总包对专业分包的管理要求大全11篇

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中图分类号： TV54文献标识码： A 文章编号：

1概述

在工程建设施工中，工程项目分包已成为建安项目施工中不可缺少的一部分，建设工程分包合作是一种公平的经济合同关系，双方是平等的合同主体。总包企业的发展一方面有赖于自身员工的辛勤付出，另一方面也离不开分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要总、分包企业建立起良好的沟通渠道，把双方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法进行有效的沟通，需要对分包商进行培养和扶持。只有这样，总包企业的一些管理理念、思路、想法才能够被合作企业所理解，才能实现“互惠双赢、共同发展”的总、分包共同愿望。通过对分包商进行培养和扶持，建立良好的互信合作伙伴关系，建立更加长远、更加稳固的合作共赢关系。

2当前建设工程分包管理中存在的问题

2.1总包单位自身管理存在的问题

2.1.1 服务意识不强

在分包管理过程中，总包单位有极少数人员与“信守合同，帮助客户成功” 的服务理念背道而弛，不清楚“帮助别人成功，就是成就了自己的事业”这个道理。在工作中，不主动及时帮助分包商解决和处理施工中存在的问题，办事拖沓；不及时深入现场指导服务，不及时提供文件资料，在安全、质量、进度上，以“以包代管”、“以罚代管”；工作协调不到位，没有把别人的事当作自己的事，主动性差，导致分包商窝工、劳动效率低、成本增加等现象时有发生。

在合作过程中，出现了部分管理人员索拿卡要和的现象。个别管理人员在施工环节中总想利用手中的权力，捞点好处。工作中，不是主动排忧解难，反而为了个人的蝇头小利，设置种种障碍，故意刁难。

在合作过程中，对分包商的队伍培育扶持力度不够。

2.1.2 管控不到位

（1）标段划分不合理，接口不清晰。标段过大或过小，对分包商的准入控制不严，准入的门槛不高。

（2）工程项目引进分包商过多，协调难度大、增加了自身的管理难度。

（3）对分包商的安全、质量、进度监控不严。部分专职管理人员深入现场不够，对关键工序缺乏及时的指导与跟踪，在安全质量与进度方面发生的偏差缺乏有效的纠正措施，导致分包项目整体安全文明施工及工艺质量水平不高，工期难以得到保证。

（4）现场生产组织协调不到位，造成分包商劳动生产效率低，窝工现象时有发生，进而导致其现场成本增加。

（5）内、外部信息沟通不够、不及时。

（6）进度款结算周期长，分包进度款支付不及时。

2.2分包商存在的问题

2.2.1 依法经营有待进一步加强

个别有资质的施工单位利用自己的资质，让一些无施工实力和技术能力的零散施工队伍违法挂靠，甚至将承揽的工程转包给那些无资质的施工队伍，这给工程的顺利推进留下了许多隐患。

非法用工现象较为严重，不按时发放农民工工资，侵害了农民工合法权益，造成了社会不稳定因素。

2.2.2 部分分包商管理水平低、总体实力较弱

部分分包商进驻施工现场后，项目管理机构不健全，所配备的人员资质、数量与投标文件不符，高素质技能人员或骨干人员配备达不到要求，所使用的农民工大都未经安全和职业技能培训就进入施工工地，人员变动频繁，自身过程管控不到位，给安全、质量、进度带来诸多隐患。

2.2.3 重签约，轻履约，履约能力差

合同是总包单位和分包商合作的基本依据，“信守合同”是市场经济环境下甲、乙双方的行为准则，但有少数分包商因一时的困难而逃避、推诿，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前废约、中途退场等等，这完全违背“诚信”经营的理念。

还有少数分包商在多个总包单位同时承接项目，一个项目负责人同时担任多个总包单位（或一个总单位多个项目部）的负责人。实际上是超自身能力承接施工任务，超自身专业特长承接施工项目。导致其所承接的施工任务在进度、安全、质量等方面均不能满足各项目管理的要求。

3培养和扶植核心专业分包商的措施

如何正确、有效规范总包企业的分包管理，首先总包企业的各级领导要高度重视，充分认识培育分包商的重要性和紧迫性；其次，必须坚持从促进企业健康发展、构建和谐稳定的合作关系出发，从长远考虑，挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包商，建立诚信合作长效机制，并遵循“合作双赢”、“共同发展”的原则。

3.1 工程总包企业应加强管理的措施

3.1.1 提高认识，转变观念，积极营造友好的合作氛围

我国有句古话，“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，一个企业的发展同样也离不开合作伙伴的支持和帮助。在未来电建市场的竞争和集团内企业之间的竞争中，总包企业要充分认识到自身的健康快速发展，已不仅仅体现在自身内部的资源优势，稳定、高效的分包资源是企业的重要组成部分。总包企业要充分认识到优质的分包资源是企业的核心竞争力；总包企业要充分认识到分包商是企业的下游客户，帮助他们成功，也就是成就了自己的事业，“合作双赢”是总包企业共同发展的主旋律。

总包企业各级管理部门应积极为分包商提供便利的合作环境与良好的服务，并将分包商融入到总包企业的管理模式和标准要求中来，切实贯彻执行总包企业“工程项目分包管理标准”，指导、帮助分包商队伍健全项目组织管理体系，积极培育和扶植分包商，这是实现分包项目全过程受控的重要一步。

总包企业的各级管理人员要正确处理好与分包商的关系，要充分认识到分包商与总包企业不是上下级关系，而是平等的合作关系。在工作上，总包企业要想分包商所想，急分包商所急，想方设法为他们创造好的施工生产环境；要平等尊重，以礼相待，共同做好各项工作，营造健康良好的合作氛围。

3.1.2进一步做好生产组织协调工作

（1）做好分包商与相关方的协调工作

总包企业的各级管理人员要及时、主动掌握施工中需要协调的环节（业主、监理、地方）和可能出现的问题，如设计变更、设备与材料的供应、质量验收、工序交接、安全技术措施采用、机械租赁与使用、施工场地、水、电、气使用等方面，要通过我们的例会、座谈会、工作联系通知单等多种方式进行及时沟通、提前策划；对已发生的事项，我们要随叫随到，积极主动帮助协调，以避免人工、机械窝工，加快进度，降低施工成本。

（2）做好技术支持和服务工作

在施工中，总包企业项目部的各级管理人员应努力做好以下工作：

其一，提供有效管理规章制度和各种技术文件。分包商在开工前及施工过程中，总包企业项目部要应及时分阶段向其提供有效管理规章制度和各种技术文件，并进行交底、指导与培训。如：施工文件包模板的提供、竣工资料编写模板的提供、施工图会检、工序间的交接、组织并督促质量验收等方面。

其二，做好现场技术指导与现场服务工作。总包企业项目部的各级管理人员和技术人员要盯在现场为其提供技术指导，及时解决施工中存在的问题，制定合理的进度网络计划（在条件许可的情况下，合理地压缩关键线路中总包项目的工期，为分包商留下足够充裕的时间；尽早为分包商提供作业面，如风压试验时间与后期的保温外护施工时间）；帮助分包商合理地组织设备、材料、机械（如在工、机具安排等方面提供必要的、适当的支持）、劳动力的配备，努力提高生产效率，加快施工进度；在工程变更上，设身处地为他们着想并努力争取。

其三，在安全、质量上，要克服“以包代管”、“以罚代管”的管理模式。总包企业项目部的安全员、质检员、专业技术员要经常深入施工现场，及时协助他们排除安全、质量上的隐患，帮助、指导他们采取措施，努力提高文明施工形象、减少习惯性违章事件、杜绝安全事故的发生；在质量上，提高施工工艺质量、指导验收资料的填写，减少返工成本。

其四，采取适当的形式，为分包商提供（或有偿提供）必要的专项技术、技能培训服务，将分包队伍员工的培训纳入培训计划。总包企业应对一些技术含量较高的项目，尤其需要为分包商提供各种必要的培训，以适应施工工艺的需要。如电厂建设中的大型钢结构的安装、锅炉受热面的安装与焊接、大型转动机械设备的安装、高压管道安装与焊接、主厂房、烟囱、凉水塔等的建筑施工、大型深基坑的开挖，包括管理知识等专业。只有通过无差别的培训，分包商才能为总包企业树立良好的品牌形象和带来经济效益。

其五，提供必要的后勤保障服务。对于作业能力强、但不具备建制的分包商队伍，总包企业项目部应将其纳入专业公司的班组管理，按班组建设要求，开展各项管理活动，并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干；对核心专业分包商纳入项目部同级团队建设管理，提供办公条件及施工环境；提供合同约定下的同等食、宿环境和条件；提供如文化娱乐活动、劳动竞赛活动、比武活动、演讲活动等有益的活动平台；组织并邀请分包商队伍中的党、团员参加活动；与项目部的专业公司一起参与评比活动。

3.1.3进一步做好分包合同管理工作

（1）规范分包项目招标管理

总包企业应倡导合理低价中标及优质优价的招标原则，避免低于成本价中标等恶性竞争的现象发生。招标前，预算人员在确定分包成本时，让其有利可图，制定合理标底，应充分考虑分包商能承担总包企业转让的经营风险，也有可能获取适当风险收益；只有分包商赢利了，总包企业才会有长期赢利能力。因此，以合理的中标价格逐步培养和发展分包商。

总包企业在市场任务充足的前提下，应优先安排“核心专业分包商”施工任务。可采取邀议标方式招标；对一般“优秀分包商”，评标时，可在工程业绩权重上加分；对“合格分包商”，评标时，可在工程业绩权重上不加分。

（2）加大考核力度，充分调动分包商的积极性

总包企业应对分包商在开展质量、安全、技术、进度管理和控制活动中，有重大突出贡献的，将按分包合同的约定，进行适当的表扬和物质奖励。

总包企业应对废旧物资与次材的再利用作出显著成绩者，经确认后,将按照企业有关规定给予奖励。

总包企业应鼓励分包商充分、有效使用大型机械及运输机械，在限额指标节余后，按分包合同的约定或企业有关规定给予奖励。

总包企业应认真开展分包商履约后评价工作，是建立核心专业分包商的重要环节和方法。在工程项目施工中专业分包商的队伍有很多，总包企业项目部每个月应对各分包商队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核，根据考核结果进行评级。工程分包项目竣工后，及时对分包商的履约情况进行业绩后评估。“优胜劣汰”是总包企业建立核心专业分包商资源库的重要法则。

（3）及时结算和支付工程款进度

总包企业各级工程技术和技经人员要为分包商办理结算提供一切便利条件，及时审核分包商的结算资料，及时支付工程进度款。对核心专业分包商与一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程进度款。

（4）及时妥善处理好合同分歧

在合同执行过程中，由于外部条件发生较大变化，如国家政策、施工条件和环境变化、重大设计变更、工作量变更、重大设备消缺、地质条件变化、国家物价水平通胀、业主或总包企业的项目部要求的赶工、长时间停电、设备到位时间严重延迟、总体总期的延后等原因导致部分合同条款出现偏差，我们将在遵循合同前提下，充分考虑现场的实际情况，及时的友好协商处理，并建立合适的调整补偿机制。

3.2 分包商应加强管理的措施

3.2.1 加强管理，不断提高自身综合素质

一般来讲，工程建设项目行业是一个技术要求高、管理难度大的行业，要适应其发展趋势，施工企业必须要有一定数量高素质管理人员及技术工人，为此，分包商必须要有较强的管理水平和综合实力，这就要求分包商注重人才队伍建设，加强培训； 同时分包商要认真梳理自身的管理工作，找准不足，着眼于施工技术的创新，着力提高安全管理、工艺质量水平及施工技术的科技含量，提升自身的核心竞争力，抗风险能力；着眼于管理模式的创新，运用好各种现代化管理方法和手段，建立起与总包企业要求相适应的科学决策和应变机制，不断提高自身的综合实力。

3.2.2努力实现文化共融

总包企业一般都有深厚的企业文化底蕴，各分包商也有着各自的文化特色，要共同相互学习、相互渗透，取长补短，实现文化共融。

廉洁文化、诚信文化、制度文化、合作双赢文化是总包企业文化体系的重要内容，分包商应熟悉、了解总包企业的文化特色，总包企业的全体管理人员也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特点，只有这样，才能实现真正的文化共融，也只有这样，才能为双方的可持续发展奠定坚实的基础。

3.2.3依法经营，诚信合作

分包商要本着高度负责的态度，对国家负责，对企业负责，讲求诚信，不以挂靠方式承揽工程，不转包和违法分包。

分包商应该本着人本管理的基本理念，依法依规足额及时发放民工工资，这是一个企业对社会负责对员工负责的具体体现，也是一个企业可持续发展的基本要求。

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前言

在施工总承包管理中，图纸会审的边界和衔接管理，深化设计的进度、质量和信息管理，施工方案的总包角度考虑等内容上做好对分包方的管理，成为决定整个工程能否顺利开展的重要因素。为保证整个工程按照总承包方的规划实施，必须将分包单位的技术管理纳入总包单位的技术管理之下。也因此成为现阶段施工总承包管理的主要课题。

某工程一期为涉外型高档精装修住宅，结构形式为剪力墙结构，地上20层，地下5层，建筑面积67000平米，檐高70米。总承包单位为某特级施工单位。

本工程除结构和粗装修之外的分包均由甲方分包，由总承包单位进行施工总承包管理。在总包的全局管理下，整个工程在工期内顺利交付使用，但是在此期间，也出现了一些实际问题，对工期和质量等造成了影响。在此从以下几个方向探讨此种情况下如何进行好施工总承包的技术管理，希望能为类似条件下的施工提供一些帮助，并为日后实行真正的工程总承包积累经验。

1．图纸会审

总包在整个项目开工或专业分包开工前，组织了分包单位进行多次图纸会审。总包对分包的管理主要体现在边界管理和衔接管理。

（1）边界管理：作为总包方，不仅仅是对自己的施工内容做好边界管理，更重要的是立足于工程整体角度，对各分包成员企业的边界管理确立在合作的可预测性和一致性上。这里的图纸会审，不仅仅是各分包对本专业的图纸会审，还包括对建筑和结构图纸。这是分包进行深化二次设计的基础，也是总包进行土建施工中对专业分包提供的预留和预埋的基础。双方在图纸会审中明确双方各自的施工范围和交叉作业内容，确定界定内容，防止边界出现交叉、重复或遗漏。

（2）衔接管理：如果把整个工程视为一个运作系统，那么各分包的施工内容就是其中的各个环节。各环节的衔接在一般性的运作中是一种自然而然的行为，作为分包较多工程，衔接次数在单位时间内保持在较高的水平上，会对工程运作的绩效产生了较大的影响，因此必须予以重视。总包管理体现在发生在运作系统中的各个环节和各项活动的动态衔接上。衔接，是要保证各分包之间施工的流畅；动态，是因为随着工程的进展，随时可能会出现不确定因素的变化，那么各环节的衔接也始终处于动态的调整之中。总包的动态衔接管理就是对衔接这一动态过程的调整与控制，以实现或尽可能实现并维持动态衔接这一理想状态，构筑令这种承继关系得以稳定实现的保障体系。

2．深化设计管理

目前的施工图纸，都是由业主委托设计院按照施工图纸的深度要求一次出图完成的。本工程外立面采用石材和玻璃幕墙，设计院只完成了对最后的建筑成型效果设计及描述材料材质、颜色等等，设计深度不够，不能指导施工工作，需要分包商进行深化设计。作为总包方，对深化设计的管理主要体现在对初步设计和设计变更的管理。一个是保证设计和变更流程的合理、合法性。另一个是通过各专业图纸会审来领会设计意图，并仔细按照相应国家规范对图纸进行审核，明确技术要求，发现文件中的错误，提出修改或洽商意见，避免造成技术矛盾和经济问题。总包对深化设计的技术管理主要有进度管理、质量管理。

（1）进度管理：深化设计的进度会影响到整个项目工期，设计完不成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为保证设计进度，总包根据工程施工总进度计划提前编制了各专业的出图计划，经业主和监理审核后，下发给分包商。要求分包商根据节点出具图纸，避免出现由于一家分包完不成任务而拖延工期。也通过计划提醒了业主，并在出现滞后情况对整个工期拖延时，提供索赔证据。

（2）质量管理：设计是工程实施的关键，深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，直接影响工程项目能否顺利施工。总包要求分包商的深化图纸由具有资质的单位出图并审核，然后报总包和监理审核，最后报业主。对于出现的设计变更，及时形成备案，对整个过程进行技术监督。

3．施工方案管理

总包方在排定施工总进度计划后，对分包方不仅是提出深化设计计划，而且根据工期节点，排出了各分包方的施工方案计划。分包的专业方案审核，不仅是从工程全局出发，总包技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，而且要从维护自身利益的目标着眼，合理利用总包权限，提出对总包方有利的要求，使方案按总包方意愿进行实施。

总包方从整个工程的全局着眼，对各分包的工艺和工序进行合理排布，优化组合，协调各分包施工顺序，减少施工混乱。在1号楼的施工中，首层室外各分包管线较多，电力、自来水、市政、燃气等均需挖设管线，由于事先没有进行规划，使得每个分包各自为战，造成施工无序。总结了这个经验，在后期其他楼的施工中，总包事先对所有分包的方案和图纸进行了分析，多次召开协调会，按照各方的进场时间和施工顺序进行了排布，各方明确了自己的施工范围和线路，各分包在总包的指挥下，分批按时进场，在规划的线路上进行施工。大大加快了施工进度。

4.结束语

施工总承包技术管理仍在不断实践探索中，通过这个工程的总包技术管理，本人有如下几点体会：

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路桥工程是涉及国计民生的大工程，总承包项目的施工质量管理是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线、根本所在，不仅关系到国家建设资金的有效利用，而且关系到国民经济持续健康发展和人民群众生命财产的安全。因此，必须提高路桥工程总承包项目的施工质量管理效率。下面谈谈路桥工程总承包项目的施工质量管理。

 

1、路桥工程总承包项目质量过程控制分析

 

1.1 工程施工方案审批

 

在路桥工程各分项工程施工前，各分包方根据总包方下达的质量目标结合实际情况编制施工组织设计和各个工序的专项施工方案，总包方对分包方的施工方案审核后上报专业监理工程师进行审批，总包方对各分包合同段施工方案的实施过程进行指导监督。

 

1.2 工程主要材料进场验收

 

各分包方主要材料进场后，由分包项目部提出材料验收申请，总包方、监理、业主三方派相关人员进行现场验收。验收过程中总包方、监理、业主等任一方认为进场材料不符合要求的都有权要求分包方进行整改或清理出场(三方验收结果不一致时要通过协商的办法统一作出处理措施)，只有三方(总包方、监理、业主)都一致认定材料合格时，分包方才能使用所进场材料。分包方不许擅自越级总包方独自跟监理或业主验收，否则总包方对所进材料不予负责。

 

1.3 工程材料取样和送检

 

材料取样时分包方试验工程师应通知监理人员或建设单位代表参加，同时通知总包方有关人员，总包方可根据实际情况派相关人员参加。取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。

 

1.4 工程的试验与检测

 

(1)试验室的设立

 

各分包方设立能满足施工质量检测要求的试验室，备置相应的试验议器、试验工程师和试验员;总包方指导和监管分包方试验室。各分包方试验室接受监理实验室的监管。

 

(2)施工试验检测

 

在日常的施工试验检测中，主要由分包方进行自检，现场监理员(或总包方)与分包方现场进行联检或抽检，合格后上报专业监理工程师，由专业监理工程师进行抽检验证。检验资料由分包方和专业监理工程师进行鉴认，分包方将检验结果上报总包方。

 

1.5 施工过程质量控制

 

在工程施工过程中，各分包方是工程的直接建设者，也是质量的第一责任人，其主要是通过平时日常施工中的自检来控制工程质量，受总包方、监理、业主的监管，其有义务向总包方、监理、业主等上级部门反映施工中的质量情况;总包方是工程合同承建单位，是工程质量的主要责任人，其主要是依据施工合同、技术规范、标准、设计文件等通过监管分包方的施工过程符合上述要求从而保证工程质量，受监理机构、业主和政府质量监督部门的监管。监理机构、业主和政府质量监督部门做为工程的监督机构主要是在工程施工过程中对总包方和分包方的施工行为进行监督。

 

1.6 质量问题或事故的处置

 

当发生质量问题或事故时，事故发生的分包方及时上报总包方，总包方同时向监理和业主报告。由分包方、总包方、监理、业主等有关人员进行现场调查，确认问题的影响程度及分析原因，制定处理方案，处理方案经报监理审批后分包方执行，监理和总包单位进行监督执行。

 

2、工程质量验收

 

2.1 隐蔽工程的验收

 

隐蔽工程验收前分包方先进行自检合格，填写隐蔽工程检查记录表并经质检人员鉴认，后向总包方和监理进行申请验收。抽验过程总包和监理任一方认为隐蔽工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工程符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能对工程隐蔽，进行下道工序的施工。

 

2.2 一般工序交工验收

 

一般工序交工验收跟隐蔽工程验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写工程报验申请表，后向总包方和监理进行申请验收。验收过程总包和监理任一方认为工序工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工序质量符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能进行下道工序的施工。

 

2.3 分项工程质量验收

 

分项(部)工程验收程序跟工序交工验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写分项(部)工程报验申请表，经总包方和现场监理审核符合验收要求后报送专业监理工程师申请验收。验收过程总包方和监理任一方认为分项(部)工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。验收合格后由专业监理工程师对验收资料进行鉴认。

 

2.4 项目竣工验收

 

当总包方按合同要求全部完成工程施工任务时，向总监理工程师申请项目竣工验收。项目竣工验收前，总包方组织各分包单位进行各自标段的自检预验收，自检内容包括工程质量的自检，工程竣工资料的汇编等，经自检各项工作均符合竣工验收条件时向总监理工程师进行项目竣工验收申请。

 

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2总包合同

2.1总包单位的确定建设单位在图纸不齐、工程量清单不全的情况下，采用费率招标的方式确定总包单位。招标文件明确规定合同计价方式采用标准清单计价，执行合同规定的总价下浮，即结算工程总造价＝工程总造价×（1－总价下浮系数）。投标单位根据自己公司的实际情况，在保证一定管理费和利润的情况下，选择一个下浮系数作为对招标单位的让利，建设单位会根据下浮系数、投标单位的综合实力确定中标单位。费率招标的优缺点：优点：（1）在图纸不齐、工程量清单不全的情况下，最短时间内确定总包单位，尽早开工；（2）简化前期招投标工作，节省了复杂的编制清单、标底及投标报价的时间；（3）选定总包单位的条件比较简单，能尽量公平公正地选择中标单位，减少暗箱人为操作的因素。缺点：（1）费率招标对招标人的风险较大，总包单位为中标下浮系数报得过大，一旦在施工过程中发现无利润可挣，便会降低工程质量，极易与建设单位发起纠纷；（2）对招标人的管理水平要求较高，工程造价在招标时不能体现出来，待工程竣工结算才能完整计算工程造价，过程付款很容易付超，竣工结算时按实际发生办理结算，费工费时，结算工作量较大。

2.2总包合同的管理总包单位确定后，建设单位与总包单位通常会签订两份建设工程合同：一份用于政府备案作为备案合同；一份对内作为双方的实施合同，即我们通常说的阴阳合同。

2.2.1备案合同。备案合同是用于政府备案的，为了简化政府备案手续，建设单位会把房建、桩基、装饰、空调、消防、钢结构等专业工程打包在一起发包给总包单位，由总包单位对各专业工程进行工程管理。这样做的好处是避免了建设单位与各专业分包单位签订多个专业分包合同，减少了政府备案合同的数量，简化了政府备案手续。

2.2.2实施合同。在工程实施过程中，建设单位将房建工程发包给总包单位，各专业工程由甲方指定分包单位自行发包。因备案合同已将各专业工程打包给总包单位，为规避审计，故建设单位与各分包单位不直接签订合同，而是甲方要求总包单位与各分包单位签订专业分包合同。专业分包合同内容由建设单位起草制定，总分包单位双方盖章，交政府备案。同时在专业分包合同生效前，建设单位、总包单位、分包单位私下签订三方备忘录，明确合同关系、付款方式，同意按照备忘录的内容进行工程施工。这种由甲方指定单位的专业分包合同需要解决的问题是工程款如何付给分包单位。建设单位与总包单位私下签订一份建设工程合同，将各专业工程打包给总包单位，作为内部实施合同。此合同仅作为建设单位支付给分包单位工程款所用，合同范围内工程均以总包单位名义发包给建设单位指定分包单位，总包单位只履行总承包职责，只收取总包服务费。

2.2.3阴阳合同的利与弊。利：甲方指定分包单位进行施工，省去总包单位对专业工程的管理费和利润，节省项目成本。弊：（1）由甲方自行对分包工程进行管理，需要投入较大的人力和物力，增加了建设单位对合同和施工的管理难度；（2）建设单位承担较大的合同风险，双方一旦发生工程纠纷，总包单位会拿备案合同进行维权。

2.3总包合同的付款建设单位与总包单位签订房建合同，作为内部实施合同。因招标时是费率招标，房建合同为费率合同。费率合同是一种可调价格合同。因三边工程是边勘察边设计边施工，有时候甚至是先施工后深化图纸，故施工过程中很难及时做出一份准确而且全面的工程量清单。合同总价按平米造价暂定，作为过程付款用。过程付款按工程节点进行付款，在合同中划分几个关键的工程节点，如完成单体基础正负零付至合同额的30%、主体结构封顶付至合同额的60%、砌筑完成付至合同额的75%。工程在施工过程中，设计单位要加快施工图纸的深化，当工程主体结构封顶前，设计院至少能出一份完整的施工图纸或竣工图纸，此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款，以防合同总价暂估偏高，过程付款额超出结算额。建设单位与总包单位按新版施工图纸核算工程量，重新确定工程总造价。因现场施工进度要求，建设单位与总包单位不可能拿出充足时间去确认每一项工程量清单的工程量及价格，总包单位又为了能尽快拿到主体结构封顶及之后节点的款项，会与建设单位按平米造价暂估一个比招标时较准的工程总造价，作为此施工合同补充协议的合同额进行后续付款。工程完工，建设单位与总包单位进入结算阶段。因费率合同招标时工程总价按平米造价暂估，过程付款签订的补充协议合同额也是协商确定的，而结算需要确认每一项工程量清单的工程量及综合单价，故结算耗时耗力。总包合同中明确规定结算的计价方式及计量计价依据，采用标准清单计价，总价下浮；采用2013年清单计价规范，哪个地区哪一期的定额及信息价。因土建工程工序做法比较清楚，工艺比较简单，故在对清单项套定额时双方能较容易达成一致。

3专业分包合同

3.1分包单位的确定在工程主体施工过程中，建设单位要开始装饰、空调、消防、钢结构等专业工程的招标工作。因工期紧，建设单位没有专业工程的施工图纸作为招标图纸，没有一份准确的工程量清单作为招标清单。建设单位采用模拟清单进行招标。建设单位根据本工程的建筑面积及使用效果，找一份类似工程的工程量清单作为招标清单，施工单位根据此工程量清单投标报价。合同总价按照平米造价暂估，认可甲方工程量清单综合单价及合同总价的作为中标单位。模拟清单招标的利与弊：利：（1）省去了招标清单编制的过程，可以尽快确定分包单位，节省招标时间；（2）施工过程中有时为了加快工程进度，根据工程功能特点由分包单位先施工后深化图纸再报甲方审核，部分图纸深化设计的工作量转嫁到分包单位。弊：（1）因模拟清单不完全符合工程的项目特征，故施工过程中需要不断对工程量清单进行修正，重新确定每项工程量清单的综合单价，工作量大而且繁琐；（2）要及时调整合同金额，签订的补充协议较多。（3）建设单位承担较大的价格风险，设计变更引起的清单漏项与清单描述不一致，会导致工程造价过高过低，不利于建设单位的成本控制。

3.2专业分包合同的管理在总包合同管理实施过程中，已经介绍了专业分包合同为阴阳合同。专业分包单位由甲方指定，专业分包合同由建设单位起草制定，建设单位、总包单位、分包单位签订三方备忘录，明确合同关系及付款方式。专业分包合同的管理对建设单位要求较高，一方面合同内容由建设单位起草制定，工作量较大；另一方面合同需要总分包单位盖章，甲方需要协调总包单位及时对分包合同盖章。对于分包工程，总包单位更喜欢自己承揽并施工，在分包工程上获取更多的利润，而不是仅仅收取总包管理费。总包单位在分包合同上盖章，总包单位就要承担一定的工程风险，分包工程一旦发生质量或安全事故，总包单位要与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。签订分包合同时工程主体已进入完工阶段或结算阶段，总包单位会因建设单位付款不及时，加上内部实施合同为阴阳合同，总包单位会拿分包合同作为要款的条件，迟迟不在分包合同上盖章。为不影响专业分包合同的实施，建设单位要与总包单位处理好关系，同时专业分包合同应尽早提前签订。

3.3专业分包合同的付款专业分包工程付款按照已完成工程整体形象进度进行付款。合同中约定付款节点，如完成工程整体形象的30%、60%、75%，按合同总价的30%、60%、75%进行过程付款。因完成工程整体形象的百分比没有一个明确的界面划分，故分包单位为早日拿到进度款，一方面要加快工程进度；另一方面要把工程干好，与建设单位处理好关系，早日确定已完工程形象，及时申请进度款。分包工程在施工过程中，设计院要加快施工图纸的深化。当工程完成整体进度的60%时，设计院至少能出一份现阶段的施工图纸，此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款，以防合同总价暂估偏高，过程付款额超出结算额。因分包工程工序多，工艺较土建复杂，加上施工过程图纸变更、材料的更换、工艺的变化，故招标时多数工程量清单的项目特征与实际描述不符，双方要确定每一工程量清单的综合单价需要很长时间。为不影响工程付款，建设单位与分包单位按平米造价重新核算工程造价，签订补充协议按概算合同额进行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付给分包单位75%的工程款；工程竣工验收，甲方付给分包单位85%的工程款；工程结算，甲方付给分包单位95%的工程款。按概算合同额60%付款后，合同约定依据施工图纸转清单合同作补充协议后，方可申请后续付款。这个阶段需要双方单位有经验的专业造价工程师进行工程量的核算及综合单价的谈判。这个过程对建设单位是十分必要的，一方面工程总造价越来越清晰，可以有效控制过程付款；另一方面为双方结算做好准备工作，综合单价确定了结算时只需要确定好工程量。

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1项目的概念、特征及管理特点

1.1项目的概念

“项目”的提法由来已久，项目的定义有多种，但都是围绕着项目的基本概念而归纳的。项目是“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”

1.2项目的特征

独特性和唯一性

项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。

生命周期

项目均具有明确的开始时间和结束时间。

明确的目标

项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确的目标，如工程的质量、工期、成本、文明施工目标。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。

系统组织

项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统。

不确定性

项目发展过程中的变化是无法预见的，不确定性是项目的显著特征。

渐进明细

项目管理随着项目发展而变化，是持续不断地明确和细化项目工作的过程。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。

1.3工程项目管理特点

复杂性程度高

造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长。

项目进行中不确定性

工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大。

工程项目目标较易明确，多实行目标管理。

我国工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变工程。虽实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。

2工程项目加强分包管理的必要性

2.1市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

市场竞争

市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。

以顾客为中心的市场需要

产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

国家政策法规

将促使专业化的分承包体系完善新的也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。

2.2企业的专业化趋势

增强核心竞争力

顾客要求总承包企业具有良好的管理服务能力。而目前的企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

降低成本

降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是企业利润的源泉。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。

提高效率和应变能力

企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

2.3国外市场分包体系简介发达的分包体系是国外业的特点之一

国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高。在承担项目时，总承包企业将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。

3分包管理模式的探讨

3.1发包模式

就总包方内部而言，按发包方层次的不同可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

公司集权式的发包方式

分包商与总包商以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

项目团队发包

由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2组织结构

由公司集中发包的方式，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同类型

总价合同

总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

单价合同

单价合同以工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算。

合同准备

项目分包合同准备包括下列内容：分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。

合同执行

执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

合同执行阶段的管理须注意以下几点

不断明确和深化合同范围

项目进入了实施阶段，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题逐渐的清晰起来。为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。

验收交接和缺陷修补

合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。

缺陷修补，保修期分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

合同变更

项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

合同支付

合同支付应在合同签订时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。

风险和保险风险分担应在合同订立时确定

对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。

索赔、争端、仲裁

索赔时总分包双方都可运用的武器。

解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。

当争端在第三方裁决后不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。

合同文件管理系统建立

合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生产过程管理

4.1分包生产过程主要分以下几个方面的工作

质量管理具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点

进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式

安全文明施工

总分包协调

4.2实践中分包管理常见问题及应对措施

分包商工程质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好。无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。

对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

施工质量问题，不符技术规范。

对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

分包商现场管理人员和技术工人素质不高

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。

对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。

对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。

整体系统性

分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。

对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

总包商逃避自身义务

一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。

对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

4.3对未来工程项目分包管理的探讨

专业化程度

专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

组织

组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

管理

合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会规范和严格。

授权

分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

5结语

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1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知,仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分,可使用总价合同,变化较大,不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划―合同范围确定―询价(招投标)―合同谈判―形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2 确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确,变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融入过程,过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:

2.1制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预测

1专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

2 组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

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中图分类号：C93 文献标识码： A

0引言

我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变。随着建筑工程项目管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1.1.1社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于提高核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高，有利于施工技术的提高。

1.1.2国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系，使建筑业规范化。

1.2建筑企业的专业化趋势

1.2.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将要甩掉施工队，专注于做项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃施工队，必然更多地依赖分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

1.2.3提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

1.3建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常见问题及应对措施

2.1分包商工程质量不佳

2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。现在质量控制对策很多，在施工前，先对各分包、外包队伍施工班组进行技术交底。对新技术、新产品的施工，应先做试验或做样品，取得监理的同意方可施工。定期组织召开质量工作协调会议，按照新的技术规范规定，督促各分包、外包队伍施工班组，严格按操作规程和技术规范进行操作，督促班组做好自检、互检工作，项目质量员在检查中发现问题及时督促纠正。在填充墙砌筑、内粉刷、卫生间墙、外墙面砖施工中，建立首件样板制作，同时确定了关键或特殊过程控制，使项目的质量始终处于受控状态。遇到质量问题，进行动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，技术工人大多是从事此项工作的老师傅，产品在不断更新施工工艺在不断改进，他们跟不上时代的步伐。从而，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。总包应加强现场进度检查监控，着重分析分包单位的详细情况，每周召开施工协调例会，对于分包队伍在交叉施工中碰到的困难，及时协调、解决，制定激励、奖罚措施。

2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务

一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析。如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

3加强分包合同管理，避免出现合同纠纷

强化分包管理，提高项目赢利能力，着重抓了三个方面工作：一是抓好分包的合同签订，二是加强中途付款控制，三是严把最终结算关。在分包管理上，做好分包合同签订工作，加强价格信息交流和信息沟通，中途付款严格按照合同规定及实际完成工作量进行报付，对应扣款项给予扣除。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。

4提高分包管理要做到以下几个方面的工作：

4.1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

4.1.1确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

4.1.2 柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。

4.2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

4.2.1 制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

4.2.2 整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

4.2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

4.3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：

a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4.4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：

4.4.1 对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。

4.4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。

结束语：

由于市场竞争激烈，建筑工程项目质量要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。做好分承包管理，将会有更为广阔的发展天地。

参考文献：

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由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.建筑企业的专业化趋势

（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分

包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

四、结语

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中图分类号:TU196文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)10-0116-02

一、核电工程测量管理简介

受国家积极发展核电政策影响,全国目前在建核电机组达20多台,可以说核电工程遍地开花。核电行业由于涉及核安全,所以较普通工程建设要求更加严格。当前核电站工程建设,尤其是对于核电主体工程,多是由兼具总承包资质与监理资质的专业核电工程公司总承包,实施EPC模式管理,同时承担工程项目管理和监理职责。

核电站建设总投资较大,为严格控制项目建设总投资,业主单位对各分项目都设有一定的投资限额,所以当工程采取公开招投标时,投标单位技术实力相差不是很悬殊时,一般都采取最低报价单位中标。从投资角度来说,项目投资的确得到了控制,但对后续工程建设来讲,由于中标单位报价较低,必然导致中标单位在项目上的投入严格压缩。换言之,其投入的人员数量、质量也会受影响。

工程测量作为一个基础辅助专业,在工程施工建设当中,往往分包单位思想上不能给予或给予的重视不够。反映在实际当中就是配置的测量专业人员不够专业、人员数量偏少、仪器设备精度达不到要求。所谓专业人员不够专业,是指测量主管、测量工程师等不是测绘专业出身,而是由其他专业如土木工程,工程管理等其他专业人员替代。采取同等学历人员替代的一个弊端是碰到复杂测量环境,或者需要运用专业知识解决的问题时,往往控制结果不能满足专业规范要求,由此必然带来工程的质量控制风险。

二、对核电工程各分包单位实施测量专业监督管理的措施

如何更好地对核电工程各分包单位实施测量专业监督管理?结合个人近年来的实际工作经验,我认为可以从以下几个方面着眼:

(一)严把分包商进场前入口关

所谓入口关,是指分包商在签订中标合同后,工程正式开工前,需提置该工程项目的测量专业人员资质、仪器设备检定证书以及施工测量管理程序等。正确、严格把好这一道关对以后工程测量管理极为重要。

总包单位应该对分包单位提交的材料逐一审核,并判断分包单位拟投入的测量人员资历是否能够胜任、测量人员配备数量是否足够、测量仪器精度能否满足要求、测量工作程序是否可行等。值得一提的是,此时需要重点关注“人、机”两项,当判断分包单位的投入不能满足项目建设要求时,应该让其继续补充、完善至满足要求。项目开工前,分包单位一般急于获得现场控制桩坐标,总包单位此时提出的要求往往容易得到贯彻落实。所以,分包单位入场前,应成功约束其将测量专业的投入一次性到位,而不应该寄希望于分包商进场后再去推动,其结果将会给总包单位后期测量管理带来不小的困难和压力,并且那时总包单位提出的测量管理要求也未必能全部落实到位。

(二)注重人员培训和技术交底

分包单位测量人员进场后,应该责成其尽快完成所有测量人员的上岗培训,开工前必须技术交底到位。由于建筑行业人员流动性较大,分包单位中标后组建的施工队伍可能来自“五湖四海”,人员素质参差不齐。鉴于此,要求新入场分包单位测量人员必须实行上岗前培训实属必要。具体培训内容可以依据实际需要,涵盖基础测量专业知识,核电测量相关管理程序以及其他通用管理要求等。分包商进行过的培训必须形成书面文字记录存档,同时必须有培训考核方式,以衡量培训效果。必要时可以实际抽查测量专业人员的培训效果,如安排分包商实地外业测量观测,以此检验其培训落实情况。

(三)加强人员、设备的动态管理

核电工程建设周期较长,建设过程中可能出现分包商测量技术骨干人员甚至测量管理人员的流失、测量仪器损坏等情况。为了能够将分包商由此给工程带来的影响降到最低,出现上述情况后,应该立即要求分包单位以不低于原入场时的人员、仪器配备加以补充。

(四)强化过程控制与结果控制相结合

测量工作是土建、安装前的上一道工序工作,将设计理论值在工程实地反映出来,以及获取工程控制部位的实际数据是测量工作的两个主要方面。作为总包单位,注重结果控制很重要,同时也必须注重过程控制。测量实施过程是否满足测量规范要求,测量方案是否可行也必须纳入监管。只有过程符合规程,结果合理才能实现全过程、全方位控制。

对施工过程中的W、R点,可以结合当时分包单位的实际情况,调高或调低见证比率。若分包单位某一施工时段内,测量内外业工作较规范、测量报告合格率较高,则可以适当调低对该分包单位的测量质检控制点的见证比率,反之则调高。

(五)其他辅助管理手段

1.例会制度。例会制度是指总承包单位定期召集各分包单位测量专业负责人参加测量专业事项协调的会议制度,例会周期一般每两周或一个月一次。通过定期召开专业例会,总承包单位能够总结前期专业工作中的好的方面,以及需改进的方面,同时布置本专业后期的重点工作。另外,通过例会也能较及时地获悉现场各分包单位测量专业实际工作情况、存在的问题,有针对性地及时加以疏导、调整、解决。

2.定期抽查制度。定期抽查制度皆在敦促分包商严格落实相关测量技术规定,严格执行核电程序要求。定期抽查可以每半年一次,一年至少一次的方式对各分包单位测量内外业工作全面检查。具体实施时,可以函邀本单位土建专业、质保专业人员一同参加,就分包商外业观测记录保存,日常报告存档,内业数据处理,测量仪器维护管理等方面进行检查。

三、结语

由于核电项目建设分项工程众多,包括核岛土建、常规岛土建、BOP土建、核岛安装、常规岛安装、BOP安装,以及如进厂道路等其他辅助项目工程,参入的分包单位可能达到数十家之多。各分包单位的测量专业人员总数加起来可能数倍于总包单位的测量管理人员。作为总承包商,如何确保工程的六大控制,尤其是质量控制,管理体系手段方法将直接关系管理的效果。除了总包单位直接管理外,另外一个重要的管理就是各分包单位的内部管理,利用好分包单位内部的QA、QC制度,不但能够减轻总包单位的管理压力,有时还能取到事半功倍的效果。

随着时展,一些传统的被认为有效的测量管理方法,分包单位可能会产生“抗药性”。这也给总包单位提出了更高的管理要求,总包单位只有通过不断制度创新、管理手段创新,积极探索出一套适合核电工程总包管理的体系模式,才能把核电工程测量工作理顺、管好。

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    1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

    1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

    1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

    1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

    1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

    1.2建筑企业的专业化趋势

    1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

    1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

    1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

    1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

    2实践中分包管理常见问题及应对措施

    2.1分包商工程质量不佳

    2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

    2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

    2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

    2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

    3对未来建筑工程项目分包管理的探讨

    3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

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1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

(二)建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力,加强竞争力,可以在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司管理人员比例高,素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充好;施工质量不符技术规范。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施增加培训投入,必要时直接介入专项管理。

3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,完善书面凭证。