企业风险控制案例大全11篇

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程中的风险可以定义为：在整个建筑工程施工过程中，出于各种各样的原因，发生事故、发生危险，从而造成人员伤亡、财产损失的可能性。建筑工程项目由于其规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点， 在实施过程中存在着许多不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险。特别对于现代建设项目，无论是在规模、技术复杂性、资金投入、资源消耗量还是在影响范围方面， 都比以往任何时期要大得多，所存在的风险比以前增加了许多，导致的损失规模也越来越大， 从而使得国内外许多风险管理的科研人员和实际管理人员开始重视对其进行系统的建筑工程风险管理研究和实践。由于上述的特点，或者说是不利之处，使得建筑工程施工与其他工业生产相比，成为一个高风险的产业。

一、建筑企业安全管理的风险来源

1、高处作业

现代建筑其高度越来越高，深基础的使用也较多，施工难度大，强度高，施工作业人员长年累月在相对的高处露天作业，会发生高处坠落和物体打击等各种事故，因此对高处作业人员来说，必须具备完好的身体素质和娴熟的高处技能并持有作业上岗证，有较高的安全意识，而目前施工现场作业人员在这一方面还有一定的差距，从建筑伤亡统计数据来看，高处坠落事故也是中居首位。

2、地理条件

地基基础是建筑工程必不可缺的组成部分，随着建筑物高度的不断增加，负荷增大，深度越来越深，深基础，人工成孔桩使用也较为普遍，在施工过程中，基础周边土层由于受到地面各种设施的干扰，地表水的侵蚀以及自然气候、环境等影响使原状土受到扰动，稳定性遭到破坏等这一切使基础施工工程中有诱发坍塌事故。

3、环境条件

建筑施工是在露天作业，同时又是不断流动的，受制于自然环境和现场条件的影响，对施工作业人员的工作带来极大的不便，导致带来人员中暑等现象。

4、机械设备

建筑工程项目由于规模、类型的不同，所使用的机械设备品种、型号而不同，机械设备品种繁多，而这些机械设备在使用过程中往往会受场地施工条件和专业技术的限制，操作时稍有不慎就会酿成机械事故而造成人员伤亡。

5、成品材料

建筑工程所使用的预制构件、成品、半成品较多，如:屋架、预制柱、钢筋等这些体型笨重几何尺寸各异的材料在运输、吊装、堆放上都有特殊的困难，因而控制不好会出现失稳、坠落、翻滚、撞击的危险。

6、人员因素

建筑工程是一种多专业、多工种的群体作业，属劳动密集型产业，建筑施工固有的风险性和环境的多变性，对作业人员的专业技能、身体素质和现场安全意识有较高的要求，操作人员对专业施工熟练程度、身体的好坏、现场安全管理水平的高低都直接影响建筑生产的安全性。

二、防范与控制建筑企业安全管理风险的有效对策

1、抓好安全教育思想是安全风险防范的关键

应使各施工单位最高管理人树立强烈的安全意识。在建筑工程施工中能否坚持安全第一，关键取决于施工单位管理层的领导和工程项目部的主要负责人能否把安全作为各项工作之前首先考虑的问题，为此施工单位应该明确提出把安全作为管理层和项目经理及技术负责人考核的主要依据之一。完善管理体系，强化责任追究。

严格按照《建设工程安全生产管理条例》的要求，对施工单位、监理单位的主体行为及职责做出明确要求。督促施工单位、监理单位各自建立健全安全管理机构，配齐安全管理人员，完善各项安全管理规章制度，落实安全措施，保障安全资金足额投人，建立健全并不断完善安全生产管理体系。使施工现场每一个部位、每一个环节严格执行安全操作规程，加强现场防护和文明施工管理，及时排查事故隐患，努力为建筑工人创建良好的作业环境。凡是背离了安全生产责任制的，都要对其进行责任追究。

2、明确管理体制与职能

在施工现场管理中，首先，要必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的工人都感到自己是这个项目的大家庭中的一员， 对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。第三，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

3、优化施工技术

首先是选取合理的安全系数。安全系数是建筑设计或施工中必须考虑的一个因素，它能保证建筑物或施工机械零部件所要求的强度裕量，保证设备安全运行和工艺工序的正常进行。在建筑设计和施工技术方案中， 要按照既安全可靠又节省的原则，从安全和效益两个方面考虑， 辩证统一地进行分析，选取合理的安全系数。其次是提高可靠性，提高建筑物、建筑设备和附件在规定条件下和规定时间内完成规定功能的性能，具体有降低额定值、冗余设计、选用高质量材料、维修保养和定期更换等。同时要加强安全监控，即对建筑施工中的危险源进行监控，控制某些技术参数，使其达不到危险的程度，从而避免事故。

4、提高施工人员的安全素质

从企业的法定代表人到施工现场的安全员，都要自觉地培育做好施工现场安全生产工作的责任感。一是把自己做的每一项工作同施工现场的安全生产工作结合起来，对施工现场存在的不安全因素和事故隐患，能够及时发现，采取有效措施加以解决。二是提高安全生产责任人员的工作技能。加强内部培训，解决安全责任人员对规范、标准不了解、不熟悉、不理解的问题。要进行案例分析，从事故中真正吸取教训，在有针对性解决施工现场安全生产管理工作的同时，要安排时间对安全生产责任人员进行安全生产技术标准、管理标准和工作标准的教育，提高安全生产责任人员的工作技能。

5、实行工程安全保险措施

针对建筑施工企业现场安全风险发生频率高，危害特别严重的客观情况，施工企业在做好防范与应急措施的基础上， 还通过保险来分散和转移风险。施工企业与保险公司合作，通过工程保险来分散安全风险。通过投保，工程项目可以说增加了一道“防火墙”，大大降低了施工过程中的安全风险。

6、加强总包、分包的资质认证和管理

一个项目，严禁业主方肢解分包，严禁多次转包，加强总承包商对分包的管理。企业要建立施工现场工伤事故定期报告制度和记录，并建立事故档案。每月要填写伤亡事故报表，发生伤亡事故必须按规定进行报告，并认真按“四不放过”（事故原因调查不清不放过，事故责任不明不放过，事故责任者和群众未受到教育不放过，防范措施不落实不放过）的原则进行调查处理，建设行政主管部门要将安全工作的违章情况、评估评价与招投标挂钩；对于“三类人员”不到位、无安全生产许可证的施工企业，不予办理招投标手续；发生安全事故的企业，在参加工程投标时按相应规定扣减商务标书分；发生重大伤亡事故的企业，酌情给予暂停投标或降低资质等级处分。

7、提高先进科研成果运用能力

通过加大科学技术的投入含量，用于减少和弥补人为的错误，防止安全事故的发生，不断提高施工技术管理水平。运用人机工程学和安全心理学的科研成果，调整好施工操作人员的心理，生理特征和状况， 避免员工在情绪低落时出现失常行为，有效避免人的不安全行为。

参考文献：

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引言

中国经济的发展与繁荣一定程度上推动了建筑企业经营管理内外环境的不断完善，尤其是在外部环境不稳定因素逐渐增加的条件下，内部管理对建筑企业的可持续发展将起到重要作用。建筑企业要想在变化复杂和充满竞争的环境中取得竞争优势，就要及时将眼光转向长期目标，对建筑企业进行综合的全局性决策和管理，制定科学合理的企业经营管理战略。

1 建筑企业经营管理模式风险

建筑企业的经营管理模式与建筑行业及社会发展之间存在着密切联系，建筑企业经营管理模式落后将直接影响着其在整个建筑行业中的地位，随之会出现各种经营管理模式风险，而这些风险很可能就会危及到整个建筑企业的生存与发展。具体来讲，建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面 ：一是投标风险，该风险包含了投标过程中的全部成本 ， 低价中标造成的建筑企业压力 ， 该风险主要是由于建筑企业成本控制意识不强造成的，同时还会扰乱整个建筑市场竞争环境 ；二是财务风险，因为建筑企业承担的建筑施工项目都需要投入较多的资金，而且回收的周期也比较长，这样难免会出现资金不到位的情况，导致正常施工项目因此而不能正常运行。因此，建筑企业要提前避免资金问题造成的银行利息负担、坏账风险等问题 ；三是合同履约风险，部分建筑施工合同存在着不公平现象，导致建筑企业在施工中垫资情况的出现，使得建筑企业承担着较大的建筑负担，极易出现建筑工程项目管理风险。

2 建筑企业经营管理模式创新策略

基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。尤其是在我国建筑市场竞争越来越激烈的条件下，建筑企业若想在竞争中取得优势，就必然要克服目前建筑企业经营管理模式风险，仅仅抓住创新的契机，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。

2.1 建筑企业经营管理思想创新

计划经济体制下建筑企业单纯生产的观念已经不能适应当前社会发展的实际需求，部分企业在这种思想观念的束缚下，不积极改革创新，导致其在经营管理中不能顺应当前社会主义市场经济的客观要求，经济效益明显下降，企业缺乏发展后劲。因此，为能进一步满足市场经济条件下对建筑施工企业提出的客观要求，建筑施工企业经营管理模式要主动摆脱计划经济体制的束缚，坚持以改革为发展，以市场为导向，以经济效益为中心加强自身成本意识、风险意识与效益意识，从管理思想上实现根本性的创新。

2.2 建筑企业经营管理内容创新

在社会主义市场经济环境下，建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的，既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理，又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此，如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面 ：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营 ；二建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息，掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等，关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等，实现对建筑领域各种信息的有效把控 ；三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营，创新经营管理对象，全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。

2.3 建筑企业经营管理制度创新

管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度，具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件，对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，效益最大化的良性发展企业管理机制，将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来，激发员工工作热情，并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。

2.4 建筑企业经营管理体制创新

在社会主义市场经济条件下，建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势，就要

适应市场经济的要求，坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看，其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位，即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同，又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴，都必须遵循市场经济规律，都以促进建筑企业的自主经营为主要目的，自我发展，自我约束，自负盈亏 ；其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。

3 结论

在社会主义市场经济条件下，市场竞争越来越激烈，如何取得竞争中的优势地位是目前各个企业面临的主要问题。创新作为推动一个民族进步的主要力量，已经成为各行业争取竞争优势的主要方式，建筑企业亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企业经营管理模式风险的基础上，提出了建筑企业经营管理模式创新的四点意见，望能够为推动建筑企可持续发展提供借。

篇（3）

则

第二条

集团公司负责培训外审和企业主要内审专家，参与和督导企业第一次风险控制评估工作;分、子公司生产领导和职能部门负责风险控制评估内审把关和外审组织工作；基层企业应组织相关人员学_和把握风险控制评估标准要求，组织做好内审工作。

第四条

未开展安全生产标准化达标的企业，应随安全风险控制评估外审工作同步开展。特许经营项目部应视同发电企业的一个部门（车间），并按要求同步开展内审工作。

第六条

企业安全风险控制评估工作应纳入企业年度“两措”计划，确保费用落实。

第八条

本细则适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司以及基层发电企业。

第二章

第十条

体系运行效果评估

每个要素的目标、指标完成情况与流程节点管控情况应一并进行查评，各要素运行效果判定标准如下：

2.目标完成、指标部分完成、不存在重点问题且风险度小于50%，该要素为存在偏差状态。

（二）单元和本质安全型企业体系总体运行效果评估

（1）存在重点问题数超过查评项目的6%。

（3）风险度是否大于15%。

内审组织与管理

第十一条

内审工作的组织

（二）安监部牵头组织管理和环境单元内审，设备部牵头组织设备单元内审，发电部牵头组织人员单元内审，人资部、总经部等其他部门按责任分工负责相关要素内审。

安监部负责内审的归口管理。

（四）每个评审要素（节点或检查项）应结合企业机构设置、职责分工设置A、B角。

第十二条

内审培训

（二）内审人员培训应包括：集团公司《本质安全型发电企业管理体系规范》、《本质安全型发电企业安全风险要素管控重点要求》，《发电企业安全风险控制指导手册》（以下简称《指导手册》）、《发电企业安全风险控制评估工作管理办法》以及本细则对于评估工作的要求。

（四）培训结束后经考试合格方可担任内审员。

（一）每年第四季度企业应制定下年度内审计划，确定评估项目，评估内审时间至少一个月，但不超过三个月。

（三）内审员开展评估工作，将发现的问题进行分类，填入内审报告的“单元及要素评估明细表”中，依据标准进行评分，并提出整改建议。

（五）单元组长汇总本单元各要素存在的问题，核点问题和整改建议，编制本单元内审报告，按时向工作组组长提交。

（七）召开总结会，分、子公司职能部门负责人参加，其他要求同启动会。

第十四条

内审管理要求

（二）内审无问题的检查项要写出管控效果评估；

扣分项必须有实际存在的问题，要依据《指导手册》中的标准进行扣分，不得人为提升或压低分值。

（四）分、子公司要安排专人（或专家）对所属企业内审工作进行现场监督和指导。

第四章

（一）按照分、子公司年度外审计划，每年一季度，进行外审的企业与有资质的技术服务单位签订外审合同，内容应包括：

2.外审专家组长，外审专家和专业分工。

（二）根据外审企业总容量、机组数量、设备系统复杂程度，火电企业外审时间一般为7-10个工作日，专家组成员一般不超过22人；

风电和水电企业外审时间一般为7个工作日，专家组成员一般不超过13人。人员配备标准如下：

2.水电企业：组长1名、单元组长4名，设备专业组按专业配置（水轮机专业1名、电气一次1名、电气二次1名、自动控制1名、水工建筑1名）。

（三）外审专家组组成

2.专家组由专职专家和在职专家组成，原则上比例各占一半。企业分管生产副职、总工程师和发电部、设备部、安监部主任作为外审在职专家，其他由分、子公司推荐的在职人员，可参加学_评审。

第十六条

外审准备工作

（二）外审专家组长外审前，应对外审方案进行策划，方案应包括评审企业的状况、评审范围（确定不参评项）、评审时间、评审过程控制等内容，并经外审企业的上级公司批准。

（四）接受外审的企业根据外审方案和专家行程安排做好迎检工作，并提供相关记录、资料和规章制度。

第十七条

外审流程

（二）专家通过问询、文件查阅、现场取证、检验检测等方法开展工作，做好检查记录，并将汇总编制完成的检查表和重点问题及整改建议上报单元组长。

（四）专家组长组织召开专家组内部会议，综合分析评审结果，协调专业间共性问题，判别问题归属要素，对照标准确认外审不符合项以及重点问题。

（六）召开总结会，外审专家组单元组长、专家组长通报外审情况，其他要求同启动会。

（八）外审报告应由外审专家组长报上级公司直至分、子公司。

第__条

外审管理要求

（二）分、子公司应严格执行外审计划。

确因特殊原因需变更计划，分、子公司应书面说明原因，报请集团公司安全生产部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人为划定得分率。

第__条

对外审专家的要求

1.必须掌握与本专业有关的最新法规、规程、标准和反事故措施等，掌握外审评价方法、评审标准和依据；

3.坚持原则，实事求是，客观公正，评审发现的问题应准确、可追溯，提出的整改建议应有针对性、可操作性。

1.严格遵守外审时间安排，按时完成外审任务。

3.外审结束，如数归还企业的评审资料。

（三）安全要求

2.必须在企业配合人员陪同下进入生产现场。

评审报告及问题管理

第二十条

企业内、外审报告编写均应按照“四个凡事”要求，落实领导、技术、现场管理和监督责任，做到检查项目与对应的标准一致、实际工作管控效果和存在问题及所违反的规定描述清楚、存在问题对应的岗位人员责任准确。

第二十二条

内审报告及问题整改计划要以文件形式在本企业，并上报分、子公司；外审报告及问题整改计划由分、子公司以文件形式下发至外审企业，并上报集团公司安全生产部。

第二十四条

内、外审问题整改计划完成率在第二年（整改年）要力争达到100％;由于客观原因，不能按期完成整改的在第三年必须完成;因不可抗力等特殊原因不能进行整改的，企业应以文件形式提出变更或注销申请，上报分、子公司批准。

第六章

第二十六条

外审结束后，外审技术服务单位应组织专家对《指导手册》提出修改意见，随外审报告一并上报分、子公司。分、子公司汇总后，上报集团公司安全生产部。

附则

第二__条

水力、风力发电企业，由分、子公司按照具有完整安全生产管理体系的原则来确定安全风险控制评估的规模（不考虑资产归属）。

（一）50MW以下的水电厂或总装机容量100MW及以下的流域水力发电企业。

（三）天然气、太阳能发电企业的安全风险控制评估工作，待相对应的《指导手册》编制完成后进行。

第三十一条

本细则自之日起执行。

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1审计视角下文化艺术企业内部风险控制与规避存在的问题

1.1风险控制意识欠缺，难以实现企业内部风险的合理控制

随着大众文化艺术消费需求不断释放，艺术审美水平持续提升，文化艺术行业进入快速发展阶段。目前多数文化艺术企业将发展重点放在市场开发、经营效益等层面，缺少必要的风险控制意识。一是文化艺术企业经营者缺少良好的风险管理意识，未能构建完整覆盖、科学有效的风险管理体系，增加了企业经营难度与压力。二是经营者对文化艺术行业发展规律、全新发展业态缺乏全面认识，未能根据企业经营需求选择合适的风险管理方法及工具，影响了企业内部风险的合理控制[1]。

1.2风险控制体系不完善，难以实现企业内部风险的有效规避

文化艺术企业内部风险具有复杂、动态的特征，为有效规避企业内部风险，需要充分整合企业风险治理资源，构建风险融合治理新格局。由于文化艺术企业未能对市场的不确定性形成全面认识，未形成必要的风险控制体系，难以精准识别、及时化解企业内部风险，影响了企业风险的有效规避。一方面，多数文化艺术企业缺少独立、完整的风险管理部门，难以稳步、有序推进企业风险管理。企业未能制定符合实际的风险预警及管理体系，影响了文化艺术企业发展。另一方面，缺少完整的风险控制体系，难以及时规避企业风险。由于文化艺术企业对风险管理认识不足，未将风险管理融入经营管理全过程，影响了企业经营效益[2]。

1.3风险治理架构不完整，难以实现企业内部风险的有效治理

由于文化艺术企业对内部管理风险、行业发展风险认识不充分，未能构建完善的风险治理制度、科学的风险预警体系以及实时反馈的风险化解机制，影响了文化艺术企业风险治理。一是智慧风险治理体系建设滞后，难以及时发现、识别内部风险，增加了企业风险的损失。由于未能将智慧技术广泛应用风险治理，影响了企业风险的精准采集、智慧分析与科学披露。二是风险治理架构不够完整，未能形成全面覆盖、广泛参与的内部风险控制框架，尤其是内部审计与风险治理机构缺乏有效协同，影响了风险治理效能。三是由于风险治理制度、规范相对缺失，未能结合企业风险治理需求，实时调整、优化企业内部治理体系，无法适应文化艺术行业发展趋势[3]。

2审计视角下完善文化艺术企业内部风险控制与规避的价值

2.1导向组合，职能重构

在新的“增值型”审计视野下，通过以智慧平台驱动为基础，以组织战略为导向，充分关注审计对象的实际需求，利用数字化技术重塑文化艺术企业的经营业务及审计流程，实现了文化艺术企业审计质量、风险控制与经营效能的全面提升。通过合理确定企业内部审计优先级，持续扩大风险审计的覆盖面，打通企业内部不同环节风险信息的分享壁垒，在提升审计效能、精准挖掘审计风险的同时，构建基于企业实际的集成化风险管理体系，实现了企业关键风险、动态风险的精准识别与实时化解[4]。

2.2价值聚合，审计增值

推动审计与风险管理有机融合是创新文化艺术企业经营体系的重要诉求，通过将审计与企业经营有机融合，适时调整企业风险管理模式，促进审计从传统、被动的“咨询”功能向新型、主动的“建议”方向转型升级。一方面，通过从制度管理与文化认同等视角出发，正确解读文化艺术行业的发展走向，帮助相关企业制定科学、完善的经营决策，有效降低了文化艺术企业内部风险的发生概率，实现了企业风险管理体系的全面优化。另一方面，文化艺术企业要将审计文化与企业文化建设，通过唤醒企业内部对风险控制与内部审计活动的高度认同，更好发挥审计在改善企业治理体系的独特优势。在建设现代企业制度进程中，通过以规章制度为基础，完善企业风险治理内容，建立科学完整的风险预警及处理机制，确保企业规范有序经营。

2.3功能整合，审计赋能

为有效控制、规避企业经营风险，全面提升企业风险治理水平，要对审计揭示的真实、客观问题给予专业建议，进而提升文化艺术企业的治理水平。一是通过围绕审计结论，完善文化艺术企业的管理制度、规范企业管理体系，积极变革治理形态，履行文化艺术企业的社会职责，使企业内部审计、风险控制与企业治理有机融合，全面提升了企业的运行效能。二是通过以科学配置企业风险管理资源为基础，充分发挥智慧技术优势，健全企业内部审计架构，深度挖掘、利用审计结论，积极探寻企业经营的风险点与薄弱项，合理调整企业管理模式，实现了企业经营风险合理规避的理想效果。

3审计视角下文化艺术企业内部风险控制与规避的合理建议

3.1提升审计效率，提高企业风险控制与规避的精准度

全面提升审计效率是有效规避、化解文化艺术企业经营风险的重要前提，通过搭建智慧审计平台，建设智能审计分析模型，构建全面覆盖审计体系，深入开展经营风险监控、问题核查和专业判断等多项工作，将实现企业风险实时监控、智慧预警等理想成效。一方面，引入智慧技术，提升审计效率。为全面提升文化艺术企业的风险治理效能，需要打破传统审计界限，通过引入风险识别、评估及控制技术，重构企业内部审计系统，使企业治理与风险管理有机融合。另一方面，聚焦审计重点，拓宽审计视野。为全面提升文化艺术企业风险控制与规避质量，需要聚焦企业风险关键点，除了关注企业财务会计、日常运营及合规合法等风险，还要拓宽审计视野，重点防范企业发展面临的战略风险、社会环境风险及互联网风险，通过构建主动预防、科学预测的精细化风险管理模式，全面提升风险管理能力。

3.2增强审计效能，提高审计结论与风险控制的融合度

应用审计结论是全面提升审计效能、促进文化艺术企业管理增值的重要动力，通过充分应用审计结果，及时检验审计结论，真正发挥审计在改善企业风险管理中的多元优势。首先，要以文化艺术企业内部审计的独立性为前提，通过明确文化艺术企业的内部经营责任，推动内部审计与风险控制、规避有机融合，构建风险防范、运行维护等多层次审计体系，全面提升企业内部治理水平。其次，为全面提升审计效能，需要以审计全覆盖为指引，充分关注文化艺术产业的新业态、新模式及新服务，积极调险管理导向，通过构建风险管理与企业治理的协同机制，进而实现文化艺术企业发展风险的有效识别与及时化解等目标。最后，为真正实现审计价值增值的理想成效，需要充分考虑各类风险对文化艺术企业发展的实际影响，通过将风险管理纳入企业治理体系，采用多种措施和科学方法，实现有效防范风险、促进管理增值等目标。

3.3创新审计技术，提高企业风险控制与规避的精确度

在科技强审环境下，要坚持以智慧技术应用为基础，通过构建文化艺术企业内部审计框架、建立智慧化审计分析体系，提升审计工作的专业水平，强化内部风险控制效能，促使文化艺术企业审计从传统、单一的监督职能向智能化审计升级。其一，要利用数据支持系统完整获取文化艺术企业的审计疑点、审计数据，自动收集、智慧处理企业审计数据，充分拓宽企业内部审计空间，全面提升审计结论的完整度，增强内部审计的实效性。其二，要依托智慧审计平台，构建动态识别、及时感知与科学预测的企业风险控制体系，有效规避企业经营风险。通过将机器学习、数据可视化等技术融入文化艺术企业审计的全过程，全面提高企业经营数据获取的便捷性，增强企业管理数据分析处理的灵活性，实现企业经营风险实时感知、科学预警及有效处理等多元目标。其三，要以审计价值链为指引，积极适应审计对象数据化趋势，通过建立包含审计数据、业务及内部管理等多种功能的数字平台，实现审计与企业业务、财务及风险管理的有机融合。

4结语

审计是促进企业增值的关键手段，也是应对复杂时代环境，有效规避企业经营风险的重要举措。在文化艺术产业迅猛发展的现实环境下，文化艺术企业的审计范围、要求及内容得到持续扩展。因此，在审计视角下，为充分做好文化艺术企业的内部风险控制与规避工作，需要结合企业、行业实际，推动企业内部控制、发展战略、管理理念与风险管理有机融合，通过积极开展风险评估、经营监督和问题改进等活动，更好履行内部审计职能，实现文化艺术企业风险实时识别与有效化解的理想成效。

参考文献

[1]谢康，吴瑶，肖静华，廖雪华.组织变革中的战略风险控制：基于企业互联网转型的多案例研究[J].管理世界，2016(2):133-148，188.

[2]李雅楠.不舞弊审计中的审计风险控制研究：基于注册会计师对审计风险敏感度[J].中国注册会计师，2016(1):63-66.

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风险导向的内部控制就是以风险识别和评估为基础，继而建立和实施内部控制的过程，以降低企业的经营风险实现企业的战略目标。风险导向的内部控制要求企业的所有者和经营者将企业的主要精力放在应该重点关注的风险环节上，而不是关注企业管理的所有细节。

2、为什么要建立以风险管理为核心的内部控制体系

在讨论为什么要建立风险管理为核心内部控制体系前，我们先来看两个小案例。

案例一：巴林银行事件

英国巴林银行曾是全球最早的商业银行之一。但是1992年到1994年期间，其新加坡分行的一位期货交易员在对冲交易中形成了巨额的亏损。但是由于这位交易员同时是巴林银行新加坡分行的结算员，这使他有机会伪造相关财务文件隐瞒了交易损失。同时巴林银行的高层不重视财务报告，连续几年时间都没有发现资产负债表中的损失记录，最终导致这家拥有超过200年历史的银行于1995年被收购。

案例二：中航油事件

2003年中航油新加坡公司总裁擅自从事母公司明令禁止的石油衍生品期货交易，在发生损失后，又欺瞒母公司，最终导致5.5亿美元的巨额损失，公司也不得不申请破产。虽然中航油新加坡公司有着完善的公司治理结构和风险防范体系，但是在高管越权和舞弊发生的情况下，公司也只能是轰然倒塌。

通过这两个小案例我们可以发现为什么要在企业中建立风险管理为核心内部控制体系：

第一、风险意识对于企业实现经营目标有着至关重要的作用。对于企业来说，其经营活动始终处于一个面临各种威胁的外部环境中，这个外部环境包括：市场、法律、技术、竞争对手、供应商、客户等，任何一个外部环境因素的变化都有可能对企业的经营带来风险，影响企业经营目标的实现。因此企业不仅要对风险进行科学的评估和控制，还应该提高公司上下特别是公司高层管理人员的风险意识。使公司上下员工都能积极主动地为公司识别面临的主要风险，认真地思考自身负责领域的风险和可能产生的后果，并上传下达发现的风险，引起相关人员的注意和重视。在企业面临的风险面前，任何疏忽大意都有可能导致企业遭受巨大的损失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人员有足够的风险意识，那么也就不会擅自越权进行母公司禁止的交易。

第二、内部控制必须以风险为导向。在巴林银行的案例中，如果其高层能提前从财务报表中发现风险信号，那么也就有可能为公司挽回损失。内部控制体系作为企业应对风险的重要工具，在企业架构中的作用日益明显。但是企业在经营过程中面对的各种事项复杂多变，针对各种事项采取的应对措施也各不相同，如果是一些高风险的事项，却采用一般性的控制措施，那么也就无法起到加强控制降低风险的目的。因此企业内部控制体系在建立和实施的过程中必须以风险为导向，通过识别风险、评估风险的过程找到合理的风险应对措施，从而达到有效的内部控制。

第三、风险管理为核心的内部控制体系对于企业是不可或缺的。前面的两个小案例究其根源都与其内部控制的缺失有着根本性的联系。如巴林银行，其权责划分机制有着重大问题，导致交易员兼任结算员，使其有机会进行舞弊。而中航油高层的越权行为使其越过了公司的内部控制体系，导致高风险的业务得不到及时的控制，最终造成了巨大的损失。对于企业来说，内部控制的缺失有两个层面。一个层面是企业在经营管理过程中缺少相应的规章制度，造成经营活动的随意性和松散的控制环境，整个企业处于“无法可依”的局面。另一个层面则是企业拥有完善的内部控制制度，但是却执行不到位，导致内控制度形同虚设，企业上下形成了对规章制度的漠视，出现“有法不依”的情况。无论是哪种层面的内部控制缺失，其对于企业的危害都远远超过了单一环节上的内部控制失效。因此为了避免内部控制的缺失，就必须在企业内部建立健全风险导向的内部控制体系，在内控的实施过程中也要加强执行，保证内部制度的有效实施，使内部控制能贯穿于企业的所有业务活动中。

3、电力企业的风险识别

对于很多企业建立风险管理为核心的内控控制，具有很大的共同点。但是对于我们电力企业而言，特殊性就凸显出来。首先我们电力企业整个生产经营涵盖建设、生产和运营等多个环节，涉及的范围广，各种风险之间相互关联、错综复杂。分别是：

第一、自然环境风险

主要指气候条件、自然灾害以及其他自然环境变化等因素对电力企业的影响。如气候冷暖变化可以直接影响电网负荷和用电量；地震、雪灾、洪水等自然灾害可能造成电网输电线路中断。

第二、经济财务风险

从外部来说，经济发展形势、国民经济增长速度、金融市场利率波动以及国家对电力企业的投资贷款变动等等诸多因素都可能影响电力需求发生变化，从而影响电力企业的生产。从内部来说，电力企业的资金结构是否合理、企业的盈利能力、资金流动情况和利润分配方式等等都可能给电力企业带来经济财务风险。

第三、政策法规风险

国家对电力企业建设、生产、发展、运营、环保等方面的宏观法律和政策的制定都会直接影响电力企业的发展。

第四、科学技术风险

由于新能源、新技术的开发应用，如核技术、风力、水力可再生能源技术研发、施工及设备的技术解决，技术指标和技术规程研究制定等等诸多问题都会形成技术风险。

第五、用户需求风险

用户的用电需求影响电力企业的成本投入，决定电源和电网建设项目的投资建设。

第六、电价风险

电力是一种特殊的商品，价格直接关系到电网企业的经济效益。电力行业开放 竞争性的发电市场，电网企业面对的发电企业的购电价格是由市场决定的，而面对用户的销售电价是由政府决定的，这样会给电网企业带来电力价格上的风险。用户的用电性质和需求也会给电网公司的供电成本带来风险，执行多种电价类型等等都会给电网企业的运营带来风险。

4、电力企业内部控制与风险管理的现状

第一、企业内部内控意识不强，全员参与风险管理积极性太低

很多企业的管理人员在对内部控制的认识上存在很大的偏差，总是简单的认为企业内部控制就只是简单的企业内部的各种规章制度，把内部控制的作用理解成在日常工作中对员工的管理，没有认识到风险管理的重要性。另外，大部分企业没有形成全员共同参与风险管理的观念，错误的把风险管理当作是管理层所需要做的事情，而和基层职工没有关系。在这样的错误观念引导下，企业的一线员工没有机会参与到企业的风险管理当中，导致的直接后果就是在风险管理的过程中不能及时发现一些薄弱环节，更难以做到防患于未然。

第二、企业的风险管理和内部控制联系太少

在实际情况中，企业由于风险问题而导致严重损失的现象时有发生，造成这一现象的原因不是企业没有相应的内部控制体系以及风险控制制度，而是企业根本就没有将这些制度执行好。另外，企业从业人员的职业素质参差不齐，某些管理者无视企业制度等等，这些问题都需要通过不断改进公司治理结构以及不断强化外部监管来予以解决。

第三、风险控制人才匮乏

电力企业风险控制工作，人才是坚强防线。一切工作安排，最终都要由个人去执行落实。电力企业风险控制有很强的专业性和技术性，负责人要有丰富的风险控制知识及经验技能，对企业管理具备一套整体认识，又不缺乏对各个细小环节的了解。专业人才的养成周期较长，所以培养人才也是电力企业以后管理的重点。

第四、突发事件应急管理体系不健全

风险是客观存在的，难以预知，健全的应急机制很关键。然而部分企业风险防范措施规范缺乏，预防策划也得不到认真落实。再者，已有的应急管理体系或许已经不适应现有改革的发展方向，亟待待改进。如预警状态标准不明确，应急状态下各单位职责分工混乱，应急预案的可操作性也有待加强。

5、电力企业要建立以风险管理为核心的内部控制措施

第一、建立有效的经营风险控制机制

经营风险控制机制是指在经营风险管理中所形成的互相联系、互相制约的功能体系。构建完善的经营控制机制是防范经营风险的关键所在。首先，建立起经营风险的全过程控制机制。其次，实行全员风险管理，健全风险控制的动力机制。实行全员风险管理，将风险，将风险机制引入企业内部，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到权、责、利三位一体。最后建立和完善经营风险预警机制。规避资本营运和资金管理风险最为有效的是建立经营预警系统，加强经营危机管理。

第二、建立完善的内部控制体系

电力企业应该根据自身的实际情况，建立完善的内部控制体系。首先，建立有效的监督防范机制。电力企业应本着“未雨绸缪，防范于未然”的态度，逐步建立涵盖企业投资、运营全过程的监督防范机制，重点监控企业财务管理容易出现问题的环节；其次，严格进行事中监督。严格按照电力企业内部控制的相关规定进行常规性会计核算，在此基础上采用定期核查和随机抽查相结合的方式，对电力企业会计部门的各项业务和各部门进行监督，并将监督结果反馈给财务部门留档，以便以后核查；最后，完善事后检查机制。电力企业应该成立管理委员会，由企业管理者牵头，挑选一批专业素质过硬、责任心强、职业道德高尚、客观公正的人员定期对内部控制制度的执行情况进行考核，保证内部控制工作质量。

第三、内部控制与风险管理统筹兼顾

风险管理和内部控制作为企业管理的两大工具。内部控制可以将企业发展战略、管理理念、控制要求融入公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险预警、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升。

第四、培养电力企业风险管控人才

企业风险管控的工作繁琐困难，但对企业的长远发展意义重大。扎实的专业基础，丰富的工作经验，良好的心理素质以及一定的奉献精神是企业风险管控人才的必要条件。电力企业应结合时代特点和企业需要培养或招聘专向型人才，在企业内普及风险防控教育，增强全体员工的风险防控意识，充分发挥风险防控人才在企业风险控制实践中的作用。此外，企业还要革新薪资激励机制，引进优秀人才，壮大团队力量；健全选拔制度，提拔公司内部有责任心、有上进心、有实力、有业绩的员工，培养企业自己的骨干力量。内外一起抓，打造电力企业风险控制的中坚力量。

第六、完善电网突发事件应急管理体系

篇（6）

二、基于BSC的央企风险控制框架设计可行性分析

（一）风险控制研究现状 首先，在企业风险控制研究的早期阶段，人们主要关注的是风险控制的具体方法和技术，在具体的风险控制各个方面，人们研究出了一系列的技术手段，这些技术手段仅仅局限在各自适用的单一的、片面的或者分离性的层面之上，只能解决经营管理活动的某一个环节所遇到的风险，它们之间是独立存在的，缺乏必要的联系。然而，经营环境不断变化，市场风险日益复杂，这要求企业要全面的、联系的看待企业在经营活动的各个层面所面临的风险，将它们进行整合，且要求企业经营者在风险控制的过程中，建立一套适应企业经营活动各个层面的、统领全局的风险控制框架，对企业整体风险进行综合控制。其次，经济全球化迅速发展，企业外部市场环境不确定性大大增加，企业战略目标成为引导企业发展的一个重要方向，从理论上来说，风险控制是实现企业战略目标、加强公司战略管理的一个重要实现条件。然而，目前风险控制的研究往往与企业战略目标脱节，导致在企业的战略管理过程中，存在对战略目标认识模糊、战略实现出现偏差等问题。因此，在企业的风险控制过程中，应该考虑将其与企业的战略目标相结合，更进一步来说，企业可以将风险控制上升到战略层面，使之成为企业经营管理的一个战略过程，成为企业战略管理的一个重要组成部分，通过加强对风险的控制能力，来获得企业竞争优势，反过来，企业战略管理水平的提高又促使企业形成一套规范的风险控制战略体系。

虽然目前风险控制的研究和实践中涌现了很多技术、方法，取得了许多有价值的成果，但其并不能满足当前企业的需要，总的来说，应从以下几个方面进行改进：第一，虽然企业经营活动中单一层面和孤立环节的风险控制对企业的发展起到了积极的促进作用，但是很难实现对企业整体风险的有效防范，因此，企业的风险控制不能仅仅局限在分离的层面上，需要建立涵盖企业各个层面的、通灵性的有效风险控制体系。第二，从上文分析可以看出，企业的战略管理与企业的风险控制是相辅相成、互相促进的关系，因此，将风险控制与企业战略目标相结合，是风险控制成为促进企业战略目标实现的有益条件，反过来，企业战略的实现成为企业提高风险控制能力的具体实践。

（二）平衡记分卡（BSC）与企业战略管理的关系 平衡记分卡（BSC）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。通过理论研究一直到实践，平衡记分卡逐渐成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年以成倍的速度增长。平衡记分卡在其推广与应用的过程中，理论体系也在不断地丰富与完善：1996年，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从彼得·德鲁克的目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。平衡记分卡的核心思想之一在于通过财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，促进其战略目标的实施。围绕企业的战略目标，利用平衡记分卡可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

（1）财务方面。平衡记分卡在财务方面的应用主要是通过对传统财务指标的分析，以得出企业经营活动的相关数据，用来对企业管理者的行为进行评价和奖惩。

（2）顾客方面。平衡记分卡在顾客方面的应用主要是站在顾客的角度来看待企业，从质量、成本和质量等方面关注企业的市场份额及顾客的需求和满意程度。

（3）内部过程方面。这一方面的应用主要是通过对生产率、生产周期、成本等指标的分析，总结出企业内部的优势和劣势，向利益相关者报告企业的经营效率，对与顾客满意度相关的企业活动进行相应的关注。

（4）学习和创新方面。平衡记分卡在这一方面应用的目标是引导企业关注未来的长远发展，在保持现有竞争优势的前提下，不断创新、改进和变化。只有通过创新，不断为顾客提供新的价值，提高企业经营效率，才能使企业进入新的市场，增强整体竞争力。

（三）基于BSC的央企风险控制框架设计可行性分析 平衡记分卡需要对一切影响企业战略目标实现的积极因素与消极因素进行平衡，主要体现在财务与非财务指标的平衡，企业内部和外部的平衡，过程与结果的平衡，收益与风险的平衡，经营管理与风险控制的平衡等各个方面。本文使用平衡记分卡的意义在于：结合企业的各种管理流程，将平衡记分卡与其整合成一套更为完善的管理系统，这套管理系统可以在企业内部实现信息共享、跨部门沟通、组织学习等功能，使得企业真正能够实现整体和关键领域的风险控制。

央企的风险控制从战略角度来说，需要依赖一个与企业战略紧密联系的管理会计工具来实现，而平衡记分卡内在的结合企业战略目标，可以实现企业收益与企业风险的平衡，促进企业经营管理水平和风险控制水平的提高，这为两者的整合提供了主观上的需要和客观上的支持。

三、基于BSC的央企风险控制框架设计

（一）基于BSC的企业战略目标实现 平衡记分卡（BSC）代表了目前国际上最前沿的管理思想，它最为突出的特点就是集测评、管理与交流功能于一体。借助于平衡记分卡，可从财务、顾客、企业内部和学习成长四个方面，落实企业的战略，并为企业设计出一套具有普遍性的风险控制框架。

企业战略目标的实现需要考虑多个因素的综合影响。按照平衡记分卡的要求，可主要从财务、客户、内部和学习成长角度进行考虑。具体到这四个方面，应针对各自的内容进行不同方向的研究。这其中的关系如图2所示：

从图2可清楚的看到平衡记分卡四个方面之间以及与企业战略目标的实现之间的相互关系。从财务角度讲，财务指标是企业相关者了解企业运行及目标实现情况的最为直观的数据。为更好地实现战略目标，企业管理者在业务成功之后应当重点考虑向企业股东展示什么，这样能够更好的改善企业股东与管理者之间的关系，进而降低所有权与管理权分离导致的信息不对称，保证企业目标的有效实现。

在客户和企业内部方面，企业战略目标的实现要求企业着重考虑应当以怎么样的方式实现客户的价值最大化并满足客户的不同需求。客户是企业继续存在和发展的动力与支撑力，企业目标的实现是建立在客户的满意之上的。企业应思考如何向客户展示自身的优势以获得竞争优势，并且要对企业的业务进行不断地改进以更好的满足不同客户不同时期的需求。只有拥有了客户的信赖，才能为更好的实现企业的战略目标提供保障。

而从企业的学习和成长角度考虑，这一方面的改进无疑是企业实现战略目标的推动力。创新和成长是一个企业保持竞争优势、不断发展前进的不竭动力，这一过程的提高使得企业一直处于行业领先位置，保证企业目标的有效实现。

根据平衡记分卡的四个方面，并结合企业的内外部环境，将企业的总目标进行详细划分，主要划分为企业整体规模、企业主要业务排名、企业整体收入水平、企业的盈利能力等财务目标以及员工的创收和创新能力等。其具体目标体系如图3所示。

（二）基于BSC的企业风险控制框架设计 平衡记分卡在企业总目标实现上的应用同样能够运用到企业风险控制框架的设计上。企业风险控制系统主要经历战略/目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制、沟通与监控等几个流程，如图4所示。

由于风险控制的目标与企业总目标始终保持一致，因此，风险控制框架的设计与总目标的体系划分有一定的相似之处。

与图3类似，图5展示的是平衡记分卡与风险控制目标的关系：

通过财务、客户、企业内部和学习成长四个方面的划分，可以在企业总目标框架下，将风险控制目标细分成多个方面，形成一个完整的目标体系。如图6所示：

概括地讲，企业风险控制框架的设计流程就是从平衡记分卡的财务、客户、企业内部和学习成长出发，在企业总目标的指导下，根据企业内外部环境，依次经历目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息交流和运行等流程，由总公司层面延伸至各个分公司或其他责任中心，逐步建立起一整套完整的风险控制框架。其设计流程如图7所示。

企业风险控制框架的建立依托于企业战略目标的正确设定、平衡记分卡的准确运用以及企业内部的协调合作。框架的设立能够有效地检测和评估企业的风险状况，促使企业及时应对面临的风险，保障企业的正常运行。综上，可总结出整个企业风险控制框架设计总体思路如图8所示：

四、结论

风险控制对企业治理具有举足轻重的作用。每一个企业，在市场经济的大环境中，无论大小，都会不可避免的遇到各类风险，本文克服了以往企业风险控制侧重于具体方法与技术的缺陷，与企业战略目标相结合，建立了一套统领央企经营管理各个方面的、基于BSC的央企风险控制的框架，用这套统一的风险控制框架体系来规范企业风险管理，使企业各方面的风险能够在一个系统的框架内得到衡量与控制，采用一致的标准测量并加总这些风险，进而形成一个系统的风险目标体系。只有这样，才能有效地帮助企业更好更迅速的应对突发事件，将风险及其所带来的损失降到最低，保证企业健康快速的发展。

［本文系教育部人文社会科学研究项目（11YJA630167）和国家社会科学基金项目（10BJY009）阶段性研究成果］

参考文献：

［1］吴星泽：《财务危机预警研究：存在问题与框架重构》，《会计研究》2011年第2期。

［2］刘霄仑：《风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析》，《会计研究》2010年第3期。

［3］刘俊勇、孟焰、卢闯：《平衡计分卡的有用性：一项实验研究》，《会计研究》2011年第5期。

篇（7）

中小企业是国民经济发展中的重要力量，但长期以来中小企业的发展面临着严峻的资金考验。由于信息不对称、无抵押资产、管理能力不足、盈利模式不清晰、抗风险能力低等问题，加之中小企业的融资途径主要是担保，而担保的成本很高，包含银行贷款成本、担保成本及反担保成本，造成大多数中小企业仍然很难获得资金支持。

供应链融资模型构建及发展前景

基于中小企业对国民经济发展的重要作用，国家日益重视中小企业的融资问题，提倡各种形式的融资创新，并给予一些奖励措施，激励地方政府促进中小企业融资。当然，作为融资主体的金融机构，需要充分评估中小企业的信贷风险，审慎开发中小企业市场。而供应链融资的低风险和低门槛，逐步成为适应中小企业的有效产品。

（一）供应链融资模型

在中小企业的融资模式中，传统的融资模式割裂地看待供应链上下游的各个企业，分别授信、分别管理。然而上下游企业规模不大，授信难度和风险都很大。而供应链融资是依托核心企业，将供应链上下游看作一个整体，针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供融资服务的一种模式。其关键点在于，牢牢把握供应链的核心企业和上下游的商业业务模式，通过核心企业与其上下游合作伙伴的数据共享，来降低信息不对称的风险，提高银行风险控制的灵敏性。

模型1：针对上游供应商的供应链融资模型，见图1所示。

模型2：针对下游经销商的供应链融资模型，见图2所示。

（二）供应链融资发展前景

展望未来，四个因素决定了供应链融资方案将长期存在。

首先，银行自身发展的需要。随着金融系统的不断改革和外资银行的加速进入，国内银行面临日益市场化的金融市场和日益同质化的金融产品，维系自己的核心客户和开拓新的客户，都需要银行不断创新，尤其是金融产品的创新。而过度地开发和引入新的金融产品，将很难控制风险，因此开发风险较低的金融产品是银行的必然选择。供应链金融产品依托核心企业，来开拓其上下游的中小企业。更重要的是，供应链金融产品针对的是中小企业市场，将获取大量的中小企业存款、代收代付等多种中间业务。

其次，中小企业发展的需要。随着中小企业不断发展，对资金的需求也在不断增加。在现有担保体系不够完善且融资成本较高的情况下，中小企业渴望金融机构能够开发一种产品，不需要太多的固定资产抵押，融资便捷且成本低，而供应链金融产品依托的是核心企业稳定的经营能力和良好的信誉，依托上下游合作伙伴的库存质押或应收账款质押，为合作伙伴提供融资，填补了目前金融产品的空白，预示着良好的发展前景。

再次，国内企业的发展壮大的需要。伴随着品牌打造、技术创新、兼并和重组，越来越多的国内优秀企业在世界级供应链的分工中成为核心企业。以他们为核心的供应链的成长是国内企业不断发展壮大的必要前提，而有效的金融支持将促进和加速这些供应链的成长。

最后，国内已经形成一批具有核心竞争力的大型企业，如it领域的联想、华为、中兴、方正、同方、浪潮、爱国者、烽火科技等，他们都是市场化经济中的佼佼者，遵从市场运行规则，重视商务谈判和合作，严格按照商务合同约定的付款方式执行。对于上游供应商，可以给予基于应收账款质押的融资产品。

基于以上的判断，供应链金融产品具有良好的市场前景。但由于供应链融资属于新兴领域，在带给中小企业客户融资便捷的同时，有必要对银行存在哪些风险、哪些可以控制、哪些不能控制进行研究。

供应链融资的风险分析

（一）运用层次分析法分析供应链融资风险

选择层次分析法，原因在于层次分析法能够将一个复杂系统的所有影响因素建立起彼此相关的层次递阶系统结构，下一层因素受上一层次因素的支配，上一层因素受下一层因素影响，从而将问题剖析清楚。按照层次分析法，将供应链融资风险划分如图3所示。按照风险产生的主体划分，能够非常清晰准确地描述供应链融资的整体风险。

核心企业及合作伙伴的风险都来源于三个方面，行业风险、经营风险和信用风险。行业风险衡量企业所在行业周期性的繁荣和衰退，对金融机构产生的潜在风险；经营风险衡量企业内部的经营管理能力，体现企业的付款能力；信用风险则衡量企业的付款意愿。合作风险来源于合同本身缺陷带来的合同风险，及双方存在的利益分歧而带来的违约风险。

各个风险指标的评估值，可以采用传统方法进行测算，如企业的经营风险可以从企业基本素质、偿债能力、营运周转能力、盈利能力等方面进行综合评估。而各个指标的权重可以利用层次分析建立判断矩阵来获得，当cr＜10%时，认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则应对判断矩阵作适当修正。通过问卷调查，供应链融资风险判断矩阵建立如表1所示。

核心企业风险的判断矩阵构建如表2所示。

合作伙伴风险的判断矩阵同上，而合作风险的判断矩阵构建如下： 

从一致性检验的结果看，上述判断矩阵的构建是有效的。在专家问卷的信息基础上，利用层次分析法的计算方法，可以计算出供应商风险、核心企业风险和合作风险的权重，以及各子指标的权重。各个风险因素的权重乘以各个指标的风险评估值，最后得出一个整体风险值。根据经验设置一个参考值，在该参考值范围为风险可接受范围。

（二）供应链融资典型案例分析

本文通过分析两个供应链融资的典型案例，以此阐述供应链融资的风险。

案例一：基于应收账款的供应链融资模型。家乐福是全球500强企业，运营稳健，对上游供应商有明确的付款期限且能按照合同执行，在全球有着数以万计的供应商。银行可以将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。结合历年的应付款项和合同期限，综合评估后给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。银行需要家乐福将支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，同时促进银行获取更多的客户。其模型如图4所示。

在图4中，存在几个风险点：

家乐福的风险：家乐福是否会出现经营、税务、人动等风险，如果出现，是否能够仍然按照合同支付供应商货款。在贸易公司中，违约支付货款的现象非常普遍。此类风险一旦产生，将严重影响银行贷款的安全性。

上游供应商的风险：主要表现在对家乐福的供货规模是否稳定，产品质量是否稳定，以及经营的规范性能否承受税务、工商、消防、卫生等政府部门的检查风险。由于上游供应商往往规模较小，经营的稳健性和规范性并不能保证，承受政府的风险往往较低。因此根据上游供应商和家乐福的交易数据，动态评估上游供应商的风险是必要的。

上游供应商和家乐福的合作风险：主要表现在上游供应商和家乐福的合作是否出现问题。其中，供货规模的波动能够反映很多问题，因此及时了解家乐福和供应商的交易数据是非常重要的。

案例二：基于库存的供应链融资模型。ups（united parcel service 联合包裹服务公司）是 1907 年成立于美国的一家快递公司， 如今已发展到拥有 360 亿美元资产的大公司。ups在2001年收购了美国第一国际银行，并将其改造为ups金融部门，推出开具信用证、兑付国际票据等国际金融业务。ups可以在沃尔玛和东南亚数以万计的中小供应商之间斡旋，ups在两周内将货款提前支付给供应商，前提是揽下其出口清关、货运等业务及一笔可观的手续费。出口商得到了及时的现金流，ups则和沃尔玛进行一对一的结算。

ups依托的是出口商的货物质押权，依据出口商、ups、沃尔玛之间的三方协议，明确货物质量、价格调整等问题的责任划分和相关规则。将风险分解到合作各方，谁能更有效地承担和消化风险，就应该由其承担该风险。其业务模型见图5。

在图5中，ups连接着沃尔玛和出口商，其可能存在的风险在于：

出口商：产品质量出现问题造成沃尔玛不能及时支付，或者其他原因引起沃尔玛不愿意及时支付。由于ups不能代替沃尔玛履行验货的职能，因此提前支付出口商的款项，必然面临货物验收不通过所带来的风险。尽管可以通过经验来判断哪些产品出现质量的风险较小，或者简单通过“免检”证明来判断，但依然存在这样的风险。此类风险必须在三方协议中加以明确，并转嫁给出口商。或者约定在沃尔玛验收合格后支付出口商货款，以屏蔽货物质量问题。

沃尔玛的风险类似于上述案例。沃尔玛和出口商的合作风险类似于上述案例。

以上两个案例是两类最为典型的供应链金融产品，案例一依托的是应收账款质押，案例二依托的是库存质押。通过上述两个案例的分析，可以清晰地看出供应链融资业务的风险来源于三个方面：核心企业风险、合作伙伴风险以及核心企业和合作伙伴的合作风险。

供应链融资风险控制策略

从供应链融资风险的层次分析中，可以看出影响供应链融资风险的主要因素是核心企业风险及其合作风险，而核心企业风险主要来源于其经营风险和信用风险，而合作风险最主要是来自于合同风险。因此，其风险控制策略如下：

持续动态评估核心企业的经营风险以便及时调整银行对其上游供应商和下游经销商的信贷。

持续动态评估核心企业的信用风险。信用风险的产生主要源于公司一贯的行为或者资金周转困难及重大项目的产生，当核心企业出现资金周转困难时，银行的信贷风险要转嫁到上游供应商或下游经销商，他们是信贷的第一承担人。

上下游合作伙伴和核心企业的合同风险。核心企业作为供应链的主体，与上下游合作伙伴的合同往往不够公平，但合同必须不存在争议，尤其在资金结算上。通过核心企业的数据共享，持续监控上下游合作伙伴的销售数据，了解核心上下游合作伙伴结构的变化，及时调整银行的信贷对象和信贷规模。

参考文献：

1.宋炳方.商业银行供应链融资业务[j].经济管理出版社，2008

篇（8）

关键词施工企业财务风险管理与控制

财务风险是企业风险的一种，是指财务状况预期结果的不确定性，包括负面效应的不确定性和正面效应的不确定性，即财务的机会风险。施工企业作为一种行业特点显著的企业，在其生产、经营的过程中，同其他企业一样存在企业风险，因其特殊的一面使其比一般生产企业具有更大的经营风险，经营风险表现在财务上就成为财务风险，因此施工企业进行财务风险控制更为重要。

篇（9）

由于不同因素对事件的影响不同，所以导致事件的不确定结果，这就导致了风险的产生。不同人对于财务风险的认知层面不同，说法也不同，一般有两个层面：一是由于环境的不确定因素和个人主观的差异，进而给企业带来的财务收益的不确定，引发的微观经济风险。二是它也称为筹资风险，是指到期偿还不了债务的可能性，换言之，它是由于借债引发的，若无借债就不存在财务风险。我在此文中研究的是企业难以预测的外部环境、内部控制环境的不完善、企业经营的不确定给企业带来的财务风险，给企业最终带来可能的财务损失。

（二）企业财务风险控制的概念

企业都存在不同程度的财务风险，企业的发展很大程度上依靠企业对财务风险控制的态度，控制得当的话能给企业带来新的机遇，使企业迈上一个新的台阶；若控制不当，会给企业带来毁灭性的灾难。如何控制好财务风险，是企业面临的巨大挑战。财务风险控制，就是在利用相关的信息和手段对企业的财务活动施加作用和影响，使企业达到预期的财务目标。

二、企业财务风险控制与内部控制的相关性

环境的多变性就像一把双刃剑，带来发展机会的同时伴随着风险隐患，企业管理重在风险管理，风险管理中财务风险占很大一部分。财务风险以货币的形式表现，对企业的稳定、资金的安全性及获利有很大的作用。

内部控制是一种为了实现控制目标由企业所有人执行的一系列过程。内部控制能适时反映企业的风险并相应地采取措施控制风险，可以促进企业的有效管理。企业的风险类型很多，财务风险是其中的一种，内部控制最终是为了企业更好的发展。内部控制薄弱会使企业的财务风险大大增加，财务风险控制实质上是内部控制的一部分，财务风险控制不好，意味着企业的内部控制存在一定的薄弱性。全面的财务风险控制体系使企业的经济活动能顺利进行，完善企业内部控制制度。它们的共同点都是为了更好的管理好企业，预防企业的财务风险和规划企业的治理结构，内部控制的评价是以财务风险控制的好坏为依据，同时内部控制是进行财务风险控制的重点。

三、企业财务风险中存在的问题

（一）企业财务风险控制意识薄弱

如今的经济环境是多变的，包括产品更新的速度、市场的变化、国家政策、利率的变化等，这些因素都会对企业的经营、资金的运转产生很大的影响，现如今很多财务人员还是沿用传统模式来管理企业的财务活动，对企业的风险财务控制没有一个正确全面的认知，只关心资金的投放与收回，对企业风险缺少实质认知和管理，忽略财务风险的有效控制，薄弱的风险意识难以适应因素变化对企业造成的财务风险。

（二）缺乏有效的风险预警机制

控制财务风险不是当它出现再采取措施，而是采取一系列的措施来预防或减少财务风险的发生。我国目前在这方面很薄弱，每年虽然有几十万的会计人员，但是大多数专业素养都不高，企业管理者对这方面又不了解，财务风险是潜在的和客观存在的，无法消除但是可以预测，它本身就是财务成果损失的不确定性，往往到来时就是致命一击。所以大多数企业开始都运营很大，突如其来的一场财务危机就导致破产。

（三）内部控制机制的不完善

内部控制是企业采取的一种手段，为了能达到企业的预期目标，可以根据考察内部控制机制来评价企业的管理，主要是对企业人员”权责利”的分配管理。它存在于企业经营的全过程，良好的内部环境有利于企业财务风险的管理，对控制风险有很好的促进作用，内部机制的不足让人笼统的把企业的规定规章等同于内部控制制度，对企业人员的“权责利”分配不清，缺乏合适、完整、统一的体系，内部人员不恪守自己的职责，缩小了控制的范围，使效果大打折扣，营造一个良好的内部环境是企业能够更好的控制财务风险。

四、企业财务风险控制中问题的应对措施

（一）加强企业财务风险控制意识

企业是经济环境中的主体，是我们可以看见和感知的，企业对财务风险的正确认知是财务风险控制成功的先决条件。财务风险随时存在，企业必须有一定的风险意识，缺乏风险意识会直接导致企业管理机制出现漏洞，使企业经营出现问题。企业应该培养管理者和工作人员的风险意识，定期让企业人员参加风险探讨会，促进企业之间的合作交流，用实际案例来分析财务风险控制对企业的重要性。培养人员的素质，提高他们对风险的适应和处理能力。

（二）建立有效的财务风险预警机制

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施工企业所承担的工程项目本身具有周期长、投资大的特点，部分项目参与建设的单位也比较多，这种特点决定了施工企业可能受到的外部影响较大，包括市场供应、物资价格、水电价格、人工供应等都会对项目的进展和成本控制、组织管理有影响，这种环境变化的复杂性和多样性都会对企业项目产生影响。而且很多施工企业都具有点多面广的布局特点，容易造成管理幅度和难度较大，这样也影响了企业对风险的控制。一些项目所处的环境、土壤等都有较大的变数，很多因素都是地下因素，早期难以进行判断分析，这种特点将决定项目风险全过程控制的必要性。

2、做好风险控制是施工行业发展的要求

施工企业所面临的行业属于门槛相对较低的行业，这个行业对资金的需求较大，很多项目也属于业主占用总包的资金、总包占用分包的资金，造成整个行业资金被占用，施工企业属于产业的底层，资金被占用较多且融资渠道少，全行业属于僧多粥少的格局，企业为了获得相应的项目，不得不接受一些不利于自身的条款，造成施工企业的资金风险较大。同时，施工企业的项目一般技术变更较多，很多项目在实施过程中不断变更工期、技术、工程量等，会造成企业风险较大，需要加强企业对风险的控制。同时，我国施工企业所面临的业主发包方式的变化也将对整个行业的风险产生影响，我国很多业主将项目变成BT模式等，这些都会对施工企业的资金回笼带来风险，因此新的业务模式也对施工企业的风险管理带来要求。未来我国施工领域的整合并购将越来越快，一些管理不善的企业将被淘汰，因此要加强风险的控制，这样才能更好地获取市场的主动性。

3、做好风险控制是开拓施工行业外部市场的要求

随着国内房地产和基础设施投资速度的下降，施工企业最大的两块蛋糕竞争越来越激烈，企业所面临的市场因素也越来越恶劣。为了更好地获得增长并获取新的业务，中央政府及各个行业也加快走出去的步伐，很多铁建公司都积极在海外进行布局，一些行业如高铁等也屡次在海外斩获大单，国内富豪也加快购买海外房产的步伐，这些市场的新变化都将带动国内施工企业跟随这些行业、企业、项目进入国外的施工领域，未来在海外布局的中国施工企业将越来越多。但是海外市场所面临的环境更加不一样，包括政治、人文、市场、文化、外汇等方面的影响也不同于国内，将带来新的风险，需要施工企业加强风险的控制。

二、施工企业面临的主要风险识别

1、投标风险和合同订单风险

目前施工企业的行业竞争越来越激烈，很多企业获取订单的压力越来越大，随着国家对招投标市场的规范，很多地方的保护越来越少，企业之间的竞争更加白热化，一些企业为了获得订单不得不接受一些让利或者根本没有认真分析项目的利润空间及未来可能的变化，四处出击，降低报价，这样带来的后果就是企业一旦中标可能也无法盈利，而且到处投标带来的投标保证金支出也是企业不小的负担。很多企业在签订合同的时候没有相应的风险意识，随意签订合同，对合同中规定的霸王条款也没有进行纠正，对自身及对方的责任义务也没有规定好，对一些合同环境变更因素的影响也没有进行明确，对付款时间和金额也没有进行有约束力的条款约定，这都将造成企业风险不可控。

2、技术环境和安全质量风险

由于施工企业的施工环境基本是露天，容易受到水文气候土壤的影响，企业的项目所处的技术环境因素会经常变化，有些业主提供的工程图和技术方案图与现场不一致，容易造成较大的出入，影响施工。一些地质环境与图纸不一致、社会环境也不一致，例如搬迁迟迟无法完成，造成工期延误。而由于合同条款规定不对等，施工企业无法获得因为业主方因素导致的损失赔偿。另外，施工企业在施工过程中容易出现安全风险，一旦控制不好会带来安全隐患，如果管理不好造成项目质量有问题，也将影响企业的声誉和未来的市场开拓。

3、资金风险及相关的诉讼风险

施工企业本身的资金垫付压力较大，由于项目获取难度较大，很多企业不得不接受一些严苛的条款，包括资金垫付的条款。很多企业在承接合同的时候就需要支付一定的履约保证金，同时在施工过程中也无法快速得到资金的结算，这些造成企业大量的资金垫付压力。由于施工企业本身的资金融资渠道少，农民工的工资又要及时支付，施工企业现场的资金拨付也较多，很多现场的浪费也造成资金的浪费。另外，很多项目在完工以后无法快速得到结算，即使结算了也无法快速得到资金，造成企业的资金风险较大，部分业主甚至不再付款，造成施工企业应收账款无法回收，侵蚀了大量利润。这种资金难以回收造成的诉讼风险也是目前施工企业经常需要进行处理的风险。

4、项目管理风险

施工企业获得项目后，如果没有进行规范的管理，也将带来巨大的风险。项目如果没有合适的管理人员和管理机构，将会造成企业项目质量把控不到位，质量无法达标，安全风险较大，现场管理不到位还会造成工期延误、现场浪费等。同时，企业内部也要有完善的内部控制和健全的制度，企业内部管理不善将导致企业的风险不可控、资金紧张、人浮于事，对供应商和分包商的选择和管理不到位，影响项目管理。企业项目管理如果没有做好与甲方和监理单位的沟通，容易造成项目无法通过现场查验，影响企业后续的投入和结算，这也是需要注意的风险。现场管理由于点多面广事杂，更需要企业加强关注。

三、施工企业加强风险控制的措施

1、从意识上重视风险管理，贯彻风险预控的理念

施工企业要从意识上认识到风险管理的意义，相关的领导层要引导全员重视风险管理，内部形成风险控制的文化，随着企业规模不断扩大、经营领域不断拓展和市场竞争日益加剧，很多企业面临越来越多的风险，为进一步加强企业内部控制，提升企业风险管理水平，实现企业健康、良性发展，企业需要贯彻风险预控的理念，建立、执行、评价及维护内控与风险管理体系。企业要树立起以风险预控为导向、以内部控制为手段的风险管理理念，塑造风险管理和内部控制的企业文化，将内部控制与企业的制度和流程结合起来，借鉴国外的先进经验，考虑企业的实际情况，明确内部需要遵循的规范指引，建立起有约束力的行为准则。企业要以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引及COSO《企业风险管理――整合框架》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等文件为基础，从内部控制环境、岗位设置等入手，做好相关的风险管理设计。

2、从技术上提升对风险的识别，全面收集风险信息

企业的风险包括了内部风险和外部风险，外部风险主要是指环境中的经济、政治、文化、法律等因素，内部风险主要是指企业的组织结构、企业文化、资金结构等可能带来潜在风险的因素，因此企业要收集相关的风险信息，不仅仅是要从外部出发，还需要从内部进行排查，发现主要的风险点。风险内控部门要牵头做好风险信息的收集，企业要完善自身的风险排查工作机制，建立完善相关的风险信息库和风险案例库，全系统要完善相应的风险信息报送系统，风险内控部门要牵头对相关的信息进行归集和提炼，集中向上级部门进行汇报。在风险信息收集的时候要注重风险信息收集的渠道，保证信息的准确性、全面性，对信息进行剖析，强化对风险的评估，完善风险预警机制，识别重大风险。

3、从责任上做好对风险防控的方案设计，明确各类风险的防控部门

施工企业要从责任上明确各类风险的主要负责部门，其他部门要做好相关的配合工作。例如，前文提到的诉讼法律风险应当是法律部主要负责，各个业务部门合作;税务和资金风险由财务部门主要负责;安全质量风险由安全质量管理部门为主;海外项目风险主要由海外指挥部进行负责。这些责任的划分主要是用以明确各个部门的责任，强化对重大风险进行持续的风险控制，建立起相应的风险应对措施，提升对风险的追踪能力。同时，各个归口部门要对风险防控方案进行落实。例如对于合同风险，法律部门需要联合业务部门、财务部门对合同的条款进行逐条落实，结合行业常见的风险案例及诉讼案例、本企业主要的案例等进行对比，对合同签订双方的风险分配进行明确，注意合同是否条款明确全面、合同行文是否严谨、合同条款是否具有实际的约束力等，对相关的索赔、保险及担保条款进行明确，查看是否对纠纷的解决进行约定。同时，企业整体对风险的防控还需要从保险或担保的方式进行风险的转移，对工程量变化较大的项目，要将工程量的变动或者技术方案的变动风险转移给业主;对于一些完全无法可控的工程量项目，可以签订成本加报酬的合同，避免难以对项目进行合理的控制;对于项目建设，施工企业应当依法进行投保，明确各方的责任，降低安全事故对工程毛利的影响;对于业主本身的资信风险，可以让业主出具担保函等。

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关键词：

流程管理；企业；风险管理模式；构建

企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素，采用综合性的方法强化组织战略，旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本，提高企业内外部响应速度，最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点，将风险管理有效融入流程环节中，实现与企业现有管理框架的耦合，是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径，同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念综述

流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图，主要涵盖以完成某项工作为目标，相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造，以该流程构造为核心，将各项工作任务分配到各部门或各岗位，以绩效体系为载体，对考核工作实施与落实，将目标与激励成功传导至企业各层次，使每位员工均明确自身岗位职责，从而推动流程的良性运转。与此同时，将系统性的工作进行流程化处理，可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述，进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现，在对企业流程体系进行规划与调整的同时，可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力；流程优化是在流程梳理的基础之上，具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化；流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。

二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义

企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展，而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此，要想推动企业稳定而高效的运营，需要以流程为着手点，提高其运作效率。现阶段，市场竞争愈发激烈，经过不断地迭代演变，风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分，特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后，业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造，突破了以往各种“信息孤岛”的状态，从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。

1.企业风险管理与流程管理的目标一致企业要想充分发挥风险管理的功能作用，使之成为企业经济效益提升的支撑，首要任务是强化企业风险点的控制与管理，并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时，还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来，企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异，然而两者具有高度的目标一致性，且均统一于企业的战略目标，服务于企业的可持续发展。

2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性，就必须将风险管理与流程有效地融合起来，构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式，将错综复杂的风险管理活动进行转变，使其以流程输入、输出为导向，提高其动态化与层次性，同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素，将关键控制点推送到业务流程中，将风险管理与业务流程有效融合，进而提高风险管理的显性化。

3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑作为一种循环流程，企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节，因此其属于一种业务流程为支撑要素，以信息系统为平台，切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托，通过对风险点进行辨识，构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架，进而以业务流程为基础的风险管控机制，实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见，企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系，企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。

三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施

要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式，并提高其科学性与显性化，就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪，采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程，推动并实现每一层业务流程的目标，进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来，并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述，如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中，提高风险管理工作的可行性与显性化。

1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架，首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”，为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例，第一道防线是经营部与采购部，主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等，施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测，并强化对招投标报价风险的控制，对合同进行科学化管理，同时需要构建有效的成本管理与分析系统；而关于预决算过程，施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑，对其中的风险因素进行分析，提前做好应对措施；在材料与设备采购方面，施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式，保证其使用性能与质量，避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作，施工企业需要认清合法分包的界限，及时、规范、严谨地签订合同，并对各环节委托授权进行严格审查；在质量控制过程中，施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制，规范施工工艺与操作行为，及时处理质量问题与安全隐患；而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要，可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题；与此同时，强化企业全体员工的安全意识，可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段，对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控，并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益；办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理，规范行政制度，强化企业员工的岗位责任心，防止信息泄露，充分发挥企业风险控制的辅助作用。

2.流程管理视角下企业风险管理体系设计企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构，并将其视为风险管理工作的骨架与脉络，在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中，首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式，对企业业务流程的顶层结构明确定义，并以分层方式对指导框架进行细化，对一层进行完善以后，才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中，各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑，对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映；在该体系中，企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力，为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量；与此同时，企业要想构建基于流程管理的风险管理模式，还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴，例如ERP模型、APQC模型等，借助这些案例，企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。

3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析以体系设计的角度来看，业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示，首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考，从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断，对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定，建立起风险管理与业务流程的接口，并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确，而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制，最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来，形成一个负责流程梳理工作的团队，该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述，并扩展业务梳理的覆盖面与范围，保证覆盖到所有业务活动。提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型，主要包括：规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化，有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。

四、A企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施

我国大型施工企业A企业开展了全企业范围内的风险管理流程，在确定了业务流程框架以后，按照重点风险排序，企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点，围绕业务流程的关键控制点，对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。第一步，该企业工作组针对物资流程，对其现状与环节进行了摸底，明确了流程设计中的不足与缺陷，与物资采购负责与监管部门协同合作，依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况，对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化，提高物资采购的可行性、合理性与科学性；第二步，依照流程节点对物资采购的风险点进行明确，例如：采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等；第三步，对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析，对其中可能存在的物资采购风险进行排查，例如：招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等；第四步，充分结合定性与定量分析的方法，对物资采购风险发生的可能性进行分析，依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定；第五步，制订物资采购风险评价标准，依据物资采购风险发生的概率与影响程度，进行分值的划分，依照从高到低的顺序，将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类；第六步，鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性，而后编制物资采购风险排序表，进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。图谱中，黑色区域（A）的风险等级为高危风险，A企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决；灰色区域（B）为中等风险，A企业需要对此提高重视程度，并掌握其实时动态；白色区域（C）为低等级风险，通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱，A企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。

五、结论

构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性，该模式逻辑架构层次分明，具有较强的精细化与规范化，对于细化分析业务流程，明确业务流程中的风险环节与操作，凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门，明确岗位“权、责、利”的科学分配，最终使业务流程成为桥梁，提高风险管理工作的固化与显性化，推动企业的可持续发展。

参考文献

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