这个结论是一家美国跨国公司的培训部花很大代价才得到的，该公司的主要顾客是另一家全球组织，为了更好地与他们沟通，培训师与顾客在德国的基于Lotus Notes的网络相连，这样，他们就可以直接进入顾客的电子信箱网络并允许他们共享培训材料，任务计划安排等。

"我们的工作重点是将信息提供给顾客，但我们使系统运行起来时，却发现该系统与我们公司本部的系统不兼容，"该培训部的CKO,抱怨道。公司本部的系统是基于Netscape的网络，在该系统中，文件只能在与电子邮件附加情况下才能共享。

使问题更遭的是，在德国用来追踪项目运行状态和月报表的系统与总部的财务报表系统不兼容。所以，文件在发送前还需转化为电子数据表。 "若顾客迫使你联入他们的网络，那么你会发现这样限制了你与本公司内部网络联系的能力，你就不能充分利用公司资源为顾客服务。"

该公司的CKO警告说。 这个问题开始没给公司造成太大的麻烦，直到顾客的公司为减少开支而决定要求公司将它在全球的培训统一化时，公司才遇到了巨大麻烦。由于公司不能在欧洲和美国之间进行合作，所以他们只能让德国的培训师飞回总部，借用他们的专长为顾客提出方案，为减少支出，这些人只在总部停留十天，然后，又飞回德国，以后，就不进一步请教他们了。

最后，该培训公司虽然达到了顾客要求，但它却未充分使用公司在德国的专长和经验。而且还得提出新的方案，这使得公司很难保持计划，减少了公司的赢利。现在，该公司正在重组基于Notes内联网的系统，以改变目前的这种状态。

?6．避开制造麻烦者

Stowe Boyd, Running Light的总裁，谈到知识管理失败的原因通常是公司不能将它进行到底，比如以前曾大力宣扬知识管理的公司现在却将知识管理人员置于一个无关紧要的位置, 即使是那些积极向客户做知识管理理论推广的咨询公司现在也不能说明他们的投资是否值得。

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21世纪是知识经济时代，在知识经济环境下，人们日益认识到知识管理的重要性。“知识资本”将成为创造财富的实际推动力。谁能创新知识和善用知识，谁就能制胜，就能获得较大的利益。因此，知识管理将成为企业和个人竞争的关键。

一、知识管理的概念

知识管理是建立在信息管理基础上的更高级的管理，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。它强调如何设计一种有效的制度安排，使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，通过改变员工的思维模式为方式，建立起知识共享与创新的企业思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体智慧提高应变和创新能力，最终达提高企业业绩的目的。

二、知识管理的分类

知识管理分为组织知识管理和个人知识管理。组织知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换，以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。

个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效地管理飞速增长的信息，是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架，它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用的和可扩展的个人知识提供了一种策略。

三、组织知识管理与个人知识管理的关系

组织知识管理和个人知识管理是相辅相成的。组织知识管理可以对个人知识管理提供帮助，而个人知识管理也可以对组织知识管理有所裨益。

组织知识管理有如下特点及要求:(1)成本高。进行知识管理的企业其内部必须要有先进完善的计算机和通信系统用于知识的收集、传输和处理，而且还要有各类专业技术人才充分发挥其才能去开发和利用知识。因此，知识管理必须要以大量的资金和人才投入为前提。(2)高度市场化。知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。(3)企业员工间的需要相互信任。进行知识管理的企业要求在企业内实现知识共享与创新，需要企业员工必须积极协作、充分信任，营造良好的环境，在保守企业秘密的前提下促进企业内部知识互动。(4)需要人员和技术的高度藕合。知识管理在拥有先进技术设备的基础上，需要充分发挥人的主观能动性，使人和技术有机地结合起来，进行有效的开发、创新，才能产出最大效益。因为企业员工的灵感随时随地产生，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们随时随地与他人交流而不局限于办公室，因而企业的系统知识平台应全天候地开放。企业必须满足这些要求才能实施组织知识管理。

目前，国内只有少数大型企业具备以上要求，而大部分中小型企业则不能完全达到这些要求。所以根据国内企业的形势，可以将个人知识管理作为企业实施组织知识管理的一个突破口。因为个人知识管理靠的是个人发展的需要产生的强烈推动力，涉及的东西比较少，实施起来比较简单和容易操作。如果大部分人了解、理解、实施了个人知识管理，那么组织知识管理的实施就可以摆上日程。

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本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（Andersen Consulting）和峨扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任Ralph Poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSC Index（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人Peter Novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

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二、档案知识管理进程中应解决的几个问题

1.档案知识表征问题。档案知识管理的实现依赖于档案信息的编码和存储，即档案知识信息的表征，有的也称之为档案知识信息的知识表示。所谓的档案知识表征就是档案信息在系统或组织内的建构和再认的方式。档案知识管理最终目的是为了档案知识信息的有效利用，因而，档案知识信息在档案管理信息系统内的表征形式应符合用户的认知习惯，应与用户的记忆形式相对应。研究表明：知识大部分以分布的形式存储在大脑的神经元之中，神经元之间相互联结，当存在知识需要时，这些联结就会相互激活，共同形成所需要的知识内容。因此，在对档案信息进行编码时，应将档案信息分解为不同的知识单元，并将这些知识单元登记入档案管理系统，形成共同的知识网络。当前，云计算影响深远，它可以实现数据的分布式表征，档案的知识信息可以在不同的网络节点存储，在用户利用档案信息时，系统可以进行并行分布加工，提高档案信息的输出效率和精确性。同时，云计算也实现了档案知识信息的云备份，即使某一节点的数据受损，也不影响档案知识管理系统的正常运转。

2.知识共享问题。通过对档案知识信息进行分布式表征，依据一定的标准将离散的档案数据集合在一起，为档案知识共享奠定了基础。然而，实现这一目标就要求档案部门构建知识库。知识库的构建并非一朝一夕能够完成，它是一个系统的工程。不同的档案，构建知识库的方式也就不同。如，诚信档案就需要全国银行系统共同建设；而人事档案则是由各级人事部门和人才市场共同建设；档案馆的特色档案知识库建设却由该档案馆独自建设。值得一提的是，这些不同档案的知识库的兼容和链接至关重要。

3.资源集成问题。由于在档案知识管理过程中遵循了分布式知识表征的方法和途径，因而实现了不同档案信息的可链接性，为档案知识信息的共享奠定了基础。随着社会的不断进步，广大民众对于档案信息的需要也呈多样性的趋势。然而，传统的档案管理依据档案的载体形态及档案信息的属性进行分别管理，造成了不同档案之间存在着人为的鸿沟和壁垒，不仅不利于档案的管理，更不利于用户的使用。档案的知识管理消除了这样的障碍，对档案知识信息内容进行分布式表征，可以将不同载体、不同内容、不同功能的档案信息整合在一起，实现了档案资源的集成管理。当然，档案资源集成管理的实现离不开信息技术和网络技术的支撑。当前，档案资源管理系统也五花八门，不同类型的系统之间兼容性较差，容易造成“信息孤岛”现象，也不利于档案知识信息的一站式服务。因此，实施档案知识管理，不仅要实现档案信息内容的集成，而且要管理系统的软硬件的表征的一致性，这样知识管理才能落到实处。

三、档案知识管理对档案服务的启示和影响

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知识的创造与传播在知识管理中处于关键地位。知识的内涵不光包括传统意义上的知识，也可以包括感觉、经验、思想、智慧甚至心理活动、思维模式等，只要它们相对于受用主体是有用的信息并且是能受控的即能为主体操作利用的信息。组织中的知识主要分为显性知识与隐性知识两种。知识传播过程划分为四个阶段：即社会化、外化、组合和内化。

社会化是从隐性知识到隐性知识的转化过程。即知识共享主体通过知识共享手段共同分享其他主体拥有的隐性知识，而这类知识转化过程一般是在社会行为中各主体之间主动形成的，因此，称为社会化。

外化是指由隐性知识到显性知识的转化过程，即把隐性知识表达成显性概念的过程。由于外化是把抽象的隐性知识转化为便于交流和理解的显性知识，而显性知识可以借助通讯、网络、出版物等先进技术和媒体进行传播，因此外化是促进隐性知识大量传播的关键性步骤。隐性知识的巨大能力只有在显性化后，才能为更多人所共享共用。

组合是从显性知识到显性知识，即将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化的过程。经过社会化和外化过程，员工头脑中的显性知识还是一些零碎的知识，将这些零碎的知识组合起来，并用专业语言表述出来，这就完成了组合的过程。在组合的过程中，个人知识转化为组织知识。

内化是指从显性知识到隐性知识的过程。内化意味着新创造的显性知识（组织知识）又转化为组织中其他成员的隐性知识。经过组合过程，新知识得以在组织成员间传播。组织中的成员接收了这些新知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。

个人的隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。这个过程中，知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，称做知识螺旋。当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了。

二、开发知识管理技术

科研机构知识管理的中心任务就是要提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，或者经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识共享；同时要创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享。

知识管理技术是在数据管理技术和信息管理技术的基础上，针对知识的特性而开发的一些具有特殊功能的、能够协助知识管理人员和知识工作者进行知识活动的技术，具体包括建立内部信息网以便于员工进行知识交流，利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，利用网络和群件技术，将企业运作的所有环节连在一起，打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒，使整个企业实现快速的实时通信和沟通，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境。

三、建立知识共享机制

知识只有交流才能发展，只有实现知识的共享，激发科研人员把分散在头脑中的知识资源整合成强有力的知识力量，才能不断提高知识创新能力。科研机构知识管理的中心内容在于建立激励知识共享的机制，培养组织创新和集体创造力。建立知识共享机制的办法中最有效的是团队建设

首先，建立以兴趣为核心的团体。人们通常也愿意与拥有共同兴趣的人共享知识，在这些团体中，知识共享都是不自觉情况下发生。据有关调查，科研人员在工作场所获取的知识中，有70％来自与非正式团体成员的交流和沟通。因此，创建正式的工作团体，培育非正式的学习团体，使二者互为补充，是科研机构知识管理过程中发挥“人”的因素的组织基础。

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中国惠普展开知识管理是在二00一年的下半年。当时的念头是中国惠普高层领导对于知识经济时期的认识,感到“过去1个企业更多的是管理你的财务,你的工厂,你的工人,而未来愈来愈多的管理者面对于的是知识员工,所以管理知识员工和知识员工头脑里面的这些知识成为未来的症结”。于是在0一年9月成立了知识管理委员会来推进,制订了以提高组织智商、减少重复工作、防止组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标,展开了下列知识管理实践流动:

(一)知识文档“写下来”流动

这包含分类收拾汇总1系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面,使员工迅速掌握关于企业和如何拓展业务流程的基本常识。

(二)经验知识“师带徒”流动

中国惠普最初对于知识管理的施行手腕没有运用IT手腕,而是以抓人为主。通过集中培训以及1种被称为“师傅带门徒”的流动,使员工有机会从行业专家吸收消化经验以及开阔视线。在惠普内部已经经构成了1个优良的机制激励员工介入知识分享,并与个人事迹考查挂钩。

(三)方式法子“标准化”流动

中国惠普力求在公司里树立1种公认的工作方式、法子。通过培训让员工接触一样的思想、法子、工具,共用1致的标准,以求在工作中到达方式、法子上的统1。

(四)事务流程“规范化”流动

当时中国惠普很注重流程规范,认为知识管理工作的重点就在于是不是把现有流程中的1些环节与知识管理的价值链相结合,并且对于结合的效果进行量化。

(五)基础知识“读书会”流动

二00一年底,在总经理的支撑下,经由两个月的努力,中国惠普成立了读书会。按期举办所有员工介入的读书会,举荐员工浏览相干业务书籍以及个人成长书籍,并进行读后交换。惠普的读书小组1度到达了七0个。二00二年一月,位于中国惠普大厦九层的领导力培训中心以及惠普商学院建成。

(六)知识贡献事迹评估与鼓励

中国惠普还把这类分享与以及员工每一年个人的事迹评估结合在1起。员工乐于分享,将取得额外的加分。 除了了事迹评估外,此外,惠普在管理轨制上也给1些声誉上的激励,比如在员工铭牌上标明“星级”,对于那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加之星形标志。在物资奖励上,分享知识也是惠普认可的1个方面。

中国惠普的知识管理推进计划为3个阶段:先有文化、再有内容、后有系统。可以说,12阶段当时正在构成以及充实,但第3阶段还未开始。跟着惠普与康柏的合并,第3阶段没法开始,且第12阶段的成果也在成为故事。

纵观中国惠普的知识管理,不管在国际仍是在国内,无论怎么,都做患上有板有眼,确切为知识管理实践做了许多开辟性的尝试。

2、知识管理不能“济困扶危”,也不是“锦上添花”

在与中国惠普前高层领导接触中,他们对于知识管理有“只能锦上添花,不能济困扶危”的观点,也就是认为惠普在面临IT冬季及变革中,知识管理起不了甚么作用,而在事业不乱、效益日增时,知识管理才更有效果。看来,恰是这类观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。

现在,知识管理的观点良多。有从目标去论述的,有从价值去论述的,有从进程去论述的,有从内容去论述的,还有从方案去论述的,等等。从不同的角度以及不同的层次都会患上到不同的观点。但不管哪一种观点,都要从本色去认识。这个本色就在于知识管理对于(人类)组织的工作流动之影响。

实际上,考察1下组织的工作流动,可以看到:工作流动就是组织中工作者对于工作(内容)在产生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 这都取决于组织中工作者的工作能力。 工作能力就是认识、理解、判断、设计、行为。而其中,“认识、理解、判断、设计”是素质能力,“行为”则是素质施展能力。工作者的素质能力的全体基础是知识,所以知识管理的本色也就是使工作者拥有或者增添知识,进而拥有或者增强素质能力。也能够说,组织的工作知识是组织的核心素质,知识管理的本色就是树立以及增强组织核心素质能力。

显然,知识管理其实不是对于工作(内容)自身、也不是对于工作(行为)进程自身进行管理。知识管理与咱们通常熟识的

财务管理、人力资源管理、ERP管理、办公自动化(OA)管理等是不同的,但又是紧密联络的,且“紧密联络”层就是这些管理中之管理者以及工作者的能力要通过知识管理来保障。 从上述知识管理的本色及与其它管理的瓜葛,就能够说:知识管理不能“济困扶危”。由于现实中1件1件的工作内容、工作事务仍是靠“行为”去完成的,而并不是靠“认识”就能够完成。例如,惠普以及康柏的合并是解决IT冬季“雪中”问题的策略,这个决策确是惠普以及康柏的领导层在掌握大量IT发展的信息以及知识后作出的,而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一个工作者去“行为”。

再从知识管理的本色看, 也能够说知识管理也不是“锦上添花”。 由于现实中所有工作的工作者,他们无时无刻都在由知识驱动着。有无好的信息、经验、方式、法子以及思路等知识是每一1个工作者的期盼,这类期盼就是要知识管理。还拿上面惠普以及康柏的合并的例子来说,“雪中”大量工作的有效完成,还要靠每一1个行为者都有好的方式以及法子,而这恰是需要知识管理来保障的。把知识管理看成是“锦上添花”,实际上就否定了新知识对于工作者现实能力的基础支持,也否定了知识管理对于现实工作的保障作用。

3、知识管理的生命力根植在业务工作中

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①管理知识的平台：知识的载体（电子文本）和流转通道，例如企业的知识库和共享规则等；

②管理知识的来源渠道：信息提交，将多渠道、多来源的信息集中存放管理，与企业有关的任何人员，包括员工、客户竞争对手、媒体等都是信息的提供者；

③管理知识的认定：将有价值的信息认定成企业知识，需要专门的人员承担；

④管理知识的共享权限：按岗位职责各取所需，即避免知识泛滥，又避免了企业重要机密知识的泄露；

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知识的管理可分为四类：

隐性知识到隐性知识的转化。这是在个人间分享隐性知识，是知识社会化的过程，主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递，师传徒受就是个人间分享隐性知识的典型形式。这种“学徒制”的转化方式，效率是很低的。将隐性知识传达到更大的范围的过程，就是知识的社会化的过程。以“学徒制”的方式将知识社会化是非常缓慢的。

隐性知识到显性知识的转化。这是对隐性知识的显性描述，将其转化为别人容易理解的形式，这个转化所利用的方式有类比、隐喻和假设、倾听和深度会谈等。

显性知识到显性知识的转化。这是一种知识扩散的过程，通常是将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化。经过隐性到隐性、隐性到显性的转化过程，人们头脑中的显性知识还是零碎的，也不是格式化的。将这些零碎的知识进行整合并用专业语言表述出来，个人知识就上升为了组织知识，能更容易地为更多人共享和创造组织价值。

显性知识到隐性知识的转化。这意味着，企业的显性知识转化为企业中各成员的隐性知识。也就是说，知识在企业员工间传播，员工接收了这些新知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。

二、知识管理的难点

知识管理的第一个难点是知识共享性问题。知识对于个人来说是一种力量的源泉，是一种资本，也是一种资源。与同事分享有价值的知识，对个人来说就是冒着降低自己在组织中的价值的风险。潜在的意义，也就是自己已经不再是不可或缺的了。这个难点也可以转化为知识的估价问题。以隐性形式存在于个人脑中的知识，在和他人分享的过程中，首先考虑的是回报，也就是知识的估价问题。一般来说，人们认为得到的是较低的价值回报。因此，也只有了解每个人对自己隐性知识的评估，以及了解组织内部知识市场所产生的价值，知识共享才成为可能。

第二个难点是知识的概念化，是如何将隐性知识显性化。每个人的隐性知识都是以自己的方式建立的。每个人的方式都是不同的，在不同的方式完成知识的共享和交流，需要知识概念化。不同的知识背景和不同的知识基础环境使知识概念化非常困难。隐性知识显性化的技术和方法一直是管理学研究的重要方面。

三、知识管理思路和层面

知识管理的思路、方式、层面等，最近几年得到不断探索，似乎可以从两个思路和两个层面来对之予以考查。

思路一：知识管理等于对信息的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识等于对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。这一思路是较新的，并由于得到IT技术发展的支持，现在发展很快。这样的管理思路现在是实践界的主流，同时也是期刊、文摘以及专业书籍的主流。

思路二：知识管理等于对人的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能与“知道怎样做”等的一系列复杂的、动态的安排。这些人在传统上，要么是像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。这个思路非常古老，而且发展得也不快。现在很少人继续探讨。

层面一：个体的视角。研究和实践的焦点在于个体。

层面二：组织的视角。研究和实践的焦点在于组织。

四、知识管理的探讨

其实，知识不是数据，知识不是信息。数据是客观事实，不提供任何判断和相互之间的联系。当数据被归类、分析、总结和发生联系时即成为信息。然而，持有知识管理等于信息管理思路的人认为当信息被用来比较、评估结果、建立联系和参与对话时就发展成了知识。这种思路从技术环节更容易实现，但是不完全。信息管理和知识管理只能是一个交集。知识更多的应该是对人的管理。

科学管理之父泰罗也是知识管理的先行者。工作分析、动作研究、作业研究研究的就是研究隐性知识“知道怎么做”，并且把隐性知识显性化。泰罗受到当时知识分子的抵制也受到工会的抵制。把手艺技能作为密法，以师傅带徒弟的传授是当时普遍接受的，这个过程一般需要5到7年，用泰罗的方法只需要几十天就可以培训出一流的焊接工、造船工等制造工人，这无疑严重侵犯了很多人的利益。

把知识管理等于信息管理的思路，把信息技术的手段应用与知识管理，只能是知识管理的一个组成部分，是泰罗思想在现在的延续和变化，是知识管理的一种技术方式。本文不对知识管理进行技术层面的探讨，只探讨隐性知识如何显性化以及管理措施。

首先是建立隐性知识显性化的制度条件。对于每个人说，要把个人的隐性知识显性化，只有在以下三种情况下可以发生：一是显性化的过程是相互的，也就是个人将自己的知识显性化，在现在或将来可能得到别人有价值的知识作为回报。一旦认为个人将作为资本和资源的隐性知识与大家共享而没有同等或额外的回报，隐性知识显性化将受阻。二是将自己的隐性知识显性化，能够被认可。例如被认为有专长技术，被认为是专家，也就是组织对知识的源泉的认可。假如没有制度保证这种认可，个人会将隐性知识私藏，而不是共享。第三种情况是个人认为某个主题很有吸引力，个人将自己的想法、感受和对这个主题认识表达出来，和别人讨论它们，这也是隐性知识显性化的过程。第三种情况要求组织设立开放式论坛。论坛的建立可以借助一些技术手段。但在论坛中，要用规章制度或运作方式保证开放、公平，同时主题足够吸引人上面隐性知识显性化都要求所在的环境有相应的制度保证。也就要求组织内部建立一个内部知识市场，在这个市场满足上面三个条件的支付机制。在个人层面上就是信任，在组织层面上就是建立一种组织文化，来鼓励和奖赏知识共享，劝阻和惩罚知识私藏。这样的企业文化首先是企业制度的建设，因此，知识管理也是一种制度的管理，是一种企业文化管理。