企业经营管理决策大全11篇

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中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01

管理会计诞生于西方国家，随后在全球范围内广泛应用，并取得了良好的管理效果。由于我国现代企业制度起步较晚，管理会计制度在具体应用过程中受到极大约束，特别是在经营管理决策中的地位微乎其微，严重影响了企业的健康发展。

一、管理会计与企业经营决策之间的关系

1.管理会计为企业运营决策提供多方面信息

会计是对企业运行过程中的各种资金使用情况进行统一管理，是对企业生产运营的控制与总结，其在账目分析基础上对会计资金进行全面的归纳、整理与总结。在企业日常运营中，会计基本任务是为企业多种经营活动进行核算（为各项经济活动的开展搜集、处理会计信息）与监督（对企业经营活动进行考核并采取针对性措施，以期完成预期目标）。而管理会计是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。管理会计会通过大量的资料、数据，并按照时间顺序，客观、全面地对会计信息进行定量分析，进而综合反映企业具体经营情况，为领导层决策提供多方面数据支持，为企业各项活动的开展提供会计信息、社会经济信息、技术信息等全方位信息，从而为企业管理提供全面帮助。

2.管理会计能配合经营决策的顺利实施

“经营决策”属于一个全方位、综合性问题，会计工作可通过固定资产计算、税务调整等方式对企业法人决策产生影响。会计工作能为企业管理者、经营者提供多种数据支持，更好地帮助企业在“低成本”运作方式下取得良好效益，更好地配合经营决策顺利实施。

二、管理会计参与企业经营决策具体步骤

管理会计真正参与到企业经营管理中需要经过以下步骤：①确立企业决策目标，发现企业运营中的具体问题。追求经济效益是企业发展的最终目标，及时发现问题是企业决策的重要前提。不管是目标确立还是发现问题，必须在全面信息资料基础上进行测算，会计测算能及时反映企业运营指标。②围绕企业决策目标，积极制定多样化运行方案。要想实现某一目标，必须制定多种可行性计划方案。这就需要会计人员积极分析各种方案，并出具会计分析报告，最终，在企业领导阶层、会计人员、员工等共同参与研究下，确立经营决策方案。

三、管理会计在企业经营决策中发挥重要作用的策略

1.全面提高会计人员综合素质

在信息化发展大背景下，必须积极完善企业会计工作，并全面提高管理会计人员综合素质，从而充分发挥管理会计在企业经营决策中的作用。完善基础会计工作，需要加强财务核算管理、财务监督管理、资金管理。全面提高会计人员综合素质，需重新定义人才素质结构。首先，提高会计人员基本技能与综合素质，并通过团队建设、拓展教育等方式，加强会计人员新技能、新知识培训力度。其次，企业应加强自身发展平台建设力度，积极引入复合型专业人才、管理类人才，为企业发展注入新鲜血液。全面加强会计人员综合技能，使其全面掌握会计准则，在熟练掌握会计业务基础上，针对性开展会计管理工作，从而为企业运营提供全面信息支持。

2.强化企业成本管理

企业应积极加强资金管理，并在此基础上进行预算管理，真正将企业资金用到“刀刃”上。例如，会计人员可通过作业成本法编制企业成本预算表，从而更好地总结出哪一生产环节所耗成本大，哪一产品对企业利润贡献作用大，进而进行针对性管理。对于核算企业成本费用来说，核算费用与企业真实运营成本能为企业经营决策提供数据支持。在会计成本核算具体过程中，会出现成本追加、丢失等问题，针对性分析上述问题，能准确掌握企业日常生产管理过程中出现的问题。与此同时，通过财务分析、非财务分析总结出如何避免上述问题，从而，更好地强化企业成本管理，促进企业健康、持续发展。

3.加强企业多部门协同合作

具体管理会计日常工作中，在评估不同部门绩效、比较分析固定资产重置成本等过程中，必须得到企业其他部门的配合。因为，即便会计人员掌握了系统的会计理论，没有其他岗位人员协助，也很难对生产设备专用价值进行真正评价。因此，企业必须加强各部门协同合作，市场部门、生产部门等员工需及时向会计部门提供所需的专业信息。另外，还需进一步提高管理会计工作人员的热情与积极性。在现阶段企业职能管理制度、权威管理方式等双重影响下，管理会计人员听从领导安排，扮演者“执行程序者”的角色。因此，管理阶层应当制定科学的奖罚制度，真正提高会计人员工作积极性，并提高会计人员责任意识与使命感。

四、结语

综上所述，在现代企业管理过程中，管理会计工作发挥着非常重要的作用。企业管理人员必须充分认识到管理会计的重要性，还应积极采取针对性措施，充分发挥管理会计应有的作用，进而促进企业稳定发展。

参考文献：

[1]顾宁宁.管理会计为企业经营创造价值的问题及对策[J].财经问题研究，2014（03）.

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决策，是人类的生活和生产中较为普遍的一种行为方式，其是人类在对于一些事情的最佳解决对策上的一种选择过程。对于企业来讲，有位著名的管理学家曾说过，管理就是决策。这一点总结的很好，直接表现了企业管理的核心思路。决策对于企业来讲，它是其任何行为最为原始的步骤，即决定着企业今后的行为方向、思维方向。企业决策方向的正确与否，决定着其发展的相关命运。在观察一众企业发展中出现的问题，不难发现其出现问题的原因都和决策有着很大的联系。

在企业中，决策最根本的价值就是选取对企业发展最有优势、最有价值的行动策略。但这不能够从根本上就决定了企业接下来的动作，因为还要考虑到一些将来的可能发生的事情，所以，决策中的风险因素是不能够消除的。很多决策其企业的发展中有很多关联性的，如果最初始的决策其方向如果错误的话就会导致全盘崩溃。就譬如像是安卓手机系统的出现与諾基亚手机的衰败，其在当年在手机领域以一种睥睨的姿态傲视着一众手机品牌。可当安卓系统的出现，打破了这一现象，众多手机厂商都投入了安卓的阵营中，而诺基亚却故步自封一直使用着自己的手机系统，导致其市场份额一直被缠食。而诺基亚虽然做出了相对正确的决策，在后期与微软的手机系统进行合作，也有了一些起色，但最终还是衰败了。

所以，企业管理层若想获得决策的成功，就需要在决策的同时引入科学的决策手段和理论依据，在保证决策能够给其带来足够利润的同时，也要保证其决策的关联性。而在企业管理决策中引入管理经济学就是一个不错的选择。

二、企业管理决策的现状

现今我国的企业管理中，其对于学术型的决策理论应用还不到位，导致企业在决策中还存在着很多问题。

（一）决策存在着片面性

在企业中，最高的决策权利通常是掌握在企业领导的手中，而其手下的员工大多是根据领导的相关指示进行理解和执行的。这使得领导在下决策时，大多数都凭着其一些经验来进行决策，这种决策存在着片面性、仓促性，未能够体现决策应有的科学性、大局性。比如说，中国著名的乐视公司，在业界拥有比较好的市场空间，和发展潜力。如果乐视继续坚持本土化运营，发挥其所具有的网络媒体优势，将会一直保持较好的市场业绩表现。但是最近半年来，乐视资金链断裂，企业陷入了严重的信贷危机，大量员工工资与供应商货款被拖欠，其中最为主要的原因是乐视在进行企业的决策当中，缺乏全面的市场可行性分析，盲目的进入了智能汽车领域，最终导致企业融资困难，产品创新乏力，原有的企业发展优势逐渐丧失。通过乐视这一反面案例可以看出，当前的我国很多企业在决策方面呈现出较大的片面性问题，需要在今后的企业改革与管理当中，积极的引入相关的原理与思想进行逐步的完善，例如管理经济学思想。

（二）决策缺乏着适用性

大部分的企业决策，都是根据领导的决定来进行来进行的。如果领导对于企业基层不够了解的话，就会导致在这个决策执行中就会存在很多的难度。并且没有根据企业的现状来制定决策，更不适合企业的发展。我国一些具有市场发展潜力的中小企业，在完成了本土化的升级与发展之后，陆续将目标聚集国际市场与海外市场。我们在看到企业对外扩张取得效益的同时，也应该看到一些企业在发展决策中存在着一刀切的思想。在企业的人力资源管理、产品的市场营销以及企业文化构架方面，还没有进行因地制宜的量身定制。最终导致企业发展战略水土不服，无法发挥出原有的优势与价值，因此面对日趋激烈的市场竞争，市场的参与者，政府的决策者，都应该本着实事求是，具体问题具体分析的思路，来提高企业发展普适性。但是从目前来看，我国的诸多企业还有着很长的一段路要走，所以对于引进科学、先进的理论与管理技术就显得格外重要，并且对于我国企业今后的发展还有着一定的带动作用，使我国的一众企业在国际市场上拥有更加强大的竞争力。

（三）决策缺少应有的理性思维

在很多企业在对待问题上，没有足够的理论依据以及逻辑推断，致使其在决策毫无根据，没有凸显出应有的理性思维。这会导致企业资金的白白投入，轻则会造成经济损失，总则将会是企业崩塌。就比如说格力制造手机这一事件，虽然格力在我国的空调领域是数一数二的地位，但是其发展手机在没有对市场进行细致调查的情况下，全凭这领导的喜好来开展手机这一行业，其后果可想而知，而现实也证明了这一点，购买格力手机的人寥寥无几。

所以，基于当今中国的企业管理决策的现状，各个企业则更应该使用科学先进的决策手段，以应对当今复杂的经济环境。

三、应用管理经济学对于企业的积极影响

（一）对企业内涵的影响

现代影响企业建立的因素不仅仅是资金，还是理论和技术的积累。企业的发展路线，也不仅仅是普通的资本累积，更是对于企业内涵的相关培养。通过管理经济学与企业的实际管理相结合，在平时的管理决策中运用管理经济学的方式，不仅能够有效分析各种问题的解决对策，还为企业的发展方向提供良好的发展方向。企业管理者通过这些良好决策的应用，在加深企业内部技术与人才的有效利用的同时，深化了企业的内涵。

（二）对企业竞争力的影响

这里的竞争力影响主要是两个方面。第一个方面是，企业通过管理经济学的需求理论运用，在对于产品价值的管理决策中，能够获得最优的结果，这种结果能够提升产品自身的竞争力，加深企业产品在其领域市场中能够获得更好的效果。第二个方面是，通过管理经济学的市场理论运用，能够让企业的利润达到最大化，实现企业资本快速累计，并且还加强企业的运作实力，这些都能使企业从客观的角度拥有了更强的竞争力。

（三）对企业风险的影响

企业在相关决策中，必然会存在着一定的风险因素。所以管理者在做任何的决策中，就必须对风险进行预测。而通过对于管理经济学的运用，使管理者得到系统科学的数据化分析，并且还有相应的数学模型能够获得相对准确的风险概率分析。这能够在很大的程度上降低企业决策中出现风险的概率。同时，企业还能够根据管理经济学的相关提示，依据风险作出有效的防备计划，是在风险放生的同时企业就能作出积极地回应，使企业损失降到最低。

四、管理经济学在企业决策中的应用

在管理经济学中，其最为重心的内容，就是强调企业经济管理决策中的理性思维。这种理性思维不仅体现在企业决策者分析问题的整体性上，还体现在企业决策者的经济概念以及对于经济发展的认知上。通过管理经济学的相关数值分析，企业管理者在決策的方向上以及对于管理思维上都有着同样的准确度。其具体应用如下：

（一）通过函数模型来决定决策方向

管理经济学主要是通过某些函数模型，来影响企业管理的决策方向。比如说通过函数来决定企业产品的成本控制。在对于提高效率的计算中，可以使用的函数是Q=f（L，K0），保证K0的系数恒值，企业产品的产能会跟着L的系数增大而提高。如果某一个企业使用三人组的工作结构，并且这种工作结构的效能还高于普通的工作结构，在保证工作条件的一致的情况下，员工的效率也都提高了百分之二十。在对于成本降低的计算过程中，可以使用边际产量原理来求出结果。其主要的函数为MPL=Q/L，这个原理就是在生产方式相同的情形下，某些因素的变换会影响总结果的变化。这里的变换就是MPL。在此之上，从这个函数模型上可以明白，在总的产品产量不发生改变的时候，减少作业人员能够降低成本。通过相关函数的模型，企业管理在决策中，能够做出清晰的计划来进行相关的经济活动，在降低风险的同时，加深了企业整体销量。

（二）对产品价格、市场的合理分析

在进行这项工作中，企业在对产品定价的相关决策中，首先要把产品的价格稍微抬高一些，再根据产品在市场中的表现进行调控。还可以进行降价销售的方式，降价是一种企业经常使用的方式，由于产品的利润达到最高的时候都是其价格浮动性比较高的情形下。

通常情况下，企业在进行产品的定价过程中，首先制定较高的价位，然后根据市场产品的价格逐步减价，这种减价方式是产品销售中经常使用的手段，因为产品最大利润化一般出现在价格弹性充足的情况下。企业的相关人员必须要了解产品浮动的价格变化，与此同时还要清楚各种相关产品之间的联系，一定要计算好产品之间的数值比。通常情况下，其最后数值显示越大，说明产品之间有着强烈的竞争，反之则是互补商品。相关销售人员只有在全面了解产品价格浮动的前提下，才能在市场中占据有利先机，才能够对产品进行时时更换，把握市场先机，从中赢取利润。此外，企业内部对产品价格的调整也直接关系到消费者的需求量，所以企业要做到时刻关注消费者对产品喜爱的偏好，从而更加准确的进行调整价格，以促进消费者的购买欲望。

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一、企业经营管理中激励决策存在的问题分析

二、企业经营管理中激励决策的优化研究

上文中我们提到，企业在经营管理中的经营决策有着差异性不明显、科学性较低、激励制度不完善等问题，这严重影响了激励决策的激励作用，不利于提升企业的人才竞争力，因此对企业经营管理中的激励决策进行优化是十分必要的，而要想实现对企业激励决策的优化，首先要了解影响激励决策的主要因素，之后才能够针对性的明确优化途径，下面对影响激励决策的因素以及激励决策的优化途径进行研究。

1、影响激励决策的因素

（1）人性因素

现代企业的管理强调以人为本，在企业经营管理中的激励决策也受到人性因素的影响，不同员工的性格、性别、工作岗位等都有着一定的区别，其对工作的态度也截然不同，这就对企业经营管理中的激励决策提出了更高的要求，由此可见，人性因素是影响企业激励决策的重要因素。

（2）组织结构因素

对于激励决策来说，组织结构就是激励者与被激励者之间的关系，同一激励决策在不同组织结构中实行可能会产生不同的激励效果，企业中各个部门各司其职，不同部门以及不同岗位性质都会对激励决策产生一定的影响，如果企业组织结构的管理层次不清晰，组织结构换乱，则在实行激励决策的过程中很可能出现争议性的问题，这对于激励决策激励作用的实现有着一定的负面影响。

（3）需求因素

需求是人类不断发展的动力，对于企业来说，激励决策的制定应当以员工的需求为中心，员工在日常工作的过程中会存在安全型需求、情感需求、物质需求等多种需求，这些需求是激励其发挥主观能动性的关键，由此可见，需求因素是影响企业经营管理激励决策的重要因素。

2、企业经营管理中激励决策的优化途径

在上文中我们首先探讨了企业经营管理中激励决策存在的主要问题，明确了激励决策优化的必要性，之后探讨了影响激励决策的三个因素，分别是人性因素、组织结构因素和需求因素，明确了企业经营管理中激励决策的优化方向，基于以上，现提出以下激励决策的优化途径。

（1）采取差异化的激励方式

上文中提到人性是影响激励决策的重要因素，因此企业应当注重以人为本，对员工进行差异化的激励。企业员工之间在性格、能力、薪资水平、年龄、性别等各个方面都有着一定的差异性，这就要求企业在经营管理中采取差异化的激励方式，只有这样才能充分发挥激励决策的重要作用。首先，企业应当对所有员工进行差异化的分类，例如对每一个员工进行性格测试，了解每一名员工的性格特征，并根据测试结果进行分类，以此为基础制定激励对策；其次，企业有着多种岗位，上文中提到，需求是影响激励决策的重要因素，而不同岗位员工的需求是不尽相同的，以技术部门为例，对技术研发部门人员如果采取物质激励则不能很好的达到激励效果，因为技术人员更加注重自身技能的提升，更加注重企业领导的肯定，因此应当对技术部门人员采取技能培训方面的激励以及情感精神上的激励，例如颁发荣誉奖章和证书等。

（2）注重激励激励决策的科学性

社会的发展是有着一定的规律的，对于企业的经营管理来说也应当遵循发展的规律来制定激励决策，只有这样才能够保证激励决策的科学性，才能够保证激励决策能够充分发挥激励作用。具体来说，首先，企业应当对当前的经济形势进行分析，以此为依据来制定激励决策；其次，企业应当以科技发展的眼光来看待激励决策的制定，要积极收集员工的基本信息，通过科学的评价方式来选择最优的决策；第三，企业应当对激励决策实施前后的效果进行有效评估，以此来不断完善激励决策，从而保证激励决策的科学性。

（3）建立健全的激励制度

企业在经营管理中的激励决策受到人性、组织结构以及员工需求等多因素的影响，这就决定了企业激励决策的制定是一个复杂的过程，因此应当建立健全的激励制度来作为激励决策制定及实施的基础。

首先，应当建立一个公平、公开、公正的激励环境，展开透明激励，只有这样才能让员工在工作的过程中不断增加对企业的信任程度，才能够充分激发员工在工作中的积极性；其次，企业应当积极收集员工的激励反馈信息，并对这些信息进行科学的整理和分析，总结激励决策中存在的不足和问题，以此为基础不断完善激励决策。

三、结论

综上所述，企业的激励决策能够帮助企业建立人才优势，这对于帮助企业在激烈的市场竞争中立足有着积极的意义。当前许多企业在经营管理中的激励决策还存在一定的问题，这会制约其激励效果和激励作用的实现，这就需要对企业经营管理中的激励决策进行优化。本文简要探讨了影响激励决策的因素，并针对性的提出了几条激励决策优化途径，旨在充分发挥企业经营管理中激励决策的重要作用，促进企业人才的可持续发展。

参考文献：

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二、电力企业经营管理中存在的问题

由于电力公司是老国有企业，他们缺乏快速接受和吸收新事物的能力。作为传统的国有企业，电力企业缺乏科学有效的理论指导，没有合理的资金配置。对于一个发达的企业，企业社会融资和资本应该充分掌握现金流。然而，目前中国的一些电力公司对现金流不够重视，忽视了对其的管理。由于没有合理的规划和使用，资金分配严重不合理，导致电力企业持续低水平运行，许多产品生产过剩，从而导致产品的积压。大量的投资见不到回报，电力企业存在不合理的资本链。管理不到位，流动资金的使用减少，资金积压和资金不足对电力公司的融资构成巨大风险。虽然现在电力公司引入了一些企业内部会计控制管理的法规，但在电力公司中，由于学习缓慢、消化缓慢、实施缓慢等问题，使大多数电力公司尚未了解相关法律法规，尚未灵活运用相关法律法规有效规范企业管理。电力公司存在很多经济管理问题，资金内部控制也无效。整个生产、销售和运营都是脱节的，各个部门之间没有有机的统一。生产部门只管理特定的生产，企业内部财务部门仅按日常开支和账户运作，对企业的各种经营费用和支付状况的使用没有长期有效的监督。

三、加强电力企业资金管理的有效措施

1.改善电力企业的交易方式。电力企业要想从外部途径中获得资金，需要和他人进行交易，将自身资金进行投资。大部分电力企业和公司都会经过研究论证之后，才能进行交易。首先，要考虑自身资金的充足率，交易资金是否符合要求。其次，要考虑资金的回报率及投资风险的大小。另外，还要加深自己对市场和行业的认识，知道当前的大环境和相关政策，从而了解交易项目的可行性与合理性，交易方式的正确与否。为防止资金的浪费和损失，有必要保障交易的安全。电力企业的增值是电力企业的责任的一部分。为了提高电力企业的价值，更需要良好的运作模式和有规划的资本运作，以实现最大化的经济效益。所以，电力企业的经济管理应以整体经济效益为总体目标，有机地联系各个环节,加强管理，有效防止企业生产成本的增加和发电量的损失，进而增加企业收入。2.强化电力企业的资金管理意识。企业管理者必须充分考虑企业资金的使用和管理问题，树立正确的资金管理意识，负责资金流动和企业的良性发展。电力企业的管理者应该不断加大企业的内控管理和宣传力度，通过有效合理地使用企业内部资金和科学的培训经营管理相关知识来提升员工对企业内部成本的控制意识，使他们充分了解市场行情，把握住各种发展机遇，待时机成熟时可以进一步引入外资来增强企业的发展动力。多角度进行比较，确定高质量的投资计划，并按市场规则进行运作，不断增加企业资金，保证企业的流动资金充足。实现投入支出合理周转，进一步提高公司的资金使用率。3.抓住电力营销和资金回收。要想企业得到良好发展，就必须紧跟市场发展的步伐，根据市场变化及时调整自身，增强企业的稳定性。对于电力企业来说，也要紧跟市场的步伐，及时进行资金回收，因为生产资金一旦被占用，就会给企业造成严重的损失，无法正常经营，导致电力企业陷入困境。作为一家电力企业，它面临着特殊的市场需求，有必要在市场上寻求不同的解决方案。根据消费者的需要调整企业发展的方向，才能增强企业的生命力，提高对消费者的重视程度，利用市场这一决定性因素改善企业管理，增加企业应对挑战的能力。除此以外，企业还应通过建立完善的责任机制和激励制度，促使生产人员积极工作，保证企业的良好运作。生产、经营、销售和售后的方方面面都要做好，才能保证企业的良好发展，使得企业能迅速收回资金。

四、整合企业经营管理人才

1.把握企业经营的关键点。根据经济管理的理论认识到企业管理的关键点。在企业管理的各个方面，管理要点构成了企业管理的关键线，关键管理人才的整合与公司的长期可持续发展有关。作为电力企业的管理者，必须精确把握企业管理工作的重点，在实践中观察分析，从而加强对关键点的管理，形成一个管理网络，从整体上管理企业，促使企业实现发展目标。企业可以通过增加关键环节的人才力量以及人才资源的培训投入来增强经营管理水平。对人才进行跟踪培养，及时发现企业在发展过程中存在的问题，并提出改进措施。只有在实践中发现问题，弥补不足，才能不断改善企业管理，提高管理人员的专业水平，完善企业管理。2.重视并整合专业技术人才。要想实现利益的最大化，电力企业必须开源节流，在增加外部投资的基础上，节约自身资源，企业要最大限度地发挥人力和物质的功用，减少运营成本，增加管理质量，从而追求最大的经济效益。要对公司的运营状况、成本控制和盈利因素进行全面分析，确定关键运营环节，妥善管理，培养关键人才。电力企业的效益不高，原因在于企业自身的经营管理制度不合理、不健全，因此，企业管理人员需要把控内部经营管理，特别是加强对少数关键人才的培训和资源整合，提升符合企业发展的人才利用率。

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目前大部分企业存在一个误区――税是财务的事。正是这种观念影响到企业依法纳税，给企业带来了巨大的税收风险。本文就企业经营决策的管理与风险控制谈谈个人的一点看法。

一、目前企业存在的税收风险

企业存在税收风险主要有三大环节：一是企业负责人决策产生的税收风险；二是业务部门做业务产生的税收风险；三是财务核算与交税产生的风险。

（一）企业负责人决策产生的风险

企业负责人普遍认为：没有经营收入公司怎么生存？所以，他们都把主要精力放到经营上，税的问题，交给财务来解决，造成企业在经营决策时可能随时带来大量的税收风险。

（二）业务部门做业务所产生的税收风险

合同决定业务过程，业务过程产生税，合同是产生税的根源。只有加强业务过程的税收管理，才能真正规避税收风险。目前企业普遍没有从根本上重视业务部门的税收问题，从企业负责人到每一名员工，大家都认为，业务部门的主要工作是搞好经营，为公司创收，但却不知道在创收过程中不当的业务操作可能会给公司带来巨大的税收风险。

（三）财务核算与缴税产生的税收风险

企业财务部门的主要职能是监督作用，通过财务分析来发现业务部门存在的问题，针对问题帮助企业制定相应的管理措施，以达到控制和规范的目的，使企业能更好地利用资金，有效地控制费用、避免损失，规避风险。财务部门可以监督业务部门，那么谁来监督财务部门，有没有企业领导知道财务账是否做得准确、合法？这也是很多企业面临的问题。很多企业就因为财务的疏忽，或业务素质低下导致企业多缴税。

例1，某房地产公司拟成立一个酒店公司，作为其全资子公司。建酒店需买地，由谁为主体购买地，有以下两种操作方法：

1.由房地产公司购买建成酒店后再作为投资成立酒店子公司，或直接将土地作为投资成立酒店子公司。房地产公司购买地建成酒店或直接将土地再作为投资成立酒店子公司，这种模式在税法上要视同销售来处理，要缴纳土地增值税、契税、营业税及附加等，税额巨大。

2.先成立酒店公司，以现金投入酒店公司，再由酒店公司投资购地兴建。

这种模式，不需要交任何税金。

以上两种模式比较，虽然投入资金相同，但第2种模式显然比第一种模式节约了大额税金。

二、企业税收管理中的误区

由于企业存在税是财务部门的事的误区，业务部门只负责创造收入，只要是能给企业带来收入，合同可以随意签，税收问题应该财务来处理。殊不知“合同决定业务过程，业务过程产生税，只有加强业务过程的税收管理，才能真正规避税收风险。”业务部门是产生税的根源，税怎么交不能看账怎么做，而要看业务怎么做，如果业务部门不按照税法的规定去做业务、签合同，或不利用税收政策来规避纳税风险，等出了问题或产生了税收结果之后，让财务来解决、来处理，这只能是事后的过程，财务只能通过账来掩盖前面的业务过程，以达到少交税的目的，这就形成偷、逃税款，产生税收风险。

三、企业如何管理与控制经营决策中产生的税收风险

税是业务过程产生的，是财务部门缴纳的，但是税收产生的主要根源在经营决策。公司要发展，风险要规避，必须加强内部的税收管理，制定一些相应的管理措施来约束各种经营行为，使之符合税法的规定。

（一）经营决策程序中须有财务部门的参与

企业在作出经营决策时，除了考虑经营收入外，还应该考虑决策所产生的税收影响，就如很多企业为了规避经营风险，聘请法律顾问一样，企业在经营决策中对于税收风险的规避，也应咨询顾问，财务部门就是这样一个角色。如果在重大经营决策上财务部门不能解决，则可咨询一些中介机构，或聘请税务顾问，将税务风险控制在事前。

（二）公司业务合同会签程序应有财务部门的参与

业务部门在签订业务合同时，应让财务部门进行审核会签。很多企业在合同签订时，没有财务部门的参与，合同签订完后财务部门才知道这笔业务，此时税务风险已成既成事实，只能“亡羊补牢”，有时甚至完全无法补救。所以在合同会签审核程序中应有财务部门的参与。

（三）建立监督体系，加强对财务部门的监管

在税收风险管理中，财务部门可以监管业务部门，但财务部门因做账带来的风险由谁来监管？企业应建立内部审计监督机制，成立审计、监察部门，财务部门监管业务部门，审计、监察机构监管财务部门，公司领导监管审计、监察机构，形成层级风险管理体系。必要时，可聘请外部专门机构对财务部门进行检查、审计。

（四）加强财务人员的培训，提高财务人员的业务素质

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第一，企业成本管理。

企业成本管理是指一个企业以经济目标为中心，对经济活动过程中的编制、执行、监督、调整以及考核评价等多个方面进行管理，从而实现企业经济效益的最大化。在日常的企业财务管理活动中，主要包括资金管理、成本管理以及利润管理等三个部分。

一是成本管理是资金管理的重要依据。企业在项目经营管理中的资金分配与使用，必须以企业的经营成本为依据，企业成本管理必须贯穿企业生产经营活动的全过程，从物资采购、物流控制、人员出差等多方面综合施以影响，以节约财务费用、服从企业成本管理需要为根本出发点。另外，企业资金的持有量也会严重影响到企业在银行的信用度以及企业融资的难度，这些都会对企业的发展起到决定性的作用。

二是成本管理是利润管理的根本前提。企业在承接某项工程或项目前，都必须按照要求进行招标、投标工作，在此过程中，企业成本管理的效果决定了企业报价的高低，也决定了企业是否可以如愿拿到该项目，并获取利润。在同等质量的前提下，报价较低的企业更有机会拿到项目。在整个项目实施过程中，企业的成本管理水平在某种程度上决定了企业的利润水平。

第二，企业经营决策原则

企业要想获得更多的利润，就必须努力降低自己的日常成本，这也是企业实施成本管理的核心内容。对于成本管理是企业经营决策核心，必须遵循经营决策一般性原则。

一是系统统筹原则。它要求决策的制定和执行，必须有整体观点、综合观点、连续观点。决策的任何一个步骤、任何一个方面、任何一个环节的问题，都应该放在决策过程这个大系统中来考察，切忌片面地、孤立地、就事论事地做出决策。

二是风险预警原则。任何决策都有一定风险性。要清醒地认识到各种决策方案的风险性。一方面，既要敢于冒风险，一点风险都没有的决策是极端保守的决策，不利于企业的创新和发展；另一方面，又要防止盲目决策，不顾风险。

三是信息收集原则。信息的准确、及时是经营决策的必要条件，没有信息，决策就成为无米之炊；没有准确、及时的信息，就没有科学的决策。决策所需的信息收集得越多、越准确、越及时，决策的基础就越坚实，决策的成功率也就越大。

四是反馈诊断原则。反馈就是对决策所导致的后果及时进行调整。由于环境和需求的不断变化，最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整。这种改变和调整是保证经营决策合理化、科学化不可缺少的一环。

二、企业成本管理的经营决策方法

第一，定性决策方法：它的基本思想是直接利用某一专业领域专家的经验，根据已知情况和现有资料，提出决策目标和方案，并作出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量化的决策问题，同时也可对某些应用定量决策方法作出的决策进行印证。

第二，定量决策方法：它的基本思想是把决策的常量与变量，以及变量与目标之间的关系，用数学关系表达出来，即建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算求得决策答案。这种方法主要适用于重复性、程序性决策。主要方法有确定型决策、风险型决策和不确定决策3种。

第三，非确定型决策方法：这种类型的决策主要取决于决策者的经验对未来状况分析判断的能力，以及审时度势的胆识，并可以用各种决策标准进行分析和衡量，帮助决策者进行判断和选择。对非确定型决策，不同决策者可根据自己掌握的情况采取不同标准，作出不同的抉择。

三、加强企业成本管理与经营决策的相关措施分析

第一，加强企业内部各部门间的合作。企业要充分结合部门间的优势，群策群力，结合企业实际，共同制定企业成本管理目标。在具体操作过程中，相关财务人员要加强对企业日常运营成本的核算，并将结果迅速反馈给上级职能部门，企业管理经营者要根据反馈意见，及时调整措施，确保成本管理的最优效果。此外，企业内部各部门间要互通有无，加强经验交流，可以通过组织技术练兵、优秀事迹报告会等活动，加强企业员工的成本管理意识和成本管理能力。

第二，建立健全企业成本管理考评体系。良好的成本管理考评体系可以有效地实现企业成本管理考评的制度化与规范化。企业必须结合自身的实际情况，建立专业成本管理考评机构，完善考评制度，明确考评指标，逐步建立健全科学合理的企业成本考评体系。企业一方面可以在考评中查找问题、改进工作；另一方面也可以奖励先进、督促后进，从物质上激励员工，从而确保企业全面成本管理工作的最终实现。

第三，突出员工主人翁地位。员工是企业的主体，也是企业的核心资源。企业员工工作态度的好坏、工作效率的高低直接关系到企业的生死存亡。因此，在加强企业成本管理与经营决策的实践过程中，必须广泛深入企业员工内部，充分发挥员工的主观能动性，突出员工的主人翁地位，鼓励每一位员工积极参与企业成本管理工作；提升员工的集体荣誉感和团队凝聚力，在工作过程中，要一切从企业的根本利益出发，把全体员工拧成一股绳，最大程度地激发员工的工作能力，增强企业工作效率，提升企业效益。

四、优化企业经营战略的策略

第一，更新企业经营战略观念。

随着当前市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，我国企业面临着一系列的变革。在企业变革的过程中，不断更新经营战略观念显得尤为重要。首先，树立竞争的观念。企业制定竞争战略的目的就是在市场竞争中击败对手，可以通过经营决策管理，在市场上形成竞争优势地位。其次，树立创新观念。企业要想在竞争中取得优势，必须创新观念，不断进行组织创新、制度创新、战略创新和技术创新，促进企业战略管理的有效运行。再次，要树立风险经营观念。在企业运行过程中，要善于对环境进行科学预测，有效预见各种企业风险，使风险损失降到最低，提高企业的风险承担能力。

第二，不断提高企业战略管理能力。

首先，要把企业经营管理的实施作为战略管理的主要内容。在企业发展的过程中，积极组织企业战略的实施，克服各种困难，最终实现企业战略的有效运行。其次，在企业战略实施的过程中，要加强对原有战略的评价和调整。要把原有战略和当前战略相比较，找出两者之间的差距，并进一步分析产生差异的原因，从而能够更好地解决问题，使企业经营战略在实施过程中不断完善。再次，加强企业战略管理的日常管理。企业只有加强内部的现场管理和外部的市场销售管理，才能促进企业经营战略更好地得以实现。

篇（7）

我国正处于社会主义经济改革时期，现有经济事业发展也尚处于起步阶段，各种条件制约了市场经济体制变革的走向。早期受到国家政策及市场条件的影响，新型产业模式难以得到经营者的认可，大部分企业都保持着传统的生产方式。实践证明，为了创造更多的经济收益，企业必须坚持从劳动密集型转移到技术密集型，这样才能完成经济收益最大化的目标。

一、劳动密集型产业的缺陷

过去劳动密集型产业为社会提供了各种必需品，满足了企业生产及消费者购买的需求，促进了社会生活水平的全面提升。发展至今，劳动密集型产业模式的缺陷更加明显，主要包括：

成本高。成本费用是决定企业生产或经营收益的关键要素，控制成本资金才能实现收益的最大化，这是经济学中强调的重要理论。回顾劳动密集型产业的发展历程，其整体经营的成本耗资较高，要求企业参与项目建设时提供较多的成本费用。首先，劳动密集产业要投入大量的劳动力，企业需招聘大量人员才能完成某一项生产任务，这其中消耗的薪资费用大；其次，生产资料采购成本多，产品加工原材料、配合料等费用都是很高的成本投资。

收益少。高成本、低收益，这是劳动密集型产业的最大缺陷，也是导致许多企业无力承当资金债务而倒闭的根源。劳动型产业没有固定的经营模式，而是完全凭借劳动力投入来创造收益，通过添加劳动力的投入，增加产品的生产数量，进而达到销售收益增长的目标，整体收益回收过程比较复杂。这种经营方式最终创造的利润额度与预期值相差较远，导致企业的经营资金周转不当、市场调控失效，阻碍了生产流程的正常执行。

二、经济战略转型模式的内容

中国现代产业经营模式正朝着先进化方向转变，总体产业由劳动力密集型向科学技术密集型转变，这种大范围的战略转型趋势十分明显。以技术密集型产业经营为指导，未来企业战略转型要充分考虑技术、管理等方面的调整，编制一套更加符合时代要求的经营方式。

技术方面。技术密集型产业又称知识密集型产业，需用复杂先进而又尖端的科学技术才能进行工作的生产部门和服务部门。随着市场经济政策的改革调整，国内企业承接的业务量也在不断地变化，这些都要求日常办公创建信息化平台，帮助各部门人员处理好数据信息，这样才能保证一个产业持久地营运下去，标志着技术密集型企业的转型发展。

管理方面。劳动密集型转向技术密集型需注重管理模式的改革，对企业内部的资金、人员、设备等设施优化配置，发挥出最大的经济收益。例如，加强办公操作流程信息化建设，既方便了办公人员处理信息的要求，也是企业经营科技创新的重要表现。创建办公操作信息系统，能够帮助工作人员分析最终的数据结果，科学地判断市场经营战略的可行性。

三、产业战略转型后期的管理决策

中国技术密集型产业增强国际竞争力的途径包括很多方面，其中首要的途径就是提高企业规模经济水平和产业集中度。为了实现经济战略转型的各种目标，国家要发挥经济职能强化宏观指导，为企业经营提供正确地指导意见。作为企业，要不断地调整管理方式，适应新经济形势的发展要求。

改善竞争力。技术密集型产业的竞争很大程度上是技术水平的竞争，而企业的经济规模关系到技术投入的强度和规模。中国技术密集型产业必须通过尽快提高企业经济规模，提高产业集中度，来加强自身的技术能力和国际竞争力。动态能力学派则认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。

优化结构。通过促进企业购并、重组和联合来提高企业经济规模和产业集中度，是一种具有必然性和紧迫性的趋势，各方面已基本达成共识。但对如何实现这种企业资产重组和产业组织调整，是走市场主导型的道路还是走政府主导型的道路，还存在着不同的选择思路。例如，对于汽车尤其是轿车工业的重组问题，就有不同的思路，这些都需要经营者经过多项分析才能选定方案。

四、结论

劳动密集型是早期企业经营的旧模式，其是指进行生产主要依靠大量使用劳动力，而对技术和设备的依赖程度低的产业。经济战略转型期间，企业要注重内部经营方案的改革，以适应新经济模式的经营要求。

参考文献：

篇（8）

企业经营的好坏不能仅以经济效益的多少来作为评判标准，还要综合考虑和评价经营过程中对社会环境所带来的影响和损害，如何以最少的环境成本支出获取最佳的环保效果和经济效益，是企业经营者应该追求的经营目标。

一、环境成本决策管理的特点

在传统的经营决策中，一个投资项目只要投资收益大于投资成本，这个方案就被认可。但是随着经济社会的发展，这种优选方法已不完全符合时展的要求，进行环境成本决策管理时，不但要考虑经济效益因素，也需要综合考虑社会经济、环境等难以用货币衡量的各种因素。企业环境成本决策管理的特点主要表现为：

一是多元化的决策依据。决策分析不仅以财务指标为基准，考虑价值指标，还要综合考虑社会经济、环境等多种非价值和非量化指标。

二是多元化的决策计量模式。在决策时货币已不再是唯一的计量模式，由于要评估生态环境效益、社会效益，还应考虑非货币性的计量模式。

三是较长的决策方案评价时间。环保项目投资的回收期往往比较长，因此，环保项目投资方案的评价时间范围需要延长，要从整个生产经营过程以及产品寿命周期去分析和评价。

四是多元化的决策评价信息。环境成本决策管理，要求企业正确评价有关因采取环保措施而带来的税收优惠、环保技术开发利用、对企业外部环保专业机构服务的利用以及因环境损害带来的诉讼等会计信息及其他相关信息。

二、环境成本决策管理的内容

企业在多大程度上将“环境因素”引入到生产经营决策过程中，就决定了企业环境成本管理体系在未来发展中发挥多大的作用。环境保护既不是短期行为，也不是局部行为，而应当根据社会经济发展需要，进行长期的系统的环境保护，企业的环境成本管理应该涵盖企业的整个经营过程。因此，环境成本决策管理主要包括以下内容：研发设计阶段：产品设计、原材料的选择；生产制造阶段：生产工艺的选择、生产设备的选择；销售使用阶段：待选择的包装、待选择的运输系统；回收废弃阶段：废物管理和回收计划。

三、层次分析法在环境成本决策管理中的应用

企业环境成本管理所面临的问题是：如何同时降低环境成本和生产成本。要解决这一问题的关键是寻求环境效益和经济效益的协调和平衡，从而最终实现企业的可持续发展目标。本文运用层次分析法，建立环境成本决策模型，以提高环境成本的决策水平，在有效控制生产成本的同时有效减少废物排放和环境污染，降低环境成本。

（一）层次分析法的基本原理

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。层次分析法主要用于解决某些比较复杂的多目标决策问题。这些问题往往具有层次结构，且难于得出各属性值，无法直接对各个方案进行定量的比较和分析，此时就需要定性与定量相结合的评价决策来解决问题。

层次分析法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。它首先将复杂问题分解成各个基本的组成因素，再按照这些组成因素之间的相互支配关系进行分组，并形成一种具有递进关系的层次，通过两两比较的方式来确定各个因素的相对重要性，按标度建立判断矩阵，对判断矩阵进行求解得到其最大特征值以及相对应的特征向量，由此可以得到各个层次因素相对于上一层次因素的重要性次序，从而确定权重向量。AHP法的具体求解步骤如下：

1.构造判断矩阵

为了比较不同方案之间的相对重要性，需要由决策者对各个因素的相对重要性进行评价，构造评价值矩阵，通常采用由Saaty（美国）在1980年根据人们的一般认知习惯和判断能力所制定的目标间相对重要性等级表来进行评价，具体见元素相对重要性等级表1。利用该表得出aij的值，方法简单而实用有效。由此构造出判断矩阵A，若aij中因素i与因素j的比较值为aij，则因素i与因素j的比较值为aji=1/aij。

2.求解本征向量

3.一致性检验

对矩阵A进行一致性检验，用λmax-n来度量A中各元素ij（i，j=1，2，…n）估计的一致性，为此引入一致性指标CI（Consistence Index）：

CI=（λmax-n）/（n-1）

CI与表2所给出的同阶矩阵的随机指标RI（Random index）之比称为一致性比率CR（Consistence Rate），即：CR=CI/RI

一致性比率CR可以用来判定能否接受矩阵A：若CR>0.1，说明A中各元素的一致性太差，应该重新进行估计；若CR

λ1max=CI（n-1）+n=CR（RI（n-1））+n=0.1（RI（n-1））+n

各阶矩阵临界本征值见表2。一旦从矩阵A求得的最大本征值大于相应阶的临界本征值λ1max，则说明决策者给出的矩阵A中各元素的一致性太差，不能通过一致性检验，需要决策者仔细斟酌，调整i j的值后重新计算λmax，直到λmax

4.方案排序

若备选方案在各目标下的属性值难以量化时，通过在各目标下不同方案的两两比较，求得每个目标下各方案的优劣性，再计算各方案总体的优劣性，根据总体优劣性的大小对方案进行排序。

（二）层次分析法在环境成本决策中的具体应用

下面以某炼钢厂的原材料矿石选取为例，采用层次分析法建立决策模型，对原材料矿石优选方案进行分析评价，以论证决策模型在环境成本决策管理中的应用成效。

原材料是从事炼钢生产的物质基础，原材料质量的好坏直接关系炼钢工艺和钢的质量，同时与对环境造成的影响也有着密切的关系。在炼钢过程中选择更加适合的原材料，能够提高生产的工艺水平，增加经济效益，达到低投入、高产出的目的，同时还可以更加合理有效地利用资源，减少工业废渣的排放，降低对环境造成的破坏。对于原材料的选取，不仅要考虑到成本因素，还要综合考虑到矿石的运输成本、材料对于环境的影响、循环回收利用的程度以及成品钢材的质量等多种综合因素。

由于钢铁企业的特殊性，不同企业的炼钢生产工艺也不尽相同，因此在原材料的选择上会出现备选材料较多的问题，难以通过单一因素的判断而比较出哪一种材料要优于其他的方案，因此需要通过建立决策模型的方式来进行比较。根据采购部门所做的市场调查结果，这里选取5种矿石作为备选方案，分别是：磁铁矿石、褐铁矿石、铁的硅酸盐矿、赤铁矿石和菱铁矿石。根据这5种矿石的特性，选取下列5个指标作为生产同类钢铁产品原材料选择模型的影响因素：铁矿石质量；运输成本优势；废气、废水污染损失；固体废渣可利用性；铁矿石采购成本优势。

首先由公司决策层经过讨论，根据5种影响因素的相对重要性给出判断矩阵A，见表3。

由于采用本征向量法求解要解n维联立方程组，在n≥3的情况下计算会比较麻烦，在此可采用Saaty给出的求λmax近似值的方法来进行求解。具体步骤如下：

1.A中每行元素联乘并开n次方

由上述计算步骤2可知，对原材料选择影响重大的因素依次为：铁矿石质量、铁矿石采购成本、固体废渣可利用性、废气、废水污染损失、运输成本优势。这充分说明，对钢厂企业来说在原材料选取过程中，既注重材料的质量和采购成本，又注重固体废渣可利用性等环境成本影响因素，在保证经济效益的同时也考虑到了环境效益，以达到环境效益与经济效益的双赢。

由上述计算结果表5可知，综合分析铁矿石质量等5种影响因素后的最终优选方案是选取褐铁矿石作为原材料。

采用层次分析法构建的决策模型，按照现代管理理论的管理思路，将5种备选方案进行优劣排序，从而选取最科学、最合理的方案。通过构建环境成本决策模型，能够更加正确有效地为企业环境成本管理提供决策依据，以保证企业的可持续发展。

【参考文献】

［1］ 徐玖平，陈建中.群决策理论与方法及实现［M］.北京：清华大学出版社，2009：201-204.

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.054

[中图分类号]F406.15 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）12-00-02

人力资源管理的核心是通过培训机制提升员工技能和综合素养，为企业发展提供源源不断的人才储备支持，以随时顺应市场经济的变化和企业的发展步伐，而不是简单进行人员淘汰和人员引进。通过企业人力资源管理的培训体制，可以使员工更好地为企业效力，还可以有效地降低人员成本，从长远来看，淘汰和引进人才机制的成本要大于培养机制带来人才的成本，且内部培训机制培养出来的人才，对企业的忠诚度也相对较高，从而人员流失率也会随之降低。

1 工业企业经营管理人才培训工作存在的问题

1.1 存在观念误区

在我国的企业经营管理中大多都存在误区。其一，有些企业认为培训会增加企业成本，认为员工被招进公司是为企业创造效益的，而不需要公司花费财力、人力和时间进行培训，甚至有些企业还担心将员工培训成才后，员工容易另谋高就。因此，不单单只是工业企业，其他行业也都过多注重回报率，让员工签署“卖身契”限制员工离职。正是因为这种限制行为的存在，导致员工在接受培训时也会产生抵触心理，双方面的因素造成了工业企业在培训上收效甚微。其二，企业经营者单方面认为培训只是针对基层员工的，企业的中高层管理者由于经验丰富和管理岗位决定了没必要进行培训学习，实际情况并非如此，为了应对时代的变化和市场经济的发展，作为企业的管理者更应该进行培训学习，只有企业管理者通过培训来提升自身的观念和技能，才能更好地为企业创造效益，再者管理者积极参与培训还能起到模范引导作用，为鼓励引导基层员工积极参与培训和重视培训起到带头作用。其三，企业经营者认为培训就是浪费时间，往往忽视了“磨刀不误砍柴工”的道理，尤其是以生产为核心的工业企业更为严重，生产就是争分夺秒，因此没有时间对员工进行培训，导致工业企业在员工培训上相对薄弱。其四，对培训抱有急功近利的心态，工业企业由于操作层员工较多，而操作层员工往往文化素养较低，因此对培训的接受能力相对较弱，而企业又希望通过一两次培训让员工在专业技能和心态上有明显的提升，事实却是员工本身的接受能力弱、培训次数少，以及企业期望值高的三重因素，导致管理者看到的结果离预期太远，最终导致企业领导对培训重要性的认知持续下降。

1.2 人力资源管理与发展规划严重不符

随着改革开放的发展和企业管理观念的转变，工业企业越发重视人力资源管理的重要性，但是人力资源管理在实际中起到的作用往往体现在人员调配、晋升以及薪资分配方面，企业员工培训往往是规划的好，具体操作却是形式主义或者散漫的状态，严重违背了当初进行培训规划的初衷。工业企业虽然是一个注重生产的企业，但是在企业规划和战略发展上也是非常严谨和具有规划性的，因此，员工的职业导向和技能提升也应该顺应企业战略的规划。但是现阶段的人力资源在培训规划上难以做到与企业战略规划保持一致，即使按照公司战略发展规划进行了相关的企业培训规划，但是在具体实施时往往很难做到规划和实施一致。

1.3 人力资源管理培训开发能力较弱

我国工业企业在人力资源管理方面的自身开发能力，还处于相对薄弱的环节，在培养人才方面的开发能力更显局促，在选拔人才方面很难挑选出符合企业发展的“潜力股”，造成了企业内部晋升脱节的问题。

1.4 企业内部学习气氛不浓

正是因为企业缺乏培训制度和体系，导致员工之间的学习气氛不浓，自然而然地形成了不重视培训的观念，即使企业安排了培训学习的机会，员工也是敷衍了事，并未将培训学习转化为真正的业务技能。

1.5 培训没有针对性

企业培训计划的制订很少进行员工调查，人力资源部门只是根据部门制订培训计划，由于工业企业员工水平良莠不齐，且工业企业员工基数庞大，无论是操作技能还是学习消化能力都不相同，而人力资源在制订培训计划时忽视了这方面的因素，造成培训只是走形式、无法转化到实际工作中，员工不能从培训中提升自己。

1.6 缺乏完善、系统的培训评估考核体系

不考核的培训等同于产品没有经过检验，如同工业企业生产出的产品没有经过检验就投入市场，势必会出现一定的问题。工业企业的培训也是如此，缺乏完善、系统的培训评估系统，导致培训结果无法得到检验，更无法总结出培训中存在问题，从问题中找出解决方案，为下一次培训做出改善，从而无法提升培训质量。

2 提升工业企业管理人才培训的措施

2.1 正确认识培训工作

培训得到科学系统的实施都源自于对培训正确的认识，所谓“磨刀不误砍柴工”就是这个道理，只有充分认识培训带给企业长远的意义，才能使企I经营者重视培训，并加大对培训的投入，相关人员只有正确认识培训工作，才能促进工业企业发展。

2.2 全员进行培训

想要培训有实施意义，重视是必然，而重视培训不仅要从基层培训抓起，更要重视对中高层管理人员的培训，因此，工业企业的人才培训工作要做到全员培训，既要对基层实施培训管理工作，也要重视中高层管理人员的培训管理工作，只有全面形成整个企业的培训体系，才能发掘和培养更多的人才，为企业创造更多的效益。

2.3 培训要与企业战略相结合，并付诸于实际和建立自己的开发体系

工业企业的发展应该具有战略和长远的规划眼光，要将工业生产经营发展与岗位任职紧密结合，而员工培训也要纳入企业的战略规划中。人力资源管理进行培训规划时要和企业战略发展规划相结合，还要根据战略规划具体实施培训，不能只做规划不实行，或者做了规划在具体实施时敷衍了事。同时，企业更要注重提高人力资源的培训开发能力，不能安于现状，要不断开发让培训为企业做出更大的贡献。

2.4 在企业内营造良好的学习氛围

有效激励中层管理人员参加培训和学习需要一种氛围，一个企业从高层管理者到基层员工都非常重视培训工作，非常乐意和积极参加培训和学习，就会营造一个良好的学习氛围。因此，企业应把调动全员学习的理念落实到企业流程、制度中，引导企业员工积极参加培训、学习。同时，企业还要采取有效措施，激励人员参加各项培训，抓住员工关注的需求焦点，通过精神激励、物质激励、岗位晋升激励和发展激励等多项激励方式，使更多的员工变被动学习为主动学习，提高培训的参与度和积极性，营造更好的学习氛围。

2.5 进行员工培训需求分析

培训需求分析是制订培训计划和实施培训工作的前提，也是进行培训评估的基础，从员工需求特点出发，进行有效的人员培训需求分析是搞好培训工作的关键。在制订培训计划和方案时，要有针对性地设置培训方案，使员工真正从培训中获取知识，从而提升自己与岗位素质要求相对照的意识，寻找差距和不足，针对差距和不足设定培训目标、实施相关培训，使员工真正从培训中获取知识，从而提升自己。

2.6 建立员工培训效果评估系统

通过培训效果评估，可以帮助企业纠正培训过程中存在的偏差，对实际培训工作进行调整，使整个培训活动健康有序地进行。进行培训评估时，企业可以从三个层面进行评估：一是学习层，主要评估参加培训员工对培训内容的掌握程度；二是行为层，主要评估参加培训员工在培训后的行为是否有所改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等；三是绩效层，主要评估员工参加培训后对企业的最终贡献程度。

3 结 语

工业企业需要结合自身的实际情况，站在多角度分析培训内容、培训方式是否科学、合理、有效。企业领导需要提高管理意识，改变传统单一的培训方式，加强对培训师的技能培训，实现培训方式的多元化与管理的现代化，进而达到实现经济效益最大化的目的，推动企业发展。

主要参考文献

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二、电力企业物资管理模式存在的不足

（一）各级电力公司对于物资采购具体流程的不统一，采购权限及金额厘定不够清晰

目前，由于物资采购流程不够统一亦或是监管不到位，还存在个别电力公司的基层单位以各种名义进行不必要的物资采购，造成大量不必要的物资设备闲置仓库，资金未能合理的使用。这种现象从一定程度上体现出在基层单位对于物资管理还是比较混乱的，对于物资设备具体数量的把控还不能做到了如指掌。其本质是物资管理采购方面具体流程不够严谨，监管不到位造成的。

（二）物资供应机制运作不完善

其实，企业物资采购方面我们国家的相关文件也做出了规定，凡在采购10万元以上的国内设备及允许进口的物资设备时都要进行公开的采购招标或者邀请式招标，这就是采购招标制度。然而，实际操作中却不尽然。有一些个别的电力公司在落实 这一制度时，未能严格按照规定进行有秩序，规范的公开招标，而且在采购物资的金额上，也未能严格落实，仅仅是针对数额较大或者大批量的物资进行公开招标或者邀请式招标。相较于大宗物资设备采购的繁琐，而数额较小的物资设备的采购就简单了，主要是对于供应商的筛选。一般就是询价于供应商，做到货比三家，择优下订单就可以了。虽然如此简单，但是仍有个别电力公司在询价过程中未能做到货比三家，仅仅询价了一两家就草草的下了订单。这种现象表明企业对于国家规定执行力度不够，物资采购机制运作不完善，实际操作过程中不够严谨，当然这其中供货商也存在一些其他方面的问题。

（三）物资管理存在漏洞，缺乏有效监督

现阶段，电力企业对于物资的采购从最初的计划拟定到询价以及最后的下单订货基本上都是由采购部门独立完成，其他部门无法参与，就无法形成有效的监督。拿询价来说，在询价过程中，按照规定是不少于三家供应商，实际操作由采购部门全权负责，向哪一家发出询价单，询问几家供应商，其他部门都不清楚也无权干涉，这样就无法起到制约的作用；当供应商给出报价以后，具体的价格明细，产品质量，以及最终选择哪一家供应商都是采购部门说了算，这样一家独大的局面，没有外部的监督，就很可能?е虏晒何镒实募鄹窦爸柿坎皇亲罾硐氲淖刺?。

（四）物资采购合同缺乏监督作用

前面我们说过物资采购的价格及供应商的选择都是由采购部门全权负责。在具体的商务谈判过程中，虽然是 多个部门共同参与，实际上由于物资采购价格已经与供应商谈妥了，因此最终的谈判还是由采购部门来主导，其他部门的制约作用也无法发挥，这样的谈判更多的也就成为一种形式，很难通过合同来对物资采购进行有效的监督。

三、针对物资供应管理模式瓶颈有以下几点建议和对策

（一）对物资集中统一管理

将物资设备统一到一处进行管理，有利于企业对于物资信息的掌控，对于缺少的设备做到有计划的补充，不会出现重复订购，设备闲置的情况，可以合理的有效的使用资金，可以更加有效的进行管理；通过企业与基层单位的物资调动情况，可以使企业了解基层单位的发展情况，给企业提供更加有效精准的物资消耗分析，使得企业未来的发展计划更加科学合理。

（二）对物资实行计划管理

通过对过去以往的电力企业建设情况以及投入金额进行比对，科学的计算出过去一段时间内企业对于物资设备的消耗情况，制定出一套科学的物资计划管理体系。通过这套体系，掌握好供求关系，有计划的采购物资设备，做到资金合理利用，不浪费一分一厘，真正的使物资设备做到有计划的管理。

（三）对物资进行信息化管理

伴随计算机技术的不断进步，信息化在人们生活中起着越来越重要的作用，为了更好的适应现代化成产进程，在物资管理的过程中要科学的应用计算机等网络技术，最大化的将运营的指标提升起来。

（四）选择适宜的管理模式

对采购进行科学的管理是物资供应管理中非常重要环节，这个环节和成本息息相关，其管理是否到位则直接影响着物资管理的成效，因而应该采取科学的管理态度，认真完成每个环节。价值工程一直追求的目标就是以最少的投入做出和预期具有同等功能的产品，从而使购买的成本降低，将经济效益提高起来，进而起到节约成本的最终目的。所以在采购计划阶段就应该将采购的工作具体到个人，然后将责任也具体到个人，谁购买了产品就要对其负责到底；在对采购的产品进行库存的过程中，应该首先考虑是否有利于仓库的管理，选择既不影响使用，又可以减少库存的办法，最大化的节约成本，在此前提都是保证生产质量。

（五）做好物资仓库的管理工作

仓库是物资保管及存储的场所，为了为生产做好准备，一定要管理好仓库的工作，这是顺利生产的前提，所以，一定要做好仓库的管理工作。物资在存储之后一定要科学的进行管理，保证物资的数量及质量，在存储的过程中，要加强对物资的保养，不要出现质量受损的情况，并将仓库管理的考核体制予以健全，有效的将仓库的管理工作做好。

（六）将二级经济核算的管理制度予以健全

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建立电网经营决策模拟环境

国网新疆电力培训中心创建并实施的基于提高决策能力的电网企业电子沙盘实训系统由立体实物沙盘和控制系统两部分组成。

立体实物沙盘是仿照电力企业经营实况制作。培训教室中布置着电子沙盘盘面，代表着经营中的电网企业。电子沙盘盘面布局按新疆地理环境，建有大、中、小城市，分别被220千伏、110千伏电网所覆盖，电网配套的铁塔及变电站等一应俱全。每个电子沙盘配备有电网建设区、财务中心区及费用分配区等。这些功能区域配有相应的输入输出设备以便和电脑控制系统产生互动，如果企业经营业绩提升，那么沙盘上的信号灯会显示出电网经营领域不断扩大;如果经营业绩下降直至倒闭破产，电脑立即切断沙盘电源，结束经营。

控制系统是实现模拟经营的核心，它按照电网的职能部门划分了职能中心，包括营销、财务、物资、人资等中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节。各个中心仿照实际业务对应电脑模拟事件，通过电子沙盘载体，在模拟经营系统上对抗演练。

模拟企业经营过程

组建企业经营团队。组织企业经营团队是经营模拟的首要环节。学员按每组5―6人进行分组，组成数个相互竞争的模拟企业，然后选择不同角色组成经营团队，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、营销总监、运营总监、采购总监、财务总监等主要角色。

首先，学员需要了解企业基本概况，对企业有一个基本的了解，包括企业目前的财务状况、设备、生产设施、盈利能力等。其次，设定企业初始状态。依据企业基本情况，学员在沙盘上利用货币呈现企业财务初始状况，以增加对财务的感性认识。再次，模拟企业经营过程，学员按企业经营年度展开经营活动。在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在CEO的领导下按一定程序开展经营活动。最后，解析现场典型案例。老师针对每年的经营结果，让每个企业的经营团队分析成败原因，找出大家普遍困惑的问题，对现场出现的典型案例进行深层剖析。

系统设计基于行业特征

流程设计基于“三集五大”管理实践。按照国家电网公司“三集五大”体系规定，模拟企业人力资源、财务、物资管理等专业领域的模式、标准和业务流程。围绕规划、建设、运行、生产、营销等主要业务领域，全面推进“三集五大”管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。

安全生产模块突出应急决策能力培养。结合国网新疆电力公司安全管理规范和事故风险的分类而设计，学员通过投入安全费用，降低发生安全事故的概率。学员根据自己投入的安全费用，计算出参加安全事故抽签次数。投入越高，参与抽签的次数越少，企业发生安全事故的概率也越低，企业一旦发生安全事故，会对企业的业绩造成影响，同时反映到企业的财务数据中。

营销模块强化市场竞争意识。国网营销体系建设要求各级员工熟悉未来电网企业的竞争环境，强化竞争意识，理解市场需求，培养把控电力市场变化并进行预测和决策的能力。基于此目的，系统模拟电力企业一年一竞价，并给出每年的电力销售量预测图，规定由企业在限定的时间内竞拍得到订单，所有企业依据订单报出单价，系统根据竞价规则决定报价水平是否被采用，报价相同则采用最先报价的企业，以此提高竞价决策水平。

“人、财、物”模块引入真实数据。电子沙盘实训系统将国网新疆电力公司“人、财、物”决策背景的真实数据和场景引入模拟系统，通过对学员加载各种“问题模块”引导学员解决问题。这些问题往往涉及企业经营管理的多个层面，进一步加深对企业构架及各部门之间联系的认知。

外部环境模块源于真实发生案例。为了加强应用场景模拟效果，电子沙盘实训系统会随机应用外部环境变量，所有外部环境设置都来源于真实发生案例，软件可以随机在某个时间引入突发事件，并加载相关背景信息和数据，培养决策者处理紧急事件的应变能力。

培训模式基于行动学习

行动学习法产生于欧洲，强调在行动中学习，从错误中学习，其实施方法往往通过参与者组成学习团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，解决棘手的难题。

角色扮演基于岗位特色。系统设计了不同的角色，学员根据自身实际工作中岗位需要，分别担任总经理、财务部经理、营销部经理、人事部经理等不同角色。通过设计不同的情景和案例，为各种不同岗位的经营管理人员量身定做了培训计划，突出了培训重点，提高了培训效用。

情景教学基于能力测评。管理决策能力分为4个维度，分别是沟通能力、分析判断能力、协调能力和主动决策能力。电子沙盘实训系统同样也根据这4个维度，将相应的情景案例训练内容进行分类。针对个人能力，配置更大权重相应类别的案例，弥补经营管理人员自身的不足，达到因材施教的目的。

国网新疆电力培训中心在2014年3月针对2013年3月参加“电网企业电子沙盘实训”的120名青年骨干后备人才学员培训效果进行了调查，这些学员在参加培训时根据能力测评结果，被分配到相应的4个能力维度区域，构成相应的4个组，每组30人。调查采用问卷调查法，测量学员在接受培训后的一年期间，管理决策能力的提升程度。测量主要通过学员自评完成，培训前后管理决策能力评估结果如图1所示。

通过图1可以看出，培训前后的沟通能力、协调能力等四个维度都发生了明显的变化，得到了显著提高。

经营竞争提升决策能力。电子沙盘模拟决策实训在本质上是一种经营游戏，经营就一定要有竞争。只有在竞争环境中，才能带来真实的决策体验感。国网新疆电力培训中心围绕电子沙盘实训系统，创新实施了基于经营竞争的培训模式。学员自由组队并基于团队展开相互竞争，最大限度调动了学员的学习兴趣，将学到的管理思路和方法很快实践与运用于实际工作中。

在电子沙盘模拟决策实训中学员得到的不再是空洞乏味的概念和理论，而是极其宝贵的实践经验和深层次的领会与感悟。以学生为主体，教师为主导，整个课堂操作过程中，教师充当观察者、引导者、知识梳理者等各种角色。学生以对抗为核心，以最后权益决定胜负，学生通过分析成败，增加分析问题能力，提升管理决策能力。

电子沙盘实训系统通过货币衡量企业的经营业绩，而企业经营业绩是决策能力最仿真的评估指标，货币衡量经营业绩贯穿模拟经营的全过程。模拟经营开始时，系统给出每个企业初始状态的资产负债表和利润表，在模拟经营的环境中，学员需要做出相应决策，通过货币形式反映到经营业绩上去。虚拟货币的衡量机制激起参与者的竞争热情，经营业绩的变化就是最好的管理决策培训效果衡量指标。

电子沙盘实训系统的实施效果

改进了传统管理决策培训的不足

国网新疆电力培训中心通过创建和实施电网企业经营管理电子沙盘实训系统，创新了管理决策能力培训模式，改进了传统管理决策培训的不足：通过贴近电力行业特征的真实决策环境，丰富了管理培训内容;通过角色扮演、分组竞争以及能力测评，引导学员在寓教于乐的经营实战过程中随时关注货币化的经营业绩，使得学员能在实战中感受传统培训方式无法带来的决策体验;通过竞争环境下产生的经营业绩，衡量管理决策能力培训效果。最终形成从系统设计、培训实施到效果评价的闭环管理，突显管理决策能力培训效果。

提升经营管理人员决策能力

实施电子沙盘实训系统两年期间，使得国网新疆电力公司经营管理人员及其后备的管理决策能力得到了全面提升。国网新疆电力培训中心累计培训各级领导干部及后备人才1798人次，经营管理人员培训覆盖率达90%以上。在其培训的员工中，已有806人在培训后获得了职级晋升，其中有456人已经被提拔为科级及以上干部，具备技术及管理能力全面素质的后备干部队伍不断壮大，为国网新疆电力公司的跨越式发展提供了有力的保障。