企业的价值观大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业的价值观范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

请看警方调查的那两个及更多畜生的情况——

犯罪嫌疑人耿某，男，48岁，汉族，河北省正定县南楼乡人。2004年5月，耿某投资建立了一家挤奶厅，并与他人合伙建了一个奶牛养殖小区，从养殖小区收购牛奶，向三鹿集团供货，并签署了相关协议。耿某经营的这个挤奶厅采取家族式的管理方式，妻子、女儿均参与其中，另外在本村雇佣了两名临时工。他的弟弟主要负责驾驶自家的三吨重槽罐车向三鹿集团送货。该养殖小区共养殖奶牛307头。

据警方侦查，2007年底，耿某向三鹿集团销售的牛奶屡次因检验不合格被拒收，整车的牛奶不得不倒掉，造成经济损失。耿某后得知向牛奶中掺加某种化工原料（三聚氰胺），可增加蛋白质检测指标，以蒙混过关。经过多方打听，耿某前往行唐县，在一家经营化工原料的门店里购买了一编织袋共20公斤三聚氰胺，按比例勾兑后从槽罐车的顶部掺入销往三鹿集团的牛奶中。此后，这家化工原料门店的店主还曾经两次上门，向耿某推销过三聚氰胺。耿某兄弟每天生产、销售这种掺加三聚氰胺的牛奶约3吨。

耿某接受警方讯问时供认，他本人清楚“三鹿集团要的是纯的鲜牛奶，不能掺任何东西，而且这些牛奶就是要加工给人吃的，化工原料不是人吃的东西”。当被警方问及是否知道这种行为的后果时，耿某说：“没问过，也没想过，只知道对人体无益”，其动机就是能通过三鹿的检验，顺利地把牛奶卖出去。耿某同时承认，他本人和家人从不食用这种掺加了三聚氰胺的牛奶。

据介绍，已经收押在案的19名犯罪嫌疑人除了被批捕的耿某兄弟，其他人均初步向警方供认了犯罪事实。目前，警方正在进一步调查取证。

我在百度知道搜索了“三聚氰胺”这个词，很多专业术语看不明白，但清楚地看到，这是一种化学原料，用于生产地板、涂料之类的建材，含有毒性，单单这两条，就足以让我们对把它们加入食用奶粉的人更加地深恶痛绝！

耿氏兄弟——对于自己家的奶牛，你们恐怕都舍不得让它们沾上一点点这样有毒的物质，怎么忍心对全国那么多婴幼儿将食用的奶粉兑入罪恶的毒源？！

说到底，无非一个“利”字，蒙蔽了他们最起码的良知。这个世界越来越残酷，一些商人为了竞争和牟利，不惜使出各种解数，这其中，也包括违法犯罪、造假投毒，几年前的大头婴事件也是因为奶粉中毒，可能有人要问——怎么每次都是孩子遭殃？其实，这只是因为孩子的免疫力、抗毒力太差，那么我们生活当中，又有多少隐形的，正在侵蚀着我们的身体？！想想真是不寒而栗了。孩子们是用自己的生命来警示我们，提醒我们！

篇（2）

但纵观这些年企业倡导构建价值观的热潮，多是停留在表面形象及书面宣传上赶时髦，真正成功地将企业价值观内化为企业经营行为，外化为企业产品，并取得员工、客户广泛赞誉的企业并不多见。因此，如何将无形的企业价值化为凝聚各方的力量，推动企业创造更大的物质财富与精神价值，已成企业实践中的难题。

那么，如何破解这个难题呢？笔者认为，深刻影响着中国人的人生与内心、塑造着中国人思维与行事方式的儒家文化价值观在历史进化过程中的一些经验，或许可以给我们一些启发。

人格化，让价值观活灵活现

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标；儒家文化的价值观主要体现在以“仁”为核心的伦理思想结构，包括孝、悌、忠、恕、礼、知、勇、恭、宽、信、敏、惠等。企业价值观与儒家文化的价值观二者都属于抽象的意识形态范畴，必须落实到具体的载体上来体现，才便于人们理解、仿效并成为其自觉行动的行为准则和追求目标。

儒家创始人孔子遵循“己所不欲，勿施于人”的处事原则，从立志、持志、克己、内省到改过迁善、身体力行的修身，将代表道德的最高理想和一切德行的“仁”，深深植入到自己生命的思想意识深处和落实在社会实践中，给追随者和社会群体树立了榜样。同时，儒家通过圣人再造的方式，将大同社会的尧舜禹推崇为具有崇高品德的“圣人”，作为儒家道德理想的人格化身，给后人塑造一个人格化了的道德榜样，让儒家所推崇的价值观，通过榜样的力量鲜活地延绵在中华文明进程的时空中。

就当前的企业来讲，企业、员工共同的价值观决定了企业的基本特征，成为与众不同的核心竞争力，但员工的价值观并非天生，需要不断地向其灌输与宣传企业的价值观，经过潜移默化后才能被员工逐渐接受，并将企业价值观内化为个人在工作中的价值评判准则和行为规范。在此过程中，特别需要企业家率先垂范、倡导宣传，将抽象的价值观通过自己的言行，人格化为员工能看得见、摸得着的个人形象、做事风格以及职业素养，使价值观在企业绝大多数人的心目中如资本那样创造着价值。

以万科公司为例，该公司奉行“创造健康丰盛的人生”这一核心价值观，董事长王石坚持以“不追求暴利、不行贿”的经营原则践行这种价值观，意图在市场经济尚不发达、制度安排仍有缺陷的中国社会，划出自己企业追求的价值边界。可以想象得出，王石在实践企业价值观的过程中，一定付出了许多常人难以想象的困难，也一定失去了在中国许多看似正常的、稳操胜券的商业机会，但也正是这种因追求企业价值观而失去商业机会的代价，让万科员工切身感受到了企业价值观创造价值的力量；同时，王石本人对企业价值观的坚持也给员工树立了效仿的榜样。可以说万科案例与儒家创建初期世人所议的“明知不可为而为之”的情境有某种相似之处，但历史终会证明，万科坚持维护自己企业价值观的行为，将会成为中国完善市场秩序进程的典范。

制度化，为价值观找到载体

法国哲学家和科学家帕斯卡尔（Blaise　Pascal）曾经追问：“人是怎么有一个灵魂的，这灵魂又是怎样寄寓在一个肉体里的？”这个问题很难回答，也没有判断对与错的标准答案，但灵魂是人身上发动精神性渴望和追求的那个核心，需要肉体来承载，这使生命成为灵魂与肉体和谐的统一体。每种学说的核心价值观，就如同人的灵魂，需要社会环境、组织制度、实践行动来承载，儒家从其文化雏形开始，已经知道仅靠几个贤人君子冥然兀坐，或暗自静修，以行那独善其身之事，是无法让儒家价值观在社会上落地生根、开花结果的，所以代代儒家寻求社会各种力量载体，将儒家价值观传承深化、付诸于社会实践中。在学术上，有孔子学派，弟子三千、贤者七十二，弟子们听孔子讲学论道、修身养性，孔子还不时地对弟子的行为进行评论、督促他们。到西汉汉武帝罢黜百家、独尊儒术，儒家更是利用政权的力量，使其学说成为国家教育的核心内容，让天下的读书人全都围着儒家经典、围着圣贤之道在转。儒家还借助国家的科举制度，将选人机制与教化育人紧密地结合起来，建立了更为完整的儒家价值传承体系。由此观之，儒家价值观并非只停留在书本上或是仅为个别儒者修身养性，而是通过制度的途径使儒家的价值观牢牢构建在政权支持与民间依附的基础之上，使实现儒家价值观成为社会生活最高尚的共同目标。

企业是社会的一个经济组织单位，制度经济学认为企业价值观属于企业的隐性制度，一方面通过企业规章制度强制执行，另一方面通过企业约定俗成的习俗、礼仪等非正式地产生制约作用。企业核心价值观要变成员工的良好习惯并不是轻而易举的，须通过制度化落实到具体的经营管理活动中。一方面要建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有看不见的价值观导向，又有看得见的制度化的规范、习惯和准则。理念的生命力就在于管理支持和制度的配套，如华为公司倡导员工学雷锋，但又不让学雷锋者吃亏，这便更易于使得自觉遵守华为基本法成为员工的习惯。另一方面企业习惯的形成重在养成并持之以恒，特别是通过反映企业核心价值观的生动案例、经常性文化载体和宣传教育活动来潜移默化。比如海尔公司注重企业价值观的活动化和案例化，开展“来自员工的画与话”活动，鼓励员工在业余时间里动脑子去画漫画，以漫画的形式，来诠释海尔理念，体现员工对企业价值观的认同，使员工自觉实践海尔价值观成为一种习惯。再比如员工内在特征与企业价值观匹配很重要，那么在人员招聘中，就要将认同企业核心价值观作为招聘的根本准则，只有这样，招来的人才能促进企业的发展，同时也能满足员工人生价值的实现。

所以，只要在企业经营发展过程中如孔子那样“一以贯之”地把企业价值观通过企业有形与无形的制度途经渗透、内化到员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为企业的规划、制度和机制，就会在企业中培育起来一种自觉弘扬企业价值观并按价值要求规范履职的文化氛围，就会形成企业的核心竞争力。

功利化，助价值观得以践行

古希腊哲学家泰勒斯是个商人，可他不好好经商，却老去探索些没用的事情，所以当时有人说哲学家是那些没用的人，赚不到钱的穷人。有一年，泰勒斯知道雅典人的橄榄会丰收，就租下了全村所有榨橄榄的机器，待橄榄成熟时垄断了加工价格，赚了不少钱。泰勒斯本意不是为了赚钱，只是通过功利化的方式告诉人们智慧的现实功利作用，以此吸引人们对哲学知识感兴趣。儒家价值观在传播、实践的过程中，也是通过提倡“大德必得其位，必得其禄，必得其名，必得其寿”、“德必称位，位必称禄，禄必称用”、“惠则足以使人”的功利信条，把自己所宣扬的价值观通过物质、名声等载体转化为人们追求现实利益的动力，平衡了价值观传播过程中物质欲望与精神追求之间的矛盾，激励人们通过实践儒家价值观实现人生的目标。

当然，儒家也认识到单靠物质激励人们自觉接受儒家价值观很容易陷入唯利是图的危险境地，所以儒家同时在精神上给予激励，比如“修己安人”的表率激励、“爱而用之”的情感激励、“天下归仁”的目标激励、“尊贤使能”的成就激励、“无功不赏，无罪不罚”的正负激励，这些思想体现了儒家注重人、以人为本的价值理念，抬高人的地位，强调人的作用，最大限度地满足人的精神上的需要，从而有效地激发人们心甘情愿地信奉儒家的社会价值观。

而反观许多企业在推行自己的价值观时，常常是单方面要求员工为企业付出，比如提倡艰苦奋斗，却不用艰苦奋斗节省下来的钱奖励员工；提倡以企业为家，却不给加班加点的员工加班费；提倡实现企业利润最大化，却不愿给员工分享企业效益……这些都使企业价值观成为空洞的口号，一厢情愿地挂在企业主办公室的墙面上。曾有一位员工跟笔者这样说：值得认同的企业是稀缺品种，现在企业的核心价值观是围绕企业的成功展开的，而不是围绕企业员工的幸福展开的，在多数企业的价值规划中，永远有一个位置次序：股东一客户一员工，要认同企业，上策是做股东，企业的成功就是你的幸福；中策是做客户，接受质量上乘的服务就是最大的快乐；实在没办法了，就做个员工，认同一份薪水或者运气好可以同时认同一个岗位，或者仅仅认同这是一碗饭也行。

所以，在推行企业价值观的实践中，首先要给予认同并按企业价值观行动的员工以物质上的激励，让这部分员工因践行企业价值观而得到物质上的回报。同时，要还注重精神上的激励，特别是在中国以集体主义为主的文化氛围中，可以采取重视员工素质的提升、重视工作目标的激励、重视对员工的人本关怀等措施。只要让员工感受到认同和践行企业价值观给自己的工作与生活带来的功利效用，自己在这个企业获得了他应当得到的，那么他就会认同企业的价值观，就会在工作过程中逐渐强化个人对企业价值观的认同强度。

时代化，赋价值观以生命力

任何一个社会或个人的价值观都基于一定的社会需求背景而萌芽，并随社会的发展不断调整适应、充实提升，以保持生命力并为社会所接受而创造价值。孔子是儒家学派创始人，他提出的“仁”是基于当时实现社会安定的需要，具有古典人道主义的性质，奠定了儒家文化后来发展成为中国文化的基础。汉朝在历经了“文景之治”后，渴求加强中央集权，儒家学说经过一段时期的自我调整，整合出了一套以“天人感应”、“君权神授”为核心价值观的思想体系服务于中央集权。唐朝中期的儒学大师韩愈为了振兴儒学，用儒家的天命论和封建纲常来反对佛道的观点，而其他唐宋儒学家则不断进行思考与探究，吸收了佛教和道家的思想，使儒学体系得到了丰富和更新。由此可见，儒家一方面始终将道德伦理和社会秩序的规范作为自己社会价值的焦点，另一方面为适应社会需要不断调整、充实价值观的思想内涵，做到与时俱进，始终统率着中国主流文化的发展方向，让儒家价值观在社会经济、生活中大放异彩。

其实，在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法折算成这种价值，这种价值被称为本位价值。企业作为独立的经济实体和文化共同体，提出的价值观常常无法超越这种本位价值，但由于中国传统文化中缺少像西方社会那样的绝对的和终极关怀，许多企业的价值观常常将社会本位价值观有意曲解为一种急功近利的倾向。例如一个把创造价值最大化作为核心价值观的企业，当物质性的利润和知识性的创新、精神性的信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择利润，使创新和信誉服从利润的需要，于是便会有层出不穷的毒奶粉、食品添加剂等违背最基本社会价值取向的恶劣事件发生。所以，企业在实践自己的价值观时，要如儒家、万科那样，一方面要固守企业最根本的核心价值观，即当经济环境发生变化时，原来的最基本的核心价值观仍然牢固地支配着企业与员工的行为；另～方面要不断创新和丰富企业价值观的内涵，使企业价值观符合时代主流价值观的前进方向，实现互补与共赢。

篇（3）

要讨论什么是决定企业价值观的核心要素。我觉得首先要弄明白什么是企业价值观。互联网这样定义：“企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。”从互联网对企业价值观的定义，我提取出了一个词汇――企业决策者。

首先我们通过定义，可以知道，企业的价值观是企业决策者做出的选择，也就是说，决策者的价值观是企业价值观的决定因素。决策者需要在做什么和不做什么之间做出选择，要去影响别人，就得动脑筋想办法让别人跟着自己，并且不断地做决策。所以在这个过程中，企业的决策者的价值观就会直接的影响到企业的价值观。每个人都会有自己追求的目标，企业的决策者也不例外，企业决策者追求的目标就是其价值观的一个重要体现。美好的东西谁都会去追求，像美丽、健康、家庭的幸福，这些追求是谁都不会拒绝的。如果一个决策者能够选择一个好的目标，再影响别人做出好的选择，相对就要容易一些。如果决策者一味地追求金钱，或者决策者个人的追求是怎样通过该企业赚一大笔钱，并以此作为自己的最终目标，那么企业要发展壮大可能就比较困难。决策者的出发点越高，胸怀越宽，企业的战略定位就会越发的长远。举个例子，海尔集团首席执行官的张瑞敏，他不止一次的在采访中提到他想改变中国人在世界上没有自己品牌的现状，所以海尔“让中国的品牌能够在世界立住脚”的战略就顺理成章的成为了企业的价值观，并且我们可以看到海尔如今已经发展到了全球大型家电第一品牌的规模。

那什么又影响了决策者的价值观呢？我想每一个决策者的价值观都是在其特定的成长背景下形成的，具有长期的稳定性，但在受到强烈刺激的情况下，也是可以改变的。我们以海底捞为例。“双手改变命运”是“海底捞”的企业价值观。毫无疑问这体现了企业决策者张勇在多次采访中提到的“勤奋、敬业、诚信、平等”的人生信条。而张勇的这些人生信条又是怎样产生的呢？我们从张勇的人生经历上，不难发现这些人生信条都与他的人生经历有关。张勇曾经在参访中这样说过，他在14岁变声期的时候，变不过来生来。他嗓子说不出来，别人就会笑他。一笑他就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往。到现在他还不会跳舞，就是因为那个时候，当时流行歌曲已经进来了，他也没办法学。后来他找到一个好地方，县图书馆。八十年代以前人们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高大全的东西。而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，人们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。那个时候他懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。为什么他就能做到员工有什么事情，他都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。这个简单的个人经历，以及他小县城的出生，个人技校的求学经历等等都是他价值观的直接影响因素，同时这些也间接影响了海底捞的企业价值观。

那什么又影响这决策者的生活经历？在上一段落的事例中。我发现张勇曾经在讲述自己的个人经历时，提到了别人对他的嘲笑，以及所处时代文化氛围的改变。在这里我把这一切都概括为社会环境。也就是说大的社会环境会影响决策者的生活经历，从而影响决策者的价值观，最终影响企业的价值观。我们不难发现同类型企业的快速成长期往往时间都比较紧凑，举个例子，中国的保险业，之前基本一直是人保、太保、平安三足鼎立，但现在随着中国经济的不断发展，保险公司已经进入群雄割据的时代。而这种局面放在以前根本就是不可能的的事情，但在今天却是真实存在。同样，就中国加入WTO前后相比，中国的许多垄断企业都已不再拥有过去的辉煌。同样，中国的改革开放也产生了一大批优秀的民营企业，而这些放在改革开放前显然是不可能的。所以毫无疑问大的社会环境对于企业价值观同样起着不可忽视的影响。

什么又影响着决策者的生活经历呢？我认为社会环境通过影响决策者的生活经历，进而影响决策者的个人价值观，从而影响的企业的价值观。然而如果我们进一步去探讨影响社会环境的因素，我们不难发现企业的发展同样在影响着社会的大环境。比如我们不难发现，百度建立是在Google之后，人人网的建立是在facebook之后等等，这些都证明着一个企业的发展壮大会影响着社会环境的改变，带动某个行业的兴起。如果谈及影响企业发展壮大的因素，想必不需要我过多的阐述，所有人都会提出企业的价值观这一概念。因此我们不难发现，这一切好像一个大的循环，不断地相互影响。

综上，我认为企业价值观处在一个循环影响的过程。一个企业的价值观影响着一个企业能否发展，一个企业的发展影响着本行业的兴衰，一个行业的兴衰影响着社会环境，社会环境影响着决策者的成长经历，决策者的成长经历影响着决策者的价值观，决策者的价值观影响着企业的价值观。企业就在这种循环影响的过程中，更替、兴衰。

篇（4）

现代企业要有活力，要在竞争中取胜，单靠物质刺激和行政手段已不能充分调动员工的积极性，还要靠“理想”、“信念”、“义利并重”的价值观。现代企业的价值观，是有利于企业和职工如何正确处理和对待整体利益和局部利益，长远利益和眼前利益，集体利益和个人利益的关系。比如：几年前，深圳三九贸易集团一直主张，先义后利者荣。在1995年与法国一家贸易集团结账时，因对方疏忽而少收了三九集团7000万元，该集团现后毫不犹豫地退还了这笔款项，赢得了业内良好的信誉。同时，也给企业带来了丰厚的回报与效益。

二、“信”在企业管理中的应用

子曰：“言而有信”，“人而无信，不知其可也”，即只有诚信才能取得人们的信任。如果没有诚意，谁又敢相信呢！古有商鞅立木取信，今有谢延信一诺千金。足以说明“信用”无论在古代还是在现代，它都在整个社会中有着非常重要的影响，如，“北京的同仁堂”。

人无信则不立，商无信也不立。现代企业在生产经营中，我个人认为应维护“至诚守信”的企业信誉。这是现代企业长远生存与发展的基石。2001年青啤与新加坡一家啤酒签订股权转让协议时，曾约定：“若甲方欲转让其余49%股权给乙方，转让价格按协议确定的定价原则计算”。2003年外方提出转让股权，尽管当时因市场环境不利，致使经营效果不尽理想，青啤还是信守承诺，坚决执行合同，保持了优异的合同履约率。这验证了青啤董事长所说过的：青啤的百年基业，可谓诚信为本。

三、小结

篇（5）

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)23-0100-02

企业文化是由企业员工价值观和企业价值观组成的。企业员工价值观占企业文化的核心地位。在政治、经济、文化、科技、宗教等大的社会环境背景下,员工会形成自己固有的价值观,企业也会形成符合自己需求的特有的文化。员工进入企业后,在企业文化的熏陶和强化下,逐渐形成与企业核心价值观相一致的员工价值观,从而巩固和强化着企业文化中的核心价值观。

一、企业员工价值观研究的现状和意义

东西方的界定,主要在于文化的划分。西方文化被归结为一种个人主义文化,而东方文化被归结为一种社群文化。所以,受儒家思想熏染的日本借鉴西方先进的管理制度理念,逐渐形成了一种将个人融入集体,与企业同进步,共命运的“家”式管理。员工与员工之间、员工与企业之间具有一种“家式”的血缘情感。员工的责任和工作积极性都源于这种“家式”的内心情感。日本企业文化中最具典型性的制度代表有终身雇佣制、年功序列制等。美国文化中由于强调自由和公平,在其企业文化中则表现为突出个人能力和创新,强调个人抉择和个人负责,员工的责任主要源于员工与企业之间的“契约”。由于受儒家文化和道家思想的影响,中国企业文化在接受西方思想文化的洗礼后,在以“和”为贵的集体主义基调上,开始强调“尊重人,发展人”的人本主义文化。但由于受中国传统文化中不利因素的制约,我国企业文化的发展也是举步维艰。企业中人情大于制度,用人时注重个人德行、学识和背景的现象屡屡存在。

目前,我国学者对美国、日本和西欧企业文化做了大量对比研究,目的是在对比的基础上,结合我国的传统文化,来借鉴吸收西方先进的企业文化,从而形成有利于我国企业发展的企业核心价值观。我们应该在研究中国企业自身发展现状的基础上,借鉴美国企业中先进的制度文化和日本企业中的“家”式情感文化,结合我国特有的社会主义文化来探索我国企业的核心文化,形成一套中国企业文化的理论体系,进而形成有利于中国企业发展的企业员工核心价值观,真正解决企业中“人”的因素。

二、中国企业文化发展的现状和形成的原因

在对中、美、日企业文化的对比研究中,学者们似乎都看到了美国企业文化中透着理性成份的现代管理制度,及其企业文化中和谐人性化中的“家式”情感。所以,许多企业在企业制度建设和文化建设上,出力花钱,企图建立属于自己的企业文化。人们已经意识到企业文化的重要地位,但我国许多企业的价值观都是“千厂一面”、“千厂一词”。中国企业员工的价值观似乎并没有朝着“家式”情感下的高效负责、同心协力、积极做事的方向发展,而更多的是停留在受中国传统文化负面影响下的对个人利益私下追逐的冷漠竞争状态。在我国企业文化中占主导地位的虽然是以集体主义为重的团体文化,但往往需要时刻警惕被压制了的个人利益和情感,员工在公司中具有两面性,在积极竞争的同时又怕吃亏,担心是否会得到期望的报酬;在和气的氛围下往往在内心又会对同事产生排斥感。

对于目前中国企业文化发展的现状,是很多原因综合的结果,具体来说,主要有以下几个方面的原因。

(一)中国传统文化中的不利因素制约了现代企业文化的确立

中国几千年的封建社会一直是重农轻商,重稳定轻开放,重人治轻法治的集权制国家。再加上中国儒家文化和道家文化对中国民众思想的长期统治和影响,人们更多的是重中庸轻竞争,重集体轻个人,重人情轻交易。发展到现在就形成了中国社会特有的文化,企业管理模式上大多是家族式,企业运作上大多是重权术,讲关系,在用人制度上过多地注重德行,讲求知识文凭,造成用人考核制度过于形式化。几千年的等级制度也使得企业员工往往对领导、对上级唯命是从,缺少个性的展现。

(二)中国企业自身发展历史的短暂决定了中国企业文化发展参差不齐

从全球来看,已经形成完整企业文化体系的企业无不是经历了长达几十年甚至上百年的发展的。在中国具有完整企业价值观的也大多是在我国具有较长的发展历史的企业,集中表现为百年老店以及在改革开放的浪潮中发展起来的著名的民营企业。他们为数不多,但走在了中国企业文化发展的前列,紧随其后的则是上百万的中小企业,他们发展历史不长,大多是加工生产型企业、小型服务业类型企业以及进行技术升级开发的外包企业。这些企业由于规模小、资金不足、发展史较短,往往形成的是一种缺少员工内化、价值核心单一的灌输式的企业文化。最后则是拖着沉重步伐走在中国企业文化发展道路上的大型国有企业。由于国有企业长期以来产权关系不明,所有权主体缺位,已经形成的文化很难在建立现代企业制度的转型中完全消失,因而国有企业的文化在转变过程中难免会很缓慢。但如今在社会主义核心价值观的影响下,也正在形成一种新的社会主义企业文化价值观,因而它的发展也是我国企业文化发展道路上的一面旗帜。

三、中国企业员工价值观的确立

企业核心价值观是企业员工价值观确立的基础,所以在确立企业员工价值观时必须考虑到以下几个方面:

(一)必须认识到企业核心价值观的确立需要有相应的物质条件

物质基础决定上层建筑。企业的核心价值观是一种精神文化,在企业中居于领导地位。它的产生必须以企业具备相应的物质条件为基础。这里所指的物质条件不只是说企业具有较大的规模以及相应的经济实力,还指企业具有健全的管理制度、用人制度、晋级制度、激励制度等,具备从低端向高端升级的条件。企业只有具备相应的物质条件和制度条件,才能建立起完善的企业核心价值观体系。

(二)必须认识到企业核心价值观并不是一成不变的

企业的核心价值观虽然具有稳定性,但从总体发展历程上来看,它也不是一成不变的。

首先,从社会大的竞争环境来说,企业的核心价值观也从过去的一元变为多元。以前我国企业所处的环境是内部供不应求,企业价值观则偏向于内部供应和生产,随着技术水平的提高,企业生产的单一产品供过于求,企业价值观则偏向于销售。如今,企业到了为了满足顾客的需求而生产的时代。增加顾客和社会的价值成为企业最基本的工作要求,降低生产成本,形成产品差异成为企业的首要任务。因而,以顾客为中心的市场营销理念,以技术竞争为核心的用人制度成为企业核心价值构建时考虑的重要因素。这说明企业的核心价值观是会随着社会大环境的变化而改变的。其次,不同企业所处的行业不同,其核心价值也不同。比如,电力、采矿、冶金等行业更加注重安全作业,服务行业更加注重顾客的满意度,生产行业更加注重产品的质量,科技创新产业则更强调创新。最后,企业的发展阶段不同,其核心价值观也会有所变化。比如,联想在第一阶段强调的是求生存的“生存文化”;在第二阶段则是求发展的“严格文化”;在第三阶段则是变革中的“亲情文化”。所以,企业核心价值并不是一成不变的,它也要随着企业所处的竞争环境、所在行业和发展阶段而发生变化。

(三)必须致力于企业员工价值观形成的各个环节

1.企业价值观的确立

企业价值观应与员工固有的价值观差距不大。员工最终能否接受内化企业的价值观,形成与企业价值观相一致的员工价值观,在很大程度上取决于二者之间的相似程度。所以,对于中外合资或合作企业以及外包企业,由于雇员和企业属于不同的文化体系,在确定企业价值观时应尽量与当地员工价值共性化。另外,企业也可以实行以价值观为基础的雇佣。针对不同的职位,通过一些有效的筛选机制来挑选与企业价值观较为一致的员工。

2.对员工价值观的培训

首先,要确保企业的每一位员工都知道并理解企业的价值观。其次,要通过价值观培训把企业价值观变为员工价值观的一部分。由于价值观教育不同于知识教育,不是要求员工理解和记忆,而是要求员工接受、认同并内化为自身的价值观,所以,在培训方式上要更加灵活。在借助不同的活动形式和载体的方法上,更要主动关心企业员工的内心世界和日常生活,使员工能充分感受到企业给予的这份家的温暖。最后,针对员工进入企业后不同的发展阶段,通过对其指定职业生涯发展计划等间接形式进一步深化培养员工的价值观。

3.对员工价值观的维护阶段

要使企业价值观成为员工价值观,更重要的是在任用、晋升和辞退员工等整个人力资源的过程中都以价值观为指导。且应建立与价值观相一致的奖惩制度。对那些拥护和认真贯彻企业价值观,并在实际工作中取得优秀成绩的员工给予各种方式的奖励和提拔;对那些在不违反企业价值观原则下的大胆尝试,要允许员工犯错误;对那些不遵守企业价值观的员工应给予惩罚或请他离开。

4.对企业价值观的发展

随着企业内外部环境的变化,企业应当不断地对企业价值观进行发展和创新,确立新的价值观,使企业紧跟时代的步伐和市场的需求。企业员工的价值观也应该随之而发生改变。

这样,通过作用于企业员工价值观形成的整个动态过程,从确立企业价值观到以价值观为基础的雇佣,到员工价值观的培训,再到员工价值观的维护,最终到创新企业价值观。这样周而复始,推动整个企业不断向前发展。

参考文献:

[1] 杨家栋,郭锐,等.企业文化学[M].北京:中国商业出版社,2006.

篇（6）

企业价值观是对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同价值理念。企业价值观的培育作为企业文化的建设的核心，企业价值体系可以让员工找到共同的事业目标，这种信念的力量便产生对员工巨大的凝聚力，对于企业的存在和发展起着重要的作用。市场经济条件下企业价值观的塑造和培养应多方面入手。

（一）建立与国情及企业自身相适应的企业价值观

1.要把爱国主义和集体主义作为企业价值观的指导

企业思想工作的首要任务在于树立正确的企业价值观。优秀的企业要把爱国主义和集体主义作为企业的价值观的基础。企业的存在和发展离不开国家的支撑，在中国特色社会主义的基本国情下，企业必须把爱国主义作为企业的核心理念和价值观，没有国家作为根基，企业的发展就成为了无本之木，无源之水。同时，集体主义价值观对个人合法利益的保护也愈加重视，这更有利于激励个体为集体奉献自己的力量。所以，企业价值观教育首先要把爱国主义和集体主义作为企业价值观的基础。

2.完善企业内的民主公平机制

建立科学完善的企业价值观的一个重要途径就是增强全体员工的民主意识，建立公平的员工参与机制，只有在企业内部建立完善的公平参与机制，保障所有人公平民主地参与到企业的管理发展中来，才能真正建立起全体职工认同的企业价值观。为达到之一目的，首先，就要克服企业管理中的家长制作风，建立起公平的参与机制，这是培养起企业价值观的重要保障。其次，要建立起完善的考评机制。良好的企业考评机制有利于激励员工主动地履行价值观标准，同时通过规范化的管理也有利于提高企业的运行效率，从而促进企业的发展。

3.始终要坚持“以人为本”理念

“以人为本”在这里表现为两个方面的涵义，一方面，企业作为市场竞争的主体，它的经营和发展归根到底需要依赖企业的技术人才。因此，企业要建立起重视员工的价值理念，企业在制定其文化价值观的时候应重视维护企业员工的利益和机制，形成人本管理的理念。另一方面而言，企业产品价值的最终实现依赖客服的态度，客户群体的满意和认同度决定了企业的市场和未来，也是企业存在与发展的根本。这就需要企业建立起重视客户的价值理念，只有企业重视客户的需求和喜好，适应客户的要求，建立起“服务至上”的理念.

（二）重视企业文化方面的建设

1.把社会责任感作为企业文化的核心

企业的社会责任感是企业文化的关键，富有社会责任感的企业往往更容易凝聚员工的力量，得到社会的认同，从而对企业存在与发展起着至关重要的作用，是企业坚持持续发展的生命力。培养企业的社会责任感首先需要建立起社会利益至上的价值观，企业必须树立科学的利益观，用长远的、全面的眼光去规划企业未来发展的方向，企业家也应高瞻远瞩，在制定企业核心价值观的时候不能只顾贪图眼前利益而忽略社会责任，从而影响到企业的长远发展那。

2.建立以“服务至上”的文化理念

企业之间的竞争不仅仅在产品质量上的竞争，更体现在服务质量上的竞争。在日益激烈的竞争之中谁能打动客户的心，谁就能够赢得市场。例如西方传统快餐企业麦当劳在企业文化中就定位高标准的服务理念，不断满足顾客的消费，这也是起能够快速成为快餐连锁业中领导者关键所在。国内火锅连锁餐厅“海底捞”更是以超越客服期待的“变态”服务赢得了消费者的认同，通过优秀的服务在激烈的火锅餐饮业竞争中一枝独秀，迅速开拓出了巨大的市场空间。这些企业都是本着“顾客至上”的价值观来经营企业。

（三）科学规划企业价值观战略

1.建立遵循市场经济规律的价值观战略

市场经济的价值规律是当前所有企业都必须遵循的基本规律，随着市场经济的不断发展完善，国内企业逐渐直接面对国际企业的竞争，在激烈的市场竞争中，企业能否抓住市场经济的价值规律，努力发展适应市场需求的产品，决定着企业的存在于发展。“创新”是现代企业保持旺盛的生命力的基本要素，尤其对于国有企业而言，通过创新可以剔除落后的企业价值观念，提高其在市场中的竞争力，从而能够按照市场的要求，制定完善的管理流程，开发适应市场规律的产品，提高企业的经济效率。

2.塑造重视竞争的企业价值观战略

竞争性和法治性是市场经济的两个主要特征，各类企业在市场经济环境中通过激烈的竞争实现优胜劣汰。因此，企业必须要建立重视竞争的企业价值观，强化企业的竞争价值观念。这就需要企业在严格遵守法律法规的基础上，完善企业内部的规章制度，强化相应的竞争机制，通过企业制度和企业文化的约束，不断强化整个企业的竞争价值观意识。

3.强化重视人才的企业价值观战略

篇（7）

在国家西部大开发政策下，国家宏观调控使得西部经济全面发展，煤电矿产企业之间的竞争也逐渐激烈，要想在激烈的竞争中保持一定的竞争力，在面对挑战时抓住机遇迅速发展壮大，就必须结合企业实际，全面建设具有煤电企业特色的企业文化，并逐步实现企业文化为生产经营服务的最终目标。煤电企业的特色企业文化必须以“发展”为主题，遵循“善于经营、主动开发、模范执行、彰显才华”的经营理念，崇尚“爱心、勇为、求知、创新”的职业道德，开拓思想，勇于创新，抓住西部大开发机遇，扩大生产，创建实力型企业，全面提升企业竞争力。

一、建设企业特色文化，形成核心价值观

企业文化是通过人与人之间的相互作用凝聚而成的，它是企业在长期的生产经营活动中，以企业的生产经营者、具体操作者为工作对象，通过企业文化的建设和宣传，逐步让全体职工所形成的一种企业员工的价值观念。要建设具有煤电企业特色的企业文化，必须充分的认识到：煤电企业作为国家的能源行业，在国民经济的发展中承担着较为重要的角色，并且这类企业普遍是劳动力密集企业，劳动条件都较差。在认识到这类企业员工特点及工作环境之后，必须建设以人为本的企业文化，煤电企业的产量和效益，生产经营活动的开展都离不开各个岗位的员工。因此，创建以人为本的企业文化，是煤电企业的必然选择，同样是煤电企业特色文化的核心内容。管理学原理也提出了企业管理必须高度重视人的作用，让广大职工群众认同并逐步以企业文化来要求自我，充分发挥人的主观能动性，逐步实现个人与企业共同发展。同样，通过企业文化建设，让企业员工能够认识到自身存在的价值，并充分调动员工参与工作的积极性，使人的潜能得到全面发挥。

价值观是企业文化建设的核心，表现为企业对所期待的目标作出的价值选择，对自身存在意义的认识，确定企业行为合理性原则以及指导企业健康发展的价值取向等。通过调查统计与现场走访，我们不难发现：西部煤电企业的操作人员整体素质不高，这为企业文化的深入推广带来了难度。同时工作的流动性强，劳动条件艰苦，亦增加了企业文化建设的难度。我们必须充分认识到当前企业员工的现状，以及企业文化建设过程中所存在的问题，重点做好企业员工的思想工作，逐步让员工认同企业文化，形成西部电力煤矿企业的核心价值观，只有形成了核心价值观才能够实现企业员工与企业共荣辱。

随着市场经济的快速发展，各类能源企业之间的竞争也显得尤为突出，煤电企业在实际情况下，员工们的价值观念也有了一定的变化。要建设煤电企业的企业文化，必须充分认识到企业员工当前价值观的改变，并考虑企业的长远发展，做到 “以人为本”，企业发展的同时也使企业员工得到成长和进步。

二、企业文化构建离不开诚信经营，诚信品质对企业影响深远

作为新时代的企业，必须高度重视产品质量，以高质量的产品来服务客户，也就是说我们企业必须具备一定的诚信，特别是煤电企业在企业文化建设过程中要特别重视诚信。诚信作为一种社会资源，不仅仅是企业赖以生存的根本，还是我们广大企业员工应当遵循的道德品质。就社会而言，诚信是生活秩序；就企业而言，诚信是立业根基；就个人而言，诚信是高尚的人格魅力。人无诚不信，企业亦然。要想建立具有特色的企业文化，必须将诚信作为煤电企业文化的根本，企业应做到诚信经营，企业的广大员工应做到诚信做人，逐步将诚信作为企业文化的一项重要内容在企业内部全面推广开来。特别是对于我们煤电企业而言，诚信可以说是企业的一项重要的无形资产，是企业在社会公众心目中的形象。因此，我们在建设企业文化的过程中，必须将诚信作为一项重点，高度重视诚信经营，以诚信来指导煤电企业各项工作的开展，以诚信来获得社会公众以及合作伙伴的赞许，以诚信来维护企业形象。对于企业员工而言，要宣传以诚待人，以信取人，诚信服人，把诚信当成一种凝聚力，来促进企业的生产经营活动。

三、企业文化中核心价值观的作用

企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标就是构建群体意识，通过构建群体意识来增强员工的凝聚力，增强企业的综合实力，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。只有充分发挥企业文化的作用，发挥企业文化核心价值观的作用，促使煤电企业员工的价值观趋于相同，并为企业的发展共同奋斗时，才算是真正形成了整个企业的价值观。企业员工的个人价值观主导其个人行为，而员工个体以及整体的行为决定了企业的生产经营活动是否能够全面开展。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观，是企业的日常经营与管理行为的内在依据。企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡。因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。

企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性和发展方向。例如：一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工在具体问题上达成共识，从而大大节省了企业运营成本，提高企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是完全通过制度、规章等硬性管理手段实现的，曾经有人这么评价：“无论多好的制度，最多只能规范人行为的30%，其他70%还是靠非正式制度来进行规范。”

总而言之，西部大开发战略给我们煤电企业带来了挑战的同时也带来了新的机遇，我们必须充分认识到煤电企业在当前的大环境中该如何正确认识企业文化的重要性。逐步建设具有煤电企业特色的企业文化，充分发挥企业文化的作用，提高煤电企业广大职工的凝聚力，增强企业的竞争力，促使煤电企业为国民经济的发展奉献力量。

【参考文献】

篇（8）

联想集团——2012年财富榜上，再次入围，2011财年以295.74亿美元营收列370名。

联想控股及其子公司：秉承“企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求。

国有民营企业，新核心价值观：服务客户；诚信共享；精准求实；创业创新。达成共识：一切工作都以客户为中心，以经营为基础，永远的创业。

联想核心价值观：联想强调“企业利益第一”。联想认为企业利益是其他利益实现的前提，当价值判断和利益取舍相矛盾时，所有人都应当将企业的利益放在第一位，围绕企业的生存、发展和企业的愿景来思考。其考虑角度是围绕企业来说。

通过对联想控股集团价值观的分析与了解，该企业的价值观维度可归纳为三个方面，企业、伦理、人本。

美国沃尔玛公司——综合商业 连续两届成为《财富》世界五百强榜首。

已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

公司宗旨：沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

尊重个人。尊重每位同事提出的意见。 经理们被看作“公仆领导”， 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、 多关心公司。

服务顾客。

“顾客就是老板”。 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。 “三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

追求卓越。沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前， 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号， 查看前一天的销售情况， 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识， 对当天提出的问题必须在当天予以答复。

从沃尔玛公司的经营理念中可以总结出该企业的主要价值观都是围绕着服务顾客即人本原则来制定一系列制定，同时也不忘创新精神，是对企业发展的一个要求。

华为公司——民营企业 2012年《财富》世界五百强里面，唯一一家没有上市的中国企业。

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

人本原则：成就客户、自我批评，伦理：艰苦奋斗、至诚守信、团队合作，企业：开放进取，可以看出华为的主要价值观主要放在人本、企业自身和伦理道德方面。

中国移动——控股上市公司 2012《财富》排名81，是电信行业排名最前的中国公司。

中国移动的核心价值观是：正德厚生、臻于至善，既体现了中国移动独有的特质，又阐述了中国移动历来的信仰。“正德厚生 臻于至善”就是要求中国移动以人为本打造“正身之德”承担责任的团队，就是要求中国移动成为以“厚民之生”兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求中国移动培养精益求精、不断进取的气质。锻炼勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。正德厚生是一种以“责任”为核心要义的道德情操。臻于至善是一种以“卓越”为核心要义的境界追求。

中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。 即是从伦理道德和企业自身方面对企业价值观进行归纳总结。

本文在调研的时候，对4家企业进行书籍与网站研读，这四家公司都来自于2012美国《财富》上榜公司，有国内外企业、上市公司、民营、国企等不同属性的公司，收集了各个企业有关价值观方面的内容，对这些资料进行了整理，对于没有明确描述企业价值观方面的内容，则从其有关企业文化内容中提炼抽取企业使命、企业精神、企业愿景等重要简练的核心词语，比如“创新”“进取”等，也有些四个字的词汇，比如“臻于至善”“以人为本”等。对内涵比较接近的词汇进行分类总结合并，最后确定3个主要价值观的维度，即人本、企业自身以及伦理道德。

参考文献：

[1]黎群，李卫东.《中央企业企业文化建设报告.2011》[M].北京：中国经济出版社，2011.6

篇（9）

2004年年中，我与华南某民营制造类企业合作，期间该企业董事长拿着自己总结的企业文化大纲让我看，我接过稿件，就其中一句“员工爱厂如家”问这位老板：“整篇当中，我都看不出来你的员工凭什么爱厂如家。”并不是让员工爱厂如家不正确，而是我们要让员工真正做到爱厂如家，要给员工一个合适的理由。

有文化的企业，就是一个企业内部充分认同这些理由并真正遵照执行的状态。我们称企业文化，实际上是一种集体无意识现象。我们所说的理由，实际上就是企业内部共同的价值观。价值观是组织内部共同认可的行为的基础。

2003年美国出兵伊拉克之前，为了争取西方盟友的支持，国务卿赖斯出访法国，与法国总理握手的同时，赖斯说的第一句话就是：“我们有共同的价值观。”这句开场白无疑是奠定未来磋商基础的一句话。

可见，国际组织内的行为都以此为基础。那么什么是共同的价值观呢？什么又是价值观呢？

谈到这个问题，我想起几年前国内颇为流行的一个心理测验游戏。游戏的内容是，假如交给被测试这五种动物，这五个动物分别是狮子、猴子、牛、马、羊，要求被测试者排列出依次将这五种动物杀掉的顺序。被测试者提供答案后，测试者会讲出这五种动物分别代表被测试者身边重要的人和事：情人、子女、父母、事业、配偶。

我并不清楚这个测验本身是否合理，但是我知道，这个测验的目的并不是想知道被测试者是先杀掉自己的子女还是先杀掉自己的配偶，实际上是期望了解被测试者在两项选择时会倾向于以哪一方为重，就是期望探知被测试者的价值观，因为价值观是背后主导我们行为的一套判断依据。企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。如果企业中的大多数人面对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。

企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。

如同西方哲学中对人的三个基本问题，对于企业的价值观，也有三个根本性问题。

首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。

第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业通常都希望对这世界有所贡献。

第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。

过去我们的企业主要采用制度建设进行管理，我们用同行业标准线来表示。然而制度实际上是企业经营行为的一种底线，因为当员工的行为在标准线以下时一般是要受到处罚的。如果企业仅仅用制度来管理，会出现什么后果呢？古人云：常在河边走，没有不湿鞋。仅有制度底线的企业内，员工只有这条线作为标准，行为固然就靠近这条线，所以，经常有人违反制度就很正常了。

而文化管理，我们实际上是为企业制定了一条长青线，它发挥的是一种心灵上的牵引作用，心灵上的认同，将牵引员工去追寻，而逐渐使行为脱离标准线，从而引领企业成长。

企业内部如何让文化生成和落地

不久前我到华南地区的一个企业去座谈，企业的领导自豪地对我说：“我们企业的文化一直搞得很好，我可以带你去参观一下。”走在现代化的办公大楼内，各个楼层、各个办公室门口都悬挂着各类口号和标语，这些标语是办公室工作人员在大量的名言警句中摘选的，然而这些口号标语有没有真正发挥作用呢？在进一步的访谈过程中，我忽然问某位部门经理一句话：“你记得你办公室门口的标语写的是什么吗？”他愣了一下，然后回答说：“刚贴上去的时候还是记得的，可是现在忘记了！”为什么没有记住呢？分析原因我们认为，这些标语和口号并不是员工理解并遵照执行的，更不是员工发自内心想说的话。现代的企业文化建设并不是单纯的口号和标语，那些至多是做到了语言美，也不是一些仪式和活动能够诠释的，那些至多做到了行为美，不一定会长久；而文化建设真正的目的是做到心里美，使得企业员工对文化的追求成为一种根本性的追求。

但是员工并不会因为我们简单的宣传就会立即开始这种追寻，要使企业文化在内部落地生根，是需要一系列的系统工程来进行建设的。

我曾经服务过的一个企业，过去一直沿用总部十六部一室的职能设置，并且行使垂直领导，使得内部管理条块分割，工作目标的考核基本是上级对下级的，缺乏对整个服务流程结果的考核。因此，各个业务部门对于其作为服务对象的下游部门缺乏服务意识，仿佛只要上级认可就完成了自身的工作职责。在业务流程上，各个部门之间的沟通是非常不畅通的。我们曾经在一个内部研讨会上研究一个问题，那是一个涉及很多部门职责的客户服务问题，近半年的时间里这个问题都没有解决，而研讨会上大家各执己见，每个部门的管理人员都认为自己完成了工作职责，没有人肯于为这个问题负责。这个话题后来被我们打断了，我总结道，恰恰是大家都认为自己没有责任而客户的问题还没有解决，才是我们这个企业真正的问题。这个时候，我们当然要重新树立员工的客户服务意识，但是单纯的宣传是不会发挥真正的作用的。就此，我们提出一项畅通工程建设。畅通工程的目标就是企业中枢神经系统的建立，我们提出的口号是：让我们的内部沟通畅通起来。

工作的切入点就是团队意识和协作意识的建立。构建了企业上下级协调、沟通的新机制，其中融入了以客户需求为导向的流程驱动管理方式，所有环节都以最终客户的满意为依据，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，遵守流程的制约规则，承担流程规定的责任，拉动上面业务环节，推动下面业务环节，确保流程目标实现，从而打破过去在员工中单纯以部门为界限的条块化工作意识。

所以我们说，有效的文化建设过程实际上是一个心理循环圈。我们确定了基本价值观后，要修订我们的制度和管理规则，从而使员工乐于去尝试，并在尝试中确认价值观，从而通过长期的行为，成为集体认可、共同实践的一种习惯。

企业文化如何对外释放？

美国的一位思想家曾经说过一段话：注意你的思想，因为思想将组成你的语言；

注意你的语言，因为语言将导致你的行动；

注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；

注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；

篇（10）

企业文化的营销功能是通过组成企业文化的几大核心要素从不同的角度和侧面综合体现出来的：

一、企业价值观念

企业的价值观念是企业文化的核心组成部分，它决定了企业的经营理念与风格，左右着企业的发展方向，它对企业外在形象的塑造影响深远，树立一个能被消费者所广泛认同的价值观念至关重要。比如“走向世界，为国争光”、“创建知名企业，振兴民族工业”、“诚信为先，回报社会”等优秀的企业价值观念都从不同的角度阐明了企业远大志向、博怀、关爱民生的崇高精神境界，在很大程度上塑了良好的企业外在形象，对消费者来说极具亲和力和感染力，使消费者对企业、产品、品牌均能产生深刻的印象和持久的记忆，从而刺激了消费者的消费欲望。

二、企业精神风貌

企业精神是企业文化的灵魂，良好的精神风貌是企业的活力之源，比如“团结奋斗、求实创新”、“成就伟业、缘于你我”；“学习进步、团结向上、热情互助、整体为先”等优秀的企业精神，都创造了一个良好的精神氛围，不但在员工之中产生强大的凝聚力，极大地提高员工工作的积极性和主动性，而且也提高了员工的素养，使员工逐渐形成举止规范、谈吐文明的行为，时时处处能体现出与众不同的一种精神风貌。员工在与其它社会群体交往过程中，易于给对方留下好感，轻易得到认同和沟通，“只有优秀的人才能生产出优秀的产品”，最终会引伸到消费者对产品产生良好的印象，现实的消费者会变得更加忠诚，潜在的消费者会变成现实的消费者。

三、企业的视觉形象

企业的视觉形象是最直观、最易于向社会群体传播的企业文化要素。所有构成企业视觉认别的各种元素如企业注册商标、产品包装；各种用于宣传标语、文字、影相、图片材料；员工衣着、厂容厂貌等都直接体现了企业的视觉形象。社会群体通过这些要素会对企业产生一个直观的熟悉和印象，也是消费者熟悉企业和产品的最直接、最重要途径。而这种熟悉和印象的良好与否，直接关系到他们的购买行为。

四、企业的质量文化

消费者对产品质量的信任度是影响消费者购买行为的最关键因素。企业产品过硬的质量水平、有效的质量保证体系和可信的质量承诺构成了企业优秀的质量文化，它的传播会提高消费者对产品质量的信任度，成为为消费者决定购买行为的重要参考要素，起到了引导消费者购买行为的作用。

五、企业的服务文化

目前消费者消费水平和层次日益提高，在追求产品质量过硬的同时，对产品营销企业的服务质量如何也非常重视。随着科技的发展，产品质量上的差异会逐渐缩小，而服务质量之间的差异性却很大，消费者对产品的选择会集中到对服务质量的选择上来。免费送货、质量“三包”、定期走访、上门服务等构成企业良好的服务文化，它会在很大程度上影响消费者的购买行为。

六、企业的信誉度

人品好的人，会等到大家的尊重和信任，乐于与期交往，会建立起良好的从际关系。同样，企业的“人品”好的话，也能得到广大消费者的认可与信任，从而乐于对其产品进行消费。企业的信誉如何，决定了企业“人品”的好坏，假如企业虽然产品质量很好，但总是大讲空话、假话，承诺不能得到很好的兑现，信誉不好，也就使其信任度降低，消费者会逐渐放弃对其产品的消费。如河南某名牌白酒企业产品质量上乘，多年受到广大消费者的喜爱，但在一次瓶盖兑奖活动中，向消费者所作的承诺没有兑现，使许多客户和消费者受到欺骗，某些客户事先已向消费者按企业承诺进行的兑现，因企业拒绝向客户兑现，经济损失惨重，企业因此而引发多场官司，均遭败诉，而且这一事件受到省内多家媒体的关注，从而使消费者对企业产生了 信任危机，产品销量一落千丈，最后使企业陷入困境，难以自拔。

企业文化必将在企业营销中起到越来越重要的作用，如何有效发挥企业文化的营销功能也成为企业经营治理中的重要环节。有效发挥企业文化的营销功能就要从以下几方面着手：

一、建设优秀的企业文化

没有优秀的企业文化，发挥企业文化的营销功能就无从谈起，所以企业文化的质量如何直接关系到企业文化的营销功能有效发挥。要有效发挥企业文化的营销功能最根本的就是要加强企业文化建设，提高企业文化的质量和层次。尤其是企业价值观念、精神风貌、视觉形象、质量文化、服务文化、企业信誉等方面都是建设和提高的重点，这是一个长期过程，企业不能急于求成，必须持之以恒。

二、重视企业文化的对外传播

企业文化只有通过对外传播，影响到消费群体，企业文化的营销功能才能体现出来。所以重视企业文化的对外传播是体现其营销功能的有效保障。企业文化对外传播的途径很多，但最主要集中于以下几个方面：

三、重视营销人员的传播作用

营销人员是企业中最直接与消费者和客户接触的人员，营销人员是他们对企业信息的了解的一个非常重要的窗口和途径。营销人员担负着传播企业文化的重要途径，通过积极传播企业文化也是促进自己销售工作的重要手段。所以营销人员能否把企业精神在消费者面前得到完美的体现和最大限度的传播，对企业精神对营销工作的促进事关重要。所以营销人员必须深刻熟悉和理解企业文化的内容和精髓，积极向消费者和客户宣传企业的价值观念、质量文化，时时处处体现出企业精神风貌、服务质量，言必行，行必果。

四、加强对外宣传力度

商业性广告的宣传，在提高消费者对企业和产品认知度方面作用巨大，但商业广告过分的功利性和消费者接受的被动性对企业文化的宣传却有非常大的局限性。所以企业文化的传播不能过分依靠于商业广告，而应开辟多种渠道，诸如积极开展各种公关活动、参与社会公益活动、向外界散发企业内刊、加强文字报道等软广告宣传，企业文化被溶于其中，这些活动也是企业文化的体现，布满浓浓的文化气息和人情味，更易于被消费者所接受，企业文化出就能便捷准确地传播到消费者心中。

五、重视企业参观人员

篇（11）

中图分类号:F27文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0042-02

通常认为，企业文化由三个层面的内容构成:精神文化、机制文化(或制度文化)和物质文化。对于机制文化和物质文化的理解，一般不会存在太大疑问。然而，对精神层面文化，或者说，对企业价值观和理念的概念和内涵的理解则五花八门，解释各异。很多企业甚至把价值观理解为某一句口号，或者是提倡什么、反对什么。这其实是一种很大的误解，或者说是对基本概念的混淆，其直接效果是导致企业精神文化核心内容的宽泛含混，难以操作，无法落实到执行层面。

一、企业价值观的定义

在界定什么是企业的精神层面文化之前，区分两个基本概念非常重要。一个是企业的价值观，另一个是理念。

按照通常的解释，价值观是“关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为取向、评价标准、评价原则和尺度的作用”。这个定义等于“价值观是关于价值的观点”，这并不能解释清楚价值观到底是什么，况且，信念和态度本身并不属于同一个层面的概念。笔者认为，价值观是认识主体对事物某方面属性(比如是非、主次、轻重、缓急、利害、荣辱等)的基本认定或判断(对事物的一定属性进行识别，侧重于判定或认定)，是认识层面的活动。价值观在企业文化中犹如太极理论之阴阳，数字世界之零一。而理念则是促使产生某种行为的信念或意愿(认为某种行为会导致某种结果，侧重于提倡什么、反对什么)，带有一定的主观性，是信仰层面的活动，其背后是一系列相关的价值判断。

一系列价值观的集合和交融使人们形成某种或几种理念，在这个角度上可以说，价值观主导了理念，而理念反映价值观。必须指出的是，价值观与理念并不是一一对应的关系。一个群体中的单一个体可能存在不同的价值观，但其行为理念可以是一致的。比如，大家都同意“为人民服务”(理念)应当倡导，但并非每个人都认为“为人民服务”是值得的(价值观)，于是在行为上表现出一些人很“主动”，而另一些人则多少有些勉强或被动。

由此可见，直接影响企业行为的是企业的理念，而不是价值观。可以这样说，企业理念是企业群体内众多价值观的融合共振后形成的信念和行为取向。价值观通过企业理念间接影响企业行为。理念是可以感知或体验得到的，是相对“有形”的，而价值观则难以接触或感知。

二、企业价值观需解决的五个基本判断

学术界对价值观有很多种描述，也有学者为测量价值观设定了各种模式或“维度”。而对企业来说，一种更直接和更具体的表述模式，对企业开展文化建设的操作和管理更有指导作用。

所谓“志同道合”，可以理解为理念相同或相近的人，一起做事情更容易些。更深一步说，价值观相同或相近的人，更容易沟通和理解，容易形成一致的理念和行事方式。

对一个开放型的企业来说，容许多元价值观念的同时存在是必要的。况且，影响企业行为的直接因素是企业理念而不是价值观，因而企业成员之间没有必要在各个方面的价值观都要求具有一致性。从这个角度来说，没必要对价值观进行挖掘和统一。尽管如此，有五个基本判断是企业必须解决的，因为这五种认识或判断是形成企业主要经营管理理念的最深层的基础。只有这些判断解决了，并且得到了企业成员的广泛认同，共同理念的培育才有基础和保障。这五个基本判断是企业关于组织(企业本身)、关于事业、关于发展、关于利益、关于责任的认识或判断。

1.对组织的判断。对组织的判断是回答企业“是什么”的问题。组织与个人的关系是员工在企业内所有行为的基础。作为社会人的员工有组织的归属需求，对组织(或企业)的看法，影响着企业员工的归属感，决定了员工行为的长期性或短期性。员工对企业的看法基本上可以分为三种:一是作为职业场所;二是作为成长平台;三是作为人生归宿。把企业作为职业场所的人把企业视为自己就业谋生的处所，常把自己定位为“打工者”，通常不会太关心企业的长远利益，存在很高的不稳定性，一旦有更好的机会即离开企业;把企业当作事业平台的人会有较高的忠诚度，员工的事业追求与企业发展方向是基本一致的，自己与企业之间的关系有些像“伙伴”，但一旦企业的发展方向产生变化而与其事业追求产生偏离，或者其个人发展在企业内遭遇挫折，便退而向前一种状态过渡;是把企业当作人生归宿的人，这种员工对企业具有最高的忠诚度(比如过去国营企业或事业单位的职工)，自视为企业的“主人翁”，有很高的归属感，无论企业向什么方向发展，都能尽力调整自己以适应工作需要。企业的任务是选择一种合适的判断并进行长期深入的宣传。

2.对事业的判断。对事业的判断解决的是“做什么”的问题，回答企业的业务与个人意愿或需求是否匹配的问题。鉴于员工对就业压力与个人事业发展机会之间的平衡，对组织从事的业务，员工也有三种不同的基本判断:谋生手段、职业行为和事业追求。谋生手段是最基本的。持有在这种认识的人仅将自己在企业内的行为视为一种出卖劳动力并获得报酬的交易，其需求也较简单，只要有一定的报酬，做什么都无所谓。缺乏较高技能的基层员工容易产生这种认识。受过专业培训的员工多把企业的业务与个人职业生涯结合起来考虑。对事业有强烈追求的员工，会十分看重企业从事的业务与个人追求的相关性，只要符合自己的事业追求，则企业的其他方面可以看得很轻。这与持有第一种判断的员工正好是两个极端。对事业的判断与对组织的判断是相互影响的，有时会重合在一起，有时会互相转化。比如组织从事的业务，如果比较符合个人在事业发展上的意愿，通常会使员工产生较强的归属感;而归属感强烈的员工，也较容易根据企业的发展需要而调整自己的职业方向。

3.对发展的认识。对发展的看法回答的是“怎么做”的问题。对发展主体、发展模式、发展节奏的认识影响着员工工作的积极性和主动性。企业能否在这个问题上达成一致，对企业的经营效率和效益有决定性影响。对待发展问题，不同层级的员工常有不同的认识。在发展主体上，存在企业发展与员工发展要不要“同步”的取舍;在发展的方式上，有“大、强”或“精、专”的取舍;在发展节奏上，有快速跨越式或稳健渐进式发展的选择。在大中型企业内，通常层级较高的管理者趋向于把企业发展、做大做强、快速跨越式放在第一位，而普通员工则相反。在发展问题上取得各层级员工的共识，是确保企业战略有效实施的第一步。

4.对利益的看法。由于资源的有限性，企业在配置或分配资源时难免进行取舍。而取舍的基本原则和出发点便是利益。因而根据什么样的利益原则(对什么有利、谁的利益优先)进行资源配置或分配是企业成长过程中必须首先解决的重大问题。企业总是期望能长久生存和发展下去。站在不同的角度，人们对利益的安排和处置方式有不同的理解和期待。这种期待的产生受到上述关于企业“是什么”和企业“做什么”的直接影响，并与员工在企业内所处的层级直接相关。对普通员工来说，对利益原则的看法是判断“值不值得做”的问题。

在利益取舍上，通常员工能认同集体利益高于个人利益，全局利益高于局部利益，长远利益高于眼前利益的观点。在大多数企业，相对来说，中高层骨干都能有较好的大局观，在需要做利益取舍时，长远利益、全局利益优先于眼前利益和个人利益。基层员工则不一定。这与社会普遍价值观念的变化相对应，现状上显示出由过去的“集体主义”向“个人主义”发展的倾向，普通员工更关注自身利益和眼前利益。

解决利益取向问题是对企业经营行为进行有效管理的基础。如果员工与企业高层之间在利益安排的大原则上不能取得一致，那么再多再好的制度也只是摆设。

5.对责任的看法。责任是解决“谁做什么”，应该“做到什么程度”的问题。在责任观上，在规范运作的企业，一般员工能认同承担责任是每个人的义务，但对“责任”的认识更多地局限于自身岗位涉及的责任，而不是对整个企业的责任。对企业的责任感和对岗位的责任感有本质的差异。前者是观念驱动，其行为表现出对企业高度的忠诚度和负责精神，有很大的主动性和自律性;而后者则更多地注重于本职岗位赋予的责任，是制度驱动型，有某种被动的特征，最常见的描述是“敬业”。两种责任取向会导致不一样的行为特征。前者有较好的主动性和弹性，但管理边界模糊;后者岗位职责明晰、强调责权利对等，但有可能过于僵化而造成缺乏弹性，适应性弱化。企业结合所在行业的业务特点和企业本身条件进行取舍是必要的。

三、关于企业理念

这里简单探讨企业理念方面的实践应用问题。

前面我们把理念定义为某种愿望或主张。作为理念，其中的假设是:这样做了，我们便能成功。但是否能真正成功，谁也不能百分之百保证，要到结果出来后才清楚，所以只能说这是一种愿望或主张。现实中很多企业都按照这样或那样的理念指导经营，但失败的例子还是不少，其中原因很多，这里不作解释。

如果读者有心可以发现，多数企业提出来的“核心价值观”，比如惠普的“尊重每个人”、IBM的“追求完美”、海尔的“真诚到永远”等，其实是一种愿望或主张，而不是“判断”，换句话说，是理念而不是价值观。即便如此，也并不降低其对企业经营管理活动的指导功能。实际上，这与我们前文说的“直接影响企业行为的是理念”的观点正好吻合。

目前很多公司提出的“核心价值观”中，不乏“客户至上”、“以人为本”、“追求卓越”、“不断创新”等主题，其体现的正是这些企业的经营管理理念。实际上，这些都是很具体的在市场、人才、科技等职能层面的理念，而不是企业“存在”层面的核心理念。

作为存在层面的企业的核心理念，应站在企业作为社会功能角色的立场，说明“企业从事的事业，怎样使未来人们的生活更加美好” [1]。这样的理念才容易让员工认同，让理念变成动力，对工作产生激情。这正是理念驱动不同于利益的最根本之处，也是企业文化建设的最根本目的。

四、结语

对服务型企业来说，制订出一套指导经营管理的理念或原则固然重要，但弄清这些理念背后的价值判断更加关键，因为这些基本价值判断是企业经营管理理念能否成立和长期存在的基础。

理念可以设计成某种口号，对内对外进行宣传;而价值观往往是一种简单甚至呆板的陈述，不需要豪言壮语，只需对企业认为最重要的事项进行界定即可。可以说，企业价值观的作用像企业的公司章程一样巨大。与企业战略相比，从某种意义上说，企业价值观比企业战略的作用更为重要，因为这些价值观贯穿企业成长的整个历程，而相对来说，企业战略是短期的、可以根据市场环境而调整或改变。

区分价值观与理念的概念对企业文化建设有重要的指导意义，有助于理清企业文化和企业战略之间的关系。可以认为，企业的基本价值观影响企业战略的定位，而企业理念则服务于企业战略的落地。按照这个原则，企业文化建设就不会是一场务虚的活动，而是实实在在地对企业经营起到推动和引导作用的实践工程。