部门工作目标和计划大全11篇

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根据职业教育现代化的需求和我国的实际情况，国家逐步建立起“重点发展中职教育、积极发展高职教育、适当发展多种形式的初等职业教育”的三级分流模式，从我国目前用工市场需求来看，中等层次人才在今年相当长的一段时间内还是占多数的，他们是从事物质生产第一线的主力军。因此，如何培养高素质高水平的一线技能应用型人才，是各所中职学校教育改革的一个永恒主题。目前，很多中职学校为确保培养的学生能够胜任岗位工作，适应企业需求，引进了很多先进的管理方法，如ISO9001：2008国际质量管理体系等。

1 工作目标管理的必要性

随着国家职业教育的不断发展，职业教育也从计划经济转向市场经济，很多职业学校在市场竞争的压力下，如果在管理上因循守旧，墨守陈规肯定会被市场淘汰。因此目标管理作为一种先进的管理理念在学校得以引入。管理大师彼得？德鲁克在其著作《管理实践》（1954）中认为：目标管理是一种科学且优秀的管理模式，正是有了目标才能确定每个人的工作 。它与传统的管理方法不同，传统的管理方法要么注重工作，忽视人的因素，要么是以人为中心，忽视人与工作的结合，很容易导致工作职责不明，工作程序不清，吃大锅饭现象。特别是在学校，教书育人的工作主要由人来实施，如果员工缺乏主动参与意识，工作无目标无方向，得过且过，工作中缺乏主动性和创造性，必然会阻碍学校的发展。而目标管理方法的精髓在于注重工作结果和成果的评定，它能够全方位启发、激励、调动员工的积极性，依靠全员参与共同努力，通过对目标的完成获得成就感和满足感。因此，在学校实施目标管理是非常必要的。

2 工作目标管理的现状分析

2.1 工作目标设立的原则

江西现代学院自引进ISO9001：2008国际质量管理体系模式后，工作目标已成为管理中的一个重心内容。学校在进行教育策划时就把工作目标作为策划的重点之一，把工作目标的完成情况作为监控教学质量和评价考核绩效的重要指标。工作目标的设立科学与否，不仅能够反映教学实际，还能够促进教学质量的稳步提高。在设立工作目标是主要遵循以下原则：

2.1.1 工作目标结合实际情况明确具体。即设立的目标有明确的方向，有具体的要求，能够出结果或成果，一般由部门根据工作性质研讨后拟定初稿。

2.1.2 工作目标具有可操作性。即设定的工作目标不好高骛远，不需要投入不切合实际的人力、物力、财力才能够实现的，应根据学校自身的条件，通过共同努力使资源利用率最大化能够达到。

2.1.3 工作目标具有可测量性。管理层在设立工作目标时尽可能考虑目标的完成情况能够通过质量、数量、时间性、顾客期望值、外部评价、成本投入等定性和定量的指标来衡量。

2.1.4 工作目标确认、执行的统筹。在设立的工作目标时，先由部门提交，再通过院长办公会结合学校的整体工作来统筹计划，对于工作目标项和细化项，在管理层和实施层之间相互认可，确保工作目标得以实现。

2.1.5 工作目标与学校的质量方针相一致。即工作目标的设立不能违背学校的质量方针，要与学校的服务宗旨和理念相一致，在具体实施过程中能够贯彻学校的质量方针，体现学校的办学特色。如我校的质量方针里有一条“与顾客需求为导向”，因此，在设立工作目标时把顾客的总体满意率作为各部门必须完成的指标之一。

2.2 工作目标设立时考虑的因素

目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，因此，工作目标的设立应考虑到影响行为方向和激励的诸多因素，根据我校的情况，学校在设立工作目标时主要考虑了以下因素：（1）结合学校年度重点工作设立相应的工作目标；（2）考核教学质量指标结合招收的生源特点进行动态设置；（3）学校现有设施设备资源配置以及即将要投入的设施设备情况；（4）现有师资队伍整体状况；（5）各专业教学改革方向和人才培养目标；（6）学生、家长、用人单位等相关顾客的期望和要求；（7）国家相关的政策法规要求等。通过分析上述诸因素，本校工作目标归纳为综合管理目标、教学评价目标、资源管理目标、外部评价目标等4大类。

2.3 工作目标设立的方法

目标管理方法其实质就是通过确立总目标，然后对总目标进行分解，通过完成分解目标来支撑总目标的完成。目标的设立应根据工作的长期性、过程性、辅、重要性等来进行科学设立，在遵循原则的同时考虑组织的内部环境。笔者在学校从事质量管理工作多年，在进行工作目标设立时主要从以下几方面进行：

2.3.1 结合学校办学方针和办学宗旨确立总体工作目标。 每一所学校都有具体的发展战略规划，有明确的办学方针和办学目标。校管理层在设计学校的总体发展目标时把贯彻学校的办学方针，体现学校的办学特色，又能够适应国家职业教育发展放在首位。比如，在创建国家中职改革发展示范校期间，各部门按照建设任务书的进程设置了相应的定性和定量的工作目标，对目标的完成期限和质量做了具体要求。在办学规模和办学条件上也设置了相应的工作目标。各项工作目标按照时间长短可确立了近期发展目标和远期规划目标，并以年度来划分。

2.3.2 根据设置的组织机构职能和岗位分工将目标细化。学校的总体目标确立后，要靠具体的职能部门协调配合，共同努力才能确保目标顺利完成。因此，将总体目标按定性和定量两种方式具体划分，并按职能部门的主要职责分工进行细化、量化，如涉及到学生管理的工作目标可能划分给学工处，涉有到教学目标的可以划分到教务处或教学系部，涉及到德育方面的目标可以划分给团委，有些目标需要几个部门配合才能完成的，则应指定牵头部门负责，相关部门配合协助完成。职能部门在接到工作目标后又可以根据岗位分工的不同进一步细化落实下去，使设立的目标有人员去按计划完成，这样做的目的不仅能够让职能部门的职责明确、任务清晰，做到人尽其用，全员参与。在实施过程中管理层可以通过与职能部门签订目标责任状等形式对目标的实现进行监控。一般此项工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目标根据学校教学规律和质量评价要点来设立。学校向顾客提供的产品是教育教学服务质量，是一种无形的产品，在衡量产品的质量高低时较复杂，在设立工作目标的时切记盲目，要遵循教学规律，目标的实现要能够体现一所学校的教育教学管理水平和教学质量。在制定工作目标时应通盘考虑整个教学过程和影响教学质量水平的关键点，对一些重要的教学过程要在实施过程中分阶段设定目标，对一些影响教学质量和教学水平的关键点要设立相应的工作目标。如教学过程中设立专业课程培养目标，每堂课的知识目标和能力目标、情感培养目标，反映教学质量的学生成绩考核目标（成绩合格率、取证率、操行优良率等），评价课堂教学效果考核目标（违纪率、流失率、到课率等），反师资水平的学历目标、培训目标、科研目标，社会评价目标（顾客满意率、投诉率、获得的荣誉等等）。通过分析教学过程的关键点和影响实施过程中的关键因素进行分析，按类别分别设置目标值，并按职责分工将目标分解至相关部门及岗位。

2.3.4 为确保工作目标按质按量完成建立必要的监控机构。工作目标设立后，最终要确保工作目标按质按量完成，确保工作目标的有效性。因此，学校建立了专门的监控机构，监控机构的职能主要体现以下几方面：一是监控部门工作的规范性，使部门的工作制度化标准化，工作流程详细化；二是监控影响工作目标完成过程中出现的意外因素，并对不良进行评审分析，制定科学的纠正预防措施；三是监控重点数据信息，定期采集数据进行纵向和横向甚至梯度对比分析，确保数据真实可靠，同时形成分析报告，供决策层参考，作为下一工作目标制定的依据；四是强化调控能力，在实际工作中很多工作目标不可能由单一部门完成，工作之间的接口衔接处理不当往往是造成工作推诿的重要因素，因此，监控部门还要加强部门职能的调控，防止推诿扯皮现象的发生。

3 工作目标管理的成效

自从本校实施工作目标的管理后，学校的办学方针和办学宗旨得到了很好的贯彻，全员参与意识增强了，各项工作更加科学规范化制度化，具体表现在以下几方面：（1）工作目标的设立进一步提高了学校整体教育教学水平，确保教学质量得到了很好的控制。（2）通过设立工作目标，员工的工作积极性有所提高，工作方向进一步明确，能有的放矢的开展工作。（3）通过设立工作目标为管理层定期评价绩效提供很好的参考，也为下一学年的决策提供了科学依据。（4）社会相关方对我校的办学水平和办学实力得到了认可，从而提高社会声誉。（5）通过设立动态工作目标提升了学校的内涵建设，弥补了学校的薄弱环节。（6）工作目标的设立确保了学生的到课率、违纪率和流失率等得到很好的控制，营造了很好的学习氛围。

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关键词 关键绩效指标 工作目标 绩效计划

一、关键绩效指标的定义作用及意义

(一)关键绩效指标的定义

关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。

(二)关键绩效指标的作用

1.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。

3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

(三)关键绩效指标的意义

首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;

其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;

第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;

第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;

第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

二、工作目标的设定

所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于:1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。

组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下,工作目标设定的价值在于:1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

(一)工作目标设计原则

1.明确具体:有明确具体的结果或成果。

2.可以衡量的:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化。

3.相互认可:上级和下属认可所设定目标。

4.可实现性:既有挑战性又是可实现的。

5.与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

(二)工作目标设计需具备的技能及背景知识

1.职位分析能力:职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。

2.背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望,这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。

3.工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。

4.设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量,这是整个目标设定的关键能力。

三、绩效计划

(一)绩效计划的定义

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。

(二)绩效计划的作用

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1.1企业高层企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

1.2企业中层企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。

1.3企业员工企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。

2企业绩效考核的实施

2.1绩效考核内容企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。(1)基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。(2)基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。(3)基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。(4)民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

2.2绩效考核方式企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行。

2.3绩效考核权重权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘(免职)、薪酬调整、岗位调整、职称(技能等级)评聘、评选等的依据。

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在认真贯彻落实和学习十会议精神中，如何开展进位争先活动，创新工作思路，促进检察工作大进位，推动检察工作向前发展，应抓好工作任务：“计划落实、目标定位、细化分解、奖罚分明”这几方面的工作。这几个环节抓不好，定位不准，目标不明确，奖惩机制不到位，思想不解放，工作作风不实，都很难实现所要达到的工作定位目标。绥阳县检察院经过全体干警共同努力，不断探索，勇于实践，工作向前推进了一大步，由2011年遵义市检察机关14个县、区（市）院工作综合目标考核排名第11名，上升到2012年第3名，实现了工作大进位，大发展。

一、实现工作大进位，抓好工作目标定位是前提

1、抓好工作计划，落实定位目标。年初院党组非常重视，把2012年进位作为一项重要工作来抓，精心组织，专题研究，认真部署。要求在进位工作中：“目标要高、定位要准、工作要细、统一思想、开拓进取、创新思路”。力争在2012年全市检察机关年终工作目标考核中挤进前6名，计划进位6位，以改变2011年全市检察机关排名第11位的落后帽子。

2、签订“三级”目标定位承诺书。一是由分管副检察长向检察长签订目标定位承诺书；二是由科室负责人向分管副检察长签订目标定位承诺书；三是科室干警向科室负责人签订目标定位承诺书。实行层层抓，抓落实的进位工作格局，形成在全院掀起“落实定位，您追我赶，进位争先，实现目标”的工作氛围。

3、实行定位把关。要求各科室部门将进位工作目标，提出具体详实的工作思路，工作措施。在开展本科室部门进位争先工作中，找准定位，明确目标，落到实处。就怎样才能实现定位目标，完成下达的工作任务，制定出可行的工作计划、措施，呈报分管副检察长审定；分管副检察长审批后报检察长审批。各科室部门进位工作，从纵横向上思考，工作定位准确，方案切实可行，以确保年终工作任务目标的完成。

二、实现工作大进位，抓好工作目标完成是关键

1、抓打击犯罪，促工作发展。本院在进位工作中，如何摘掉后进帽子，促进工作进位争先。以打击刑事犯罪为抓手，促工程项目为契机，推动检察工作向前发展。反渎职侵权局，根据群众举报，掌握了“诗乡印象”前期征地拆迁安置工作中有违法违纪问题，致使工程项目拖延长达2年时间之久，迟迟不能开工这一情况。以促进项目发展，推动工作为突破口，立即展开初查。经反渎职侵权部门初查后，发现住建规划、国土部门有违反规定审批建房的情况，机关工作人员在其中存在违法犯罪行为。经过历时近3月加班加点进行侦查，查明了国土、住建、规划等相关部门多名机关工作人员，违反法律规定的犯罪事实，立案查处案4件6人，追激赃款38.5万元。一举将群众反映强烈，社会关注的热点问题给予了打击，将一批“柱虫”送上了法庭。广大干部群众拍手称快，工作局面顺利打开，赢得了群众的信任，受到了社会各界的好评。此项工作得到了县委、政府和上级部门的肯定。2012年8月，遵义市检察机关反渎职侵权工作经验交流会在绥阳县召开。反渎职侵权局2012年荣立集体三等功。

2、创新工作机制，拓展工作思路。民事行政检察工作，深入开展调查研究，开辟工作案源，改变以往工作靠座、等办案的方法，认真开展民事行政检察工作，注重社会效果和法律效果相结合，以“走出去，请进来”的办案方式，把工作沉到基层乡镇村寨；积极参与化解社会矛盾纠纷，开展民行检察息诉工作，成功化解了一起多次进京上访案件。工作得到进一步推进，工作开展有特色。2012年4月，全市检察机关民事行政检察工作经验交流会在绥阳县召开。

3、加强安全防范，创新编队管理。法警工作积极参与自侦部门打击刑事犯罪，确保办案安全，高标准建设办案工作区，加大警用投入，加强硬件设施建设，为检察工作科学发展提供了有力的警务保障，工作成绩突出，得到了上级院的表彰。2012年获得最高人民检察院颁发的“全国检察机关司法警察编队管理示范单位”称号。

三、实现工作大进位，抓好将惩机制是保障

1、领导带头，率先垂范。工作目标定确立后，首先是检察长亲自督促。带头示范：其次是分管领导经常过问，亲自抓，发现工作中存在问题及时解决，遇到工作上需要予上级部门衔接的时候，积极会同科室部门一道到上级院协调，帮助科室解决难题；再次是科室部门相互配合，全体干警的大力支持与帮助。有了组织上的关心，全体干警的积极工作，实现工作目标就有了保障。

2、制定制度，落实措施。检察工作如何进位争先，怎样才能完成年初上级下达的工作任务。怎样研究思考，如何计划实施，才能实现年终工作目标，需要一系列整套周密的工作措施。院相续出台有近20多个工作制度，规范管理，促进目标任务的完成。

3、奖勤罚懒，奖罚分明。抓好工作进位，将罚分明是手段，促进进位是目的。如何才能确保完成工作任务，使工作进位达到预期目标，需要有较好的工作激励机制。本院制定出台了2012年工作目标考核奖惩办法，并拿出一定的经费作为工作目标任务完成奖励基金。严格执行奖惩措施，对各科室部门年终完成工作目标情况兑现奖惩，实行奖勤罚懒，奖罚分明，鼓励干警积极工作的热情，以确保工作进位目标的实现。

四、实现工作大进位，后发赶超是动力

1、反贪工作后发赶超。2012年反贪工作确立工作目标定位后，认真制定工作计划，查找不足，逐项落实，找出差距，准确定位，开展打击贪污贿赂职务犯罪，年初就实现了工作开门红，立案查处了县医院受贿案4件4人，工作局面得到打开。2012年共立案侦查贪污贿赂案10件10人，挽回经济失损280多万元，变压力为动力，后发赶超，实现了工作大进位。由2011年全市检察机关部门排名第12位，进到了2012年第6名，大跨步进了6位，完成了年初工作定位目标。实现了工作创先，目标进位。

2、院办公室工作迎头赶上。改变工作方法，创新工作思路，对照差距，找不足，纵向经常联系，横向加强沟通，加大对外宣传工作力度，加强宣传报道，积极向各大报刊、杂志投稿，及时宣传报道检察工作，提高稿件的采用率。在搞好上下接待、文字信息、后勤保障上下功夫。积极改善办公条件，有一个舒适的工作坏境。办公室工作，经过不懈的努力，工作得到了上级院的认可。变后进为先进，工作实现了大进位，由2011年全市检察机关部门排名11位，上升到了2012年排名的第3名，大跨步进了8个位。

篇（5）

2、通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。

二、了解下属工作目标、范围、职责：

1、采用单个约谈方式，了解每一个下属的具体分工和工作内容和流程。并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。

2、通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。

3、通过约谈和观察了解下属的工作状态和思想情绪问题。

三、了解公司和本部门相关业务：

1、了解公司的组织架构。

2、了解公司的财务制度和公司、部门的工作流程。

3、了解公司经营状况、财务核算制度、账务处理、成本核算方法。

4、了解公司的产品、设备、工艺流程。

四、阶段性日常工作安排：

1、在了解公司和部门基本情况的的同时，还需要迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展。

2、稳定现有财务团队，保证日常工作开展。

3、依据公司高层要求或配合其它部门处理相关工作。

4、定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题。

5、加强与下属间的交流和沟通，增强部门的凝聚力，提高团队合作能力。

6、定期将近期工作情况向直属上司汇报，争取公司高层更多的资源和支持。通过前期对公司内部控制、业务流程、组织架构、人员等情况的调研，形成前期调查报告向直属上司汇报。

五、后续工作计划开展

通过阶段性工作状况的分析，进行合理资源整合，开展工作计划如下：

1、依据需求重新梳理财务组织架构、业务流程、人员分工。

2、依据需求制定和完善《内部控制制度》和工作流程，规避经营和税务风险。包括货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、筹资、成本费用等。

3、依据需求制定和完善适应本企业的会计核算制度。包括会计科目的设置、会计报表的编制和分析。

4、建立财务报表体系(包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表)，制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定。

篇（6）

“三位一体”目标管理是企业提升管理效能，打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段，是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性，提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。

一、“三位一体”目标管理的构建

1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策，一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说，企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标，长期发展目标可以是三至五年，短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势，根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定，切忌好高骛远，也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定，将引领企业走向更高的发展平台。

2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时，首先，要完善各部门的岗位职责，明确责任分工，让每一位员工都清楚自己的工作范围，杜绝人浮于事的现象；其次，目标制定要精确，在分解目标的过程中，各部门分工要合理，任务量要精确，这是“三位一体”目标管理中最重要的一环，如果不能将目标量化到具体数字，那么考核也将成为空谈。

3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分，即：常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进，与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上，涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。

4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施，必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心，选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员，确保制定的各级目标科学合理，并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会，不受其他部门的管辖，直接对各部门工作进行考核，确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制，切实将考核工作落到实处。

二、“三位一体”目标管理的实施

1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上，各部门要根据自己的岗位职责，从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划，月度工作计划中各项工作要做到量化，阶段性工作要阶段性量化，各部门的计划经评审委员会确认后可以备案。

2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划，以部门为单位，有计划、有组织地实施，部门负责人要加强内部管理，确保每位员工将工作落实到位。

3.过程督导。针对企业的重点工作，考核工作组要不定期对其落实情况进行督导，并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。

4.实施考核。月度结束后，考核工作组按照各部门的工作计划，逐条进行考核，对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。

5.兑现结果。根据考核结果，直接兑现在员工工资中，一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。

三、“三位一体”目标管理的先进性

第一，常态性工作考核100分，联挂目标工资2/3；发展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共联挂目标工资1/3。

第二，目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×（发展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则，它将总得分设定在了123分，也就是说，如果一个人的考核得分为123分，那么他将拿到123%的工资水平，这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视；另一方面，常态性工作的总得分为66.6分，这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的，这就要求员工必须有发展的意识，有研究的气魄，就是要让员工明白，没有发展、固步自封是没有出路的，因循守旧不但会害到自己，也害了企业。只有所有员工都有发展目标，都有创新想法，才能实现企业的管理提升，促进企业的长远发展，这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。

总之，开展“三位一体”目标管理工作，就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责，找准提升空间，把管理工作课题化，使每位员工都成为本岗位的管理专家，使集团公司形成一支专家型管理队伍，推动企业又好又快发展。

参考文献

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[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0039-02

企业人力资源管理中，绩效管理是重要的一部分，而在绩效管理中，绩效考核则是最为关键的一个环节，对高质量、高效率的绩效管理而言，其重要性不言而喻。绩效考核质量和效率的高低，对整个绩效管理活动具有决定性的影响，也对企业人力资源管理起着非常重要的作用。

1企业绩效考核的概念

企业的绩效考核是一项系统性、复杂性、长期性的工作。企业绩效考核就是企业在既定的经营目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为、工作能力及取得的工作业绩进行评估和测评，并运用考核的结果对员工以后的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效考核的结果在一定程度上会影响到员工的绩效工资和职位晋升。

2企业绩效考核的目的

从企业绩效考核的概念，就可以明确企业绩效考核的目的。企业在制定经营目标时，为了更好地完成这个目标需要把目标分解到每个员工，使全体员工明确自己所完成工作的具体内容和责任，最大限度地把员工个人发展目标与企业目标的实现结合起来，提高企业的整体绩效管理水平，增强企业竞争力，同时也为员工职业生涯的持续发展提供平台。也就是说企业绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促使企业人力资源得到合理配置，进而敦促企业与员工的共同成长。

3企业绩效考核的有效实施

3.1企业绩效考核职责划分

3.1.1企业高层

企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

3.1.2企业中层

企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。

3.1.3企业员工

企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标；在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。

3.2企业绩效考核的实施

3.2.1绩效考核内容

企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。

（1）基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。

（2）基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律：服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等；服务意识：工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。

（3）基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。

（4）民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

3.2.2绩效考核方式

企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行，如表1所示。

3.2.3绩效考核权重

权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

4企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。

根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。

部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效；对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。

绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。

人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘（免职）、薪酬调整、岗位调整、职称（技能等级）评聘、评选等的依据。

5结论

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二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

（一）个人月度业绩综合考核

1．月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2．个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。

3．当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4．岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。

5．考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核

1．单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2．分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3．部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4．考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5．当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——分销——用户服务——信息反馈诸多环节。

制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。

动态目标分解

一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。

某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

目标分解

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。

具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。

将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

专核评价

设定职责和目标后，利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1.定期检查评议。以干部考核评价为例，干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

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但在实践中，一些高职院校并没有建立一套行之有效的内部绩效考评体系，导致工作中无目标、有目标无检查、有检查无整改、有整改无成效，吃大锅饭与苦乐不均同时存在，因此构建一套完整有效的绩效考评体系，对高职院校而言是一件非常重要的事情。

一、问题的提出

1.学校发展的需要。构建一套科学合理且符合实际的绩效考评体系是学校发展的需要，更是提升自身治理能力的基本一环。在教育部《高等职业教育创新发展行动计划（2015―2018年）》中，提出了“制订体现高等职业教育特点的教师绩效评价标准”的要求。一套完整科学且针对性强的考评体系，有利于合理划分各部门的工作职责，有利于工作目标的完成，有利于进一步提升管理的效能。

2.目的性不强。现代大学的四个职责是：教育教学、科学研究、社会服务与文化传承。高校已从社会的边缘转向社会经济的中心，如何更好地完成这四个目标，是摆在高职院校面前的一个难题。绩效考评体系应紧紧围绕这四个目的来设置考评指标，以达到调动人的积极性来更好地完成时代所赋予的职责的重任。一些院校的绩效考评体系没有体现这些目的导向。

3.指标不科学。要将高校的四大职能细化为考评指标。一些考评指标没有建立在可靠的可供测量的数据基础上，而是更多地体现为一种定性的评价，因此指标的科学性不强。比如有的院校将工作纪律纳入到对教工的考核，但又没有对工作纪律的考勤记录。学生对教师的评教，由于没有一套客观的指标体系，反而导致那些对学生认真负责严格要求的教师，得分更低。

4.效果不明显。由于认识不到位、目的不明确、指标不科学，所以考核出来的结果不但达不到激励人的效果，甚至还带来很大的负面作用：（1）学校的目标没有完成；（2）没有科学合理地评价一个部门与一个人的工作；（3）没有起到激励人的作用，导致做得多、错得多的局面出现，结果是大家都不愿意做事。这与学校起先所开展的绩效考评体系的原意背道而驰。

二、内部绩效考评性评价体系构建的理论基础

内部绩效考评性体系具有其理论依据，主要来自以下几种。

1.X理论。X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。借鉴X理论，要用制度来制约极少数不认真负责的人，使他们能够按要求完成自己的本职工作。

2.Y理论。一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。借鉴Y理论，高职院校构建科学的内部绩效考评体系，是为了激励绝大多数人的工作激情与创造力，从而使单位发展得更好。

3.成就动机理论。麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。借鉴成就动机理论是为了激励少数优秀精英人才，创造性地搞好本职工作，带领单位前进。

4.需求层次理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。根据这一理论，当人的基本生活问题解决后，就会产生一种自我实现以及别人对其认可与尊重的需要，因此在高校里，要更多地尊重教??的个性与人格，而不能以一种对待一线生产工人的方式来管理大学教师。

三、内部绩效考评性评价体系的构建

内部绩效考评性评价体系构建的逻辑联结点是以事的完成来检查人的工作成果付出，以人的工作激励来促进事的完成。必须将事和人结合起来。考评性评价的基础是设定年度工作目标，将教学科研、招生就业、内涵发展、校企合作、安全稳定等内容，融入分解到年度工作目标中。

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计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。

1.2公司目标传递不到位

公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。

1.3计划编制整体质量不高

公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。

1.4计划缺少全过程的动态

管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。

2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策

2.1提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

2.3实现公司年度目标的有效传递

2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。

2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。

2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

2.4实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。

2.4.1计划执行的监督

计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.4.2计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。

2.4.3计划完成情况的监督

加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平

2.5.1完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。

2.5.3部门月度计划的编写

月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。

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制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。