财务总监给企业的建议大全11篇

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当前国有企业的业务和资产规模逐步扩大，越来越多的企业实现了集团化经营。然而，集团化在支撑国有企业进一步做大做强的同时，也给其经营管理带来了管理难度的增加，尤其是财务管理方面。财务总监委派制就是基于集团加强对下属企业的控制与监督而采取的手段，国有企业集团也根据需要建立了财务总监委派制度。

财务总监委派制的作用是显著的，一是有效解决了企业集团与下属公司的财务信息沟通问题，由委派的财务总监将集团公司的财务政策传达给各下属公司，反过来也将各下属公司执行集团财务政策的情况和财务运转信息传递给集团总部，在充分信息沟通的基础上减少了企业集团与下属公司的财务信息不对称，而信息不对称是发生各种财务控制不力情况的主要原因；二是提高了企业集团处理下属公司财务问题的速度，财务总监实时的掌握着下属公司的财务进展，可以第一时间将下属企业的财务偏差上报集团，缩短处理时间；三是增强了企业集团对下属公司的财务指导，财务总监深入到下属公司内部，可以发现其财务管理的薄弱环节，企业集团就此采取必要的支持措施，促进下属公司财务管理的规范性；最后，财务总监委派制度的建立也使国有企业集团公司治理结构不断完善，并促进了企业集团财务管理水平的不断提高。

一、国有企业集团财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监的职责定位模糊

财务总监应是对国有企业集团总部负责的，在对下属公司进行管理的同时，更重要的是监督其财务活动。而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊，一些问题没有加以明确：一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系，是前者领导后者，还是处于平等的地位；二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题，其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次；三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面，以及该怎么做。这些问题的存在，使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问，导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者，与其保持在合作者的关系层面，从人员及权利等方面加以防范，限制了财务总监融入下属公司内部，要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管，使财务总监成为下属公司的财务管理者，成为下属公司经营的助手，某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司，成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感。

（二）对财务总监的监督与制约不到位

委派财务总监既是监督者，也是被监督者，作为经济人，也存在逆向选择和道德风险，所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制。但实际工作中，企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位。首先，一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权，使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位，对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰。其次，虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施，但其监督主要是事后的监督，往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查，这种方式具有严重滞后性。再次，对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化，仅仅基于财务总监定期报告的数量，而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究，造成财务总监仅以完成定期报告为目标，轻视工作质量。

（三）财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题

对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价，也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据。但财务总监由于其职责和工作的特殊性，其监督职责更多的是定性的成分，而财务总监也可能参与下属公司的经营管理，也有对其经营结果大小的责任，所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题。一些企业集团在这个问题上也是进退维谷，尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法，有的单纯是对其监督工作的评价，且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考，有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来，使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题。

（四）财务总监奖励机制效果不理想

财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部，这是出于其独立性的保障而采取的必要措施。充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力，而激励也需要全面才会有效。国有企业集团激励机制存在的问题有：一是激励机制以奖励为主，缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策；二是奖励制度以经济利益奖励为主，常以奖金的形式进行，缺乏对财务总监心理需求的奖励方式，因而很难具有持久性和实际有效性；三是激励机制的依据不合理，在考评财务总监绩效时方法或标准不科学。另外，由于财务总监与下属公司的直接接触，企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制，一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制，这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因。

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第二条本办法所称国有企业（单位）财务总监（以下简称"财务总监"）是指县人民政府以国有资产所有者身份，由县政府财政部门委派，对国有企业（单位）财务、资产活动进行监管的高级管理人员。

第三条财务总监按照本办法规定的职责和权限，对被委派企业（单位）的财务、资产活动实施监管；被委派企业（单位）领导应当支持财务总监认真履行职责，保障其职权不受侵犯。

第四条下列国有企业（单位）列入委派财务总监范围：

（一）国有独资公司；

（二）国有资产控股的有限责任公司；

（三）政府重大基建投资项目；

（四）政府认为需要委派的单位。

第五条财务总监的委派和管理工作由县财政部门负责。

第二章财务总监的选聘和委派

第六条财务总监应当具备以下基本任职条件：

（一）坚持四项基本原则，热爱本职工作，遵纪守法，廉洁奉公，忠于职守，具有良好的职业道德和敬业精神；

（二）具有全面的财会专业知识和现代企业管理知识，熟悉国家财经法律、法规和制度，有较高的政策水平；

（三）具有较强的组织协调能力；

（四）具有大专以上学历和会计、审计类中级以上专业技术任职资格；

（五）担任过企业总会计师、财务会计机构负责人2年以上，或者在政府部门从事财务会计、审计等经济管理工作5年以上，或者具有财经类研究生毕业学历，并从事企业管理或财务会计管理工作3年以上；

（六）身体健康，男50周岁、女45周岁以下。

第七条县财政部门可以采用公开招考、公开竞聘和定向选拨等方式，从符合基本任职条件的应聘对象中选聘财务总监，认定其任职资格，并核发资格证书。

第八条财务总监应按照实际情况委派，既可以一人负责一个单位，也可以一人或一个小组负责多个单位。

第九条有下列情形之一者，不具备财务总监任职资格：

（一）有过违反国家财经法律、法规和制度，弄虚作假、贪污受贿等违法行为受过警告以上处分或处罚的；

（二）曾因渎职造成企业重大经济损失的；

（三）因其他犯罪被判处刑罚或被剥夺政治权利执行期满未逾5年的。

第十条财务总监实行聘任制，每届任期3年，聘任期满，由县财政部门根据考核情况决定续聘或者解聘。财务总监在同一企业（单位）的连续任期最长不得超过6年。

第十一条财务总监实行专职制。财务总监在聘期内不得兼职从事其他职业或者兼任其他职务。

第十二条财务总监的委派实行回避制度，不得委派企业董事会成员、厂长经理（单位领导）、总会计师或财务机构负责人的直系亲属任同一企业（单位）的财务总监。

第三章财务总监的职责和权限

第十三条财务总监依法履行下列职责：

（一）督促企业（单位）建立健全会计核算制度，检查会计制度的执行情况，对会计核算工作的质量进行监督；

（二）督促企业（单位）建立健全财务、资产管理制度，完善会计监督机制，检查执行国家财经法律、法规、制度和遵守财经纪律的情况，对其财务活动的合法性进行监督；

（三）审核企业（单位）财务会计岗位设置和会计人员配备方案，对总会计师和财务机构负责人的任免、考核、调动和奖惩情况进行监督；

（四）审核企业（单位）拟订的年度预决算方案、资金使用和调度计划、成本费用计划、筹资融资和投资方案、利润分配或亏损弥补方案等，对其重要财务事项和财务活动的实施方案或计划的可行性进行指导与监督；

（五）参与企业（单位）对外投资、捐赠、债务担保、资产抵押、产权转让、资产重组等重大决策活动和清产核资工作，监督检查企业财务活动、重大经营计划方的执行情况及政府政策性补贴的使用情况；

（六）审核企业（单位）财务报告，评价和报告其经营管理业绩以及国有资产的保值增值情况；

（七）审核企业（单位）董事会成员、厂长经理（单位领导）、总会计师和财务机构负责人的年薪、工资及与职务相关的消费性支出；

（八）及时发现并制止企业（单位）违反国家财经法律、法规、规章的行为，制止无效时，应及时向董事会及厂长经理（单位领导）提出纠正建议，必要时可直接向县财政部门报告；

（九）县财政部门授予的其他职责。

第十四条财务总监具有以下权限:

（一）有权查阅企业（单位）的财务会计资料和相关的其他资料，审大财务收支项目，行使财务会计活动的监督权；

（二）有权对企业（单位）财务会计岗位设置、会计人员配备，总会计师、财务机构负责人的任免、考核、调动和奖惩提出建议；

（三）有权参与企业（单位）与财务、资产有关的重大决策活动，并对重大财务、资产的决策程序和实施执行情况进行监督；

（四）有权要求企业（单位）对财务、资产活动有关问题作出解释；

（五）有权要求企业（单位）纠正违反国家财经法律、法规行为；

（六）有权向县财政部门报告企业财务会计活动、资产管理和经营管理中存在的问题，并提出处理意见；

（七）县财政部门授予的其他权限。

第十五条财务总监必须参与企业（单位）下列事项决策前的审核：

（一）对外提供贷款保证、债务担保、资产抵押；

（二）国有资产产权的转让或出租、出包；

（三）从事股票、期货等风险性投资；

（四）核销坏帐损失，处置不良资产；

（五）向境外提供资金和重大关联方交易；

（六）工程项目招投标、重大价格调整、重大信用销售和重要经济合同的签订；

（七）动用政府政策性补贴资金以及办理超过管理规定标准、年度预算或项目预算的款项结算；

（八）应报有关职能部门审批的财务、资产事项。

第十六条企业（单位）应当为财务总监履行职责提供必要的办公条件，企业董事会、厂长经理、单位领导及有关部门应主动配合财务总监的工作。

第十七条财务总监对下列情况，应承担相应责任：

（一）因未履行对企业（单位）财务会计信息质量的监督职责，造成会计信息严重失真的；

（二）未履行对企业（单位）财务、资产活动的监督职责，对企业或有关人员违反国家财经法律、法规和制度的行为未执行报告制度，造成严重后果的；

（三）因未按第十四条规定参与和实施监督职责，造成企业（单位）重大决策失误而导致国有资产流失的。

第四章财务总监的管理

第十八条财务总监受聘后，县财政部门应当与其签订聘用合同，其人事、工资、福利待遇等由财政部门负责管理，所需经费列入财政预算。

财务总监向县财政部门提交的工作报告应抄送审计、监察部门。

财务总监聘任期满不再续聘，或在聘任期内，双方根据约定的条款解除合同，即终止劳动关系的，县财政部门按《劳动法》有关规定处理。

第十九条财务总监的工资实行年薪制。年薪标准按任职企业（单位）的规模、行业等情况由委派单位确定。养老保险、失业保险和医疗保险等按国家有关规定办理。

财务总监不得干预企业（单位）正常的经营决策和经营管理活动，不得接受所在企业（单位）的任何报酬和福利待遇，不得在所在企业（单位）投资入股、持有股份，不得泄露企业（单位）的商业秘密，不得在企业（单位）报销任何费用。

第二十条财务总监实行定期和重大事项报告制度。定期工作报告包括季度报告和年度报告。定期工作报告的主要事项为：

（一）企业（单位）执行国家财经法律、法规和财务会计制度的情况；

（二）企业（单位）财务状况、经营成果、资产管理和财务会计信息的质量情况；

（三）企业（单位）经营决策程序的执行和重大投资项目的实施情况；

（四）企业（单位）重要财务事项和重大经营计划、方案的执行情况；

（五）其他履行职责的情况。

第二十一条县财政部门应定期召开财务总监例会，了解掌握财务总监履行职责的情况，及时研究解决工作中遇到的问题。

第二十二条县财政部门每年应对财务总监履行职责情况进行综合考核，根据财务总监的年度工作报告，在听取企业（单位）负责人、职工代表或有关部门意见的基础上，对其工作业绩作出评价。具体考核办法另行制定。

第五章财务总监的奖惩

第二十三条财务总监依照本办法履行职责，符合下列条件之一的，应酌情给予奖励：

（一）及时制止企业（单位）重大经济决策失误，避免造成重大经济损失的；

（二）及时制止企业（单位）及其负责人、会计人员或其他有关人员严重违反国家财经纪律的行为，避免造成严重后果的；

（三）对企业（单位）财务管理、资产管理、经营决策提出重大合理化建议，增收节支取得显著效益的。

第二十四条财务总监如有下列行为之一的，应予以解聘；情节严重的，依法追究有关责任：

（一），丧失原则，指使、授意他人或按他人旨意违反财经纪律，给国家和企业（单位）造成重大损失的；

（二）指使或授意他人违反财务会计制度，搞虚假核算，编报虚假会计报表，造成会计信息严重失真，导致国有资产流失的；

（三）对严重违纪违法行为不制止或不报告的；

（四）不认真履行监管职责，造成企业（单位）资产管理、财务会计工作混乱的；

（五）接受所在企业（单位）给予的报酬和福利待遇，或者违反规定在企业（单位）报销费用，影响恶劣的；

（六）有其他严重违纪违法行为的。

第二十五条财务总监实行任期和离任审计制度。

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在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。

在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。

二、集团财务管理外派财务总监制的重点

建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：

（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。

外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。

（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。

财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。

通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。

（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。

外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。

三、集团财务管理外派财务总监制改进建议

现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。

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随着经济的发展和变化，国内外的企业展开了一系列的扩张、兼并、重组的战略，企业之间的交流、合资越来越广泛，并有愈演愈烈的发展趋势。在合资企业中，设立财务总监的职位，能够实现合资双方“团结、合作、共赢”的发展需求。但是当前我国合资企业中财务总监的职能发挥还存在一些问题，影响着合资企业的资金运转以及可持续发展。因此，为了能够优化财务总监的管理职能，需要做好管理人员的思想沟通工作，完善公司财务管理体系，从而促进合资企业的长足发展。

一、财务总监的职能

1.管理全局的职能

财务总监一般由董事会的成员构成，在公司中的地位较高，仅次于董事长和总经理。董事长希望能够掌控全公司的财务状况，因此派出财务总监，从而形成和谐的监督与合作的体系。如今的财务总监已经不再只从事于财务相关的领域，越来越成为管理阶层的主要力量来源，站在同一层面高度关注企业的未来发展和前途。因此，财务总监职能发挥的优良直接影响到整个企业的生存发展。

2.参与决策的职能

作为企业管理中的主要领导阶层，需要参与到企业的重大决策当中，包括企业的经营决策、改革决策、投资决策以及分配决策等等。其中参与企业的重大改革决策是指财务总监直接参与企业改革过程中的经营和策划；参与企业的经营权就是指财务总监需要参与企业重大经营项目中的决策以及重大的经营战略；参与企业的筹资决策就是财务总监需要领导企业的财务人员，认真核算企业经营需要的资金情况，保证资金筹划的构成比例，选择最佳合适的筹资计划，从而提升企业管理阶层的决策水平。

3.理财活动的职能

财务总监最重要的是要加强对资金的管理和规划，提升资金的利用效率，其中的要点是保证融资的低成本，减少现金的存量。首先，合理配置资金的资源，保证合理的负债金额；其次企业和银行要保持良好的合作关系，确保能够及时的借入资金成本，及时归还利息高的资金借款；最后财务总监需要集中管理公司内部的流动资金，建立统一的借贷体系，减少现金存量，实现企业内部的经营效益。

4.控制预算职能

企业对财务总监的要求越来越高，财务人员的工作任务和工作重点都发生了明显的转变，由原来最后的核算工作转变为如今的全过程的预算分析，能够及时的反应信息、提供资源，并参与决策。这样的转变要求财务总监将事前的预算和事后的核算有机的结合在一起，建立一种和谐的对话关系，保证企业内部的设计人员与会计人员建立良好的合作关系，从而展开具体的经营核算工作。

5.服务职能

由于市场形势的不断变化，企业的经营环境、布局环境开始不断转变，大量的工作需要依靠财务的沟通和配合，因此财务总监作为公司内部最重要的领导团队，需要树立工作中的服务意识。将服务职能作为重要的管理职能之一，注重适当的放权，不能顾此失彼，影响整个企业的生存发展。

二、合资企业中财务总监管理中存在的问题

1.财务总监的职能应用不到位

虽然财务总监在合资企业中的地位没有发生任何变动，但是其职能并没有得到充分的发挥。大多数合资企业设立的财务总监仅仅履行会计师的职能，仅针对公司的财务情况进行必要的总结和监督，没有发挥管理和决策的重要作用。财务总监只是将基本的财务情况汇报给领导，由领导层下达命令和指导意见，因此在制定相应的财务战略时就不能够合理的把握公司整体的财务情况，需要提高后期资金的供应和抗风险能力。根据调查显示，我国的合资企业中，70%的企业CEO都是财务管理人员出身，过于重视财务管理，缺乏对经营战略的管理，因此财务总监的职能不能合理的发挥，从一定程度上抑制了公司的发展和进步。

2.财务总监管理体系执行体系不健全

财务制度体系的不健全也是制约合资企业财务总监职能发挥的重要原因之一。由于我国缺乏与《会计法》类似的法规或是条例，因此也就缺乏对公司财务总监的工作内容、权利和义务以及赏罚制度等内容的规定。大多数合资公司采用的财务总监的规章制度都是依照传统的会计师制度进行制定，或是依据公司的发展状况由公司的股东等领导阶层制定的，没有一个严格规范的制定标准，各项条款中会出现大量的纰漏。例如公司的主管没有对财务总监进行适当的监督，会出现监督失效以及的情况。与此同时，财务相关的赏罚制度不完善，不能将公司获得的经济效益与发展情况有机的结合在一起，财务总监会缺乏工作的积极性。

3.财务总监与管理者的管理思想存在分歧

财务总监由于其固定的工作性质，在工作中经常会与董事会、总经理等领导阶层进行必要的沟通，往往会出现意见的分歧。目前财务总监与管理阶层的交流机制不够完善，双方缺乏有效的交流和沟通，使得财务总监的管理工作无法得到准确的落实。其中主要的原因是由于财务总监与各个管理层对彼此关系的认识不够充分，管理阶层对财务总监的职能与权利划分不够明确，财务总监在进行管理工作的时候，常常会与管理阶层的意见不符，导致双方僵持的局面。大多数合资公司的财务总监是直接接受董事长的领导和意见，与经理阶层知识合作关系，在工作中会出现交流不当引发的决策漏洞。同时，由于合资公司的财务总监委任制度，财务总监主要发挥监督的职能，常常被公司孤立，一旦财务总监与领导阶层的交流不充分，或是意见发生严重分歧，会使相关的工作受到阻碍，这样不仅严重影响了公司的决策效果，同时会增加公司管理阶层的负担和麻烦。

三、合资企业中财务总监充分发挥作用的优化措施

1.加强财务总监的财务管理回报

想要强化公司财务总监的工作职能，优化人员的分配和管理，促进合资企业的长足发展，首先就是要提升财务总监的服务意识，调动其工作的积极性，因此需要管理阶层优化公司内部的人员结构，提升财务总监招聘的门槛，提高其福利待遇，例如在保证财务总监基本工资的同时，增加年终奖金或是季度奖金的待遇，定期开展员工旅行等活动，计划开展员工竞技等活动，准备丰厚的奖金待遇，充分调动员工积极性的同时，提升其工作的效率，保障公司内部资金的顺利运转，促进合资企业与外界的资金交流情况，从而保障公司企业的长足发展。

2.优化财务总监的职能应用

想要优化财务总监的职能应用，需要加强对财务总监职能与作用的宣传工作，使财务总监能在财务管理与公司经营的过程中发挥重要的作用，是企业的管理层和下属员工以及分公司的人员能够充分了解财务总监的各项职权和义务，从而有利于强化财务总监在公司中的地位，使各个部门的职员能够相互配合，得到长足的发展。在强化职能的过程中，首选应该加强领导阶层对于财务总监的认识，通过在定期开展的股东大会和高层会议中，在充分体现出财务总监在公司经营中所发挥的各项职能和作用，使公司的高层对于财务总监能够一个明确的定位和认识；其次，公司高层在委派任务的时候，需要对下属进行宣传和教育，传输相关的文件，让分公司的领导高层和各个部门能够明确财务总监的作用和职能，促进财务总监的经营功能，从而保证公司在财务总监的作用下，能够顺利的运行。

3.完善财务总监管理体系

制度体系的建设也是促进财务总监职能有效发挥的必要保障，国家财政部门以及其他相关单位需要根据企业实际的需要，制定相关的法律依据，对财务总监的权利和义务作出相应的规定。除此之外合资企业需要完善公司内部的规章制度，根据国家出台的各项规定，确立财务总监的地位和其可参与的经营项目，制定对财务总监培训计划，加强人员的整体素质和水平。企业在用人的时候应该不拘一格，任人唯贤，避免任人唯亲。同时企业需要建立完善的监督机制，在保证财务总监发挥监督职能的同时，还需要在制度中增加对财务总监的监督制度，以免出现假公济私、私自谋取私利的行为发生，造成公司的损失。合资企业需要建立完善的赏罚机制，将企业的经营效益和目标与财务总监的业绩相挂钩，提升员工的福利待遇。

4.实现财务总监与企业管理人员思想沟通

财务总监在合资企业中的定位在公司的经营管理中至关重要，是有效发挥其自身职能的前提基础，因此除了完善相关的法规制度之外，还应该完善财务总监与管理阶层的交流机制。首选，需要与公司的股东、CEO等人员进行积极的沟通，财务总监需要不断的参与公司之间的高层会议，了解高层管理人员的管理理念和经营手段，积极参与公司的大小决策，并主动提出创新的思想和观念，方便双方的交流和沟通，促进企业的发展；其次加强财务总监与其他下属部门的交流和沟通，建立透明的财务报表制度，及时了解公司内部的财务情况，上传下达，做好沟通工作；最后，合资企业需要建立与外部银行与其他客户之间的联系，建立完整的沟通渠道，使财务人员能够处理好公司内部与外部之间的关系。

四、总结

综上所述可知，财务总监在合资企业中具有不容忽视的地位，在日常的工作中，财务总监需要充分发挥自身的监督、经营以及内外协调的能力，促进企业的正常运行。当前，我国合资企业财务总监在工作中存在一些问题，职能的缺失、体系的不健全以及与领导阶层的思想冲突等问题，严重影响企业的经营与发展，因此需要优化财务总监的各项职能，加强财务总监的管理汇报，完善财务体系，促进与高层的思想交流，从各个方面强化财务总监的职能，从而保障合资企业的长足发展，实现经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]王秀军.合资企业中财务总监的职能探索[J].河北工程大学学报（社会科学版），2012，03：48-50.

[2]白荣巅.财务总监在上市公司财务管理中的职能与作用[J].财会学习，2016，11：25-26.

[3]朱华建.中国企业财务管理能力体系构建与认证研究[D].东北财经大学，2013.

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1、引言

财务总监制度是指企业所有权和经营权在分离的情况下，由国有资产管理部门派遣到企业单位或者由国有企业董事决定派驻到企业的，对该企业所从事的各项经济活动进行监督和控制的一种特殊的行政管理措施制度。此特殊的行政管理措施实施的主要是为了规范所有国有企业经理人的行为规范，以维护所有者的合法权益、保障国有资产的保值与增值、规范会计信息的真实情况披露为目的。

2、实践战略中财务总监所在位置的意义

国企单位想要对担当财务总监一职进行进一步的完善，优化财务总监在委派过程中将出现的一些问题必须先严格明确财务总监在企业中定位的角色是属于内部管理者还是外部监督者或者是具有内外监管的职权。通过对财务总监委派制度实施情况来看，明显存在着两种不同的实施方法：一种是明确财务总监的职权，将财务总监纳入企业管理层里面的一份子，授予财务总监参加企业管理的权利；另外一种方法就是把财务总监的职位定位在外部监督管理上面。不参与企业内部的管理制度，用一种超脱企业内部管理层的身份代表企业对派驻企业单位进行外部的监督管理。

3、策略参加人员定位

企业的财务总监是发现企业的战略方向其中一员，企业的财务总监可以通过对企业财务的数据分析，发现当前企业是否存在着漏洞、风险、缺陷等等，财务总监总是可以第一个发现企业在未来战略上的方向，能对企业起到一定的引导作用。从一定意义上面来讲，企业的财务总监都存在着独一无二的视角能力，能够准确的为企业提供一些有价值的重要信息。

企业的战略链通常可以分为两条：一条是产业链；一条是价值链。企业的产业链是通过生产的产品来体先的，它是一个企业产品战略定位的关键表现。企业的价值链是和产业链彼此相对应的，比如想在产业链上面增加一环，可是到底要增加多少合适，增加后的投入成本是否会增大？可以增大到多少？怎么样定位产品的价格才可以保证企业的目标利润得以实现，这些都是需要战略预算才能得以实现的，因此一个企业的战略目标是无法离开财务战略的。

4、定期做好财务管理

营运资本管理主要是处理营运资本的获利能力与风险的关系，对流动资产、融资结构等起到一定的决定作用，可以有效的管理短期融资和长期融资的比例关系。参与投资决策，正确的评估其投资的可比性，保证在选定投资方案时在战略计划上面有明确的方向，可以在短时间内收回投资成本，赚取更大的投资利润。财务总监虽然不能直接对投资评估进行直接领导和操控，但是必须要对投资评估所需要遵循的方法和原则是否一致进行负责管理。企业的资本结构决策是企业财务情况发展战略的基本因素，财务总监有义务妥善的处理好一切能够直接影响资本结构决策的各种因素。财务总监需要根据企业生产的需求情况来确定企业合理的负债情况，在适当的机会下用最为合适的方法进行融资，实现企业价值的最大利益化。财务总监在进行股利决策的时候首先应该考虑到法律规定、经营风险、企业资金状况、流动性、控股权等等多种基础因素上面的存在的问题，做出最合理的股利决策。

5、企业的预算估计

企业里面的预算体系中的设计者与执行者也应该是财务总监。在当今现代化体系的运行系统中，企业都需要通过预算的方式来实现，然而这份预算却需由财务总监来担任。企业财务总监的根本任务就是要保证整个财务体系的运转，财务总监可以根据战略目标来指定相应的预算目标，要清楚的了解到每一个环节、部门，每一个岗位的业务操作，除此之外还要考虑到目标完成后能得到多少利润，合理安排好收益的均衡性问题。

6、内部控制与监督者

企业风险可以分为内部风险和外部风险，如果有效的控制好风险需要企业建立有效的、合理的内部管理控制来进行监督管理、预防和评估等。内部控制的主要构成是通过企业的董事会、中级管理层和其他员工实现的，为了可以达到更可靠的财务报告和高效的工作效率等目标，企业中的财务总监起到领导、指引和监督的作用。财务总监还应该和注册会计师建立一种良好的具有建议性的对话关系，并且还要确保企业内部的审计工作员能和注册会计师建立起良好的合作关系，协助好财务总监开展工作，完成高效地审计工作任务。财务总监必须定期的向企业的董事会或者高层管理阶层报告近期的财务信息，以便企业可以进行更好的管理。与此同时，财务总监还要全面了解到企业未来可能面临的风险与机会，对企业的未来做出正确的预测并正确的制定出一套完整的解决方案。

7、企业的公共管理者

企业股东是企业的出资所有者，财务总监有责任和义务向股东反应企业真实的、完整的、及时的企业信息，揭示企业的经营情况和财务情况，使其能做出更加相对准确的投资决策。其外，财务总监还肩负着保护投资者的资产并使其增值的义务。一个企业的债权人有不同的类型，其中最为主要的债权人就是与企业具有借贷关系的其他金融机构和内部企业债券持有者，根据这些情况反应，财务总监还必须有责任向这些债权人反应企业真实有效的财务信息。比如一个企业的长期和短期偿债能力、对项目投资的盈利能力等，可以使其做出更加准确的信贷决策。企业与政府部门的关系主要是与财税部门和证监会以及其派出机构的关系。财务总监需要定期向财税部门提供企业的有关经营过程的财务信息，让财税部门能更快的了解清楚企业的纳税情况。财务总监还需向证监会及其派出机构提供财务信息，可以让证监会对企业的经济行为进行管理与监督。随着现代企业的规模越来越大，组织形式逐渐扁平化来看，财务总监还应该和企业所有员工处好关系，保持平易近人的姿态和良好的倾听来说非常重要，财务总监掌管着企业的财务，合理分配每位员工的薪酬等，有效的沟通可以使其更好地达到管理的效果。

篇（6）

中图分类号:F233文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)13-0087-02

笔者曾经担任一家民营企业集团的委派财务总监,也制订了集团内部的财务主管委派制度,下面谈谈工作体会,并提出几点完善财务总监委派制的建议。

一、实行财务总监的理论依据

实行财务总监委派制的主要理论依据是委托论 [1]。在公司制这种组织形式中,所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东(即委托人)委托经营者(即人)具体经营企业,行使企业的日常经营控制权,由此形成股东和经营者之间的委托关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在 [2],委托人无法事前完全观察到人的行为,只能通过事后行动的结果来评价人的业绩。

目前,实行财务总监委派制的一般做法是,委派财务总监的人事关系属于委派单位,其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责,往往实行轮岗制,因此,从理论上说,委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。

在财务总监的定位上,实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理(相当于企业的中层干部,有些直接由原来的财务经理衍生而来),具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理,下面另设有财务经理,上面有负责财务的副总经理;有些大型企业,财务总监相当于副总经理,主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务(与总工程师职位类似),主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情,财务的日常运作由财务经理负责,另外还设有主管财务的副总经理。

二、实行财务总监委派制的作用

1.加强了对派驻单位的财务控制,降低了财务风险,提高了会计信息的真实性。一方面,委派的财务总监直接参与企业的财务运作,参与经营决策,可以加强财务的事前和事中控制;另一方面,委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩,增强了财务总监监控的独立性,遇到经营者违背委派人利益的决策,财务总监敢于抵制,既使当场阻止不了,也能及时向委派人报告,以防范风险。委派财务总监的独立性,也可以防止经营单位会计上的舞弊行为,提高会计信息的真实性。

2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面,委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔,他们往往熟悉财务管理前沿知识,熟悉财经法规,熟悉资本运营的方法,熟悉相关的财经法规,组织协调能力强,有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作,还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作,业务能力比较强。另一方面,委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训,进一步增强了他们的工作能力。因此,委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见,从而提高企业的财务管理水平,进而提高经营效益。

三、存在的问题

1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责,往往包括负责对外公布财务信息,负责投资决策、筹资决策,负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责,财务总监的定位应该是公司的副总经理,主管公司的财务工作。但是,有很多集团公司,尤其是国有企业内部,委派的财务总监的定位是财务经理,属于公司中层干部,有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的,总经理和副总经理往往是董事会成员,但后两种情况定位的财务总监就不一定是,对委派财务总监职责的履行形成了制约,影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的,由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监,而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理,委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。

2.权利缺乏保障,委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的,与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突,有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监,避开监控。目前,有些委派单位没有细化委派财务总监制度,对委派财务总监的权利规定得比较粗放,是条文化的,没有具体化,操作时有漏洞,容易使委派财务总监被架空。因此,派驻单位有些重要会议(有时牵涉到财务状况的分析)不通知财务总监参加,有些重要合同不通过财务总监会签,有些内部审计的处理不通过财务总监等,导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面,当董事会做出的决策与财务目标有冲突时,即使财务总监是董事会的成员,但由于财务总监只有一票,也起不到否决作用。更重要的是,目前对委派财务总监的权利保障机制不完善,委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为,从而削弱了委派财务总监的监控效果。

3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励,委派财务总监往往与派驻单位合谋,损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托关系,委派财务总监作为自然人,其目标也是追求自身效用的最大化,与委派单位的目标同样存在冲突,因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看,委派财务总监的监督和激励,往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位,委派单位难以对其工作状况进行直接监督,往往委托派驻单位的相关部门实行,这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”,委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价,往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策,派驻单位也往往以各种形式的利益(如过节费、年终奖)拉拢委派财务总监,从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题,目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。

4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益,他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控,因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩,难以进行量化。另一方面,委派财务总监日常的工作场所是派驻单位,只有派驻单位才知道他工作的具体情况,委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位,势必会导致委派财务总监的偷懒行为,但如果由派驻单位考核的话,势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋,损害委派人的利益。

四、对策

(一)定位与职责对应

委派财务总监要实现委派人的目的,应定为派驻单位的副总经理,主管财务工作,并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位,比如总会计师。

(二)进一步明晰权利,尽可能具体化,并制度化

对委派财务总监职责的要明晰,尽可能具体化,并制度化。比如,在有关的经济决策方面,要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面,必须明确哪些会议必需有财务总监参加,并在会议纪要上签名;在合同方面,规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中,哪些必须有委派财务总监的书面认可,否则就不能通过;在财务的日常运作中,规定具体的审批权限。如此等等。

(三)建立权利保障机制

在明晰权利的基础上,必须建立保障机制,确保委派财务总监能行使自己的权利,能及时发现派驻单位的架空行为。

1.完善法人治理结构。通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权,促使经营者在权限范围内办事,这是确保委派财务总监的监控的前提

2.健全内部控制制度。通过严密的内部控制制度,规范派驻单位的处理流程,保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制,确保委派财务总监是否执行权利的监控。

3.加强内部审计工作。派驻单位的内部审计应日常化,每月定期进行,平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责,以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面,委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。

4.利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责,以增加客观性。

(四)利用灵活的考核方式,制定合理的考核办法,运用宽口径的激励措施

1.在考核方式上,鉴于委派财务总监工作的特殊性,考核方应该是委派单位,但还是要结合派驻方的反馈情况,具体方式可以灵活,比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷,结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。

2.考核办法尽可能合理,不断完善。对委派财务总监的考核,应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩,应侧重财务方面的成果,比如任职后,对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化,具有可操作性,并且不断完善。

3.物质激励与精神激励相结合,不断完善轮岗制。鉴于委派财务总监工作的特殊性,对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如,有些派驻单位明文规定,委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面,包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书,将其落到实处,可以在轮岗时有所体现,比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制,委派单位应尽量人性化,尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。

篇（7）

国有企业的监管，是一个非常复杂的系统工程，涉猎社会经济的各个方面。对国有企业的监管，可以分为广义和狭义两种：从广义上讲，涉及企业管理的各个方面；从狭义上讲，主要是从经济上进行监管，这也是对国有企业监管的实质性内容。本文仅就如何在经济上搞好国有企业的监管作以浅论。

一、为什么对国有企业实行监管

（一）国有企业监管是国企改革的客观反映

在我省的国企改革中，国家为了振兴老东北工业基地，赋予我省很多改革的优惠政策，这对我省重振工业雄风，发挥国有企业在我省经济中的主导优势，是一个难得的契机。通过国有企业改革，实现产权的多元化，实行严谨的法人治理结构，实现现代企业制度。为了弥补出资人的缺位，就必须对国有企业实行监管，来确保和实现国有资产的安全、有效地运行。可以说，国有企业的监管是国有企业改革的完善和继续。是国有企业改革的重要内容。

（二）国有企业监管是加强国有企业管理的必然趋势

建立规范、有序的现代企业制度，建立“四位一体”的领导体制，是现代企业发展的必然结果。股东大会、董事会、经理层、监事会相互制约、分工协作，形成完整、规范的制约机制，有利于经营决策的科学化和民主化。而对于国有和国有控股企业而言，由于所有权和经营权的分离，所有者不参与企业的经营和管理，这样经营者如违背所有者的意愿或肢解所有者的意图容易形成管理失控，给国有资产造成直接（或间接）的经济损失。而出现问题以后，又很难分清责任，不利于国有资产的保值增值，还会不同程度地造成国有资产的流失。而对国有企业实行监管恰恰弥补了所有者的缺位问题，能全程向所有者反馈各种经济信息，便于决策的科学化和民主化，使国有资产比较安全、有效地运行，并在市场经济竞争中发展壮大。

（三）国有企业监管是国有企业发展的内在要求

建立现代企业制度，是国有企业改革的方向，按照“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革和股份制改造，经过几年的改革实践，既有理论上的根基，更有实践中的经验。但从我国企业改革的实践和国有企业监管的经验看，对国有企业实行监管是迫在眉睫和势在必行的。

（四）国企监管是沟通出资人和经营者的桥梁和纽带

通过国企监管，履行出资人职责，这样可以通过共同的目标，共同完成国有资产的保值增值任务，做好监管工作要处理好以下四种关系。

1.监管人员要处理好和企业总会计师之间的关系财务总监接触最多的是企业的财务部门，需要总会计师和财务部门的积极配合。

2.监管人员要处理好和企业总经理之间的关系企业经营者是出资人委派的负责国有资产保值增值任务的第一人，财务总监必须配合总经理做好工作。在经济工作中发生意见分歧，应协调好关系做好监管工作。

3.监管人员要处理好和出资人的关系财务人员隶属于出资人，必选按出资人的管理要求约束、规范自己的行为，做好自己的本职工作。

4.监管人员要处理好出资人和经营者的关系这也是财务总监专业知识以外必须掌握的协调等综合能力，通过财务总监的辛勤工作，使出资人和经营者在国有资产的保值增值中达到完美的和谐和统一。

二、如何对国有企业实行监管

国有企业监管，是国有出资人委派监管人员到企业行使出资人职责监督经营者按出资人的意愿进行企业的生产和经营活动，与经营者共同负起国有资产的保值增值任务。作为出资人应主要从以下几个方面进行：

（一）明确国有企业监管人员的地位、作用

委派到企业的出资人代表，参与企业的经营和决策，特别是对重大的投资等项目，大额的资金流出要把好关。如在企业的生产和经营中因工作和企业的经营者发生矛盾时，要做好协调工作，既维护好和经营者的关系，又保证国有资产的安全。

（二）明确国有企业监管人员的职责、权限

对委派到企业的出资人，要由出资人制定出责、权、利相结合的监管条例，既能通过科学合理的监管规则充分调动监管人员的积极性，又能通过监管规则制约监管人员，防止监管人员出现违纪、违规等问题，给国有资产造成不应有的损失。

（三）为企业的监管人员创造宽松、和谐的监管环境

1.有财务管理上的知情权

财务总监可以查阅会计资料和会计档案，可随时掌握企业的会计信息，分析研究企业的经济动态。

2.有财务管理上的建议权

对企业经营中的各项财务活动按国家财政法规及出资人的要求有建议更正个修改并向出资人报告的权利。

3.有在企业经济活动的调研权

可以充分听取企业各个方面的意见，研究企业的生产经营情况以及企业未来发展趋势。向有关部门提供科学、有效的管理建议。

篇（8）

一、财务总监委派制的做法

l．按条线分工，明确工作目标。根据供水企业的特点，结合财务总监的经验与特长，我们将市南公司所属基层单位划分为三条线。第一条：制水系统及工业厂，如南市水厂、长桥水厂、泵站管理所、水表厂及阀门厂等；第二条：对外服务窗口及工程建设单位，如营业所、管线管理所、业务发展中心、养护公司、管线工程公司等；第三条：多种经营企业，如实业公司以及下属各企业。财务总监始终围绕着经理室的工作目标，对上述单位进行财务监管工作，特事特办，急事先办，灵活机动，使之纳入有序的轨道。

2．制定计划，确立监管课题。财务总监根据分管单位的实际情况，制定了年度工作计划，确立监管课题。主要内容有：（l）盘活水表厂资产存量，赋予企业生产活力；（2）阀门厂厂房搬迁资金的可行性研究；（3）制水系统除本增效，为公司步入良性循环作贡献；（4）多渠道筹措资金，改变泵站设备落后的现状；（5）降低产销差，提升管理层次；（6）开展单项工程成本分析，提高工程的经济效益；（7）完善对外服务窗口单位的收费和结算流程；（8）协调解决管线公司工程决算不及时的症结；（9）多种经营单位的财务管理应纳入主业管理的渠道；（10）基层单位规范会计核算和资金运作方法的探讨。

3．深入调研，写出专题报告。深入调研是财务总监对会计活动履行管理和监管职能的基本做法，可用“听。看、问、写”来归纳。“听”：是深入基层听取企业法从会计人员及生产骨干对企业基本概况、生产经营活动现状以及财务状况的介绍和评价，主要形式有开座谈会、参加基层经济活动分析会议、个别谈心等；“看”：是查阅会计报表、帐册、凭证等原始会计记录、内部控制制度及其他各项管理制度，从中分析会计数据的真实、准确和完整性，评价企业经营和资产保值增值情况；“问”：是对“听、看”中发现的问题进行跟踪，从而理顺思路，“写”出专题报告。实施财务总监委派制以来，已向经理室提供了十二篇专题报告，为经理室宏观决策提供了可靠的依据。

二、实施财务总监委派制的成效

1．盘活资产存量，增强企业活力。为盘活水表厂的资产存量，公司经理室委派财务总监对该厂的资产进行实地调研。水表厂共拥有固定资产1187万元，已提折旧368万元，资产净值819万元。其中，房屋建筑物净值541万元，占总资产净值的66％；校表综合楼和办公楼的资产净值424万元，占总资产净值的52％。经济体制改革使水表厂的人员和生产规模发生了很大变化，两幢大楼的利用率也随之逐年降低，每年还必须照提折旧，既增加了成本支出，又占用了资金。鉴于上述状况，我们采取的方法是：将水表厂闲置的房屋有偿调拔给公司，公司物业部门再将其向外单位出租；水表厂则通过部分固定资产变现的方法，将一部分资金用于投资外省市水表联营企业，另一部分资金用于再生产，从而盘活资产存量，增强企业活力。

2．强化流动资金管理，加快资金周转速度。

（l）企业不但要想方设法开拓销售市场，更要千方百计及时收回销货款，产品既要满足市场需求，又要“压储”，才能保持企业经营活动的顺畅，如果没有足够的资金投入再生产，企业将会面临难以为继的困难。

水表厂2001年6月份应收帐款余额近700万元，存货近800万元，两项共占用流动资金正，500万元。应收帐款按帐龄分析；1997－1998年80万元，1999－2000年420万元，2001年194万元；按分布地域分析，青海、甘肃、内蒙古及宁夏190万元，云南、海南及广东100万元，山西、山东60万元，江苏、浙江、安徽90万元，其金额之多，地域之大，加上水表积压，造成了水表厂资金严重匾乏。企业面临着巨大的经营风险。针对上述症结，财务总监提出了下列措施：（1）对应收帐款进行信用分析和帐龄分析，适当调整外省市的销售对象，将主要销售渠道定为各省市的供水企业及有信誉的集团公司，如长春一汽、大庆伊春等。（2）建立激励机制，销售人员的业绩与经济效益挂钩。（3）调整产品储备结构，抓紧对库存呆滞物资的处理。经努力，应收帐款余额逐月下降，存货周转率加速。

（2）营业所是公司实现销售收入的窗口，2000年底应收水费余额高达5900万元，其中：1999年前2，100万元，2000年3，800万元，巨额的应收水费严重地影响了公司正常资金周转。为了追回旧欠水费，营业所采取了下列措施：一是各办事处根据供水区域将500元以上欠费单位列出清单，摸清情况，落实到人，负责追回。二是与欠费在800元以上的单位签订欠费认定书，各办事处的签约比例不得低于80％。三是所长室不定期地到办事处抽

查旧欠水费回收措施的落实情况。经营业所上下共同努力，2001年6月应收水费余额已降低到3，300万元，较2000年底减少2，600万元；1999年以前旧欠水费回收近430万元，达到了预期的目标。

（3）管线工程公司工程结算周期过长、结算速度过于迟缓的弊端，影响了该企业利润的真实反映。2001年3月底在建工程项目达200余项，在高达19，000万元的在建工程成本中，至少有60％是已竣工、待决算的项目。造成工程结算不及时的主要原因有：人员变动很大，影响竣工结算速度；审核人员人手紧。项目多，影响审核速度；施工企业竣工资料提供不及时。经财务总监调研分析，解决工程决算的关键是：企业内部必须提高编制竣工项目决算的速度和质量；对周期较长的工程实施接形象进度办理结算必须制度化；公司专业部门应抓紧办理工程决算的审核工作；对四个区域性公司的排管资金进行清理，提请上级主管部门协调解决。目前，四个区域性公司贴费排管工程项目的帐已理清，资金已划转。管线工程公司2001年l－6月已进行竣工结算的项目共二十二项，实现利润201万元。

3．降低产销差，提高管理质量。产销差是供水行业的一项综合性格标，是反映企业经营状况的重要方面。产销差居高不下，一直困扰着供水企业。

财务总监对营业所的产销差进行了专题调研，分析营业所售水量结构现状：工业用水和居民用水列售水量的前二位，占总售水量的85％，新建工房漏损水量和违章用水罚没水量列第三、四位，占总售水量的12．5％。分析水量漏损的主要原因有：（l）中心城区管网老龄化、管材质量差，以及城市基础设施工程增多等因素，使爆管时有发生，漏损水量也随之上升。（2）检漏设备陈旧。跟不上大都市发展的需要，夜间查漏难度增大。（3）绿化面积增多，园林用水、消防用水及偷用水的现象增多。（4）公房屋顶水箱漏水问题迟迟得不到解决。（5）排管冲洗水量未能及时收回，部分水表建卡工作跟不上。可见，加强表务管理和用水管理是降低产销差的重中之重。

为降低产销差，市南公司在销售、输配等各个环节上，全方位落实降低产销差的措施：（l）拟订水表管理办法，实施水表“户籍”管理；（2）设立“抄表电话联系中心”，取消“贴条”抄表；（3）加强对绿化、消防、动拆迁等的用水管理，加大无表用水和私接水的查处力度；（4）全力以赴查堵管网漏损，对城市输水管网进行地毯式普查，最大限度地降低管网漏损；（5）加大考核力度，完善考核指标体系，将水费收入、售水量、单位售价和水费回收率作为营业所的主要考核指标。

篇（9）

1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。

2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。

3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。

4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本年度的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一年度的财政预算。

5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。

6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，ceo在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。

注意点：1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短贷都是以20m的倍数贷的，如果权益在差1m或2m不够20m整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）

2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。

3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。

4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场

5.规划要做细致，一定要做到每个季度。

篇（10）

    可靠性是高质量会计信息的重要基础和关键所在。财务报告是会计核算的最终成果体现，故以财务报告是否符合会计准则规定的质量要求为起点，逆向考察某会计主体是否存在会计核算基础性缺陷，是较便利的切入点。中国证监会行政处罚委员会在2007年、2008年各查处20起违法案件，其中有10起直接显示会计主体违背了会计信息质量可靠性原则，具体表现为不按规定进行票据结算、往来款项科目混乱、随意进行账务调整等。

    （二）限期整改案例中存在的会计核算基础性缺陷

    上述受行政处罚的案件，需要会计基础性缺陷和当事人不良动机两大因素并存才会发生。如果会计基础性缺陷客因已经存在，但不同时存在不良动机的当事人，或存在不良动机的当事人，但因尚未被随意滥用，此时中国证监会只需发出“限期整改通知”。如中国证监会深圳监管局于2008年10月8日至10月30日对三九医药股份有限公司进行了现场检查，并于2009年1月5日下发了《关于要求三九医药股份有限公司限期整改的通知》。该上市公司会计核算基础性缺陷表现如表所示。

    三九医药股份有限公司会计核算基础性缺陷

    三九医药股份有限公司在业务处理过程中体现出来的会计核算基础性缺陷在其他企业也普遍存在。这说明我国会计核算基础的现实状况并不乐观。

    二、会计核算基础性缺陷对企业带来的不利影响

    会计制度重大交替背景下的会计年度，往往也是某些会计人员容易背离诚信、违法乱纪的会计年度。传统的会计信息失真，主要表现为“舞弊性信息失真”（做假账）或“操作性会计信息失真”（因会计人员业务素质低或工作责任心不强而发生）。从目前来看，“舞弊性信息失真”更多以“选择性会计信息失真”的变形方式呈现。“操作性会计信息失真”也附加了有专业胜任能力的人士在业务素质低、工作责任心不强的会计人员背后的操纵，使主观不良意图蒙上保护层，变形为“复合性会计信息失真”。从会计基础性缺陷的潜在危害看，变形后的两种会计信息失真更值得警惕。

    “操作性会计信息失真”和“复合性会计信息失真”的共同点，是在会计制度、准则提供多种会计政策选择空间时，任意地选择了不恰当的会计政策，选择后并不遵守该会计政策的规定，反而与其他政策同时使用，更有甚者，不用规定的选择而“自造规则”。变形后的会计舞弊行为，由于“以明隐暗”贯穿于会计核算，从财务报告当期和近期表象观察，不易被发现。它对企业经济活动的稳定性和可持续发展的影响表现为“慢性杀伤力”。

    三、完善会计核算基础性缺陷的对策

    （一）确立财务会计的基础地位

    伴随我国经济发展和产业结构升级的进程，会计人才需求结构正在逐渐发生变化。但是，将会计同现代管理技术结合，通过经济信息与会计信息相联系的加工、改制，延伸为企业内部经济管理服务的管理会计，是需要建立在以定期提供财务报表为主要手段、以为企业外部与企业有各种经济利益关系的社会集团服务为目的，按照会计核算原则准确地记账、算账、报账为职责的财务会计基础之上的。

    当前，我国正在建立健全中国企业会计准则体系，目标定位于会计标准国际趋同，它对会计核算实务提出的要求更高、难度也更大。基于此，笔者认为，在当前和今后一个时期内，仍然应把会计队伍建设的基点放在财务会计方面，以纠正会计核算基础性缺陷为切入口，提升财会队伍素质和会计核算质量，为未来工作重点转向管理会计创造条件。

    （二）设置和适时调整财务管理架构

    会计核算基础地位不被削弱的根本，是会计人员结构优化和合理配置。为此，笔者建议：在国有控股上市公司已经将总会计师一职改为财务总监、不便做变动的情况下，可以试点对超大规模上市公司增派总会计师，即实行“财务总监、总会计师双岗委派制”，总会计师隶属于经营班子序列、财务总监隶属于监事会序列（也可设监事会副主席兼任财务总监一职）。与此同时，对一般规模上市公司实行“财务总监、财务经理（有的称为计财部长）双岗委派制”，财务总监目前地位、职责均不变，但随同下派的财务经理，应将部门日常工作重心放在会计核算方面。

    鉴于会计核算基础性缺陷既与完成外部财务报告压力增大，也与内部实施管理会计职能相关，为此，笔者建议：在一些迅速扩张或已经扩张成超大规模的公司，可参照某些发达国家现代大型企业以财务副总经理为最高层管理人员，之下设会计部长、财务部长各一名，分管会计记录和财务管理工作的财务管理模式，试点建立类似“财务副总经理领导下的会计部长、财务部长负责制”的组织架构。财务副总经理对公司获取和有效使用资金的活动负总责。会计部长管理会计部，承担财务和经济信息的记录和报告，根据经济事项发生原因记录会计主体的资产、负债的增减，对登记过的数值进行必要的计算和加工，并将其结果传达给会计信息使用者；财务部长负责发行公司证券和筹措银行贷款、管理现金和流动资金、制定信用和收款政策、从事证券投资以及安排股利发放等工作。

篇（11）

对财政的预算资金进行了全面、彻底的清理，加大内审力度，圆满完成内审任务。从去年9月开始，我局组织了人力，对局内各部门的各项资金进行了全面地、彻底地清理，继续抓好内部审计工作，完成对国债服务部、国债办、财政研究所、彩宏公司、彩华公司、局工会、局基建等部门的帐务进行清理，处理遗留问题。通过清理摸清了家底，掌握了财政资金的运行和分布情况，为财政今后工作奠定基础。

完成上级财政部门对下级财政部门的监督检查工作。今年五月开展对下级财政部门的财政预决算执行情况监督工作。十月底已全部完成对两县、四城区、高新区、郊区财政局的监督检查工作，在检查中发现县、区财政都存在有违规资金、以拨代支、虚列支等现象。全面分析了城区财政管理存在的问题及原因，同时，也感觉到加强城区的财政管理势在必行，并对今后如何加强城区财政管理提出建议性意见。今年4月份监督科与基建科的同志到城区财政局，检查各个城区城市维护费的收支执行情况，是否专款专用，避免违纪违规现象的发生。

完成对社会中介机构报表审计监督检查培训工作。组织有关人员进行学习培训，观看财政部有关监督检查方面的录象报告，为开展检查工作做好事前准备工作。认真贯彻全区财政监督检查工作会议精神，开展对社会中介机构报表审计督检查试点工作。如何对社会中介机构工作质量进行再监督是我们今后的重点工作。为此，我们开始对社会中介机构报表审计工作质量进行抽查，目前该项工作尚未结束。

完成国债资金管理使用情况监督检查工作。为贯彻落实监察部、国家计委、财政部《关于联合开展国债资金管理使用情况监督检查的意见》，经市政府同意，市监察局、计委、财政局三部门抽调人员建立了联合监督检查组，于今年八月对我市使用国债资金的5个建设工程项目进行了检查，对检查中发现的存在问题及原因进行了全面的分析，并对今后进一步强化国债工程质量和资金管理提出意见及建议。

完善财务总监制度，派驻到企业、事业单位的财务总监，在工作中发挥了积极的作用，为派驻单位提供可操作的意见建议，帮助企业用好用活各项政策，在做好服务的同时达到监督的目的。