商业企业战略规划大全11篇

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关键词：全面预算管理 绩效评价 战略管理 烟草商业企业

一、引言

20 世纪末，全面预算管理体系逐渐进入了我国企业的视野，之后不断有企业将其纳入自己的管理体系之中，成为企业运营管控和绩效管理的重要工具和手段。中国烟草总公司在2009年底印发了《烟草行业全面预算管理办法》和《工商企业全面预算管理规程（暂行）》，标志着我国烟草行业全面预算管理的实施进一步走向规范化和标准化。随着烟草行业经营条件与市场环境的频繁变化，全面预算管理中存在的问题和不足表现得越来越明显，使得全面预算管理体系亟待优化。本文就烟草商业企业全面预算管理的预算编制和绩效评价环节进行深入探讨，以期为烟草商业企业全面预算管理提出针对性的改进思路和方法。

二、烟草商业企业全面预算编制存在的问题

（一）预算编制存在短视行为。很多烟草商业企业在编制预算时倾向于追求短期利益而忽视企业的长期发展目标，从而导致预算编制阶段成为全面预算管理的“黑箱”。导致这一现象的原因主要有：

1.预算编制目标与战略目标相偏离。一方面，有些烟草商业企业的战略目标不够明晰，预算无法遵循；另一方面，有些烟草商业企业盲目聚焦于经营活动产生的短期收益，无视未来长期的发展目标。对有些烟草企业而言，预算目标成了不同级别管理者以及各部门负责人之间的一种博弈工具，没有考虑到资源的最佳配置以及对预算执行的后续管控工作，偏离企业的长期发展目标。

2.预算编制指标不尽科学合理。价值创造是企业进行预算管理的重要前提，所以预算目标要综合体现出预算的基本属性。许多烟草商业企业编制的预算指标通常就是财务核算中的会计指标，基本上都来自于企业过去的财务报表，具有严重的滞后性，而且财务报表中数据的可信度也是一个问题，这样自然会导致企业只将目光聚焦在短期的经济效益上。

（二）全面预算编制松弛。预算松弛主要表现为预算编制者低估收入，高估成本和费用，夸大完成预算难度等现象。导致烟草商业企业预算松弛的原因主要有以下三个方面：

1.烟草商业企业经营环境的不确定性。环境的复杂多变性导致了在预算执行过程中实际业绩与预算指标的偏离，上级不能充分了解下级在具体预算执行过程中出现的偶发状况和不可预见因素，这样以预算指标完成情况来评估业绩时，预算执行者就必须承担全部责任。基于这一点考虑，下级就会编制较易完成的预算指标，留下足够大的空间和弹性以防备环境变化对业绩产生的不利影响。

2.烟草商业企业管理压力的传递。许多烟草商业企业的管理层对业务信息了解不充分。在全面预算管理目标确定过程中，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整。如果员工非常努力完成甚至超额完成了预算指标，则上级在下次对预算指标进行协调和平衡时，就会在以往预算指标的基础上加码，以期下级更出色地完成任务，故为了防备额外的预算压力，下级往往选择宽松的预算指标，由此引发预算松弛问题。

3.价值链与业务链未深度融合。观念上，不少烟草商业企业的管理层和业务部门认为预算只是财务部门的事，预算编制的参与度不高。视角上，业务部门与财务部门往往存在偏差，业务部门主要从发展需求出发，更加注重资源投入，容易产生“多申报”的想法，有的甚至逐渐形成“把资金切块，形成自留地”的粗放做法；财务部门则必须从承载能力考虑，更加注重资源统筹平衡，讲求投入产出效益。如果双方无法协调一致，将造成能力与需求不匹配，可能导致盲目扩大规模以致财务状况恶化，这也是形成预算编制松弛的重要因素。

三、烟草商业企业全面预算管理绩效评价中存在的问题

（一）评价指标问题。

1.缺乏非财务指标。现有的烟草商业企业绩效评价指标体系仍偏重财务指标，以传统的财务数据为评价基础，注重短期利益；偏重对财务数据的分析，对企业创新和内部流程管理的评价指标重视不够；缺乏对其他利益相关者的评价指标，忽视了人力资本和客户关系对企业发展的重要性。从而弱化了财务指标的监控作用，影响企业的创新能力和可持续发展能力。

2.缺乏动态指标。现有评价指标体系没有充分考虑环境变化对企业业绩评价指标权重的影响，从而形成预算刚性，难以适应动态的内外部环境变化。

目前，许多企业采用了经济增加值的评价指标（EVA评价体系），尽管该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，但是EVA作为单一的创造价值能力指标，也难以在综合绩效评价中发挥更大的作用。

（二）与全面预算管理始点脱节，未形成闭合。理论上，全面预算管理是PDCA循环过程，在经过编制、执行、调整各环节之后，最关键的是依靠预算考核和评价使整个预算管理体系形成闭环运作，绩效考评结果应真正发挥其管控效力，为下一次的预算编制提供基础和标准。而目前许多烟草商业企业未能使下一预算期间的资源分配与本期的预算执行绩效相衔接，前端所有环节便是“开口”的，无法发挥绩效评价及价值引导的作用。

四、烟草商业企业全面预算管理改进的思路与方法

为了解决在预算编制和绩效评价中存在的问题，烟草商业企业可以重塑以战略为导向的全面预算管理体系。战略型全面预算管理是在总结实践经验的基础上，运用新的管理理论对原有管理工具进行修正和完善，吸收现代企业管理、业绩考评、责任会计、管理控制等思想与理论而形成的管理工具。它并不是预算编制技术上的重大突破，而主要是通过影响管理者和员工的思想和行为，在预算的执行和控制过程中，将企业战略目标、长期计划和员工的个人目标联系起来，进行全过程的互动管理。战略视角下，预算编制及绩效评价的改进方法应侧重以下五个方面。

（一）以战略决策为依据。战略视角下，烟草商业企业全面预算的编制必须以战略为先导，即预算的起点与战略对接，实现预算目标与战略规划和经营计划相衔接。预算是对战略目标和战略规划的分解，它服务于战略规划，并以战略规划为起点。战略规划首先分解为各项详细的计划，如销售计划、资金计划等，而全面预算就是在这些计划的基础上，通过合理的资源配置，制定各项详细预算，最终形成财务预算表。

（二）优化预算编制的参与机制。从博弈论的角度讲，预算制定的过程实质上是参与各方博弈的过程，预算制定的结果体现了参与各方的博弈结果。烟草商业企业可以增加不同层级参与编制预算的机会，体现“以人为本”的思想，从侧面增强内部团结性、集体荣誉感等，并且参与式预算也便于不同层级之间的沟通交流，便于上级充分了解企业各部门的现实情况以及发展前景，同时预防下级提供不真实信息，一定程度上降低预算松弛度。

（三）实现价值链与业务链的深度融合。烟草商业企业要注重从业务维度编制预算，加强财务预算与前端业务之间的关联性，打破业务与财务之间的部门壁垒，实现预算的价值量与业务指标之间的融合，借此协调预算安排与业务发展之间的目标冲突，提升预算编制的参与度，保证编制的科学性和精确性。

（四）刚柔相济，兼顾灵活性。刚性强调制度化的硬性规定，柔性则提倡人性化的灵活调整，二者互为补充。为了更加有效地实施全面预算管理，烟草商业企业在编制预算的过程中，既要以上期预算为基础进行编制以减少工作量，又要考虑到部门性质的差异和企业内外部环境的变化，快速有效地适应弹性变化，避免预算僵化。例如可以对各部门预算设置一定的松弛系数，把预算指标设置为在一定的波动区间，保证预算编制的适应性，也可以引入预算偏离度进行动态的编制。

（五）综合评价与考核预算执行结果。针对全面预算管理绩效缺乏有效的分析评价标准问题，烟草商业企业可以借鉴美国思腾思特咨询公司的做法，将价值评价（EVA指标体系）和平衡计分卡（BSC）结合起来。其特点是BSC将置于EVA的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长，EVA平衡计分卡仍然从四个方面施以不同的权重来加以评价企业绩效。由于平衡计分卡兼顾了财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，实现了“战略制导”的绩效管理，EVA和BSC的有效结合使得绩效评价既关注企业创造的经济增加值，又平衡了各种非财务指标。

五、结语

全面预算管理作为烟草商业企业的重要管理工具，应当结合行业特点不断进行优化和改进，以适应复杂多变的市场环境和运营环境。烟草商业企业在全面预算的编制过程中存在短视行为效应、预算松弛等问题，需要企业立足于战略管理，兼顾企业所处环境的变化，做到“刚柔相济”；在绩效考评环节，可以将EVA和BSC评价指标结合，同时贯彻系统整合的思想，实现预算编制和绩效考评的闭环运作，从而充分发挥战略型全面预算管理在推动烟草商业企业全面发展中的重要作用。

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在经济全球化的竞争中，企业更加注重战略性发展及核心竞争力的形成，以期获得更高的经济效益和持久的发展。这促使企业采用战略管理模式，从内外部环境入手，进行战略定位分析，确定企业的战略目标，制定战略计划，监控战略实施，评价战略绩效。为此需要管理会计的信息支持，于是管理会计向着战略适应性方向演变，发展成为以提升企业核心竞争力为目标的战略管理会计。战略管理会计是现代管理会计与战略管理相融合的新兴管理会计分支，其从战略的高度审视企业内外部环境，收集企业及其竞争对手的多种属性信息，分析自身优势，以及企业的产品及服务给客户带来的价值。

战略管理会计强调将信息的财务性与非财务性综合，数量性与非数量性并重，采用专门的方法评价、估测企业在行业中的地位及发展前景，体现了综合性、前瞻性、竞争性的战略管理思想。具体地说，战略管理会计以企业价值最大化为总体目标，以制定战略目标、编制战略规划、实施战略方案以及评价战略业绩为具体目标；内容包括战略定位分析，战略成本管理，经营投资决策以及风险管理；常用方法包括作业成本法，资源消耗会计，竞争对手分析，预警分析，质量成本分析以及平衡计分卡等。与强化企业内部管理的现代管理会计相比，战略管理会计更具外向性，更关注环境，更着眼于未来，其提供的信息更加多样化，可为企业战略管理提供全方位的支持。它的应用价值首先体现在帮助企业形成创新的思维与高远的眼光方面。运用战略管理会计可以彻底摒弃在目标上只追求短期利润而忽略长期价值，在管理上重物轻人，在业绩评价上只注重结果而忽视过程的非理。运用战略管理会计可以客观地分析企业外部环境与自身条件，发现外部的优势、威胁与内部的强项、弱势，综合权衡企业的社会责任与自身经济利益，突出竞争能力与关键成功要素，根据市场增长的速度、竞争地位的强弱进行战略模式选择、战略与业务规划，从而充分利用企业的物质资源与知识资源，形成企业的核心竞争力。这样的一种战略管理会计也正是现代商业企业经营发展所必须依托的。

二、现代商业企业中战略管理会计应用的必要性

经济全球化使得现代商业企业面临着国内国外两个市场的挑战，特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司的进入和扩张，使得国内商业企业面临着严峻的生存与发展考验。在此形势下，国内商业企业要想在竞争中立足，必须密切关注市场环境，了解竞争对手及自身的相对强项与弱势，客观地分析企业的战略态势，合理地进行战略定位。然而目前的一些商业企业特别是存在母子关系的现代商业企业集团，组织体系庞杂、机构设置重叠，经营管理关键环节失控，资金使用严重浪费，战略管理无法实施。与国外竞争对手相比，国内商业企业在组织化与规模化程度、规范化运作机制、信息系统建设、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因此，必须对商业企业的管理模式进行深入改革，与国际接轨，引入先进的经营理念、管理方式和营销技术，实施以战略管理为导向的全面预算管理，将提升企业核心竞争力作为管理的目标。

会计系统特别是管理会计系统是企业重要的信息系统，是企业管理系统的重要组成部分。战略管理会计的实施，可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理实际和市场环境变化，通过收集、分析外部市场、客户及竞争者的信息，确定企业在市场竞争中的地位，提供保持和增强企业竞争力的策略方案。目前商业企业集团面临着外部联合与竞争、内部激励与协调的全面挑战。外部要在联合与竞争中谋求发展，内部要在组织模式设计、内部流程再造、员工激励等方面实现成长，因此迫切地需要管理会计的信息给予思想及技术支持。战略管理会计在动态地分析自身及竞争对手的资源情况时，密切关注市场动态，随时捕捉进入市场并获取利润的机会，注意分析产品或服务的全球性变化情况，帮助企业调整战略部署、确定客户需求的新方向。管理会计信息的价值不仅在于计划与引导，其信息的传递与共享也可为企业员工创造内在的动力和完成任务的条件，使员工了解企业的目标，知道如何为企业的成功做出贡献。因此，应用战略管理会计是适应竞争环境、改变国内商业企业竞争地位的现实之选。

三、现代商业企业应用战略管理会计的对策

（一）培育战略管理及战略管理会计的思维观念

经济全球化的不断加强和知识经济发展的逐步深入，以及我国市场经济体制改革的纵深推进，使得战略管理会计在我国的应用及发展前景日益广阔。在我国商业企业中推广应用战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究，建立适合我国企业，特别是服务业、商业企业战略管理需要的管理会计体系，树立战略管理与战略管理会计的思想观念，重点强化商业企业高层决策者的战略观念、人本观念及可持续发展观念，提倡商业企业的相对竞争优势观念、外向型观念和不断改进观念，引导员工的合作观念、创新观念及信息价值观念，从而将战略管理及战略管理会计理念渗透到商业企业的经营管理系统，根植于商业企业的管理思维。

（二）培养战略管理会计人才，发挥信息技术支撑作用

为适应企业战略管理需要，战略管理会计将信息扩展到各种与企业战略决策相关的范畴。战略管理会计的信息触角长、信息来源广，除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介机构、媒体等等。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，不仅要采用财务指标的计算分析方法，还需要运用环境分析法、竞争对手分析法、预警分析法、动因分析法、质量成本分析法等多种方法。这需要先进的信息技术支持，需要高素质的管理会计人才实施。建立满足现代商业企业战略管理特定信息需求的管理会计信息系统和战略管理会计信息库，须充分发挥计算机的信息处理功能；通过各种途径，采取多种方式方法，培养和造就一批高层次的战略管理及管理会计人才，为战略管理会计在现代商业企业中的应用创造基础性条件。

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企业在制定战略谋求发展时，必然需要完成营销策略制定、营销计划实施等业务环节，这两个模块既有顶层设计的层次关系，也有价值链前后环节的递进关系。总体说来，营销策略制定需要人员具备宏观市场分析能力、整体战略选择能力、营销宣传的组合创新能力等，是专业素质要求较高的规划类岗位，而计划实施需要人员更多地具备前向管控能力、人际沟通能力、客户服务意识等，是通用素质要求较高的实战类岗位。公司发展的主体职能需要素质侧重点不同的营销人员共同完成，因此，战略体系的层次性首先绝对了营销队伍人员的层次性。

2.烟草商业企业的人才战略是加强营销队伍建设的基本保障。

传统的行政化管理模式下，烟草商业企业往往对人才缺乏明确的胜任力考量，人员职业发展规划缺失、职业目标模糊、职业通道封闭，组织内人员换岗、晋升等职业配置安排要么出自个人意愿和兴趣，要么服从组织安排更多地体现长官意志，企业管理模式导致个人发展体制严重不健全。如今，随着企业市场化的改变，企业不得不引入现代化管理模式，将单一短视的人事管理提升为人力资源管理、人力资本管理，从而更好地稳定员工队伍，将员工自身能力转化为企业的核心竞争力，由此，企业对战略的管控就切切实实落在了对人员的管控上，企业的营销业务战略也必须通过更加专业的人才战略共同完成才能真正达成效果。

3.企业营销队伍建设是业务战略和人才战略聚焦后的共同成果。

企业战略的实施需要一批有专业知识、专业技能、综合素质的人才共同完成。对于烟草商业企业而言，市场营销是一切活动的重中之重，自然也就需要大量具备专业营销背景、营销理念、营销能力的人才来共同推进企业发展。因此，构建有层次的市场营销人才队伍是每一个烟草商业企业都必须着力解决的战略性问题，它关系着企业营销的根基，同时也是企业长久地占有市场的有效保障。根据二八理论，聚焦营销队伍，将更多地精力投入在营销系统员工队伍建设，才能保证企业管理效益的最大化。

二、烟草商业企业营销队伍建设措施

1.构建分层的营销职位体系，建立营销职位标准。

组织是企业进行职能业务处理的直接体现，细分的业务环节需要有组织结构相对应才能做到权责明确、便于追根溯源。因此，组织结构搭建是企业管理实践中需要着重解决的第一步。工作认识细致到位、工作流程清晰明确，才能构建出层次合理的营销职位和组织，进而形成营销体系的基础。结合烟草企业的业务实践来看，第一层次是战略规划岗位，包括市场营销战略规划和目标测算等，具体又可以细分为国家政策信息收集、市场信息收集、同行业竞争情况调研、年度经营指标预算等，属于战略贡献度最高的一系列职能岗位；第二层是营销策划岗位，包括营销模式安排、促销活动策划、目标市场区域调整等，属于连接企业和市场的中间桥梁型策划岗位；第三层是营销管理岗位，包括经销商管理、销售计划监控、销售情况反馈等，属于直接面向中间消费者和零售消费者的职位。对于第一层职位，人员选拔标准侧重于战略性思维，强调信息处理能力、市场洞察能力、管理咨询能力等；第二层职位，人员选拔标准侧重于分析思维，强调市场策划能力、活动组织能力等；第三层职位，人员选拔标准侧重于沟通能力，强调和中间经销商的关系维护能力、消费者关系网络的构建能力、经销商开发能力等。总而言之，营销能力的提升，根本在于组织内部的管理水平，将营销的思路和理念贯穿到组织设置和人员管理中，公司整体营销能力才能逐级逐层发挥出来。

2.采取多种激励手段，提高工作积极性。

烟草商业企业的营销系统，如果突破人员雇佣关系来看，更重要的在于两类群体。第一类是公司内部的卷烟营销人员，特别是客户经理，他们承担着连接烟草商业企业和市场零售客户的桥梁作用；第二类是一级经销商，他们既是企业的客户，同时也是支撑企业营销的重要力量。经销商相比于营销人员，与企业没有固定的雇佣关系，而是呈现出商业合作关系，因此，两类主体的管理方式也大相径庭。营销人员作为企业的一部分，激励手段更应偏重于对工作业绩的考量和管理。在人员基本素质胜任的基础上，通过对工作结果的奖惩和职业发展的进阶来实现对内部员工的激励；经销商是企业外的合作者，激励手段更应类似于销售促销手段，可以采用价格促销、积分奖励、企业参观、组织活动等形式进行激励，目的是增强经销商对于企业的忠诚度和依赖感。

3.加大人员培训力度，宣贯企业营销思路。

通常情况下，人们对工作的理解越深刻，行为越能达到最初期望的效果。因此，企业需要对营销人员进行专业培训，才能够帮助营销人员更好的理清工作思路。首先，对于内部营销人员，让大家更清楚年度经营目标和现实经营情况，能够激发员工更加密切地关注业务运行状况和指标完成情况，自然而然地将企业目标内化于个人工作和行为中，通过内部战略和计划的培训和讲解帮助员工提升战略理解能力。其次，对于外部经销商，让大家更清楚每个系列产品的特点、口味、目标客户群体、产品定价层次，能够帮助经销商更加快速地识别目标顾客，提高销售行为的有效性，潜移默化地将企业营销策略意图直接导向终极消费者，有利于企业未来的市场策划和发展。

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二、管理会计信息化在烟草商业企业的应用状况和存在问题

随着经济社会的迅猛发展，大数据时代悄然而至，数据的价值进一步放大，在决策中信息的作用日益显现。管理会计信息化是管理会计和信息系统的有机融合，运用现代化方法，巧妙利用财务会计信息和非财务信息，通过收集，整理、分析一系列活动，确保烟草商业企业在收益的同时也勾画了未来发展的蓝图。近年来，烟草行业对财务信息化建设高度重视，开发应用了会计核算系统、全面预算系统、实物资产管理系统、报销系统、资金监管系统等一系列财务软件，不断拓展数据的深度和宽度，为管理会计分析提供了信息资源。但仍然存在一些问题：一是缺乏管理会计信息系统综合应用能力。往往只是依托单个管理会计工具或单独管理会计体系的应用，和企业发展的协调带动能力欠缺，无法实现企业内部各个功能机构联合快速发展。二是信息系统集成也陷入泥淖。当前信息近代化仍然处于相对较低阶段，大多数财务系统与营销、专卖、人劳、客户等系统缺乏联系，彼此相互独立，不能确保有效整合，也无法共享信息系统集成和数据，因此，出现一个个“信息孤岛”。管理会计的战略规划因数据采集不准确或技术落后等原因依旧无法完成。三是财务信息和各种业务信息没有统一的标准。各系统之间在功能和信息上共享交流较少，导致各个不同系统中数据标准不一致、口径不一致，自然而言提升数据匹配和加工利用的难度系数，影响管理会计无法准确计算获得和整合相关信息。四是管理会计信息系统推广应用中对领导的重视程度和部门协作力度要求较高。以管理会计服务职能为出发点，战略目标是顶层设计，需要领导层的管理理念支撑，中心工作是基石，需要主要业务部门的全力支持与配合。领导的重视程度是理念推行和信息化建设的核心，部门的协作程度是信息系统高效运用的关键。否则，信息系统建设将形同虚设，容易成为财务部门的“独角戏”。

三、推动管理会计信息化应用的几点设想

1.坚持目标引领，突出管理会计服务职能。推动管理会计应用的长足发展，首先确保其能够支撑与推进企业战略目标实施。在管理会计信息化建设中，要跳出专业应用和单项工具管理会计系统建设思维，管理理念要以企业发展战略目标为引领，管理方向要从服务战略目标和中心工作出发，与信息化建设深度契合，从战略决策、营销支持、绩效考核等方面提升管理会计信息系统的综合应用能力。管理会计系统要本着“实现现金流管理、控制成本费用、优化资源配置和降低企业风险”为目标，深入了解行业现状，以企业战略目标和业务规划为宗旨，恰当评价、分析、评估管理会计和信息化工作现状，促使业务流程更加通畅，梳理有效满足自身信息化需求，制定实施规划，突出管理会计服务职能，提升管理会计信息化应用的效率效果。2.深化系统融合，构建信息共享平台。实现数据在企业内部组织机构的便捷快速流动，在加强联系的同时，提高业务素质能力，从根本上防止“信息孤岛”的出现。一方面，转变管理财务的方式方法，保证在财产信息高速运行。另一方面，在立足企业内部发展的同时，时刻关注企业之外的动态，实现烟草商业企业的内外部并举的发展战略。在此基础上依托信息处理平台实现对信息的共享、分析和处理，以支持管理层决策和管理会计体系运行。3.强化数据分析，推进企业决策管理前瞻性。加强管理会计应用，不仅需要准确的信息，而且更要做到信息的实时性，以便相关决策人员全面了解发展现状；也需要信息和数据的高度集成，从而有效整理和科学分析大量财务和非财务信息。一方面，通过对信息数据的及时采集、整理、归类、分析，实现从阶段性的月度分析向实时报告转变；另一方面，利用信息共享平台，通过多维度、多类型、多角度分析，实现数据的综合分析，为管理会计体系提供多视角数据源。信息系统强大的数据功能建设和综合应用能力，可以深度挖掘数据价值，促进企业决策的及时性和前瞻性。4.提高重视程度，促进管理会计信息系统应用高效。打破对“会计”概念的片面认识，厘清传统核算会计和管理会计的不同职能，充分认识到管理会计是精益管理和价值创造的重要工具。首先，在理念推行和信息化建设上，决策层要高度重视，将管理理念作为企业经营管理活动的风向标，为战略发展的规划、管理制度的制定、管理流程的优化以及管理会计工具的运用奠定坚实的基础；其次，在信息化推广应用过程中，执行层要高度重视，要根据职能分工、信息系统流程等充分协作配合，促进管理会计信息系统的高效运用，从而达到管理会计在企业发展中的应用效果。5.筑牢安全防线，保障信息系统高效运行。管理会计使用的数据大多以内部资料为主，这些数据普遍具有较高的保密性和较强的综合性。我们要在运用数据是确保数据的真实可靠，不要泄露。因此，系统建设要围绕保密性、完整性、可用性、可控性、不可否认性进行有效设计、控制，确保信息安全，保障系统建设和运行安全。随着高科技时代的到来，越来越多的新技术被广泛的运用，对于管理会计工作来说，遇到了前所未有的发展契机。如何实现管理会计应用和信息系统建设发展，如何实现全面预算、资金管理、成本控制、绩效评价等方面的协调和谐发展，是实现管理会计又好又快发展的攻坚战，也是服务于企业内部管理需要，提升企业价值的有效手段。因此，烟草企业应当从自身实际情况出发，实现长远发展。

作者:郭晓莲 单位:江西省烟草公司萍乡市公司

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问:请谈谈我国零售业信息化的历史。

裴亮：我国零售业信息化开始于1981年。这一年原商业部从日本进口了4000台Omron528收款机，以计划分配形式销往全国主要城市各大商场使用。从此，POS机、条形码技术、色码技术、基于POS Server的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。

进入21世纪，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被零售企业采用。这极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售开始代替传统零售业的手工制单、只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。IT带来了新的管理变革和流程优化(BPR)，极大地改变了中国零售业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化零售组织成为现实。

2003年，中国连锁经营协会专门成立“信息化专业委员会”，开始系统地总结和推动零售企业的全面信息化建设，迎接全行业信息化、网络化时代的到来。

目前，我国大中型零售商业企业80%不同程度采用了计算机管理,其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。

问:今天国内的零售行业，与国际巨头已处在同一个竞争舞台。与他们相比，我国的零售企业在硬件设施上相差无几，那么，差距在哪里？

裴亮 ：决定企业核心竞争能力的信息化应用水平就是一个重要方面。

问:做好信息化工作，关键是什么？

裴亮 ：企业信息化的关键是对IT的正确使用，达成经营战略和管理目标。这就要求企业信息化建立在企业战略级的IT规划之上，用IT战略规划来指导企业信息化。从目前国内零售企业信息化的现状来看，一般信息化已经很普及，但普遍缺乏战略级的IT规划。主要是：没有量化的远景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，缺乏组织协同和核心价值沟通；没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施。

问:请谈谈IT规划。

裴亮 ：IT规划应该是信息化的第一步。IT规划是企业信息化的指导纲领，是对企业利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一系列文档。IT规划既是一个产品，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。制定IT规划的过程是公司上下对“组织架构、流程再造、IT支撑管理”的沟通、碰撞。而CIO及其团队就是企业信息化的播种机、宣传队和开路先锋。

IT规划是企业信息化的必然选择，要求CIO在研究和理解企业的发展目标、愿景和业务规划的基础上，形成信息技术的配套发展战略和发展措施(即企业目标在哪里?企业如何达到目标?清楚地理解企业战略规划BSP，并帮助企业建立完善的信息战略规划ISSP和技术战略规划ITSP。结合企业的组织架构和业务架构，建立软件体系的核心系统架构和应用架构，通过技术替代及系统逻辑设计，达成组织优化和业务流程优化的一系列目的，有效分配企业资源，以实现零售企业的组织现代化和业务管理自动化。并在此之上对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。

问:都说零售业是信息化的下一个大市场，但在今年举办的第二届中国零售业信息化峰会上，国内零售企业的CIO们却大吐苦水：IT供应商不了解我们零售企业要什么；IT巨头们的国际经验不能对接中国市场；我们零售企业都知道IT重要，但是却很难找到自己想要的解决方案和产品……请问为什么会有这样的问题？

裴亮 ：国内零售企业盈利模式和业务流程不成熟是问题的症结所在。

国内现有的零售业解决方案IT提供商大多是国外企业，他们在给国外的零售业巨头提供IT服务方面经验丰富，但是由于国内零售业刚刚起步，与国外零售企业的经营管理水平相距甚远，国外IT提供商的解决方案对于国内零售企业来说就有点起点太高……同时，就国内软件企业而言，零售业属于新兴市场，他们不是对行业不够了解，就是实力太弱。如此种种，零售企业想上信息化就无从上起了。

问:零售业如何利用IT整合供应链？

裴亮 :零售业有许多特性是其他产业少见的，例如惊人的巨量日交易数。但仍然和其他产业一样要面对三个竞争趋势：无国界的竞争、无产业疆界的竞争、无忠实客户的竞争。

零售业的价值链体系是跨国界的，其商品来自世界各地。如何透过有效的上下游供应链整合管理，将商品销售信息与供货商分享，让合作伙伴依据实际销售数字及未来需求预期，实时地将需要的货物数量直接送上零售店面货架，来降低库存、减低货物错置率，以提高毛利率？在零售企业的运营能力亟待提高之际，不能让信息技术成为制约零售企业战略实现和迅速拓展的绊脚石。IT策略作为零售商整体战略的一部分，如何制定并实施，CIO和CEO都必须未雨绸缪。

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中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

信息技术的迅猛发展导致企业间的竞争加剧，促使中小企业纷纷通过信息化建设和战略的实施来提升自身的综合实力。然而中小企业的信息化战略水平较低，多数处于信息化战略实施的初级和中级阶段。为了取得信息化建设预期的收益和效果，制定合理的信息化战略对中小企业来说十分必要。

一、企业信息化战略的内涵

企业信息化战略，是指基于企业发展目标与经营战略，制定企业信息技术应用与发展的整体思路与指导体系，确定信息化战略目标、原则、策略和步骤等内容。[1]

二、中小企业的信息化战略对企业成长的意义

信息化战略水平的提高，可以扩大企业规模，企业的法制环境、产业环境以及融资环境也能得以改善和提升。研究发现：对于制造型中小企业，信息化战略主要通过产品和市场、业务流程这两个因素分别促进企业的盈利能力和运营能能力，其次通过资源的高效配置以及管理水平的提高对企业整体的运营能力产生影响。企业的运营能力是企业质的增长，而运营能力的提高可以促进企业持续的成长，其结果也促进了企业量的增长。[2]

三、中小企业企业做好信息化战略的条件

三大基本条件：管理层的高度关注和全力支持、机构或企业内外广泛的认同、必要的资源保障。[3]

根本条件：处理好企业信息战略与企业战略的关系。

四、中小企业信息化战略的规划

（一）企业信息化战略的选择方法

企业的信息化战略规划有四种模式：强调吸引和保留客户的市场型模式；强调生产、经营、管理效率的效率型模式；强调提高客户满意度的服务型模式；强调加强上下游企业关系的关系型模式。四者没有明显的区分，一些信息系统能在不同的模式中应用。根据关键价值链规划法，可以针对不同类型的企业实施不同的信息化战略。

1.制造业企业

随着全球化制造业协作的发展，MRP、供应链和价值链管理等成为了制造了管理系统的发展趋势。企业的核心竞争力是高效的生产活动时，应当选择效率型模式；如果企业开拓市场是当前阶段的主要任务，那么也可以选择市场型模式。

2.商贸业企业

商贸业的发展关键是通讯，因此电子商务的手段和市场环境的信息非常重要。零售商业企业最佳目标是实现交易自动化，要以市场型模式为主；交易量不够大的批发、专业贸易业以及小型零售业，适合使用可以建设进销存管理系统方便库存的核算的关系型模式。

3.服务业企业

服务业的工作特点使其最直接的信息化需求是建立一个客户信息系统，因为服务业的最重要管理要素是客流，其次是人力资源，所以服务型模式是服务业最合适的战略规划模式。

4.依附性企业

依附性企业通过为大型企业提供服务，与大型企业长期稳定的合作关系而获得稳定回报。他们的信息需求通常由大型企业来被动推进的，保持与大型企业的关系对他们的生存有着重要意义，他们的信息化建设主要采用关系型模式。[4]

（二）信息化战略规划的主要内容

1.信息系统战略规划

企业的信息系统战略规划是对信息系统的目标、约束、结构，对目前业务流程与信息系统的功能、应用环境与应用现状进行评估，对影响战略规划的信息技术发展的预测。

2.业务流程规划

动态多变的市场要求企业的业务流程有着较好的柔性，一个企业组织要能够根据环境的变化及时调整其业务流程，从而使信息系统在组织机构与管理机制变化时能够保持工作能力。与领导层一起理顺整个组织中需要进行信息化的部门的业务流程，是该步骤需要厘清的任务。

3.信息系统总体结构规划

这是信息战略策划的中心环节，它包括：分析一个组织的信息需求，进行科学、系统的数据规划，对整个信息系统的进行功能规划与子系统划分，进行信息资源配置规划。

4.项目实施与资源分配规划――IT基础设施建设规划

企业在进行信息化建设时，高层管理者要对预算与资产回报率格外重视。如果预算超出了一个企业的可承受能力，并且资产回报率显示情况并不乐观，那么该信息系统的规划就不能继续，需要规划另外一套信息系统的建设。

（三）大数据、云计算技术在信息战略中的应用

大数据和云计算技术能减轻中小企业的信息化战略的风险，并使整个信息系统的利用效率提高，增强对管理层决策的支持能力。规模、实力足够的企业应该用大数据技术的思想进行战略设计，既可以减少项目实施失败率，又能减少系统建设的重复投资，提高系统利用效率。通过大数据技术，规划数据标准，整合原有系统并提高新建系统的运行效率，充分挖掘数据潜在价值，可以为管理决策提供支持。[5]

信息化战略依赖于企业的软件系统来支撑企业的业务管控，云计算是传统软件系统的扩展，云计算技术对于企业信息规划系统的最大优势是基础设施和服务从购买变成了租用，使中小企业的信息化成本大大降低。

五、结语

中小企业规模、实力还不够强大，在进行信息化战略的建设过程中一定要通过合理的规划来降低风险。此外，企业在实现信息化的过程中应当具体问题具体分析，不同的企业应当使用不同的建设模式，在企业发展的不同阶段，企业的信息化战略也应当进行调整。如此一来，中小企业就会拥有更高的市场反应速度与运行效率，在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。

参考文献：

[1]隋静.浅谈中小企业信息化战略的制定[J].硅谷，2010，03：75.

[2]赵晶晶.中小企业信息化战略与企业成长研究[D].安徽理工大学，2015.

[3]赵守香，姜同强，王雯，编著.企业信息化[M].北京：清华大学出版社，2008.

[4]孙红.中小企业信息化战略研究[J].信息技术与信息化，2007，06：17-18.

篇（7）

企业战略管理会计(Enterprise Strategic Management Accounting 简称ESMA)是我国经济改革与开放逐步深化对会计理论与实务发展提出的必然要求。它是企业现代管理会计体系的重要组成部分;是管理会计在战略管理领域的具体应用和拓展;是企业战略管理与会计的有机结合体。1981年,英国学者西蒙(Simmonds)首次提出了“战略管理会计”一词,他认为战略管理会计应重视外部环境及竞争对手的位置和趋势,包括成本、价格、市场份额等,以实现战略目标,战略管理会计就是未来管理会计发展的方向。我国学者刘夏清认为:“战略管理会计”是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,制订、执行和考评企业的战略及战术,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景、建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理溶为一体的新兴交叉科学。

它的内容主要有企业内外环境分析、企业战略目标的设计与制定、企业战略成本的预算与管理、企业经营投资决策、企业人力资源管理、企业风险管理和企业业绩评价等七个方面。开展企业战略管理会计的理论与实务研究对我国企业的日常经营、战略管理、竞争成长和可持续发展具有重要意义,特别是对企业财务战略的制定起着前提性、基础性、先导性和条件性的作用。企业财务战略是指企业为实现企业战略,增强竞争力,在研究、分析企业内外环境因素的基础上,对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划,并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分,它从属于企业战略,是为企业战略服务。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动行为和效率。因此,企业须在战略管理会计的作用下科学合理地制定适合自身生存与发展的财务战略,以便规范和优化企业的财务结构,提高财务效率,从而实现企业整体的战略发展目标。

一、企业战略管理会计对企业财务战略制定的前提性和条件性作用

企业战略管理会计为适应企业战略管理需要,将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息,其中包括货币性质的、非货币性质的;数量的、质量的;物质层面的、非物质层面的,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外,还包括市场、技术、人事等部门,以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。企业战略管理会计运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持是一种前提性信息资源的支持,对企业财务战略的制定起着前提性作用,有利于企业目前及未来的现金流量的最优化配置,有助于企业总体战略的实现。当前大多数企业把价值最大化作为自己的总目标,因为它考虑了货币时间价值和风险因素,有利于社会财富的稳定增长。战略管理会计的战略目标也应当是企业价值最大化。企业战略管理会计的具体目标至少包括以下方面:一是协助企业管理当局确定战略目标;二是协助企业管理当局编制和实施战略规划;三是协助企业管理当局评价战略管理业绩。就战略目标而言,战略管理会计可将企业管理上升到战略层次的高度,并且能与企业发展中的各个管理层次相结合,通过对市场上竞争对手的分析,为企业决策者提供最优的战略管理服务,特别是运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持, 帮助企业做出正确的战略决策,以此来综合提升企业的战略决策能力、达到战略目标。

企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化,这一目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置。企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标,企业价值目标能否得到实现,关键是企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。财务战略是实现企业财务管理目标的路径选择,它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称,寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径,从而最终实现企业的财务管理目标。配称的结果在于通过选择最优化的资源配置路径,提升企业价值。

进一步来说,财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行,只有充分满足了这些约束条件,制定的财务战略才是科学有效。明确了这些约束条件是什么,以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响,便明确了财务战略制定的内在逻辑。有学者认为,制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。尤其是企业的内外部环境分析,它是制定企业财务战略的重要约束条件,是指对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估,以确定企业的优势和劣势,从而为企业财务战略的制定提供依据。企业战略管理会计恰恰解决了如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用,如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果,对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益,经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。

企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为,但对其长期决策有影响的一般力量,主要包括政治、法律、经济、金融、技术、行业、市场和社会文化等。企业的任务环境就是企业的运营环境,内部分析也称为组织分析,与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容,该方法包括产业价值链分析和企业价值链分析。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外,内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析,“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见。

企业战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助活动;既重视生产制造,也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动,也重视各种可能的活动。企业战略管理会计能把握各种潜在的机会,迎接遇到的挑战,回避可能的风险,并采用预警分析、平衡计分卡分析、股东价值分析等方法,改变传统的预算编制形式,以企业的整体竞争优势作为企业业绩评价的尺度。这为企业财务战略的制定提供必要的条件。

二、企业战略成本管理会计对企业财务战略制定的先导性和基础性作用

企业财务战略的制定,其首要问题是确定相应的战略目标。谢国珍认为:财务战略目标规定了企业财务活动的基本特征和基本方向,是企业各项财务活动的行动指南和努力方向。现行财务管理理论一般都把是否利润最大化(或者股东财富最大化)作为衡量企业财务决策优劣的惟一目标。由于战略的运行必须考虑企业众多内外环境因素的影响,充分反映企业内部和外部各种力量对企业的要求才是可行的,如前文所述。因此,必须根据企业的战略要求,设立一个合理的财务战略目标,作为财务决策的基本依据和基本方向。按照战略思维,对企业来说,利润并不是财富的全部,而营业额、市场占有率、技术和顾客满意度等综合因素形成的综合竞争力、影响力才是最宝贵的财富。

目前,企业战略管理会计研究的内容包括以下8个对企业的持续健康发展至关重要的因素:顾客的满意程度;制造优良;市场占有率;产品品质;可信赖程度;敏感性;技术领先地位;优良的财务业绩。可见,企业战略管理会计着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,注重企业持久优势的取得和保持,为了整体长期的战略目标甚至不惜牺牲短期利益。企业战略管理会计的运用首先表现在塑造人的理性思维观方面,尤其是可以帮助企业高层决策者形成求异创新的思维与高瞻远瞩的眼光,彻底摒弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值,在发展上只顾眼前而不顾长远,在管理上重物轻人,在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理。在观念培育方面,可重点强化企业高层决策者的战略观念、整体观念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念、不断改进的观念等。因此,可以说思路决定出路,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定具有先导性的作用。

黄鹏和胡政明认为:企业要想获得持续的竞争优势,单靠优良的财务业绩是远远不够的,它还必须依仗众多的非财务指标,企业战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息,具体包括五大类信息:一是战略财务信息和经营业绩信息;二是企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是竞争对手信息。并且,由于未来企业的竞争充满风险,信息使用者更关注的是企业的未来信息。以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象的企业财务战略,则从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题,而是为了谋求企业未来的长远发展。

财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响,其规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,但是,由于企业的理财环境总是在不断变化,任何企业的财务战略都伴随着风险。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,以企业战略管理会计为基础,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。因此,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定起着基础性的作用。换言之,企业财务战略在制定过程中,以企业战略管理会计为基础,把企业与外部环境融为一体,注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁,从而大大增强企业对外部环境的适应性。

参考文献

[1]刘夏清.战略管理技术与方法[M].长沙:湖南人民出版社,2003

[2]谢国珍.基于可持续发展的企业财务战略制定与实施[J].会计之友.2006(7)

[3]石真强,武永巨.现代商业企业战略管理会计应用探讨[J].商业时代.2006(18)

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中图分类号：F203.9 文献标识码：A 文章编号：

工商管理一般指的是工商企业管理，是市场经济当中比较常见的管理专业，包含了管理学、经济学等方面的知识，在市场经济当中发挥了重要作用。工商管理主要是培养具有创新精神、开拓能力、精通管理以及具有国际化、现代化的管理人才。企业是一个经济组织，从事着物质生产流通工作，企业是经济基础的重要组成部分，要用管理经济的方式去组织管理企业经济工作，从这个角度上说，企业肩负着推动经济发展的重担。工商管理涉及的方面比较多，主要有企业管理、人力资源管理、财务管理、市场营销等方面的理论和知识，在提高企业的经济效益，推动国民经济发展方面发挥了重要作用。

一、工商管理的发展历史概述

就我国的经济发展脉络来看，工商管理的最初形式可以追溯至周朝时期，由于当时的经济和贸易相对比较发达，所以引起了统治阶级的重视，并针对经济和贸易的发展问题成立了一个专门的管理机构。秦始皇统一了六国以后，对社会的政治和经济管理方式都进行了一系列的改革，在这个过程中不仅保留了周朝的先进的工商管理的方式，还一定程度上进行了完善。之后，随着社会的发展，朝代的更替，工商管理的部门虽然不断的更换名称，但是其职能从本质上并没有发生变化，依然是政府干预社会经济发展的一个重要途径。而对于目前的我国来说，工商管理的职能已经进一步完善，并且有相关的法律法规作为行为约束，对社会经济的发展起着积极的促进作用。

二、工商管理的基本职能分析

要想分析工商管理在社会经济发展中所起到的作用，就必须对其具体的职能有一个充分的了解和认识，一般来说，可以从以下两个方面对工商管理的社会管理职能进行阐述：第一，我国的工商管理部门作为市场监管的机构之一，对于市场主体的监督和检查有着不可推卸的责任，也就是说在市场行为和市场活动中，工商管理部门扮演的是一个卫士的角色，要牢牢的管理好市场的运行秩序，避免一切干扰市场正常运行的不法行为的发生。工商管理部门不仅要按照有关规定进行执法活动，还应该积极的配合其他部门的经济管理活动。第二，我国的工商管理部门作为政府职能的发挥的一个重要途径，应该始终坚持政府的宏观调控的基本目的，也就是说要始终保有一个积极参与社会经济活动，实现公共服务的意识。

三、工商企业管理的主要内容

1、企业的人力资源管理

面对着不断变化的市场竞争，企业不能有丝毫的怠慢，质量的提高和成本的降低总是有限的。成本的降低和产品的种类繁多是企业的一个竞争优势，企业一定要具有自己独特的核心能力或者特殊技能。要拥有核心能力或者特殊技能，必须要靠有创新能力和学习能力的员工。企业离开了人力资源的利用和开发，企业的市场竞争力就会难以继续，被其他企业远远摔掉。当今对人力资源的利用和开发，已经逐渐成为企业能否获得持续发展的关键。人力资源管理是与企业培育核心竞争力密切结合的，为提高企业的核心竞争力奠定了坚实的人力资源根基。薪酬激励制度是企业促进员工积极主动的主要制度之一，与企业效益的高低和员工积极主动的发挥有着密切的关系。合理的薪酬激励制度的建立，必须以岗位评价和岗位设计为基础；员工的薪酬必须要将岗位具体要求等因素结合起来，将薪酬考核与业绩挂钩；有一定的政策倾斜，关注生产一线或者环境差、任务重的工作岗位，政策向这些岗位有所倾斜，以充分达到调动员工的创造性和积极性的目的；好的福利制度也是薪酬激励制度的一个重要补充，有利于使员工队伍稳定，员工的满意度得到提升。

2、企业战略规划管理

企业战略管理是企业管理过程中最高层次的一个管理要求。企业战略管理指的是对企业在一定时期之内长远的、全局的发展政策、任务、目标、方向，以及资源的优化配置做出决策的一种管理手段和管理理念。企业战略管理是站在宏观的层次上面，通过控制、规划、预测、分析等手段，实现企业的物力、财力、人力等资源的优化配置，提高企业的经济效益和社会效益。根据企业战略管理的内容，可以将风险分为战略制定风险、战略执行风险、战略控制风险。企业在生产经营活动过程中，为了促进企业有条不紊的发展，往往要制定短期或长期的发展规划、生产运营的计划等。然而由于管理者的自身素质、企业的生产规模、所处的市场环境等各种因素，企业在制定战略的时候会遇到各种各样的问题，如战略的定位不准确、所指定的战略不能分解、战略目标过大等各种风险，一旦战略制定出现偏差，对企业极有可能会造成沉痛的打击。因此，企业要制定符合自身发展实际的战略至关重要。企业制定战略的时候要明确战略的思想和目的，对企业的内部环境、市场环境、国家政策等进行细致地分析，确定企业战略的宗旨，弄清战略的重点，制定好战略目标和战略对策，进行综合的分析比较合理地选取战略方案。其中，细致深入地对企业外部环境进行分析是正确制定战略的一个重要基础，所以要及时地搜集和正确地把握企业的外部环境信息。例如国家经济的发展战略，社会发展和国民经济的年度计划和长远规划，关于产业发展和调整政策，国家的宏观调控政策，本地区、本行业、本部门的经济发展战略，潜在的市场竞争者，供货厂家的情况，市场需求情况等，明确企业的薄弱环节和优势环节。战略管理既是一种管理，又是一种模式，通过制定科学、合理的企业发展战略，以实现企业的稳定发展和获得更高的经济效益。

3、战略财务管理

现代企业的战略财务管理应运而起，战略财务管理涵盖范围非常广泛，主要有财务信息支持系统、全面预算管理、全面成本管理、资金管理、资产管理、财务风险控制、财务核算体系等各个方面，为企业提供了长期性、外向性、全局性的财务管理，为企业发展战略的实现提供了一个坚实的保障。传统意义上的财务管理认为，企业获得超出正常水平的投资回报的可能性比较低，不太容易实现。在理论上，这是完全正确的，因为这是由市场完全竞争决定的。但是，事实上市场是不完善的，完全竞争的市场还不存在，在现在的市场当中充斥着各种风险和不确定的因素，也就是说市场效率存在一定的缺陷，是一个非完全、非完善的市场。在这样一个市场竞争环境当中，企业完全可以通过发现市场的不完善性，并且要充分利用好，企业完全可以获得一个超出正常水平的投资回报。从战略财务管理的角度上来讲，就是采取一个最恰当的投资及融资方式，当然，企业的最恰当的投资及融资方式主要由企业战略发展目标与利益相关者利益权衡来决定的，支持企业建立一个可持续发展的市场竞争优势，从而可以到达或者保持一个超出正常水平的投资回报。衡量企业经济效益的标准就是企业利润，财务管理的目标就是以最小的投入获得最大的利益，并且将这一个目标贯穿于企业整个的预算管理以及财务的计划、决策、预测等工作当中。这其实是一个短期发展战略，而战略财务管理更加关注的是企业的长期发展战略，关注企业未来的发展前景，关注企业核心竞争力的塑造。传统的财务管理要求基本上每一笔的交易都要能够获利，而战略财务管理更加注重是企业长期获利的能力。

四、工商管理的工作特点

1、工商管理以一种监督和管理的方式进行，而不是对现有的经济运行进行实际的操作。也就是说工商管理虽然是一种针对经济活动的管理行为，但是在实际的运作过程中，不需要使用到大量的资金。而主要的目的在于通过自己的管理行为来纠正经济工作中的不正之风，解决一些恶性竞争问题；

2、工商管理作为一个主管经济活动的行政部门，在实际的工作过程中所采用的工作方式和工作手段是比较多样化的，也就是说相对于其他的政府管理部门，能够实现更加灵活的工作形式。首先工商管理部门宣传政府的基本经济调整政策，并通过经济处罚以及与其他行政部门的配合对违规操作的企业和法人进行相应的惩处，目的是规范整个经济市场。同时，随着工商管理部门行政能力的提高，它也可以适当的利用舆论媒体的功能进行相应的经济宣传和引导。

3、工商管理工作是一项具体的日常工作，管理人员需要对日常的经济运作进行及时有效地监督，只有将具体的工作进行细化和落实，才能及时的发现市场运行的弊端，并进行及时有效地纠正。可以说工商管理工作是维护市场秩序的—种基本手段，是国家经济发展的可靠保证。

四、总结

目前随着经济全球化的到来，工商管理也呈现出了不断创新的发展趋势，这种发展趋势对工商管理专业建设与学科教育提出了新的要求。因此，不断改革与创新工商管理学科教育，培养现代化的工商管理人才显得尤为重要。

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一、全面预算管理及ERP的概念

(一)全面预算管理的概念及功能

20世纪30年代预算管理作为一种控制成本、节约费用的手段而被普遍采用。全面预算管理是指在一定的时期内对企业的经营及财务情况进行全面预测，使企业的资源配置更加合理以实现企业的战略目标。以战略为导向的全面预算管理将企业的战略规划转化成预算的制定目标，最后落实到企业的长期经营活动中去，在企业的发展中发挥着重要的作用。它不仅能帮助企业合理运用资源、明确资金走向和企业发展趋势，还能帮助企业制定并实施有效的战略目标和相应的机制。

(二)ERP系统的概念及功能

企业资源计划或称企业资源规划，简称ERP(Enter-priseResourcePlanning)，由美国著名管理咨询公司GartnerGroupInc于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP以市场和顾客为导向，对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理进行有机结合，使企业达到资源的最优配置、提高生产经营中的劳动和资源使用效率和管理效率。随着时代的发展，信息化时代给现代企业带来了更先进的管理方法，提出了更高的要求。要想与时俱进、促进企业发展，ERP系统应当在企业中得到更广泛的应用。

(三)ERP系统与全面预算管理的结合

ERP系统与全面预算管理有共同的核心理念，均能优化资源配置、实现企业战略目标，但全面预算管理着重于企业战略目标，而ERP系统主要针对基础数据管理。ERP系统能够优化全面预算管理的实施环境，确保预算目标与企业目标的一致。当进行全面预算时企业需要各方面数据和相关信息、指标，而ERP系统能够整合、提供大部分数据，其多个子系统的相互配合和强大的数据工具开发功能对于实现预算信息的及时传递、共享，以及预算执行的实时监控和修正有很大帮助。因此，企业要想实现全面预算管理最好引入ERP系统，反过来全面预算管理的实施又能促进ERP系统更好地运行。

二、ERP系统在全面预算管理中的应用

(一)全面预算管理应用于企业的缺陷

1.传统编制方式效率低。全面预算管理要求涉及企业的各个层级，以及各个基础环节，因此预算编制时需要大量的企业数据和各方面信息。而传统编制方式因其信息不集成的缺点，编制人员需花费大量时间和精力去收集、整理资料，一方面收集的数据不全面，可能出现错误；另一方面延长了预算周期。此外，企业全面预算管理要对经营管理中出现的问题需及时作出调整，而在传统预算管理环境下预算缺少灵活性和适应性。所以，传统的全面预算管理编制很难完成其作为经营管控、贯彻企业战略目标的管理工具的职能。2.预算制度和机构设置不完善。通常预算编制以企业战略目标为指导，以提高经营管理效率、实现资源优化配置为目标。前期的编制即使很科学也需要后期的实施情况来判断不足并提出修改意见，但多数企业预算管理制度不完善，只重视预算编制，未设置专门的预算管理机构，对于预算的实施、控制缺少监督和评价。2011年11月国资委要求央企进一步深化全面预算管理，但从财政部2017年的《中央文化企业国有资本经营预算改革工作顺利推进》报道能看出央企仍然需要增强预算执行的科学性和规范性，研究建立有文化特色的国资预算绩效考核指标体系。3.预算管理各环节重视程度不同。预算管理不仅要重视预算的编制和实施，更要注重预算控制、考核。目前我国实施全面预算管理的企业多为大型企业集团，其规模很大，下属公司、产品与业务繁多，给预算的编制和实施带来了诸多不便。如预算的编制很难兼顾生产、经营、管理等各个环节，各产品、业务之间不易实现均衡，接下来的预算管理更是难以延续。4.全面预算管理与战略目标相脱节。全面预算管理是企业战略目标的重要组成部分，其编制应当围绕企业战略目标和经营目标。在现代中小企业中，经常出现目标不一致和利益冲突、信息不对称等问题，进而导致预算不严谨，与战略目标脱轨。而且，部分管理层对预算管理重视程度不够，预算管理工作缺少有力支持。因此会造成编制不够准确，很难反映企业战略目标的现象。尤其对于战略转型的企业来说，以战略目标为导向的预算管理更有利于企业转型。

(二)ERP系统应用于全面预算管理的现状

1.ERP系统可以为全面预算管理提供数据和信息。将原有分散在企业各个角落的数据整合起来，为预算管理提供更全面准确的数据，对于预算编制的准确性有很大帮助。当企业各项业务发生时，ERP能够及时记录，预算人员就能用当期数据与实际预算进行比较，分析差异。对于有较大偏差的数据，预算人员可以通过ERP系统下不同的子模块发现偏差的根源，及时作出调整，以适应企业和市场的变化。也可快速便捷地在ERP系统的其他模块中获取相关数据。2.在ERP系统中，开发、设计、采购、生产以及销售等环节形成一个价值链，通过产品的流动产生价值，企业管理者可通过该价值链进行预算管理、控制成本。ERP系统与全面预算信息结合能达到在成本发生前先预算，成本发生时实时监控，成本发生后比较分析，通过财务与库存、生产、销售、资产等模块的集成，做到实时跟踪核算。3.传统的预算管理容易将企业各个部门、各个环节割裂开，而在ERP环境下，所有部门和岗位都能够参与到预算管理中，它通过应用信息技术把企业各类业务集成在一起，把资源信息、业务基础数据和财务分析数据以统一的标准整合成实时、共享的信息平台，各部门相互协同与集成的程度更高，有利于克服传统预算管理中的“信息孤岛”现象，所有人员都能对企业战略目标、经营目标和各项业务的预算参与编制、共同执行、提出建议、相互考评。4.在企业经营过程中部门行为常与企业战略目标和利益发生冲突，而ERP系统与全面预算管理的结合能确保预算目标与企业目标的一致，保障了企业顺利实施全面预算管理。在实际中，企业在发生日常业务时往往不可避免地存在一些不必要、人为的资源分割，致使完整的资金链断开，阻碍企业整体目标的实现。而ERP系统对信息具有较强的集成性，运用ERP系统可将企业各部门信息有效的结合在一起，打破了各部门间的界限和障碍，解决了预算管理中信息不对称、不集成的问题。

三、完善在ERP环境中实施全面预算管理的建议

(一)完善实施全面预算管理的企业环境

良好的企业环境是开展全面预算管理的基础，企业应当构建完整的预算管理部门，将其放在与其他部门同等重要的位置，预算部门要协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。其次，预算管理工作需要上下结合，业务部门作为企业经营的执行者，是ERP系统数据的入口；财务部门负责数据信息的处理、分析；作为数据的使用人，管理层需要通过系统了解全面预算实施情况。这种预算模式有利于避免“信息孤岛”的出现，提高管理层对企业整体信息的整体掌握程度，保证决策层所做出决策科学、合理。

(二)建立更全面的预算管理体系

首先，设立预算管理委员会。预算委员会作为全面预算管理的决策机构，应由企业总经理、副总经理、和各部门负责人组成。委员会要负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度；讨论决定企业经营预算、投资预算以及财务预算中需要上报的预算指标；讨论决定企业预算考核办法及年度预算考核指标的调整等。第二，设立预算部门，负责编制部门预算，执行、统计本部门预算，并监控预算实施，同时接受预算委员会的预算指导、监督。第三，设立预算监督部门或岗位，协调、监督各部门预算人员工作；汇总编制公司预算执行报告；定期向预算委员会反映预算执行中的问题。

(三)利用ERP系统加强预算管控

企业可以建立预算管理架构，它将预算管理作为与ERP系统相独立的子模块，并通过预算数据库与ERP系统的其他模块时刻紧密地连接在一起，在加强ERP系统的事前计划、事中控制功能的同时，实现了集团预算管理和实时控制。不同的预算指标业务特征不同，管理需求存在差异，因此预算控制过程需要对应不同的控制方法。对于控制力度要求低的预算指标，超出预算时ERP系统只给予提示，但业务流程依然进行；对于控制力度要求较强的预算指标，超出预算时应设置由主管审批；对于控制力度要求非常强的指标要严格把控，一旦超出预算ERP系统的业务就无法继续进行。对于出现的异常指标和现象，以及有可能超出安全警戒线的指标及时给予预警提示，并通知有关部门和相关人员及时调整。

(四)完善全面预算管理的考核机制

企业应当对预算考核给予重视，考核阶段具有承上启下的作用，是预算管理不可或缺的环节。首先，制定考核制度，明确考核指标、分工、时间；其次，对各部门、各项业务的预算实施情况进行考核。在ERP环境下预算模块能与绩效管理系统有效衔接，通过对预算实施情况的分析，反映各部门的管理业绩以及资金是否得到合理有效使用，为预算考核的落实提供了可能。最后，召开会议，审议考核情况，正确评价预算实施情况、提出考核建议，依据考核结果给出科学合理、客观公正的评价意见。

［参考文献］

[1]汪霞.浅谈全面预算管理与ERP的有机融合[J].会计之友，2011(12):37-39.

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（一）物流职能分散，运作效率低

由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

（二）粗放型经营突出

在经济全球化、一体化的背景下，中国企业的经营依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。

（三）缺乏协同竞争观念

任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。

（四）缺乏新技术的应用

在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条码和扫描等先进信息技术的应用。

（五）企业缺乏物流理论支撑和物流人才

长期以来，我国物流研究缺乏综合性。物流理论研究的两个领域――物资流通和交通系统，无论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。

二、政府要为发展现代物流创造良好的宏观环境

中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设；要加大与加快物流人才的培养；要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设；要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成；要健全社会保障和就业机制，促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流。

三、提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础

中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。

（一）消除部门间利益冲突，构筑一体化物流

在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，以一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。

（二）要广泛运用第三方物流

为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

（三）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已大势所趋。

（四）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间

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（一）企业战略决定企业转型

思路决定出路，战略决定未来,企业转型要紧紧围绕战略展开。企业必须有一个明确清晰的战略方向,其转型行为应该是由企业战略方向决定的，而不是由周围的市场机会决定的。在市场经济条件下，机会无处不在，诱惑无处不在，但风险也无处不在。企业不能热衷于不顾自身能力，只铺新摊子，盲目投资，而是要先确定一个明确的战略导向。所谓战略就是根据市场状况，结合自身资源，确定远景目标，并对宏观目标进行长远规划。

江苏苏美达集团在发展过程中就十分重视企业的发展战略,其战略方向明确清晰,在深入市场调研和可行性论证基础上，苏美达确定了“以贸易为主导、贸工技相结合”的发展战略，实施“技术研发创新、自有实业建设、品牌渠道建设、多元化经营”等4项创新策略。另外，苏美达公司高度重视品牌建设，提出了“百年立业，品牌立命”的口号，实施品牌战略，积极与战略投资者合资合作打造品牌，逐步形成了一批拥有自主知识产权和较强市场竞争力的产品品牌、服务品牌与企业品牌。同时，苏美达充分发挥经营网络优势，加大技术研发力度，坚持不懈地提高技术创新能力。公司建立了机电产品研发中心、测试中心、服装打样中心，并加强了与高校和科研院所在船舶设计、工程设计、机电产品研发方面的合作。总之，在转型发展过程中,公司战略内容不断完善,但方向始终明确。这就确保了企业主营业务不断发展，核心竞争力不断增强。

（二）战略方向的制定要以培养企业核心竞争力为目标

核心竞争力不仅是企业持续发展的资本，也是企业在竞争中获胜的利器。在制定战略方向时，要充分研究市场和竞争环境的变化，特别是自身拥有的资金、人才、管理、技术等资源状况，紧紧围绕培育核心竞争力这一目标，突出主业，集中并运用优势资源，促进企业发展壮大。我国外贸企业中有许多成功转型的范例，如中粮集团完成了从粮食贸易到粮油食品加工贸易、地产、金融等多元业务结构的转型；香港利丰公司从纯粹的贸易中间商，通过上下游产业的整合，使公司供应链向上下游环节延伸，培养出了新的核心价值链，最终发展成为能在全球范围内进行供应链整合的大型跨国商业集团；浙江中大股份利用我国房地产政策变革的机遇，迅速由外贸跨入房地产领域，并成功创建了地产品牌，成为了这一行业知名的企业。这些成功的企业都有一个共同的特征，就是不论是对原有产业链的延伸还是多元化投资，都将培育核心竞争力作为战略目标，时刻围绕这一目标开展企业的经营和投资活动。

（三）战略执行要严格规范、始终如一

企业战略方向确定好以后，公司的组织管理架构、商业模式、营销渠道、新项目投资等要严格围绕已定的战略来进行，并且对战略的实施进行严格的监督把关，对不符合战略要求的业务、部门及时清理退出。十年前，我国许多外贸企业就意识到了要通过产业链的延伸――前向一体化（研发、设计）或后向一体化（市场渠道和品牌建设），来增强进出口业务核心竞争力，从而实现企业的战略转型，并且制定了详细的战略规划。但是由于大多数公司的战略执行决心不够或者缺乏战略执行力而最终没有转型成功。而苏美达集团不仅制定了明确清晰的战略方向，而且强化战略执行力，保证了集团战略执行的严格规范、始终如一。苏美达集团确立了船舶工程、成套设备工程、电动工具和园林工具、动力机械、纺织服装、生产资料及技术设备进出口等6大业务发展方向。在前向的研发设计上苦练内功，成效卓著，并要求各个子公司紧紧围绕主业合理分工，集中主要资源用于发展优势业务，相互之间不交叉重叠。在战略执行上严格规范，建立健全了完善有效的集团管控体系。

二、企业转型的路径与模式选择

从成功实现转型的外贸企业的发展历程来看，企业转型的基本路径有两个：一是对现有产业链的延伸，即实现产业链的前向一体化或后向一体化，增强原有产业的核心竞争力；二是多元化投资，通过跨行业投资新产业，培育新的核心竞争力。

（一）产业链延伸

香港利丰公司通过对供应链管理的不断创新，从一个单一的区域性采购商，逐步发展成为具有多功能的新型跨国公司。随着周围环境的变化，利丰公司转型过程中加强了上下游产业的整合，使公司供应链向上下游环节延伸，培养新的核心价值链。20世纪80年代，公司创造性地在中国南方地区开始了价值链中劳动密集型企业生产的转移，有效地解决了成本问题，改善了公司的处境。同时，成功收购了在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构的商业企业IBS公司，使得利丰公司的生产规模急剧扩大，服务区域拓展，并在欧洲建立了客户基地，补充了占公司业务主要部分的美国客户的需求。在品牌建设方面，自有的高级男装品牌“TRANDS”一开始便坚守高端路线，公司通过全资收购大连服装研究所，聘请世界顶级服装设计专家，进一步强化了品牌的创意设计。在市场渠道建设方面，公司先后在大连、北京等多个城市开设创世服装旗舰店，拓宽了产品的内销渠道，最终实现了公司上下游产业链的整合，逐步形成了在服装品牌和营销渠道方面的竞争力。

（二）多元化投资

华润集团从纯粹的贸易商发展成包括电力、啤酒、地产、零售在内的多元化集团，并在新业务领域确立了领先地位。辽宁成大从单纯的纺织服装进出口贸易起家，经过若干年的转型布局，已经形成了包括国际国内贸易、医药连锁经营、生物疫苗生产、金融投资和商业投资等5项业务的综合企业集团。在金融投资方面，公司参股广发证券，1999年至2007年9月底获利22.94亿元。在商业投资方面，公司与家乐福合资设立了沈阳、大连、杭州、哈尔滨等4个超市有限公司，也获得了不菲的收益。

从以上外贸企业转型的实例可以看出：由于企业的实际情况不同以及所处环境不尽相同，实现企业转型也没有统一的路径和模式。但绝大多数成功实现转型的外贸企业基本上都没有放弃主业，而是对该主业进行深度的结构调整，加大研发、设计和品牌投入，向高价值含量的产业链延伸，这是转型成功的基础和前提，它不仅能够为战略转型提供必要的资金支持，而且战略转型期都有一个过渡期，而这个过渡期往往又是高风险区和等待期，这时非常需要原有产业的支持以保证公司转型的稳定有序。

因此，企业转型不仅不是放弃现有产业，而是要坚定不移地巩固和发展现有产业。通过加快结构调整步伐，大胆创新各种经营方式和业务操作模式来做强做精现有主业，任何时候都不能轻易放弃具有相对竞争优势的现有产业，这是原则和前提。在此基础上，公司应积极分析市场和国家政策环境，科学谨慎地进行投资尝试，培育第二个、第三个利润增长点，并逐步发展成为公司新的核心业务。

三、企业转型中应注意的几个问题

在企业的转型过程中，机遇和风险并存。为使处于转型期的企业规避风险、抓住机遇，降低企业转型成本，提高市场竞争能力，应注意以下几个问题：

（一）要客观、全面分析企业所处的环境

一是政策环境，尤其是国家的产业政策。在转型过程中，企业一定要准确把握国家产业政策的调整方向，站在地区、全国经济发展大局的高度，对企业产业定位和新产品投资做出战略性的选择，确保企业的战略更加切合实际，更加拥有良好的生存和发展环境。江苏舜天股份有限公司按照国家产业政策的方向，重点发展资源类、新能源、新材料和高新技术等资源节约和环保节能项目，对于不符合国家产业政策的“两高”（高能耗、高污染）产业项目和缺乏自主创新能力的简单加工型产业及时退出或规避。目前，中国的简单加工制造业已进入了低进入壁垒和高退出壁垒并存的矛盾阶段，发展难度与日俱增，这是外贸行业尤其要警惕的转型陷阱。

另一个是宏观经济形势。目前我国已进入高通胀、低增长的经济发展回落期。2007年经济增长11.9%，至今年上半年已回落到10.4%。今年7月底CPI指数虽然在7%左右，但PPI指数却超过了10%。这充分说明了制约经济增长和企业盈利增长的因素在不断累加，在这种环境下企业要充分考虑由于信贷紧缩和生产经营成本上升而导致的财务风险。虽然银行贷款在增长，但信贷的扩张速度却在下降。同时也应该看到银行的信贷结构在向短期流动性强的品种转移，且资金成本在提高。因此，外贸企业在投资扩张时期要时刻关注宏观经济环境的变动，注意现金流的变动和资金风险的控制。转型期的企业应采取谨慎的投资策略，注意持有一定的现金流量，并提高资金的运用效率。

（二）要加强现金流管理、控制风险

在企业转型过程中，投资新项目或产业链的整合需要大量的资金投入，因此，对企业的现金流实力、融资渠道和资金运用效率提出了较高的要求，转型企业要不断完善财务风险控制，在多元化投资、新业务经营和产业链的上下游整合上加强对资金运用的管理，降低企业转型成本。一些企业由于缺乏财务风险防范和现金流管理能力，在企业快速膨胀的同时，也产生了巨大的财务风险，并最终导致资金链断裂，经营失败。如巨人集团、德隆集团、三九集团等。相反，华人首富李嘉诚总结出了独特的现金流管理方法，即保证企业现金流，特别是长期现金流在极狭窄的区域内变动，从而有效地提高了资金运用效率，降低了企业运营风险。由于这种独特的财务管理方法使得其经营的和记黄埔能够长期保持持续发展和旺盛的生命力，这是李嘉诚能够安然度过香港金融危机和房市暴跌等风险的秘诀。因此，对于转型期的企业，一定要加倍注重现金流管理，特别是长期性现金流，尽量规避短贷长投和现金流的入不敷出。要积极拓宽融资渠道，合理使用财务杠杆，避免过度负债，从而提高资金运用效率，降低企业转型成本。

（三）谨慎选择新产品或新行业

企业在投资之前要对拟投资的产品或行业进行严密的可行性分析，从而选择合适的行业或产品进入。选择标准有很多，笔者认为以下3个方面应尤其关注：

一是产业选择，即产品或项目是否具有行业成长性或资源垄断性，是否符合国家的产业政策。企业要预测或判断行业或产品所处的生命周期。产品或行业的发展要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期市场的竞争程度、供求关系以及企业经营的难易程度不同。企业要适时地进入有发展潜力、处于投入期或成长期的领域开展多元化经营，避免进入成熟期或衰退期的领域，以降低企业经营风险。同时，具有资源垄断性的产品或项目对企业也具有很大的吸引力，资源垄断意味着企业将具备相关的核心竞争优势，从而大大节省后期的投入成本，提高市场竞争力。