品牌销售规划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇品牌销售规划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

那么在品牌品种基础上怎么来规划普药产品线并创新模式呢？电视剧《潜伏》有句经典台词：“有一种胜利叫做撤退，有一种失败叫做占领”，在新的OTC品牌企业变革之际我觉得可以改为“有一种胜利叫做改变，有一种失败叫做坚守”。

所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。

现在的品牌OTC企业要大发展，必须要有长远的战略规划，产品的战略规划就是为品牌产品孵化的，因为“没有品牌的普药不好卖，没有普药的品牌利益难以扩大化”。 从商业竞争论的视角研究，品牌已经成为商业竞争的基本单位，产品品牌带动企业品牌、企业品牌带动普药销售，是普药营销的首要条件。从定位论的视角研究，产品品牌需要专业化营销、企业品牌需要文化营销，所以品牌OTC企业要在线上打造强势品牌，线下推进文化营销，促进普药销售获得优异业绩，才能推动品牌药获取更大的市场份额。

首先要进行产品线规划：

产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消费者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？零售终端需要哪些产品？医疗机构终端需要哪些产品？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？如何选择主品？如何规划主品，打造主品？如何对主品进行品牌规划？ 所以产品线规划是实现产品集群化的重要举措。产品线是指相互关联和相似的一类、一组产品，即我国通常所说的产品大类。产品线可以依据“产品功能上的相似、消费上具有连带性、类似的治疗作用、相同的分销渠道等方面进行规划。

1）、从市场的维度规划产品线

从整个医药行业市场数据分析，中国医药企业80%销量来自县级市场（也是我们所说的第三终端市场），所以任何一个品牌OTC企业的普药战略第一阶段的市场策略都要占领县级市场，做强做大县级市场，那么产品线规划和销售就要适合县级以下市场营销的特点，从县级以下市场患病率和就诊率数据分析，县级以下市场对医药的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、风湿疾病、高血压等，所以企业要打造消化线、风湿线、心脑血管线等需求强势产品线。

2）、从需求的维度规划产品线

消费者对药品需求最典型的特征之一就是“见效快”，愿望迅速缓解病痛、消除痛苦，但是绝大部分中药在治疗效果上显效慢，在产品销售过程中会流失顾客，西药治疗效果快，但是副作用特别大、停药就反复，消费者不能长期服用，所以规划产品线时要“中西”结合，满足消费者需求。

中药产品线规划要有三个思路，一是品牌类产品，借势销售，例如999引领的感冒灵、云南白药引领的膏药、东阿阿胶引领的阿胶、哈药引领的高钙片、葵花引领的胃康灵等产品，该类产品你采取跟随策略，采取合适价格销售，通过自己企业的品牌知名度引领销售获取市场份额；二是独家产品、稀缺品类或新特药，该类产品可以以高价销售，获得利润，并逐步做大做强；三是按照大品类普药规划产品，以价格优势获得市场份额，走量产品，例如常规板蓝根、维c银翘片、消食片等产品。西药规划主要按照两个思路，跟随知名OTC品牌类产品，例如复方氨酚烷胺、小儿氨酚黄那敏颗粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌药品类，消费者对这些通用名并不陌生；二是大普药西药，该类产品消费者对产品熟悉，例如阿莫西林等抗生素类药品、消炎镇痛类产品等，消费者比较熟悉，能取得良好销售业绩，对于陌生的西药原则上不规划。

3、从推广战术的维度规划产品线

纵观中国医药行业30多年的营销历程，医药营销专家研究了多种营销推广战术，例如大广告拉动模式、医生与店员挂金销售模式、活动营销模式、会议营销模式、直销模式、旅游销售模式、诊所会销模式、体验营销模式、院内处方院外销售模式、专卖店销售模式、商业驱动模式等等，这些营销方式有的现在仍在运用的、有的已经过时被淘汰，但只要通过创新或演变这些方式，仍然有销售力，但有的将不能再运用。不同的产品、产品线适合的营销战术是不一样的，所以在规划产品线时要思考推广战术是什么？根据推广战术规划产品线，也是一个重要的规划策略。

其次要制定合适的产品线推广策略

1、治疗方案　中西结合　根

据“中药好、西药快”的特点，推进联合用药，这个时候企业销售的就是治疗方案，比如胃病治疗方案、风湿骨病治疗方案、心血管治疗方案、高血压治疗方案等，这些治疗方案逐步通过产品为载体打造完成。通过消费者教育，中药效果慢但标本兼治，西药效果快但不能长期服用，长期用药副作用大，西药对胃、肠、肝、肾有很大的副作用。例如消化线，针对胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”治疗方案；推出风湿病“综合治疗”方案，西药迅速解除疼痛，中药驱除寒毒，起到良好的治疗作用，得到消费者认可。这些产品线主要通过地面营销活动为战术进行推广，到一定阶段再辅以地县“电视专题”促进销售，将获得更好的推广效果。

2、主品引领 服务并行

在产品线规划、推广过程中，要以某个高利润产品为核心，带动一部分产品进行销售；同时，在推广中还要按照中医理论和治疗经验给予辅助治疗

3、品牌带动 活动推动

这是个动销为王的时代！贴近顾客，征服终端！

篇（2）

松林品牌(化名)于1980年代末期就进入了中国市场，并在内地城市建立了生产制造基地；其主要产品如液晶电视占据了国内市场的重要地位。其音响产品上个世纪在国内曾经销售良好，但随着高科技产品的主流，音响产品在松林公司失去重视。

2003年，国内某家电销售公司买断了松林品牌家庭影院产品制造、销售的总权，期望通过松林品牌知名的国际品牌形象和曾经在音响行业的地位来重新生产、制造一个新品牌，推向市场，获取品牌高溢价。

对松林品牌家庭影院产品的定位是中高端进口品牌形象，面对消费时尚、前沿、潮流化的高端目标消费人群。

新产品上市前期的重点市场渠道规划

应该说，在和松林品牌合作的时候，该销售公司在品牌策略制定方面，严格制定了产品上市初期的渠道规划。他们考虑先运作一些相对富裕的区域市场，在这些样板市场运作成功后，再向全国市场拓展。当然，家庭影院的渠道主要以专卖店(自营+加盟)模式为主，大商场、大连锁为辅。

该销售公司把专卖店分为旗舰专卖店(50―100平方米)、连锁及百货店中店(20―40平方米)以及加盟专卖店；根据统一的CI、VI设计标准，统一的形象、装修、服装、POP、门头等，传达统一的视觉、品牌形象，形成连锁传播效应。

我们先来看看其家庭影院产品出来之前的区域样板市场渠道规划。

第一阶段：2003年7月，首批松林专门店计划开业9间。其中广州4间；杭州、成都、重庆、济南、青岛各1间。

2003月7月以后，每月以不少于5间的速度发展。

第二阶段：2003年7月至2004年6月期间，计划在广东、浙江、四川、重庆、山东5省市建100家专门店，其中广东40间，山东、浙江、四川各20间。计划销售家庭影院1万套，DVD10万台。

第三阶段：2004年7月至2005年6月期间，总体发展店铺200家以上，覆盖9个省份，销售目标2万套，20万台DVD。

2005年7月至2006年6月期间，发展店铺400家以上，销售目标3万套以上，DVD40万台。2005年7月以后，年平均增长速度10％。

点评：

初始阶段的目标其实是根据当时该销售公司的实力来设定的渠道，第一年主要在5个省市的范围内逐步铺开，广东、浙江、四川、重庆、山东这5个区域市场都是经济比较发达的省份，消费比较前沿化、潮流化，与松林品牌的产品定位比较对应。

可以看出，初始渠道规划步步为营，讲究扎实的市场推进。选定的区域也是基本吻合品牌产品的形象定位，最关键的是，首先选定5个省份的少数城市铺点可以降低运作的风险，“试点”如果可行，再把成功模式复制开来也是一个好的办法；如果不行，则有资金也有时间进行调整。

结合本案例，应该说这种渠道规划的方法对于新品牌的新产品运作有很好的借鉴意义。

头脑发热的大规模模式化渠道推进

家庭影院行业最大的“模式制造者”――爱浪创始人之一的杨炼，其最大的成就就是创建了音响专卖店模式和体系，当他跟随CAV老板打天下的时候，就创造了专卖店体系，但由于种种原因后来自己单干，仅仅凭借一纸宣传单张，连实际产品都没有，单张上的产品图片还是用3D做出来的，就“忽悠”了不少人跟随他创建了“爱浪”品牌以及爱浪加盟连锁体系的经营销售模式。

杨炼的成功取决于那个特定的时代以及特定的市场环境，但杨炼的思路和做法影响了很多行业内人士，很多人都梦想有朝一日可以重复甚至复制杨炼的路。

由于该销售公司做家电出身，对家庭影院的销售体系没有足够的了解，因此虽然制定了三年渠道拓展计划，但对这个模式谁都没有足够的运作信心。该公司管理层把眼光放在家庭影院行业一些名企身上，很快，挖来了爱浪等企业的中层员工，他们来了之后，原先设定的渠道规划被认为“思想太保守，动作幅度太小，影响力不够快速有效”，继而整个渠道规划重写：全国推进，大规模进行招商专卖店建设。

而当时运作松林品牌的实际情况是，家庭影院产品制造出来必须送交品牌企业审核，在漫长的审核过后才准销售，因此，产品上市的速度很慢，短短的3个月过去了，只有3款产品进入市场，开展招商活动。

与此同时，广州总部的自营店也开始提上日程，当然的决策就是自营店不管利润如何，只要有形象，就可以。在这个思路指导下，这个自营店形象改来改去，越来越好看，但销售业绩始终不能突破，最终在1年后的档期到期即告关门，这是后话。

自营店开展起来后，招商活动迅速地开展起来，但开拓全国市场谈何容易，刚开始，不断在专业、行业杂志刊登招商广告，想通过松林这个国际品牌的影响力来吸引加盟商，但行业毕竟就这么大，很多经销商同时经销很多品牌，到处打听，了解各个新品牌的真实情况，虽说松林品牌的知名度高，但产品系列过少，市场反应慢，很多经销商不敢冒进，惟有观望。

广告招商失败后，松林开始大规模人员营销，每个区域招兵买马，熟悉当地区域经销商的销售人员到处拉关系，许诺很优惠的条件，结果，全国各地散兵游勇般的经销商行动起来了。但由于产品线的短缺，以及招商计划的不系统，结果依然出现开店速度跟不上关店速度，该公司重新回到起初阶段，也亏进去不少钱，思量东山再起，重新规划。

点评

应该说，杨炼创造的专卖店模式在最初期，对音响界那种鱼龙混杂、低档产品的打击显而易见，立下汗马功劳。但缺点也显而易见，就是形象决定一切，连什么都不是的香武仕都可以凭借几张自编的“舶来品”堂而皇之搞起了专卖店，再接着，雨后春笋般地冒出无数“进口品牌”以及各自的专卖店加盟计划，哪一个不是重形象、重装修、重宣传、重培训、重利润？

在这个大“染缸”下，松林家庭影院项目没有能够“免俗”，我们看到，专卖店形象以及店铺不断建立，但缺乏产品支持，专卖店不可能只卖几款产品，而且这几款产品匆忙之间，发展的不成熟，因此当销售做不上去以后，我们发现，虽然品牌是世界名牌，但产品没做好就全国铺开，连起码的“区域试点”工作都没做就搞“突进”，妄想一夜之间“风靡全国”，赚取高额利润。

篇（3）

博众咨询总结的主要渠道模式：

批发销售模式——通过专业批发市场将产品批发给当地零售商，由他们销售给终端客户。

区域分销模式——在一个区域发展一个或几个经销商，由经销商将产品分销到区域内的各零售终端进行销售。

零售终端模式——由企业将产品配送到零售终端进行陈列销售。

KA卖场模式——让产品进入沃尔玛家乐福等大型零售终端进行销售。

品牌连锁专卖模式——企业自建品牌专卖店和发展加盟专卖店进行销售。

网上销售模式——企业建立网上专卖店和通过网络商城进行展销。

人员直销模式——企业向市场派出销售人员，直接面向终端消费者进行推销。

说明：其实大多数企业会采用多种渠道模式结合一起运用。

博众咨询总结的渠道定位法：

定位标准一：行业现状

如果企业推出的不是新品类，那就一定有同类产品已经推向市场了，看看该产品、该行业现有的渠道建设情况，可以尽可能地了解行业中的主要渠道模式。在规划渠道时，在模仿的基础上再适度创新、优化。一般情况，试图采取完全不同于行业现有的渠道模式做市场的，肯定会承受极大的失败风险。

定位标准二：产品线结构

根据企业即将上市的产品结构来规划。如果产品结构单一，则可以采用商、分销商的模式；而产品种类繁多，结构复杂，则可考虑终端零售、品牌专卖店等。这样选择的理由是：如果产品结构单一，选择终端零售店、专卖店模式就可能出现销量不足的问题，无法保持盈亏平衡；而产品结构复杂，选择了分销模式，则渠道商在陈列和推广上很难有效贯彻企业的意志，管理难度大幅度增加。

定位标准三：企业实力

不同的销售渠道，其进入的门槛也各不相同。一般大型商场，如家乐福、易初莲花、乐购等，都有三个月的压款期，而进场费也居高不下，对大型日化品企业，可能较为适合，不但能快速销货，同时对建立品牌也大有益处，但对于中小企业来说则很难承担。

近年来生产商之间的竞争愈演愈烈，有些行业的经销商便采用了先销货后回款的方式，直接将压力丢给了企业，如果不是大品牌，就会常常被迫接受这种压货销售政策，导致资金链压力增大，经营难以为继。

至于直营专卖店模式，也是一种需要大量投入的市场开拓模式，所以多数企业都采用了直营专卖店和加盟专卖店共同开展的模式。

定位标准四：品牌定位

篇（4）

随着现代生活节奏和信息流通速度不断加快，“Fast Fashion（快时尚）”这个词，已经越来越多地映入我们的视野。雨后春笋般迅速兴起的“快时尚”品牌，正带动着全球的时尚潮流。

“快时尚”源自上世纪的欧洲，本是一种对服装秀场设计快速反应和模仿的现象。到本世纪初，“快时尚”已经被演绎成一种时尚品牌对服装秀和时尚潮流的快速反应，成为一种为消费者提供廉价并紧贴时尚潮流产品的营销模式。

近几年来，越来越多的国外“快时尚”品牌进入中国，如H&M、ZARA、GAP等等。它不仅使国内服装品牌的市场竞争变得更加激烈，也对传统的销售模式提出了新的挑战。

“快时尚”品牌的成功不是因为某一个环节，而是源于它严密的运作系统。除了我们熟知的强大的信息反馈、完善的商品规划和快速的物流系统，作为终端最后一个环节——服装展示系统，也功不可没。

因此，研究“快时尚”品牌服装展示系统，既可以让我们吸收成功的销售模式，又可以更好地迎接来自国际品牌的挑战。

“快时尚”品牌的核心竞争力，可以用以下几个字来概括——“平价”、“时尚”、“快速”以及“一站式”。

1.“平价”： “快时尚”品牌的产品定价相对低廉，可以满足普通消费者对时尚的需求，从而使其拥有了庞大的消费群体和广阔的发展空间。

2.“时尚”：“快时尚”品牌的设计灵感和创意基本源自对服装秀和时尚潮流的快速反应。“快时尚”品牌也是以其鲜明的时尚特征来区分传统的休闲品牌和大众品牌。

3.“快速”：“快”是“快时尚”的竞争法宝。无论是ZARA的“用速度战胜时尚”，还是H&M的“闪电转速”，“快时尚”品牌通过其强大的信息系统、对时尚潮流的快速反应以及各运作环节几乎无缝衔接的紧密配合来赢得市场竞争的胜利。

4. “一站式”：“快时尚”品牌注重产品的配搭性。一方面方便了顾客的成套购买，另一方面也带来了更高的客单价。

为了达到上述目标，“快时尚”品牌创建了一套独特的服装展示模式，使卖场的平效和时效达到最大化。

一、通过量贩式展示模式，充分利用空间，增加卖场的平效

“量贩”是外来词汇，在日语中是“批发”的意思，也可以引申为货品充裕，物美价廉。“快时尚”品牌量贩式的展示模式是由其销售路线所决定的。

量贩式仓储化陈列模式之所以被各个“快时尚”品牌青睐，原因有三：

（1）最大化的利用卖场空间。在“平价时尚”的旗帜下，“快时尚”品牌必须最大化利用空间，获得卖场的最高平效，降低管理成本。平效，就是单位面积中产生的销售额。

（2）在视觉上营造价廉物美的感觉。“快时尚”品牌平价的概念不仅仅体现在实际价格上，也体现在视觉的感受上。“快时尚”品牌参照仓储式卖场（如日用品超市），采用量贩式仓储化的陈列方式，增加了货架的高度并加大了服装的陈列件数，在视觉上给人货品充裕的感觉。在“快时尚”卖场，顾客提着购物篮，如同逛日常生活用品超市一般，容易使人联想到身处批发市场，这里肯定物美价廉。

（3）货品补充快速，减少由于频繁缺货，流失顾客的现象。传统的货品陈列常常需要到仓库补货。面对越来越没有耐心的顾客，一段时间的等待就极有可能失去一位顾客。仓储化陈列将所有的货品都陈列出来，有效地避免了这方面的损失。

二、通过合理的卖场规划、视觉引导系统，增加卖场的时效

时效就是在单位时间段中产生的销售额。“快时尚”品牌为了完成高的销售目标，不仅仅要提高卖场的平效还要提高的时效。因此，在服装展示的规划上,以“便捷、快捷”为指导思想，通过一系列服装展示规划，达到“快速吸引、快速挑选、快速试穿、快速结账”的效果。

便捷

VMD功能：—————提升平效、提升时效（快速吸引、快速挑选、快速试穿、快速结账）

快捷

“快时尚”品牌的服装展示系统

“快时尚”品牌“便捷、快捷”的达成，主要通过以下几方面获得。

1.合理的通道规划, 使购物路径更加通畅

基于“快时尚”品牌对“平效”和“时效”的最高要求，首先就必须要对卖场内的商品陈列空间进行科学的规划和管理。从消费者的角度出发，充分考虑其购物的便捷性，同时对其进行有效的引导。

如某国际“快时尚”品牌对商品品类空间的规划就有如下要求：

产品区域划分必须科学合理。目标是方便顾客按品类看到所需商品所在的区域。

通道规划必须符合人体工程学。目标是方便顾客到达所需商品陈列的区域。

动线设计必须符合消费者购物习惯。目标是方便顾客的高效流动。

2.卖场商品管理规范清晰，使顾客容易识别

“快时尚”品牌, 所有品类、款式、颜色、尺码一应俱全。正是由于“快时尚”品牌具有多款少量，品类齐全的特点，消费者来此购物很多都是一站式。

但是要使顾客对着大量款式迅速找到所需的商品，卖场的规划就必须围绕着顾客为中心，进行更科学、更精密地预先规划和测算卖场商品配置企划。“快时尚”品牌根据其品牌特点采用以下一些方式：

（1）类别分区:本分类方式参照生活超市的商品规范分区模式，主要是按照商品的各种属性进行分类陈列。

“快时尚”品牌的分类方式通常依照以下序列进行规划：

性别（年龄段）——风格——类别——廓形（款式）——尺码

商品规划的排列方式按照常规的排列方式排列，以方便顾客搜索。

（2）局部组合搭配推荐：类别分类的好处是顾客非常容易找到需要的单品，但也可能给部分缺乏自主搭配意识与能力的顾客造成困惑，导致连带销售机会的流失。局部组合搭配陈列通过主动推荐，可以拉动连带销售，增加顾客的客单消费，还能使顾客真正感受到一站式购物的便捷，增加其回头率。

3.通过不同的视觉推荐区以及组合实现顾客的自助购买

“快时尚”的购物方式，和生活超市一样，顾客需要自己自助购买。要做到这一点，就必须根据顾客的购物路径在卖场中通过设立不同的视觉提案区，引导顾客。

“快时尚” 视觉提案区主要有以下三种，各个视觉功能点承担着不同无声“导购”的作用。VP(Visual Presentation)视觉提案区，展示视觉主题；PP(Point Presentation) 重点提案区:即针对重要的产品进行视觉的推荐；IP(Individual Presentation)单品提案区:满足顾客试穿或购买做需要的某件产品的容量陈列。

根据顾客进店的路径的顺序，首先是用VP或VP+PP的组合引起顾客的关注“这是哪个牌子？它卖什么？我是不是可以进去看看？”；其次是用PP 点引起顾客兴趣和需求，“这里有没有我喜欢的类别和款式？”接着用IP点引起顾客试穿欲望，“有没有我能试穿的尺码？”最后采用PP+IP购物延续选择，“有没有可以搭配的衣服、配件？”带来顾客的连带销售。

4.通过POP辅助引导顾客

POP (为英文Point Of Purchase的缩写，意为“卖点广告”) “快时尚”品牌具有顾客“信息获取快速”和“自助购买”的特性。顾客通过导视牌、POP以及卖场中的推荐点迅速分辨出需要的男装、女装、童装或者家居用品，裤子、毛衫、T恤或者衬衫在什么位置，再通过货架上的小标牌很方便地找到需要的款式、颜色、尺码，然后把选中的货品放入购物篮。通过这一整套完善的视觉导示系统，顾客很顺利并且方便快捷的自助完成一系列的购物过程。

“快时尚”POP信息传递包括以下内容：品类信息、流行信息、搭配信息、折扣信息、设计信息、版型信息、价格信息、款色信息。

三、通过先进终端信息分析系统科学规划商品及时调整卖场陈列

1.预先规划卖场商品配置

在每季新品上市之前，“快时尚”品牌通过数据的收集、计算和分析，并通过量化的分类，再将产品分配到货架上。

某“快时尚”品牌的商品配置流程。

品类管理基础——数据收集——设定市场覆盖范围——计算分类——确定、生效、新增、删除、保留——回馈并确定最终分类——量化分类——将分类运用到货架

根据“快时尚”的销售特点，商品配置上还有其特定的原则，如：货品容量要有最大存储量；产品也要齐色齐码；有搭配性的服装要就近组合陈列等。

2.先进的数据采集和监控系统科学地指导终端的陈列规划和调整

先进的数据采集和监控系统也是“快时尚”品牌能灵活应对终端变化的法宝之一。

通过智能化的数据收集和监控系统，可以审议和确定老产品是否需要下架或者调整位置，并确认新产品陈列的位置。

在优依库的卖场，PP点模特上穿的衣服，并不一定是新品的推荐，也可能是库存最大的产品。这些数据都是通过终端智能管理系统生成，指导商品的“自动陈列”。

某“快时尚”品牌的数据调整系统流程：

实施监控——确定市场覆盖程度——批准删除并使之生效——批准保留并使之生效——批准增加并使之生效——审议、确定最后的品类——估计新品类的业绩——将商品品类有效的设计到货架上

3. 服装展示自动管理系统

“快时尚”品牌服装展示的自动管理系统，主要是通过电子管理和分析, 自动提出规划方案，完成卖场中的商品规划。店员和陈列师根据调整方案对货品进行实际的调整。

该自动管理系统主要是对货架进行模拟的区域划分，同时使用电子扫描器对服装销售数据进行录入，通过智能的生成系统，对卖场的陈列进行有效的调整和指导。

（1）服装展示自动管理系统内容:

A．设立卖场的商品陈列标准和库存标准。导购员陈列时严格按标准出样量进行陈列。如每个货架应该有多少陈列量(SKU)，一旦低于额定货量，自动陈列管理系统就会发出警告，提醒导购进行补货。

B.自动将商品分布到不同的空间中。通过对店铺空间的销售数据录入，从而确定店铺中的热销区和滞销区。在新货上市阶段对每季产品进行分析，在中期销售阶段对整个店铺进行全面的品项排序，自动提出空间的分配建议。

（2）服装展示自动管理系统的优点：

A．通过店铺中陈列标准的规范化，避免人为的随意性。

B．通过科学的智能生成系统，使店铺中各个货架的平效和时效可以一目了然。

C．将卖场商品配置规划和最终的销售目标紧密连接。使规划目标真正为销售目标服务。

篇（5）

深入贯彻落实科学发展观，按照中国卷烟品牌发展纲要的要求，坚持“中式卷烟”发展方向，以百牌号为基础，以技术创新和质量保障为支撑，以减害降焦为主要任务，以加强工商协同为途径,以培育全国性知名品牌为目标，营造公平公正的市场环境，优化资源配置，加快培育全国性知名品牌，全面提升品牌市场竞争能力和水平，实现以品牌参与竞争，以品牌赢得市场，以品牌推进发展，保持行业持续健康发展。

二、市场知名品牌销售情况分析

10年销售卷烟32510箱，同比09年31803.1箱增长2.22％；09年销售牌号规格99个（含外烟），10年销售牌号规格113个，同比09年增加牌号规格14个，主要原因是引入新规格和品牌梳理整合，引入新规格品牌有南京(煊赫门)、红河（运）、七匹狼(通泰)、长白山(软红)、云烟(硬WIN)等；品牌整合有红杉树（硬精品紫）、红杉树（硬森）整合为南京（硬紫树）、南京（硬七星），好日子（软珍品）、好日子（硬吉祥）整合为双喜(软珍品好日子)双喜(硬吉祥好日子)；梳理退出牌号规格有熊猫(硬时代版)、红杉树(硬木)、红金龙(硬虹之彩)、红旗渠(硬黄长河之韵)等。从以上销售数据可以看出，市场品牌集中度在不断提高，知名性大品牌在逐渐的做大做强，不适销牌号在逐步梳理退出，区域市场主销品牌牢牢集中在全国知名品牌上；但从另一方面也客观反映出市场知名品牌集中度仍然不够，知名性替代品牌的市场基础还相对薄弱，过分依赖区域知名适销品牌。

三、目标任务

坚持把品牌培育当作商业企业第一要务，力争通过3-5年做好品牌培育及梯次建设，使我们市场的主辅销品牌基本与全国知名品牌相接轨，重点培育一、二、三类烟，四、五类烟以一般性品牌为主，形成目标明确、梯次合理、竞争有序、水平提升、效率更高的品牌发展格局。

3-5年培育全国性知名品牌的主要目标是：

（一）品牌规模不断扩大。销售量每年以较快速度保持稳定健康增长，且增幅高于全国平均发展水平。

（二）产品结构持续提升。知名品牌中一、二、三类烟的销售规模增长要以平稳较快为原则，并逐步每年提高10%的比重。

（三）零售价格稳定有序。重点知名品牌的零售价格总体保持稳定，零售客户盈利水平在10%以上。

篇（6）

1.企业规模。2004年，全部被调查企业实现销售收入3423.93亿元，企业平均销售收入3.3亿元。其中，国家级品牌企业80家，实现销售收入1156.54亿元，分别占全部企业的7.5%和33.8%，企业平均规模14.46亿元；省级品牌企业414家，实现销售收入1631.32亿元，分别占全部企业的38.8%和47.6%，企业平均规模3.94亿元；其他企业573家，实现销售收入636.07亿元，分别占全部企业的53.7%和18.6%，企业平均规模1.1亿元。

2.经营效益。2004年，全部企业实现利税、利润348.83亿元和243.81亿元，企业平均利税、利润分别为3269万元和2285万元，销售利润率为7.12%。其中，国家级品牌企业实现利税103.88亿元，利润71.63亿元，企业平均利税、利润分别为1.3亿元和0.9亿元，销售利润率为6.2%；省级品牌企业实现利税196.48亿元，利润122.38亿元，企业平均利税、利润分别为0.47亿元和0.3亿元，销售利润率为7.5%；其他企业实现利税48.47亿元，利润49.8亿元，企业平均利税、利润分别为84.6万元和86.9万元，销售利润率为7.8%。

3.行业分布。从企业的行业分布看，品牌企业主要集中在制造业，机械电子、纺织服装、食品饮料、石油化工、塑料、医药、皮革和造纸印刷分别占总数的24.49%、14.39%、12.43%、4.3%、4.02%、2.52%、2.15%、1.03%，其他行业（包括农业、服务业以及其他制造业企业）占35.42%。其中，机械电子的国家级、省级品牌企业有22和102家，分别占27.5%和24.6%；纺织服装的国家级、省级品牌企业有22和73家，分别占27.5%和17.6%；其他行业的国家级、省级品牌企业有22和128家，分别占27.5%和30.9%。

二、品牌营销情况

1.市场情况。从产品销售的地区看，43.9%的企业以省内为主，57.2%的企业以省外销售为主，其中以出口为主的企业达45.98%。从产品档次看，高档产品为20.56%，中高档为61.96%，中档为13.83%，中低档为3.36%，低档为0.37%，其中省级以上品牌企业，高档产品为24.29%，中高档为65.18%，中档为10.12%，中低档为3.24%，低档为0.61%。从市场占有率看，主要产品销售收入在全国同行业中排名第一的有17.38%，第二的有8.69%，第三的有7.29%，从第4到第10的占25.05%，第10位以后的占25.98%。

2.销售状况。在品牌产品销售中，产品供过于求的占6.17%，供求相当占62.80%，供不应求的占26.45%，其中省级以上品牌企业产品供过于求的占6.48%，供求相当占62.96%，供不应求的占28.76%。从主要产品定价情况看，与同类产品持平的占41.78%，略低于同类产品的占8.41%，略高于同类产品的占42.43%，大大高于同类产品的占2.15%，其中省级以上品牌企业与同类产品持平的占38.06%，略低于同类产品的占5.67%，略高于同类产品的占50.81%，大大高于同类产品的占2.83%。从主要产品与同类产品市场竞争程度看，认为非常激烈的占58.50%，一般的占34.39%，不激烈的占1.50%，其中从省级以上品牌企业看，认为非常激烈的占65.59%，一般的占28.95%，不激烈的占1.42%。

3.营销手段。从主要产品销售渠道看，所有企业中买方长期订货的占35.14%，通过中间商的占27.48%，自销的占55.23%，其中在产品自销方式中，专卖店占21.40%，销售公司占37.01%，进入商场或超市占25.79%，其他方式占30.37%。从省级以上品牌企业的主要产品销售渠道看，买方长期订货的占37.85%，通过中间商的占30.77%，自销的占57.09%，其中在产品自销方式中，专卖店占26.72%，销售公司占39.07%，进入商场或超市占30.36%，其他方式占26.92%。从企业广告宣传费用看，年广告宣传费100万元以下的占36.54%，100万至500万元的占26.36%，500万至2000万元的占8.13%，2000万至5000万元的占1.87%，5000万元以上的占3.83%。

三、品牌发展情况

1.自有品牌建设情况。在被调查企业中，88.04%的企业主要产品使用自有品牌，只有2.71%的企业没有。在企业拥有的品牌等级中，中国名牌产品占6.64%，浙江名牌产品占31.31%，中国驰名商标占2.80%，浙江著名商标占35.05%，市级名牌产品或著名商标占54.58%。从商标的国外注册看，18.97%的已经在国外注册商标，而71.68%的企业还没有，其中国家级和省级品牌企业的注册比重分别为48.75%和26.1%；在已经注册的国外商标中，美国占9.53%，日本占5.79%，欧盟占13.08%，独联体国家占4.39%，非洲占3.74%，拉美占3.55%，其他国家和地区占13.55%。

2.贴牌情况。在被调查企业中，32.80%的企业为国内外其他品牌做贴牌加工，54.49%的企业没有，其中省级以上品牌企业分别为36.23%和56.48%。从贴牌加工产品销售收入占企业产品销售总收入的比重为看，比重在20％以下的占19.16%，20％―50％的占12.80%，50％―70%的占5.05%，70%以上的占3.08%。从出口产品中自有品牌产品比率看，10%以下的占11.87%，10%―30%占10.93%，30%―50%的占8.04%，50%―70%的占6.73%，70%以上的占23.55%。从委托贴牌加工的企业等级看，世界500强企业占8.97%，其他跨国公司占17.94%，国内大型企业占10.19%，国外中小企业占10.09%，其他企业占10.28%。从贴牌产品出厂价格与使用自有品牌产品出厂价格的比较看，明显高于自有品牌的占6.45%，几乎相同的占25.51%，明显低于的占8.88%，大大低于的占0.84%。

3.品牌发展的关键因素。被调查企业认为，品牌发展的主要依靠：高质量占87.01%，良好的信誉占85.70%，技术创新占64.95%，市场营销占48.41%，广告宣传占42.34%，其他占4.39%。而品牌发展过程中的最大困难：缺乏资金占35.70%，缺乏人才占52.90%，缺乏信息占17.85%，缺乏创新能力占26.45%，假冒伪劣产品占23.08%，缺乏对市场变化的反应能力占10.09%，缺乏政府的引导和服务占18.88%，其他占5.33%。

4.企业品牌发展规划。在被调查企业中，设有专门的品牌规划发展部或类似职能部门的占64.58%，没有的占24.21%，其中省级以上品牌企业分别为80.57%和14.57%；拟定中长期品牌发展规划的企业占85.61%，没有的占5.42%，其中省级以上品牌企业分别为93.12%和2.43%。企业品牌发展规划的目标中：评上省级名牌占24.77%，评上国家级名牌占48.04%，国际知名品牌占23.46%。企业品牌发展规划时间：2年时间占13.55%，2―5年的占56.73%，超过5年的占19.44%。从企业品牌发展战略看，将实施单一品牌战略的占43.93%，实施多品牌战略的占46.36%。企业认为创造名牌的主要途径有：独立创建自有品牌的占90.09%，通过资本运作拥有别人品牌的占12.62%，通过联盟共同创建的占22.71%，其他途径占4.02%。

四、技术研发与品牌培育情况

1.技术研发及产业化能力。从主要产品的研发看，自主开发的占85.14%，委托开发的占2.62%，与其他企业合作开发的占4.21%，与科研机构或高校合作开发的占12.24%。从企业研发投入占销售收入的比重看，1%以下的占12.34%，1%―3％的占31.21%，3%―5％的占23.08%，5％以上的占20.65%，其中省级以上品牌企业分别为8.3%、31.38%、25.71%和25.1%。从主要生产设备现代化程度看，国际一流的占9.25%，国内领先的占56.17%，与同行业相当的占25.05%，其中省级以上品牌企业分别为13.77%、63.36%和15.79%。从科研人员的比例看，比重在1%以下的占10.56%，1%―2%的占21.59%，2%―5%的占28.60%，5％以上的占27.10%，其中省级以上品牌企业分别为8.91%、20.24%、27.53%和35.43%。

2.企业技术研发中心。在被调查企业中拥有自主研发中心或技术中心的占71.03%，没有的占20.65%，其中省级以上品牌企业分别为83%和11.54%。在所有企业拥有的研发中心或技术中心中，属于国家级的占2.52%，省级的占16.17%，市级的占17.76%，其他级别的占26.26%。

3.品牌培育能力。在全国同类行业中，被调查企业认为管理水平及经营能力较高的占52.99%，中等的占40%，较低的占0.93%。从员工中大专以上学历员工比例看，比重在1%以下的占6.92%，比重在1%―5%的占29.44%，比重在5%―10%的占22.71%，比重在10%―20%的占18.13%，比重在20%以上的占16.54%，其中省级以上品牌企业分别为4.25%、24.9%、22.87%、22.87%和21.26%。从企业通过相关的质量、管理、产品认证体系的比例看，85.70%的企业已经通过，而8.22%的企业还没有。在各类认证体系中，ISO9000质量管理体系认证占77.38%，ISO14000环境管理体系认证占16.92%，3C、CE等产品认证占17.57%，其他认证体系占16.92%。从企业主要产品采用标准情况看，采用国际标准的占21.31%，国外企业先进标准占3.46%，国家标准占49.91%，行业标准占30.09%，企业标准占30.19%。

五、企业对政府培育品牌的主要建议

部分被调查企业对政府在品牌建设中，提出了一些建设性意见，主要内容有以下几点。

1.加强对品牌的保护。主要有四个方面：一是商标的保护。除了加强对假冒商标的打击外，部分企业希望在商标的国内外注册（保护性注册）提供信息，并尽量减少注册时间。二是对知识产权的保护。在为企业知识产权提供保护的同时，对企业的知识产权保护进行指导，如延伸注册、防御注册、境外注册等。三是建立健全行业规范。如制订和提高行业质量标准。四是建立有序的市场竞争机制。包括出台有关维持良好市场秩序文件，加大对侵权企业的处理力度，破除地方保护主义，调控同类企业数量等。在问卷中，被调查企业对在创立名牌过程中最需要政府进行扶持的几个方面中，维持市场良好秩序占56.92%。

2.提供土地、资金等要素支持。对品牌企业提供土地、资金等资源要素的支持，是企业普遍提出的建议。同时，一些企业也希望在创建品牌中提供税收优惠，建立专项奖励基金，对研发重点项目进行补贴等。在问卷中，被调查企业对在创立名牌过程中最需要政府进行扶持的几个方面中，提供贴息贷款占46.54%，税收优惠占65.70%，在用地等政策上倾斜占34.21%，一定的资金奖励占42.90%。

3.加强培训和引导。加强政府与企业的沟通，举办相关培训班，宣传相关政策，推动企业提高品牌意识、专业技能以及品牌建设战略等方面的知识。同时，提供相应的行业信息，及时广泛扶持政策和法规信息，提供国内外市场销售信息，多渠道提供引导性信息等。在问卷中，被调查企业对在创立名牌过程中最需要政府进行扶持的几个方面中，提供各类培训占24.95%，提供规划指导占30.93%。

4.扶持农业品牌。加强对农业龙头企业的支持力度，在农产品加工企业评选名牌时给予政策优惠，加大对农副产品的扶持力度，扶持农产品加工企业，出台农业保险险种，建立农业资产评估机构等。

5.提高政府服务质量。一是增强服务意识。改革举措要执行，执行要到位，到位要细致，细致中要人性化。二是政策稳定、到位、连贯，统一全省有关政策规定，加强企业品牌建设推广、扶持力度。三是改善品牌审定机制，采取市场调查和政府职能部门评审相结合。

除此之外，被调查企业还提出一些具体建议，如发挥舆论导向作用，设立品牌发展协调机构以便于品牌建设手续的集中办理，加强企业与强势品牌方面的规划指引，支持民营企业品牌建设，对名牌的申报提供帮助，为进一步创建品牌提供绿色通道等。

六、几点结论和建议

1.省级以上品牌企业规模和效益明显好于其他品牌企业。80家国家级品牌企业平均销售收入达到14.46亿元，414家省级品牌企业平均销售收入达到3.94亿元，大大高于其他企业1.1亿元的水平；国家级品牌企业平均利税达到1.3亿元，省级品牌企业平均销售收入达到0.47亿元，明显高于其他企业84.6万元的水平。

2.省级以上品牌企业开拓国际市场的意识和能力较强。被调查企业中，有19%在国外注册商标，其中国家级和省级品牌企业的注册比重分别达到49%和26%；在发达国家注册的占30%左右。

3.省级以上品牌企业的技术创新能力较强。省级以上品牌企业拥有企业技术研发中心占83%，企业研发投入占销售收入比重超过3%的占51%。但也要清醒地看到，浙江品牌的总体实力与国际和国内先进水平差距还很大，与经济发展阶段变化和国际竞争力提升的要求还不相适应，贴牌加工、无牌加工现象比较普遍，品牌竞争力不强，缺乏具有国际知名度的品牌。

4.强势品牌作用突出，但数量相对较少。与一般品牌相比，国家级品牌优势十分明显，作用更加突出。在被调查企业中，国家级品牌企业实现的平均销售收入和利税分别是其他企业的6.3倍和5.2倍。但是，国家级品牌企业的数量只有全部调查企业的7.5%，而且由于这次调查对国家级品牌企业的覆盖面更大，全省国家级品牌企业在所有品牌企业的数量比重还要低一些。

5.企业对品牌建设特别是独立创建自主品牌的意识较强。在被调查企业中，拟独立创建自主品牌的超过90%，拟定中长期品牌发展规划的企业超过85%，其中2年以上企业品牌发展规划超过76%。同时，已经设立专门品牌规划发展部企业达到65%左右。这表明，我省企业对于品牌建设以及独立创建自主品牌非常重视，具有较强的品牌发展意愿。

6.人才技术是品牌发展的关键因素。在企业自主品牌建设中，缺乏人才和技术创新能力弱是主要制约因素，如在被调查企业中，研发投入占销售收入比重低于5%的企业超过66%，超过5%的不到21%，员工中大专以上学历员工比重低于5%超过36.3%，超过20%的不到17%。

篇（7）

一、要有做区域第一的豪气与胆识

做县级区域市场的强势品牌。要想成为区域市场上行业产品销售的佼佼者，一定要有强烈的称霸意识、竞争意识，并且快速而有效地付诸行动——只有主动竞争，把各个方面的工作做好做足，胜利女神才会主动地拥抱自己。因此，经销商一定要有主动竞争的意识，敢于“惹祸”、敢于打破传统和敢于创造传奇，同时，还要把品牌做响、把门店做靓、把销售做深、把关系做宽做久做牢、把服务做精——只有全方位的展开主动竞争，事事做在竞争对手的前面，做到消费者的心窝里，让消费者对品牌的高度认可，对产品的高度信任，对服务的全程满意，销售才会真正的“水涨船高”，为本品牌打造成区域市场上行业产品的销售冠军奠定扎实的基础。

二、打造一个“魔力”十足的专卖店

专卖店作为品牌和产品与消费者接触的窗口，是与竞争对手争夺市场的阵地，其重要性怎么强调都不过分。大气、精致的旗舰专卖店能给消费者吃一颗购买本品牌产品的“定位丸”。专卖店建设是一个精细的系统工程，专卖店建设的成功与否直接关系到品牌、产品在消费者心中形象及购买意向，对一个区域市场的操作是否成功都有决定性的意义。

在体验经济的时代，成功的专卖店必须把品牌、产品、消费体验三个因素进行充分合理的规划，才能达到提升业绩的目的。品牌文化、品牌实力、品牌荣誉都是建立消费信任、拉动销售最有效的工具，在专卖店中必须给品牌留出足够的展示空间；产品当然是主角，要通过单品展示、店中店等多种方式，并配合画册、折页、标贴、透明贴纸等多种销售辅助工具进行立体展示；消费者体验，体验什么？这个问题一定要弄清楚，是通过对我们的品牌文化、品牌主张、品质品位等全方位的体验，从而引导一种适合现代人喝酒的生活方式，这就需要在专卖店中给消费者提供一个足够的体验空间，并且通过品牌文化形象、配饰等的综合展示来达到体验的目的。只有合理处理好品牌、产品、消费体验三者关系的专卖店，才真正具备吸引消费、提升业绩的“魔力”！

三、品牌是用心经营起来的

随着竞争的加巨和消费的不断升级，品牌对销售的拉动力越来越大。挖掘利用好品牌的优势可起到事半功倍的效果。经销商不用好这个资源是巨大的浪费，经销商要做好品牌在所在区域市场的落地渗透，做好从行业强势品牌到区域一流品牌的转换。这就需要规划，需要投入，需要对市场进行精确分析，需要深入判断市场潜力，真正运用好品牌资源，规划好品牌传播、品牌渗透、品牌操作系统等内容，把品牌传播深入到每一个销售环节，每一个触点中。用品牌提升产品的附加值，不靠价格取胜，而靠运作体系与品牌价值取胜。每一个品牌的成长都不是偶然的，品牌的发展，是通过厂家与经销商齐心协力的配合，一心一意的协作与执着精神取得的。从经销商接受厂家授权之日起，双方就成为紧密联结的合作伙伴，成为共同面对市场的主体，成为共担责任、共同成长的战略合作伙伴。所以一旦双方开始合作，意味着要相互理解，相互支持，相互协作，相互交流，沟通市场信息，交流操作市场的经验，共同克服市场操作中的困难，共同解决面对的市场问题。

四、对区域市场必须进行规划

对所在区域市场的规划能力是区域经销能否取得突破的关键。区域市场的规划是对品牌区域市场操作策略的整体安排，并针对性地构建适合本区域市场的销售系统。根据当地经济发展状况、消费者消费习惯等宏观因素，准确判断当地的市场潜力，再根据同行其它品牌在当地市场的操作情况，确定品牌在当地区域市场的进入策略。如果高端品牌发展良好，则说明当地已经有了一定的品牌消费概念，可采取各个跟进局部突破整体超越的策略；如果当地高端品牌操作不佳，则市场机会更大，可直接采取第一定位的策略，直接以区域第一品牌构建市场。策略决定之后，执行就是关键，经过计划与评估，才能把握节奏，按照不同的开发阶段做好不同的工作。

五、公司化运作，团队致胜

凡是做得成功的经销商，都有其专业的销售队伍，以公司化运作进行规范管理，如价格体系的管理，人员的管理，销售过程的管理。有了专业的销售队伍，才能做好规范的店面销售，才能做好分销体系的管理，才能更好地拓展餐饮、商超等其它渠道，才能对客户进行良好的跟进与维护。

六、把服务做出品牌来

良好的服务对于酒类产品的销售是至关重要，建立统一规范服务中心，而经销商在服务方面的意识、资金等的充足又使得服务必须做得到位。因此，在服务方面还有很大的潜力可挖，只要用心就很容易在服务方面超越竞争对手，要想成为区域市场的销售霸主，服务工作绝对要做好——尽最大可能将服务做成“品牌”，让消费者为之称赞，销售业绩也随之上涨。因为，口碑的力量是巨大的！

篇（8）

笔者亲历了一家生产和销售一体化的企业的品牌化运营过程，其状况基本如此。在决定创建新品牌之后，不仅高价聘请顶级咨询团队，而且从生产到销售的一切环节均配备了足够的财力物力。但是，虽然其品牌规划立意高远，为其区域同行中绝无仅有，启动的三个月中，销售部和市场部都还没有完整建制和详细准确的职能规定。结果，在核心市场的招商和促销工作滞后，未完成既定目标。

因此，品牌化运营需作的准备，首先是人，是机构和团队的设置和提升。

一、 市场部：先行者

不管请不请专业咨询团队，企业都必须首先对品牌的定位、核心价值及其传播、管理进行规划。而规划的基础是调研——消费者、竞争品牌、市场格局、趋势以及自身优劣势，在当今这个市场细分的时代，都必须既详细又精准。

如果有外请团队，则市场部应以主人的姿态，以责任心全力配合——提供原始资料和调研目标、参与意见和创意。这种配合，不仅有利于规划的准确性，对今后的执行更是至关重要！它可以让市场部全体人员从更好的理解品牌的定位、核心价值等等重要元素，以及对品牌的这些元素进行管理和传播的规划和策略，使运营一旦启动，市场部的工作就能比较到位。

如未外请团队，不言而喻，市场部当然更要先行，在决策层的直接领导下，承担品牌规划和执行工程的主要工作内容。

总之，市场部不仅仅是品牌的执行者和保护者，更应该是品牌的助产士。

此外，市场部还有职责为销售部制定从组织架构到销售体制和方案的一系列文本，并为这一一系列文本配备科学高效的培训计划，以便启动之初能顺利推行。

许多企业认为，可以先按规划和计划启动，边干边完善。当然，世上没有完美，一切企业活动都需要边干边完善、不断完善下去。但是，没有预设制度、方案、计划、模式等基本框架的“边干边完善”，一定会使品牌运营偏差或受损。

另外许多企业，习惯于把市场部当作销售服务部或广告促销部、策划部，不愿意培养市场部的战略思维和管理能力，不愿意一开始就赋予市场部高度，一切都把握和掌控在老总手上。不知道品牌运营铺开以后，老总是否有足够的精力时间推行、管理和规范有关品牌的一切运作！？

二、 市场部：推行者

品牌运营的启动，首先是企业内部的导入和推进。

品牌不是一件外套，穿着好看，脱了没事。如果市场上已经对品牌有所认知，而员工还对其核心价值却不甚了了，是断然无法最终做大做强的。

因此，市场部必须在初期担负起让全体员工，尤其是销售部深入了解自己企业的品牌，并热爱它、宣传它、立志为它的茁壮成长而付出一份努力的职责。

因为员工在与外界接触时的言行举止，是公司品牌的最直接的传播，是品牌价值的直接体现。

比如，一个以关爱老人为核心价值的品牌，其企业员工都不爱和老人聊天、不了解老人心态，这个品牌一定无法获得目标人群——老人们的认可和信任。

而作为核心效益部门，销售部的员工，往往更多的关心和着力于具体操作，或往往视以往成功经验为准绳，而忽略自己的知识更新和精神力量的重要。

尤其是在运用与品牌化运营相匹配的销售模式时，如果不理解和吃透品牌化运作的要义，就很难在渠道开拓、终端建设等环节上既忠实于品牌主张，又富有创造性的去工作。

所以，市场部通常面临着一群对品牌战略规划似懂非懂的同事。虽然品牌管理和维护是长期的，对品牌的理解也是逐步加深的，但这不等于在初期就不需要系统的内部传播推进，相反，初期内部推进越有效，市场开拓就越有效、目标人群的传播和认知就越有效！砍柴是一定要先磨刀的，尽管刀还要常磨。

许多企业专门设立了品牌管理部或品牌经理，这将十分有利于品牌的内部推进。但即使如此，市场部仍然有责任配合品牌经理做足内部推广工作——原本是一家，分工是为了更专业，也是为了更好的配合。

三、 市场部：传播主导者

对外，市场部不仅和销售部一样是品牌代言人，更是系统品牌传播的主导执行者。销售部的传播，主要体现在其言行和一些具体渠道的促销中，而市场部不仅掌管各种媒体的、公关活动的策划组织，更主要的是把握这些传播活动的方向和核心，使之既要符合阶段性目的，也要忠实于恒定的品牌主张和核心价值，达到预期的传播目标。市场部不仅要在充分需要掌握市场情况和各种传播渠道情况的前提下，创意策划全套的传播方案，而且还要帮组销售部按渠道的实际情况做好促销。

因此，在诸如“终极目标和阶段目标”、“区域特点和全局方向”、“全局传播和局部促销”这几对矛盾中，市场部不仅要找到平衡点，还要找准核心连结点，使看似短期的行为连结为一个阶段整体或市场整体。而各阶段整体又能连接成全战略整体。

因此，市场部必须先全局和战略在胸，然后回到各个区域、各种媒体、各种传播途径和传播环节，去一一运筹、一一检核、并使之环换相扣、彼此呼应。现在都在讲“整合营销”、“整合传播”或系统推进，那么整合或系统的核心是什么？是品牌定位和核心价值，那么为什么要整合？因为在这个过度传播和信息垃圾成堆的时代，品牌运营必须既保证相当的力度和声势，而又因为是市场细分时代，传播又必须精准的传向目标人群。泛人群传播不是一概不能用，但最终只有目标人群才能实现一个品牌的“终身价值”。

因此，笔者一直以为，任何公司的市场，都是最需要把宏观和微观、战略和战术、短期和长期、局部和整体进行完美平衡的部门。

传播的职责，是全体员工的，主要是销售和市场两部的，而又是以市场部为主导的。这是一个高效的同心圆，其核心是品牌主张和价值。

四、 市场部：保护者

系统工程不可能缺少管理。但偏偏许多企业的品牌管理缺位，或至少不到位。有的停留在CIS监控，有的流于对传播语言和画面以及公关活动主题的监管。很少有企业一直管到每个员工的言行和思想，比如，很少有企业经常检查员工是否为自己在做的品牌感动，是否增加或减少了对品牌的忠诚和热爱的。

究其原因，是因为大量企业在短线经营。两三年一个牌子或产品，的确好像不值得这样去费心。快速消费品中，许多企业不仅经常换产品，甚至经常换类别、换行业。对这些尚未具备真正的品牌化运营能力的企业，拿品牌做做秀，对销售作谢补充或提升未尝不可。

但许多具备了条件进行长期品牌构建战略的企业，却更多的是因为不相信、不了解一个成熟而强势品牌的价值，或不愿为之承担风险，于是，品牌化运作变成了一句美丽的口号甚至谎言，实质上还是走渠道加产品的看似保险的老路。

不管怎样，只要真心想进行现代化品牌运作，企业就要赋予其市场部（或从中分离出来的品牌部）进行深度品牌管理的权力和职责。深度的底限是员工和目标消费人群的内心反映。

品牌不是外衣，它是企业经营规模和效益本身。品牌与产品的不同在于，产品只提供了实用的或物理的功能，而品牌是与目标人群进行心灵沟通的。只有产生了内心共鸣，品牌才有拥护和支持者。也正因为如此，品牌的生命力和竞争力要比产品强。产品只是品牌的物化和外表——许多人恰恰把内外搞反了。

既然如此，市场部和品管部就必须关注和管理员工和目标人群的内心。除了监督传播和销售中的情况，还因设计许多有效的对内对外的品牌认知调查，并结合调查结论提出修正和提升建议。

品牌管理的实质不仅是“管住”、“确保不变”，更主要是在“一致”、“恒定”的基础上确保有效甚至高效。

因此，销售部也许可以一往无前的冲杀，市场部则必须随时清醒的留意战场上的前后左右，包括留意“敌方”和自己队伍的步伐和方向——如果是迂回战术，那也必须在预定的时节到达预定的位置，最后到达品牌的归宿地——目标人群内心。

五、 市场部：转化或提升者

由上述职能，我们很容易想见，品牌可能会受市场变化的影响，尤其是一些不可预见的重要因素的影响，而需要对其传播作出调整。

即使没有发生这样的情况，品牌运营战略中，也常常是作阶段性提升，以逐步构建完整的品牌主张和形象，或者是进行战略转化，用以扩大或发掘更多目标人群。

比如金六福酒，其福的诉求是不断变化、丰富的，最终使人觉得，金六福就是见证和陪伴着百姓经历生活中的各个让人觉得幸福的事件、环节的福气酒。而麦当劳现在的“我就喜欢”，明显更加强化年轻人的情绪消费，与以前“尝尝欢笑，常常麦当劳”有一脉相承之处，但转化十分明显。

我们不能经常怀疑和改变品牌既定的主张、定位，但是我们应尊重市场的现实和趋势。如果现实已经证明原有的品牌规划有缺陷或错误，改进和调整是必要的。正因为改进和调整会影响员工和目标人群的认知和信任，才更需要市场部拿出切实的方案、措施，把负面影响减到最小，把转化和改进平稳有效的实施到位。

篇（9）

目前多数国内企业现行做法是，先预测未来一年每个月的总销售额，根据以往的经验，从预测达到总销售额中提取一定比例作为营销费用预算的总额度，市场总监或市场部经理在这个预算总额度内编制全年的营销计划。这种做营销规划的方式可以戏称为“看菜吃饭”式营销规划。

这种“看菜吃饭”的年度营销规划的方式是有许多弊端的：

1、 根据经验来提取一定比例的销售额，是缺乏科学性的，在企业的营销活动过程中，经常会出现由于产品销量的急剧下降、销售价格的大幅跳水，公司高层突然削减营销预算的情况，策划好的或正在执行的营销活动就只能停滞了（例：笔者在一家手机厂家担任市场部经理的时候，就曾经遇到过产品推广费用额度大幅度降低情况，造成与多家广告公司的合作出现非常尴尬的局面）。

2、 营销预算调整的弹性不够，容易出现过多或过少的现象，过多无疑是白白损失利润，过少会造成有价值的营销活动缺乏足够的资源支持；

3、 市场部容易将营销预算偏向投入到品牌推广等很难用实际销量挂钩来衡量的方向上去，造成与实际销量挂钩的促销活动反而缺乏足够的资源支持；

4、 在经营年度结束进行财务核算的时候，容易出现营销预算花得一干二净，销量和利润目标却远远没有达到的情况，所以，市场部是花大钱的部门，也是最容易遭受指责的部门。

总之，这种营销规划方式缺乏一个将营销活动与利润结合起来的机制、难以对全年的营销投入产出进行有效监控。

到底什么是有实际操作价值的营销规划呢？那一定是跟利润紧密挂钩的营销规划。

大家都知道，营销活动跟利润之间有很高的相关性，营销活动是通过以下几个方面来影响利润的：1）营销活动包含价格体系的制定，价格影响销售额，进而影响利润；2）营销活动决定销量，销量影响销售额，进而影响利润；3）营销活动是要投入的，有投入就有成本费用，成本费用影响利润。

营销活动与利润的关系可以表示如下：

有效的营销规划就是在现实的市场条件下，如何规划企业的营销活动，从而实现利润最大化。

年度的营销规划是笔者担任市场部经理的时候所经历的最痛苦的事之一，多次经历痛苦磨练后，居然也摸一些门道来，现拿出来跟大家分享，希望能够对我们那些正在痛苦中煎熬的市场部同仁们有所启发，有所帮助。

第一部分：营销规划的思考逻辑：

营销规划中有两个重要的逻辑关系。

一、 营销活动跟利润之间存在非常紧密的关系。这在上文已经做了分析。

二、 任何规划、计划、策划一定要按照“目标-行动-资源”这个逻辑过程进行思考。这是我一直采用的解决规划或策划问题的有效思路：

1、 任何规划（策划、企划、计划都有相同的含义），首先要考虑清楚的是目标是什么，目标越明确，越数字化，规划就越容易做，最终的效果也就越容易评估；

2、 达到目标所要采取的行动，肯定可以归纳成几个关键点。达到目标的行动方式肯定不只一种，我们可以形成若干套行动方案备选；

3、 列出每种行动方案的资源需求，从达到目标的可能性和资源需求最小化的角度对行动方案进行评估。

第二部分：营销规划的步骤：

一、产品规划：

做营销规划的第一步是产品规划。所谓产品规划，就是在市场调研和预测的基础上，把握消费变化趋势，制定产品研发计划和产品引进计划，确定产品上市的时间、销量（出货量和零售量，零售量是根据出货量与零售量的经验值来推导的），价格（出厂价和零售价）。当然，这一步离不开市场调研部门、产品研发部门、产品引进部门的紧密配合。

产品规划的方向从行业相关性（行业跨度）来看，可以分为以下三种（以手机行业为例）：1）同品类新产品，照相手机、PDA手机、电视手机等；2）相关行业新产品，手机电池、手机配件、手机饰品等；3）非相关行业的新产品，汽车、电脑等。

产品是企业满足消费者需求的载体！产品是企业营销活动最重要的工具！没有持续的、强大的产品力作为保证，企业的长远发展是不可能实现的，在中国昙花一显的企业实在太多了！产品规划是长期进行市场信息收集、分析、积累的结果，代表一个企业对市场脉搏的把握能力。

产品规划是一个市场营销总监最重要的职能，能否提出切实可行的产品规划是检验一个市场营销总监是否合格的最重要标准。所以笔者一直有一个观点，市场营销总监一定是一个性格外向、喜欢跟人沟通、喜欢体验消费的人，不然不可能有很强的产品规划能力。

最后的产品规划表现为一个《年度产品规划表》，但是要完成一个可以实操的《年度产品规划表》，需要市场营销总监投入大量的时间和精力，甚至还需要借用咨询公司、调研公司、广告公司的力量。

能够做出实操性强的、跨度在一年以上的产品规划的市场营销总监在中国是为数不多的，许多职务名称上是市场营销总监，实际上只是市场推广总监、品牌推广总监、产品推广总监，甚至促销经理，真正的市场营销总监是当今中国最紧缺的营销人才！

产品规划这一步是最难做的，一旦这一步做完，其他部分将相对轻松多了。

二、产品营销计划

年度产品规划完成后，一年的产品确定下来了，产品的上市时间确定了，产品的出厂价和零售价，产品的出货量和零售量目标也确定了，《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》、《产品营销毛利分析》就可以做出来了。

《产品营销计划》包括在产品生命周期中每个阶段的渠道模式和结构、渠道成员驱动的价格体系和销售政策、推广促销活动计划。

渠道模式和结构是由出货量目标和零售量目标确定的，在出货量目标（利润目标）与市场容量预测的基础上确定零售量目标，完成零售量目标需要考虑在哪些零售终端进行销售，一旦零售终端确定了，那就要考虑采用什么样的渠道模式和结构能够以最小的成本对所确定的零售终端进行有效覆盖。

要想驱动所选择的渠道成员能够吃进我们目标出货量，并将产品有效的分销到我们的目标零售终端，就需要设计相应价格体系和销售政策。常用的销售政策有价格保护、提货奖励、分销奖励、模糊奖励等。

一个新产品上市，在媒体传播和终端推广方面一定要有相应的计划，否则，新产品的信息就会淹没在信息海洋中，默默而来，默默而去。新产品上市的推广活动主要有以下几类：1)媒体传播，包括电视、报纸、杂志、网络、户外路牌、电台等；2）终端推广，包括零售奖励、终端宣传物料（海报、单页、X展架、灯箱片等）；3）目标群体集中场所的推广活动，如酒吧、咖啡厅、美容院等。

三、终端建设规划

在《产品营销计划》中已经提到过，确定产品的零售量目标后，就可以构思零售布点计划，硬、软终端投入计划。

中国的营销人都知道，在零售终端实现的销量才是真正意义的销量，这样的销量才是获得实际利润的销量。零售目标体系（包括总零售目标和每个产品的零售目标）需要一定数量不同类别的零售终端来实现的。

零售终端的分类可以有多种，有根据零售店总销量分类的，以手机零售店为例，可以分为以下类别：月销量100台以下的、100—200台、200—300台、300—500台、500台以上的；也有根据消费群的特点分类的，如高档手机的、中档手机的、低档手机的，----不同类别的零售终端需要不同的硬、软终端资源投入作为支持。

硬终端投入包括背景板、专柜、进店费等终端硬件设施的建设费用。

软终端投入主要是指与促销员相关的费用，包括促销员的底薪、奖金、服装费、管理费、培训费等。

至于零售量目标需要多少数量的零售终端来实现，这些零售终端需要投入多少硬、软终端资源来支持，就需要有经验数据作为参考，不同行业有不同的经验数据，同一个行业在不同的时间数据也有不同。

四、品牌推广计划

品牌推广活动计划是放在最后的，其实我们在制定拳头产品的营销计划时已经纳入了品牌推广计划（“拳头产品带动品牌知名度的提升”是中国本土企业建设品牌常用的招式之一），最好不要进行单纯推广品牌概念的活动，尤其是那些中小企业。

对于品牌的概念，有很多种说法，我比较偏向的是“品牌就是消费者对品牌的感觉”这种说法，品牌理念就是希望消费者消费产品或接触品牌信息后，对品牌产生一种好的、特别的感觉，并因为这种感觉对这个品牌的产品产生强烈的偏好，品牌价值就是消费者因为追求这种感觉而愿意额外支付的价值，品牌价值是消费者感觉积累的结果，对于一个品牌，消费者好感觉积累越多，积累好感觉的消费者越多，品牌的价值就越高。

目前许多中国企业在“消费者听得越多，就越认为是名牌”的错误观念的指导下，大量的投放各种广告，大量的进行软文炒作，这种做法只能获得一段时间的品牌知名度，而品牌的美誉度和忠诚度是靠产品和服务累积的。如果不注意在产品和服务上下功夫，这样的企业起来得快，衰落得也快。

根据以上的观点，对于品牌推广计划，我有以下几点想法：

1）做好品牌的核心是做好产品和服务；

2）品牌推广计划要跟拳头产品上市的计划相结合，最好能够对实际销量有帮助；

3）品牌传播的广告和软文一定要切合实际情况，杜绝对消费者的错误引导和失实宣传；

4）品牌宣传首先是对渠道商，其次才是对消费者；

5）预留一定的营销预算，用于抓住一些有价值的事件营销机会。

五、产品营销毛利分析

《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》都完成以后，营销预算也就可以做出来了，加上每个产品的生产成本，就可以推算出每个月产品营销的总毛利情况。

《毛利分析》做出来以后，如果觉得毛利不够理想，就调整《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》有关费用项目，削减可以节省的开支，提高毛利水平。

篇（10）

1、中档白酒市场一直是白酒企业竞争的焦点——任何一个白酒企业，在中档市场所倾注的心血，远远超过于高档和低档这两个市场空间。因为，绝大多数的白酒企业把中档市场作为企业发展的重要战略。在中档市场，企业既可以保证销量，又可以保证利润；同时，中档市场集结了白酒消费的最集中、最普遍的消费群体。对于高档市场，很多白酒企业由于品牌价值取向的限制以及品牌塑造能力的欠缺，仅仅把高档市场作为形象战略来抓；而对于低档市场，由于新税制的出台以及白酒行业过高的营销费用，低档市场被逐渐荒废，而成为一些地方酒企的主要战略方向。

2、中档市场消费者对品牌缺乏忠诚，在消费的时候表现出强烈的游离性——这是我们现有的消费者缺乏强大的中产阶级消费群体决定的；因此，白酒的中档消费主要集中在酒楼、业务招待、喜庆以及礼品消费的环节——而日常的餐桌自我消费，却远远没有形成气候。同时，中档市场的消费者很多是属于被动消消费者并没有参与到品牌选择当中来，因此，中档消费的游离性十分明显，消费者的消费受广告、竞争、消费经验以及自我感受的影响十分巨大。

3、中档市场的白酒竞争主要体现在广告、促销礼品、文化概念和终端占有上。聚集在这个层次的白酒品牌处在竞争的胶着状态——并没有一个白酒品牌在中档市场占有统治地位，也没有一个品牌在品牌力和销售力这两个方面能够主宰市场。因此，市场份额的占有成为中档白酒企业营销的关键性指标。

4、中档市场的品牌生命周期容易受到其他因素的干扰。广告、促销、品质、经销商、分销成员以及地方风俗等等众多的市场因素和非市场因素都会对品牌的生命周期产生重大的影响——这就是为什么在某些区域市场，一年喝倒几个品牌的原因。

5、在白酒生产技术和营销技术，品牌定位和价格定位以及广告传播策略都大同小异今天，中档白酒市场缺乏个性化产品，缺乏个性化品牌，缺乏个性化沟通技巧。

中档白酒市场的特性决定了“龙”“凤”“老鼠的儿子”们的生存环境十分恶劣。“龙哥凤妹”披着华丽的外衣还暂时能够在市场上风靡一阵，而老鼠的儿子们的生存空间却极度狭窄——于是很多老鼠的儿子们带着重金求到龙家、凤家，无非是想求得龙袍或者凤冠。这种局面的愈演愈烈进一步加剧了白酒产品的同质化，也淹没了众多有特色、有 个性的白酒品牌。那么，老鼠的儿子们该如何生存，如何发展，以便形成独特的品牌个性，形成强大的品牌力量呢？我们还是从中档白酒市场的特性出发，寻找新鲜的奶酪。

首先在品牌战略和企业形象战略上下工夫，从长远的发展角度来经营品牌，经营形象。品牌战略和形象战略是目前白酒企业的硬伤——只有建立起长期的企业规划、品牌规划，企业才能够依照战略规划，不断地强化自身的竞争力，并体现在品牌开发、品牌管理、企业管理、营销管理、客户管理的各个方面。

第二，继承和创新企业的核心品牌。核心品牌是维系一个白酒企业发展的生命线，也是企业子品牌的支撑平台。川酒的全面崛起很大一部分得益于五粮液的雄起，而黔酒的没落却是源自茅台。同时，一个白酒的原产地，白酒企业能不能发展壮大，在相当大的成分上取决于这个产地有没有领导性品牌。鲁酒、徽酒、陇酒都是这样。——虽然这种说法有点牵强，但是几年前“东西南北中，好酒在张弓”的“张弓酒”却因为没有深层次挖掘品牌的内涵，继承和创新主品牌而陷入衰退的 深渊。由此可见，核心品牌的继承和创新是白酒企业发展关键。

篇（11）

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。