员工绩效考核管理大全11篇

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一、绩效考核与绩效管理

1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性

1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段。

三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题

1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。

2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。

四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策

1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

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2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度

随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。

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2.绩效考核的内容考核指标是能够反映出目标完成度，工作的态度，工作的能力等数据，是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存，才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核，计划考核，能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标，定期考察员工的完成情况，有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力，以及对待工作的态度等，考核的内容主要是责任心，团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。

3.KPI绩效考核体系建立的原则在KPI绩效考核体系建立中，制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一，具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求，不能够太笼统。第二，可度量原则。是指绩效指标是数量化的，验证绩效的信息是存在的。第三，可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标，不能设立过于高要求的绩效指标。第四，相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系，是预算部门，执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五，有时限性原则。注重指标的完成时间。

二、KPI绩效考核体系的作用

绩效考核的应用是为了员工的管理，为了能够更好地提高员工自我管理能力，提高员工的工作效率，激发员工的积极性，而不是为了考核而考核。第一，绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理，有效，准确的考核指标，能够清楚地反映员工情况，发现员工的潜力空间，再通过换岗培训促成员工的发展。第二，绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处，制定出有计划的培训，避免产生一些培训方面的浪费。第三，绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标，可以使员工产生积极性，激发出员工的创造性和潜力，提高公司的业绩。

三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广

1.制定出绩效考核管理计划绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来，无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划，对每个员工的责任进行重新划分和确定，做出员工的个人绩效管理，制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任，工作范围，工作绩效和工作遇到的困难进行总结，并且做好记录。

2.做好绩效考核的辅导工作绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导，让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标，明白绩效考核的建立过程，推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导，主要是做到以下几方面。第一，做好KPI绩效辅导之前的工作，管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二，企业以季度为周期，确定考核结果，公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先，应该明确一个理念，绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效，而不是区别好员工和差员工。因此，培训课程的第一个方面是公司的文化培训，对员工宣传本公司的企业文化，发放本公司的发展历程资料，提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识，提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后，在绩效考核成果出来的时候，会有一些员工产生心理抵触，企业需要对员工进行有效地心理辅导，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高员工的工作积极性，帮助员工建立信心，鼓励员工倾吐自己的心声，消除员工对工作的陌生感和挫败感，增强员工的冒险精神和胜利心。最后，是对员工的能力做出评估，这是绩效考核最重要的内容，根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现，分析每个员工的技能水平，有的放矢，制定不同的培训方案，提高员工比较薄弱的能力，扩展员工的知识面。

3.KPI绩效考核工作的展开为了有效进行员工管理，个人认为，绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一，从公平，公正的角度出发，选择和确定考核小组的人选，包括领导小组以及每个部门的考核人员，公开考核标准，明确责任和考核目标。第二，应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比，做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分，分别是优秀，良好，及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩，提高员工对于绩效考核的重视。

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一、绩效考核管理综述

1.绩效考核管理涵义

绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。

2.绩效考核的功能

（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能

（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能

二、绩效考核标准及在实际工作中的应用

绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。

目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。

1.装运部考核指标及计分办法

（1）考核内容：

任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。

行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为

（2）绩效等级的确定

个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。

得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。

考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。

（3）奖惩兑现：

考核结果与月度绩效工资挂钩。

结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；

结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；

结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；

结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；

结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。

装运部绩效工资考核方案

1.运行班长

（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。

2.装车班长

（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。

3.破碎操作员

（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。

4.装车操作员

（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。

三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案

存在的不足：

没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

改进措施：

1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。

2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。

四、结束语

总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。

【参考文献】

[1] 胡勇军绩效考核与管理

[2] 贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案

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二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。

三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

绩效考核是企业管理中的重要手段之一，如何将绩效考核结果应用到企业管理中，对企业目标任务的完成，企业的长远发展，人才的培养起着十分重的作用。

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（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。

（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]

（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。

（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。

（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]

此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。

二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径

（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。

（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]

（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网

（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。

另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。

参考文献：

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）33-0140-02

1 绩效考核在电建企业员工管理中的重要作用

通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。

绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电建员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电建企业更好更快的发展。

2 企业员工绩效考核中存在的一些问题

一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。

二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。

三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。

四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。

3 如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度

随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：

一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。

二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。

三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。

四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。

4 结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电建企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电建企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电建企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电建企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

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中层干部是高校管理的中坚力量，其能力、素质和管理水平在一定程度上体现着高校的发展水平，起着承上启下的作用。对其进行绩效考核，有效的评价其工作能力和成绩，不仅是社会发展的必然要求，也有利于他们明确工作目标和岗位职责，提高工作效率，从而保证组织目标的实现，促进学校整体的高水平发展。

1.目前高校中层干部绩效考核普遍存在问题

1.1考核标准过于笼统，以定性考核为主

高校传统的考核的指标一般为德、能、勤、绩、廉五项内容，其中每一项的内容分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。当然，这样的考核有客观的一面，也有其不太合理的一面。一方面，对各类干部都进行相同项目的考核，参与测评的人员可以客观地在各项内容的相应等次中进行选择，显示出公平的一面，且易于统计与比较。另一方面，在评定干部的评价结果时，没有一个明确的尺度，使干部的“德、能、勤、绩、廉”五项内容，缺乏一个准确客观、紧密相联的评价标准。

1.2被考核者评价指标一致

在高校的中层干部中有不同类别的管理人员，有分管教学、科研、学生工作等，而在现行的考核方式中，所有中层干部在被测评的时候，考核指标内容都是一致的，用同样的尺度去衡量不同管理岗位的人员，这样的考核结果难以达到真正的科学、合理和客观。

1.3评价主体的认识

中层干部的绩效如何，必须看群众的公认程度。因为管理干部政绩的出发点和归宿，应当是通过政绩实践为人民服务的宗旨。对于这点，群众感受最直接、最有发言权，因此，考核中群众应是中层干部考核的主体，群众评价应占相当重要的位置。

1.4考核结果缺乏绩效反馈

绩效反馈是绩效考核最容易被忽视的一步，在绩效考核结果出来之后往往只是公布优秀人员的名单，对成绩非常不理想的管理者作出一定程度的反馈，而中间大部分的人不知道自己的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的中层干部，那么考核将失去其激励、奖惩和培训的功能。

2.绩效相关理论

把绩效考核方法引入到对高校干部队伍的管理中来，有利于全面、客观、公正、准确地考核高校干部的业务素质和履行职责的情况，是推进高校干部管理工作科学化、制度化、民主化的重要举措，需要用到以下理论。

2.1系统论

系统考核理论就是把考核对象看成一个系统，以系统论来分析绩效考核问题，可以站在宏观的角度上更加全面地针对不同的考核对象确定考核指标、建立考核标准、选取考核方法。

2.2定量与定性相结合理论

定量考核是以统计数据为基础，以数学手段得到考核结果，它可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有客观性和可靠性。定性考核是由考核主体对被考核者做出主观分析。它可以充分发挥人的主观能动性，但考核结果容易受考核主体主观意识的影响和经验的局限，其准确性和客观性在很大程度上取决于考核主体的个人素质，考核结果稳定性不够。

健全的考核制度要努力克服考核的主观性，实现考核的客观性，将两种方法的长处加以综合应用，可以弥补各自的不足。

2.3激励理论

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

由此我们可以得知，如果要科学的进行考核，选择考核方法的时候我们要定性和定量相结合；制定考核指标体系的时候必须以系统论为基础，考核指标既要与系统目标一致，又要与考核目的一致；在得出考核结果的时候我们必须进行绩效反馈，以达到激励的目的。

3.高校中层管理干部绩效考核

3.1绩效考核遵循原则

管理干部的考核是高校使用、调配、培训干部的重要依据和手段。科学地考核和评价干部是管理工作的重点也是难点。建立科学合理的干部考核评价体系，要遵循干部考核原则，同时要与高校的实际相结合。

3.1.1客观公正的原则

干部考核要作到客观公正，应根据考评的标准和要求，实事求是地对被考核的干部做出评价。因此，干部考核工作应做到一切从实际出发，广泛调查，深入了解。

3.1.2注重实绩的原则

干部的工作实绩是干部能力的具体体现。在干部考核时，要注重其实绩，通过干部在本职工作中做出的实际业绩，来评价干部能力的高低。注重实绩是新形势下干部工作必须坚持的基本原则吗，有利于全面、准确地了解干部素质现状，减少考核者的主观随意性。

3.1.3民主公开和群众公认的原则

干部考核实行民主公开，是指将考评的内容、方法、程序等事项公布于众，以利于群众参与监督，增强考评的透明度。干部的德才素质和能力水平群众最了解、最有发言权，让群众对干部进行民主评议，更好地对干部的德才素质和工作业绩做出客观、准确地评价，这样的考核结果也才能得到群众的认可。

3.1.4误差最小原则

在干部考核中不可避免地会产生多种误差。考核的任何一个过程都可能影响到考评结果的准确性。因此，考核过程中每一个步骤都要精心安排，尽量减少各种误差的产生。

3.2考核内容

科学的考核内容和考核指标体系，既是对干部全面考核的客观标准，又是对干部进行准确评价的主要依据。根据高校党政管理干部的工作职责要求和国家对干部考核的有关规定，确定高校管理干部考核内容为：德、能、勤、绩、廉五方面。

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一．加强钢铁企业绩效考核的重要性

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。

二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。

二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。

四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。

五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。

三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制

新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。

二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：

1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。

4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，

6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献：

1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．

2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22

3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．

4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．

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Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

医院间的竞争和发展更多的与技术、质量、人才密切相关，医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，对医院发展起着重要的作用，其个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所在科室发展，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。医院的临床科室、护理单元等业务管理岗位的员工，即科主任、护士长，不仅要在相应的领域学识和技术上有一定的造诣，还要善于管理科室，因此，如何科学、合理、有效地对科主任、护士长进行绩效考核成为医院管理的重要问题。针对临床业务管理岗位构建一套科学、规范、有效的绩效评价体系，依靠绩效考核评价，带动和促进临床、护理、管理等各项工作持续改进，从而使医院快速发展。

1 科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础，医院做出阶段性评价，考核内容比较宽泛，对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容，绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生，而更多的是靠主观的印象和感觉。

1 . 2 科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员，又是科室的管理人员，因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分，目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准，大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3 绩效考核结果反馈不及时考核是确定工作成绩的有效管理方法，同时考核也是发现并及时分析问题，解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时，导致考核发现的问题不能及时纠正，不利于考核结果的使用，降低考核工作的成效，达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因，本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构，确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例（权重），提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2 研究对象与方法

2.1 问卷调查本次调查在33所三级甲等医院进行，为保证指标的合理性、代表性和适用性，所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人，地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀，基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区，因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2 专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈，包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员，受访对象共92人，他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3 统计分析

在对考核指标的重要程度进行分类时，使用聚类分析的方法，将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见，将考核指标分为一类指标、二类指标、三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标，在对团队的考核中应予以重点考核；二类指标是指考核的一般性指标，可以根据医院工作，选取适合的指标进行考核；三类指标为考核参考性指标。

3 研究结果

3 . 1 临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任、护士长的绩效考核应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分：（1）正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论，建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点，团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4；对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[ 5 ]。（2）护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论，建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3 . 2 科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核指标构建的原则：（1）针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性，所在部门科室特点，以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体，让考核者与被考核者能够准确理解。（2）精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到，同时注意考核指标相互间的协调和关联，通过抓住关键业绩指标的考核，实现医院整体战略目标。（3）科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础，因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，避免偏高或偏低，同时应具有时效性。（4）导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有重要的导向作用，通过客观公正的绩效评价，可以有助于强化管理意识，提高内涵建设，实施科学管理。

3 . 3 科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理，同时进一步明确科主任的考核指标体系，鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同，对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法，确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷，临床科室考核的一级指标共有10项，二级指标50项，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，并依据考核指标均值、方差，使用聚类分析方法，将指标分为三类，分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7]，见表1。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指标； 聚类分析第2 类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标；聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。3 . 3 . 2 医技科室主任绩效评价体系指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9 项， 每项分为若干二级指标， 共涉及38个指标，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表2。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类的指标，包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标，包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3 . 4 药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标药剂科虽然也是医技科室的范畴，但是其指标有一定的特殊性，所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指标分为9 类， 共3 8 个二级指标，经调查问卷统计，每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表3。

使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标；聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3 . 5 护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项，通过每项分为若干二级指标，共涉及5 0 个指标， 每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，见表4。

根据上述描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标：聚类分析为第1类的指标，包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标；聚类分析第2类的指标，包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标；聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4 讨论

4 . 1 各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体，起到承上启下的关键作用，医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议，结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后，指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2 科学确定考核指标的目标值因管理工作的特殊性，对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后，需与相关管理岗位确定目标值，目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3 合理确定考核周期科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主，对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4 重视考核结果的应用和反馈绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外，还应注重科主任、护士长绩效的提升，医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况，依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

参考文献

[1] 李敏强.试论医院临床科室绩效考核问题与对策[J].中国卫生资源,2009,12(2):75-76.

[2] 李舒丹.关于医院职能部门绩效考核方法的思考[J].现代医院管理,2015,13(1):37-40.

[3] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[ 4 ] 徐崇勇, 李鲁. 医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[ J ] . 中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[5] 朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考[J].中国卫生资源,2005,8(5):222-223.

[6] 桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004(4):54-57.

[7] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

篇（11）

近年来，公司人才培养工作实现了“以能力为核心”，导向力量由重文凭、重证书、重指标转为重水平、重能力、重效果；实施模式由一刀切、灌输式转为模块化、差异化，运转环境由自成体系转为融入人力资源开发与管理的整体流程，建立起以能力建设为核心的培训工作新模式。

公司对照“三集五大”体系建设完善提升要求和争创“两个一流”排头兵的目标愿景，放眼于国际一流企业，不断加强人才培养和员工培训管理创新。将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，就是培训和人才培养工作创新的新实践。

1 专业管理目标描述

岗位竞赛是江苏公司探索技能人才培养模式的又一创新，是构建“职业鉴定为主体，岗位竞赛和技能竞赛为有效补充”的三位一体技能人才培养格局的重要一元，是对技能竞赛的“竞技体育”模式选拔培养拔尖人才的补充，着重在于营造“全民健身”的模式，让所有的一线员工都有机会在日常工作中通过素质提升、能力呈现，实现职业发展和岗位成才。

将岗位竞赛与一线员工绩效考核相结合，构建了全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，激励员工的积极性，拓宽技能人才成长的通道，为“三集五大”体系建设，以及公司安全生产、经济运行目标的实现提供人才保证。岗位竞赛的结果还具有广泛的应用前景，如：员工的技能鉴定工作中的业绩举证、技能等级快速提升、技能动态考核等。

1.1 专业工作的理念

1.1.1 “让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念

一线员工岗位竞赛与绩效考核一体化管理模式，就是将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，要立足于对“岗位工作业绩的客观评价”。通过科学设计工作业绩评价标准，并将积分管理系统与生产PMS、调度OMS和营销管理系统等有机融合，使积分结果能够真实、客观地反映工作业绩。同时提高系统的智能化、易用化水平，减少维护工作量，使之成为准确掌握一线技能人才技能水平、关键业绩的有效工具。公司不进行横向排名评比，促使基层单位真正去关注员工的实际业绩，客观地维护岗位工作内容。系统自动统计、及时公示、方便查询功能的充分应用，确保员工工作业绩得到准确记录。充分体现“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念。

1.1.2 全员练兵、整体提升的理念

技能竞赛、调考已经成为公司发现人才，营造竞争、进取氛围的重要手段。随着国网公司“三考”活动的不断推进，调考日益成为检验管理和技术人员业务能力的有效手段，公司按照国网公司全员考试的要求，结合专业队伍建设需要，同步开展专业调考。公司每年组织4-6个工种技能竞赛，每个工种4年轮回一次，虽然经过四级联动、层层培训，但是参加人数仍然相对有限，不能实现全员岗位练兵。另外，竞赛、调考是一种手段，提高员工岗位能力、干出工作业绩才是真正的目的。公司开展岗位竞赛就是为了构建人才培养的新途径，进一步激发一线员工干事创业的激情，拓展员工岗位成才的通道，同时也为班组绩效考核提供量化的依据，这是公司管理工作的一项创新举措。通过岗位竞赛新模式，使所有专业的员工全部投入到立足于岗位的业绩比赛中去，促使各单位深入开展全员培训，员工个人积极钻研业务技能，争做业绩贡献，抢活干，弥补了技能竞赛参与人员少的不足，确保全员练兵，整体提升一线技能人员工作技能。

1.1.3 立足岗位成才的理念

通过一线员工“工作积分制”考核体系与公司岗位竞赛管理办法相结合，可以客观公正地反映一线员工的真实业绩。将岗位竞赛的结果应用于员工的职业技能等级提升和年度绩效评价兑现，省市公司分层次表彰奖励，对省公司优胜选手直接授予相关工种技能等级证书和荣誉称号，定期总结表彰，让优秀员工在全公司展示，并对各级优胜选手进行物质奖励，增强了员工立足岗位成长成才的动力。既调动了技能人员创造卓越的岗位工作业绩，熟练掌握业务技能的积极性，又使一大批技艺精湛的核心技能人才脱颖而出，拓展了职业发展的空间。

1.1.4 精细管理、主动提升的理念

一线员工绩效考核与工作业绩、竞赛成绩、创新成果相结合，将多项重复性工作进行了归并，简化、优化了工作流程，明确了工作目标。同时，公司岗位竞赛管理办法与“全员绩效管理信息系统”的评价标准体系相结合，实现了由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置工作业绩评价方法，确定量化的评价标准，使工作的每一个环节都有精确的数据支撑，每一点疏漏都能及时地暴露出来，从而影响工作积分，从而促使员工更加关注工作质量，重视工作细节，主动改进工作方法，提升工作绩效，最终实现整个工作的过程控制和质量控制。

1.1.5 企业发展与人才培养同步推进的理念

公司发展、电网发展以及“三集五大体系建设” 渴求人才，一线员工也渴望迅速成长成才，岗位业绩竞赛与绩效考核一体化的管理模式，开拓更加高效的人才开发和培养新途径，创造人才成长和成才的环境和通道，引领公司和电网发展与人才培养同步推进。

1.2 专业工作的范围和目标

1.2.1 范围

公司系统各单位、各专业核心班组。主要涉及15个单位和部门，包括：大运行专业（市、县调控中心、调度班）、大检修专业（市、县公司生产工区，县域检修公司，营业部）、大营销专业（市、县公司营销班组，营业部）。

1.2.2 目标

岗位竞赛活动覆盖“大检修”、“大营销”、“大运行”专业各核心班组，业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，可为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；最终建立公平、公正的岗位业绩评价制度和绩效管理体系，有效激励员工工作积极性，大幅度提升一线员工业务素质，改善一线员工工作态度，企业安全生产和优质服务成效显著，实现员工与企业共同发展。

1.3 岗位竞赛工作的指标体系

一线员工中高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

1.3.1 岗位业绩评价标准的科学性和准确性

评价标准应以“工作要项、工作数量、工作质量” 为纬度，覆盖一线各类工作，积分标准客观公正，优先体现创造性工作的价值，其次体现能力工作价值，最后体现数量型工作价值，全面、客观、真实反映员工工作业绩，员工对标准的认同度应达到100%。

1.3.2 核心班组岗位竞赛参与率

考察核心班组员工参与岗位竞赛活动的人数比例，该指标反映是否实现了岗位竞赛全员覆盖的目标，以及各基层单位在此项工作中宣传是否到位、组织是否得力，员工参与积极性是否得到激发等。由于岗位竞赛积分结果将应用于一线班组技能动态考核、年度绩效考核等一系列工作，一线员工参与率应达到100%。

1.3.3 工作积分准确率

该指标反映岗位竞赛工作积分采集是否准确、及时，能否真实反映员工的工作业绩积分情况，这体现了岗位竞赛与绩效考核工作的公平公正性，也体现了也积极分采集系统和评价标准的客观准确性。工作积分准确率应达到100%。

1.3.4 岗位竞赛评价结果应用率

该指标反映岗位竞赛评价结果是否得到了全面利用，也是岗位竞赛是否起到激励员工工作积极性和主动性的作用的表现。结果应用率应达到100%。

1.3.5 一线员工岗位竞赛绩效奖励比例

公司按照一线员工岗位竞赛结果，对占比25% 的优秀员工进行绩效嘉奖和物质奖励。

1.3.6 技能人员队伍素质结构年度提升比例

通过岗位竞赛和绩效考核工作的一体化管理，相互促进和支持，实现员工队伍素质不断提升，工作积极主动性不断加强，工作业绩不断改善的目标。公司一线员工技能持证水平在实施岗位竞赛工作当年，高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。以后，技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

2 专业管理的主要做法

2.1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图

见附图1。

2.2 主要流程说明

2.2.1 开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统

省公司人力资源部组织科研力量开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统，各市公司积极配合，提供系统功能需求、运行模式、使用界面等信息，技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统开发的内容包括：评价标准、岗位能力测评程序、系统软件集成等。

2.2.1.1 评价标准开发

省公司人力资源部组织开展评价标准开发工作，各基层单位按照分配的任务配合实施。按照简化、量化的原则，突出关键业绩和重点。通过建设指标计划库、工分评价库，形成一套完善的评价标准，并努力实现定量指标的自动采集、定性指标评价纬度完善。指标计划库由公司标准评价要项和班组自定义要项组成，标准要项以国网公司、省公司年度重点工作和岗位标准为基础，由公司统一设定，形成以公司战略为导向的指标体系，自定义要项由班组民主协商确定，涵盖班组日常管理、资料台帐等工作。工分评价库包括任务等级、工作角色、技术难度、风险程度、艰苦程度、电压等级等多个评价纬度，可准确界定每件工作的价值大小，消除评价工作的随意性。

2.2.1.2 岗位能力测评程序开发

人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。运维检修部、营销部、电力调控中心以及各生产营销工区等单位配合实施。员工可根据能力模型要求，从业绩记录中选取具体的工作实例，证明本人的技能水平，为技能鉴定企业评价环节和技能水平动态考核工作提供了科学的评测工具。

2.2.1.3 系统集成

人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。依托ERP信息系统，将绩效管理信息系统、各专业信息系统以及技能员工能力评测系统进行有效集成，实现信息纵向贯通、横向交互。在一线员工层面，开发工作业绩自动采集和积分自动计算程序。系统定时自动提取PMS系统中工作票、操作票数据，实现“大运行”、“大检修”、“大营销”班组员工业绩积分的自动评价，大幅提高了一线员工的业绩评价效率。

2.2.2 班组定期评价，系统实时统计

市公司运维检修部、营销部、电力调控中心监督实施，各生产营销工区所属班组作为工作业绩量化考核的责任主体，负责“定量积分”；班组长安排员工的具体工作，并每天或定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，系统实时统计员工的工作积分，并自动排序，提供查询功能。

2.2.3 工区和班组综合评价

年末，各生产营销工区班组长和上级主管对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。

2.2.4 公司成立业绩测评小组

年末，公司按照专业成立5人业绩测评小组，小组成员包括分管领导、工区负责人、本专业专家或高级技师、班组长等。确保既有了解员工工作 业绩和能力的领导，也有专业评价能力强的专家。

2.2.5 面试测评、择优推荐。

依据各单位从业人员规模，年底公司人资部结合上级分配名额，对优胜选手候选人推荐指标进行分配，业绩测评小组对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，员工需举证一年来的主要工作业绩，证明其技能水平，测评组通过提问，对其知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至省公司。

2.2.6 省公司考试、考核，提出建议名单。

对于各单位上报的推荐人选，省公司人力资源部按照技师（国家职业资格二级）要求统一开展笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，供双元制大比武领导小组研究确定。

2.2.7 研究确定优胜选手

省公司双元制大比武领导小组根据各专业岗位能手的建议名单，结合专业需要和专业特点，按照《岗位竞赛管理办法》研究确定优胜人选，市、县公司分别评选市、县公司层面优胜选手。

2.2.8 绩效考核（岗位竞赛）结果应用

年底，公司对岗位业绩竞赛活动进行总结表彰，让脱颖而出的优秀员工在全公司得以展示。

公司制定奖励办法，对优胜选手直接授予相关工种技师资格证书和省电力行业技术能手称号，推荐参加全国电力行业技术能手、省技术能手、省“五一”创新能手评选，优胜选手技能水平快速提升、职业发展通道得到拓展。

员工工作积分与“岗位竞赛业绩积分”同步。作业项的积分项目、积分规则等与岗位竞赛业绩积分同步，通过提取和量化岗位工作中的关键要项，构建科学规范的评价积分体系。 作业项的工作数量、角色承担等与生产系统中的工作数据同步，通过对数据的直接统计分析，全面、客观地评价员工日常工作行为。 作业项的考核积分结果与岗位竞赛业绩积分结果同步，考核积分排序作为竞赛评选的重要依据。

绩效考核结果与技能水平动态考核工作结合。对于绩效考核中综合评价结果与技能水平动态考核结果对应。绩效考核不合格员工，其技能水平动态考核也不合格，并按照相应技能等级降级享受待遇。

员工在岗位竞赛过程中留下完整的工作业绩记录档案，将可以作为技能鉴定的工作业绩举证材料。

2.3 确保流程正常运行的人力资源保证

见附图1。

附图1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图

2.3.1 组织保障

省公司公司双元制大比武领导小组：负责提出工作的方针、政策和总体目标，审定岗位竞赛工作标准，负责根据各专业岗位能手的建议名单确定优胜选手。

省公司人力资源部：负责公司岗位竞赛工作体系的建设及管理标准制度的制定；下达年度实施计划；负责岗位竞赛系统的管理，负责指导各基层单位开展岗位竞赛工作和系统应用；负责分配推荐名额，组织开展理论笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，负责按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，负责岗位竞赛结果的应用。

市公司人力资源部：根据省公司要求，组织开展本单位岗位竞赛工作，审核与确认员工岗位业绩积分，本单位积分标准，成立业绩测评小组，对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，对员工的知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至上级公司。

县公司、工区班组：负责安排员工的日常工作，定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，年末对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。

2.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核和控制

公司加大对“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理工作”的指导、督促，及时发现解决系统问题，开辟网站专栏，宣传工作开展情况，通报工作信息，公示积分排名，加强过程管理。并着重从几个方面进行考核：

核心班组岗位竞赛参与率：100%；

岗位竞赛业绩积分准确率：100%；

岗位竞赛评价结果应用率：100%；

一线员工岗位竞赛绩效奖励比例：25%

技能人员队伍素质结构年度提升比例：高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

3 评估与改进

3.1 专业管理的评估方法

为了准确把握岗位竞赛与员工绩效考核一体化管理情况、取得的成效以及存在的问题，研究如何在实践中优化完善员工考核激励方式，不断丰富岗位竞赛内涵、优化竞赛的组织形式，把岗位竞赛活动打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践，促使员工不断提升绩效水平，形成公司技能人才培养的新机制。公司采取网络大学问卷调研的形式，分“单位和人资部负责人”（简称“负责人”）、“专业部室和工区”（简称“部室工区”）、“生产一线班组长及班组成员”（简称“班组”）等三个层面，开展了全方位调研。并辅助以系统积分管理、参与情况随访、成效调查、阶段性总结汇报座谈、结果应用调查等，加强工作管理。

3.2 专业管理存在的问题

岗位竞赛与绩效考核相结合是公司的一项创新管理举措，它符合“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念，但还存在诸多问题，亟需改进和完善。通过调研，我们发现了问题，体现在：

3.2.1员工参与主动性不足，全员绩效管理的文化氛围仍不够浓厚。员工参与绩效管理的主动性不够，全员绩效管理理念和方法的推行仍需进一步深化。

3.2.2系统有待完善。各基层单位内部竞赛体系需要进一步健全，竞赛管理办法有待继续完善，内部竞赛目标任务书或责任状等考核形式要更加规范。目前仅有生产、营销班组的工作积分制考核功能上线运行，而调度等其他专业班组和管理人员的绩效管理模块功能仍在开发完善中，全员绩效管理实现全面信息化应用目前尚未具备条件，岗位竞赛的工作成果还需要进一步覆盖各专业核心班组，并向集体企业和农电单位推广。

3.2.3一线员工“工作积分制”考核体系应用以及岗位竞赛工作，需要人工定期进行信息维护，一定程度上增加了班组的工作量。还需要继续加强创新岗位竞赛模式，研究制定更科学的活动方案，按照合理的方法组织员工参加活动，确保真实反映一线员工的业务能力和工作业绩。

3.2.4基层单位作为员工岗位业绩评价的主体，评价的标准和方式需要不断进行统一和规范。统一岗位竞赛评选标准、管理流程，强化监督制度，规范表彰奖励。加快推进岗位竞赛与绩效考核挂钩工作，将其融入日常工作中去，减轻班组员工的负担，促进员工工作主动性和绩效的提升

3.2.5不断加强岗位竞赛结果应用，坚持公开、公平、公正的原则，确保活动过程公正、结果公认。始终面向生产一线，注重解决安全生产、电网建设等实际工作中出现的新问题、新情况，确保员工队伍技术得到完善、能力得到提高。加大表彰、晋升的数量，扩大奖励的力度和范围，确保取得突出的激励效果。

3.3 今后的改进方向和对策

按照“持续改进”的原则，开展岗位竞赛与绩效考核一体化管理活动情况的调研，在实践中不断丰富工作内涵、完善机制、凸显效果，把该项工作打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践。

3.3.1 改进竞赛组织模式

充分发挥基层单位的考核主体作用，即基层单位作为业绩量化考核的责任主体负责“定量积分”，公司作为技能素质评定的责任主体负责“定额评比”，实现“业绩考试”和“技能考试”双结合，促进岗位绩效、员工能力双提升。

3.3.2 不断加强岗位竞赛与员工绩效考核有机统一

与生产PMS、调度OMS和营销管理系统有机融合，全面优化改进积分管理系统，实现业绩积分与一线员工绩效考核并轨，减轻数据维护工作量，既实现了与专业管理有效结合，又为班组减负。充分运用个人绩效考核的结果，提高业绩积分的真实性，杜绝弄虚作假。继续推进一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理，加强岗位竞赛管理办法宣贯和班组绩效管理系统推广应用。积累管理经验、提升管理水平，为绩效管理系统进一步完善提供依据。稳步推进调度、通信等专业班组绩效考核上线工作，加强培训和技术支持，实现班组绩效管理系统应用常态化。

3.3.3 不断完善考核标准体系

加快完善一线员工“工作积分制”考核体系和评价标准，实现业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，无额外工作量，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；在对班组员工业绩大小和工作质量高低进行评价的同时，对他们的劳动纪律、工作态度、安全生产、优质服务等进行全面考核，使得考评的导向作用更强、考评维度更加全面、考评结果更加公正。按照突出关键业绩的原则，简化省公司统一的考评项目，同时允许各班组根据实际需要适当扩充，使得考评体系更加科学。推进定量指标自动采集，完善定性指标评价机制。

3.3.4 扩大应用范围

今年将活动覆盖“大运行”、“大营销”、“大检修”专业所有核心班组，涉及13家供电公司、检修分公司本部和7个分部，专业方向由4个扩展为8个，实现主要生产班组的全覆盖。下一步公司将积极开展信通、农电、物资等专业岗位竞赛方案的研究，力争活动尽快覆盖公司所有生产班组，从事电网工作的农电、集体等各类人员。

3.3.5 建立完善长效机制

将岗位竞赛活动与“三考”工作，与技能水平动态考核工作、技能鉴定企业评价环节和班组评优评先相结合，建立完善省、市、县分层组织活动，逐级竞赛选拔的工作机制，进一步拓展活动的应用广度和深度，扩大活动影响，体现活动价值。建立“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理”长效运行机制，全面提升绩效管理信息化水平。加强培训宣贯，及时总结绩效管理成功经验，并加以推广，促进工作业绩持续提升。

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