环境战略规划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇环境战略规划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

中国是一个农村人口占多数的大国，农民收入较低，农村生态环境退化问题严重，制约着农村区域发展和农民脱贫致富。中央做出建设社会主义新农村的决策，将改变中国农村，也将改变中国未来。

搞好新农村建设，科学规划是前提。在规划中，一定要编制好新农村环境规划，探索解决农村生态环境问题的有效方法，注重生态农业及一些传统上有益于环境保护的生态技术的运用，减少化肥和农药的使用量，从源头上控制农村环境污染。正如世界观察者研究所所长华思特・布朗先生所说“至今为止走过的所有发展道路，对中国都不能适用，中国非得开拓一条全新的航道不可，现在面临一个跨越西方发展模式的机会，向世界展示怎样创造一个环境上可持续的经济。中国若成功了，就能为全世界树立一个光辉的楷模，为人仰慕效法，中国若失败了，所有的人将为此付出代价。”因此我们必须创新发展模式，科学编制和有效实施符合中国国情的环境规划，这不仅可以防止环境污染和生态破坏，也可减少经济损失和社会矛盾冲突，从而使经济发展与生态保护从矛盾转向和谐。

二、生态环境规划与农民的自由限度

正确认识环境规划的科学性，把握好新农村建设中农民的自由度定位，是搞好农村战略规划，建设好新农村的基础。新农村战略规划要注重生态规划的现实性、农民的接受程度及积极性，要从实际情况出发，看趋势、看进步、看活力、看公平性、看和谐度、看满意度。

合理定位环境规划，这既是一个基于系统角度对农村规划的系统功能进行调整优化的过程，更是调动农民自主参与生态环境保护的过程，在这一过程中能否形成良好的生态环境保护系统，取决于农民的参与度和愿望以及用什么样的制度来确保规划的有效实施。在这个过程中要创新体制和立法，通过法律保障农民在新农村建设中的自，防止人为因素过渡干扰使目标明显脱离实际，使规划制定与规划实施脱节而产生新的社会矛盾冲突。目前在如何规划管理中有多种看法，一种看法认为，新农村规划是农村自己的战略行为，是生存中的选择，农村规划系统功能的形成是各个乡村独立进行战略规划的自发结果，而不是系统设计的结果，这种观点强调规划中农村发展的自生秩序。另一种观点则认为，农村建设的有效规划和实施，有赖于政府设置和管理，这种观点强化管制。从理论上说，新农村建设规划特别是环境规划的自生秩序和管制是一个事物的两个方面，不可偏废。现阶段我国新农村规划中生态环境规划应采取自生秩序，政府引导、分层管理、制度监督、政策扶持、资助介入、生态补偿等手段共同促进生态环境保护。在这个过程中，政府应在生态环境保护的机制、体制等方面不断改革和创新，为农民制定好的政策，尽快建立资助、补偿机制，推出生态保护与经济发展共存的多种发展模式，让农民有多种参与生态保护工程的选择机会。特别需要注意的是：第一，政府通过生态补偿，政策支持，鼓励企业特别是一些涉及农科研究单位，深入农村推广先进适用技术，推广先进的管理方式，投资农村生态环境保护事业，用投资的方式与农民结成利益共同体，促进新农村生态环境保护的全面形成。第二，强调新农村环境规划统筹兼顾的系统观，天人合一的自然观，巧夺天工的经济观和以人为本的人文观，不排斥古典民俗、民风，不在新与旧生态之间形成强制性区隔，形成僵化的区域等级和强制规划措施，不能因生态环境保护问题向农民施加负担。要剖析不同地方农村环境问题的根源，多推广增加效率的低技术解决办法，诸如生态农业以及一些传统上有益于环境保护的生态技术。例如：中国南方地区在水稻田中养鱼，在茶园内养鸡放羊，可循环利用排泄物为肥料，并通过它们对害虫和杂草进行控制以减少除草剂，杀虫剂和化肥的使用。黄土高原可推广日光温室能―沼气池―猪圈―厕所―庭院经济“五位一体”的生态农业模式；在半干旱地区搞好厕所―暖圈―沼气池“三配套”的田园式太阳能综合利用的生态农业模式。只有把保护生态环境与提高农民生存质量、减轻农民负担联系起来，减少生态环境保护与农村发展、农民增收之间存在着的矛盾，尊重群众的创造，才能让农民创新能力、自生秩序与政府指导、调控、扶持相结合的方式有效地融合到一个统一的发展框架中，把外力推动和内在的积极性有机结合；才能有助于整个规划系统生态保护功能低成本形成和农民的拥护；才能在新农村建设中迅速形成中国生态环境保护模式多样化局面，形成生态多样化的农村生态系统。

三、调动各方的积极性，正确处理局部与整体的关系

科学发展观就是“坚持以人为本、树立全面、协调、可持续的发展观”。正确处理环境保护与经济发展局部与整体的关系，是科学发展观的重要内容。多年来，我国初步形成了以国家为主体中央与地方政府分级管理的环境保护的基本格局。目前面对资源紧缺、污染严重，生态环境脆弱的国情，仅仅依靠政府环保部门的孤军奋战，是很难改变目前环境状况的。随着新农村建设的全面启动，充分调动各方的积极性、主动性、创造性，尽快完善生态环境保护管理体制和有效的执行机制，才能解决发展、污染、资源竞争所引发的许多社会冲突问题，缓解社会矛盾。

环境问题与经济和社会发展紧密相关，因此农村生态环境保护体系的构建是一个动态的、系统的、不断延伸的过程，更是一个相对的，具有层次涵义的概念。在构建一个科学生态保护体系的过程中，一方面，从宏观层面，国家要加强引导和调控，根据不同地区的人口、经济、资源总量与环境容量，制订不同区域的发展目标，进一步调整产业布局和结构，调动各方力量，形成以政府为主导的多元化生态环境投资体制，支持和推动农村经济发展，促进环境与发展双赢利。这是解决农村生态环境问题的根本之策。另一方面，要关注社会公平公正问题，政府应给予农民更多乡村环境规划支持、协调与指导，建立农村生态环境，保护新技术开发、农业技术推广等方面的政策性激励机制，加大政策资金扶持，制定合理的生态补偿机制，加强环境质量监控管理体系建设，建立良好的社会评价体系。政府在评价时要看当地农村起点、进步、绿色走向，看发展的合理性，看生态和谐性，以进一步调动农民的积极性，引导农民自主创新。在强调农民自生秩序同时，协调经济发展、农村繁荣和生态保护三者之间的关系，鼓励农民在新农村建设、生态环境保护方面要根据自己的发展条件和地域环境，在规划中进行生态环境保护合理定位，

科学合理地确定目标，在同层次，同类型村落中体现特色，提升水平，从而形成层次清晰、定位准确、分工合作、互为补充、农民受益的具有中国特色的生态环境保护体系。只有正确处理好局部与整体的关系，才能保持国民生态公平，人与人的生存平等、利益平等和发展平等，人与自然的和谐。建立起公平、合理的生态保护体系，生态危机才能得到有效解决，才能以解决农村生态环境问题为突破口带动解决“三农”问题。

四、完善农业生态环境法规，正确处理生态保护与自我发展的关系

由于人为因素造成的生态破坏，在一些地方不断加重了资源环境与经济社会发展之间的矛盾，而且越来越突出。尽快制定农业生态环境综合保护法，使保护农业生态环境和治理农业生态污染有法可依，克服以罚代法现象发生，保证执法的公正性，减少社会冲突是当务之急。只有法律、法规健全，制度完善，政策支持，农村生态环境保护才能摆脱政府一家包揽的困难局面。经济社会发展到今天，政府应是生态的代言人，环境的代言人。保护生态环境，一方面，农民要善于行使自己的权力，承担相应责任，建立起主动适应经济建设和生态保护发展需要的自我发展、自我约束的机制。另一方面，政府在生态环境保护与环境资源开发时，应完善保护管理机构，逐步建立起公平合理的生态保护管理体系，调动保护主体的积极性，以实现保护管理与农民自我发展的良性互动。

在新农村建设中，政府的任务就是逐步转换管理方式，搞好宏观调控，引入市场手段，不断扩大农民的自，使农村建设在遵循国家法律规范、接受政府的宏观管理的同时，拥有根据发展的需要和自己的条件，制定自己的发展规模、结构、目标等事项的权力。农民只有充分意识到自己的责任，并有合理的机制发挥他们的积极性，才能摆脱等、靠、要的思想束缚，主动寻找发展机会，寻找市场，利用先进的管理模式，有效开发利用资源．将自己的发展置于生态保护、经济和社会发展的宏观背景下的绿色发展。只有这样才能低成本地从源头减少发展农村经济对环境的影响和污染。

五、借鉴国外先进经验，正确处理国外与国内发展关系

篇（2）

中图分类号：G640文献标识码：A文章编号：1033-2738（2012）04-0011-02

近年来，随着战略规划在教育领域的应用由政府的宏观规划层面走向学校的微观管理层面，高等院校对战略规划制定与实施越来越重视，院校战略规划的相关研究也逐渐增多。梳理相关文献，明晰院校战略规划的内涵，探究院校战略规划的制定、实施及评估过程，对高等院校制定科学合理的战略规划具有重要的现实意义。

一、院校战略规划的内涵

对院校战略规划内涵的界定，在教育界至今还没有形成统一的看法。寇普在《机遇来自实力:战略规划案例研究》中对院校战略规划进行了描述，“……是一种开放的系统论，指引院校之舟在前进道路上顺利地通过各种变化多端的变化环境；它是一种行为，对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决方案；它是一种手段，在持续的资源竞争中用来争取有利地位。它的主要目的是把院校的前途和可预见的环境变化联系起来，使资源的获得……快于资源的消耗，从而能够成功地完成院校的使命。”[1]寇普把院校战略规划作为指向未来的目标和行动方案，把它看成是一个动态的过程，在这个过程中，它起着导向、指引的作用，决定着资源分配和利用情况，协调着其它政策和决策，并评价自身的效率。

二、院校战略规划的制定

院校战略规划的制定大致分为战略环境分析、规划文本制定、规划实施、规划评估等四个主要环节。

(一)战略环境分析。

战略环境分析是对院校所处的外部环境与内部环境进行分析，确定学校发展面临的机遇与挑战及学校所具备的优势与劣势，为学校制定科学合理的战略规划奠定基础。外部环境分析一般是从国家教育政策、社会需求、区域经济社会发展、高等教育改革与发展、同类院校及其他竞争对手等角度进行。内部环境主要是对学校的硬件设施、师资队伍、管理体制、学术科研、教育教学质量等各方面进行分析，了解学校发展的现状。科学合理的战略环境分析有利于学校充分利用外部环境中的各种机会，化解威胁，克服劣势，使自身按预定的目标发展。

（二）规划文本制定。

1.院校战略规划文本的构成。

对战略环境进行深入分析之后，高等院校会充分调动学校师生的积极性，集思广益，作出科学、合理、可行的战略规划，并以文本形式体现。院校战略规划文本主要包括发展回顾、战略环境、指导思想、发展目标、战略任务、保障措施等基本内容。

2.院校战略规划文本的编制过程。

为了编制科学合理的战略规划，要遵循一定的程序:

第一步，成立“学校战略规划编制小组”。小组成员应包括校内成员、校外专家和社会代表三部分。编制组成员应具有社会性、广泛性和专业性的特点,以保证学校战略规划的科学性。

第二步，人员培训。由于战略规划编制小组的成员并非全是院校战略规划制定的专家，为了保证战略规划的顺利编制，应对参与编制的骨干人员进行培训，使其了解院校战略规划编制的相关理论，为战略规划的编制作好理论准备。

第三步，选择战略。对学校所处的战略环境进行详细分析，确定学校的优势与劣势、特色和重点；明确学校面临的主要机遇与挑战，这是制定高校战略规划的基础环节。

第四步，拟定规划基本内容与框架。校长首先应对学校未来的发展进行顶层设计。明确和凝炼学校的办学指导思想、总体目标、办学定位等重大问题。其他部门管理人员则根据学校的总体思路提出部门的初步设想。在此基础上，学校战略规划编制小组讨论并提出规划的内容和基本框架。

第五步，形成部门规划。在规划基本内容与框架的基础上，学校各相关部门组织编制人员对学校总体设想进行学习、分解，初步拟定部门主要发展目标、战略重点及保障措施，完成本部门相关的规划文本。

第六步，形成战略规划初稿。规划编制小组成员汇总各部门的规划文本，形成学校战略规划初稿。这一规划要有明确的发展目标、切实可行的战略重点、坚定有效的战略措施。

第七步：讨论修改，形成定稿。将规划初稿呈现给校内师生员工、校外资深专家和社会各界代表的反复论证，多方听取意见，逐步完善修改，确定正式文本。

第八步，提交通过。提交学校学术委员会讨论，党委行政审核，学校教代会、职代会表决通过。

第九步，形成正式文本予以公布并送交教育行政主管部门。

四、院校战略规划的实施

所谓战略规划实施，是把已经制定出来的战略规划付诸实践，确保发展目标实现的过程，主要任务是解决“由谁做”、“怎样做”两个基本问题。这是一项比较复杂、艰巨的工，涉及到思想观念的更新，人、财、物的力量部署与资源重组，制定相应的政策等。如何才能保证战略规划顺利实施呢？

（一）运用预算来资助战略规划[2]。

任何一所学校的资源(包括实物资源、人才资源、组织资源)都是有限的。因此，对战略重点要增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置，要通过优化资源配置来保证学校战略重点。

（二）通过广泛参与来制定、实施战略规划。

战略规划制定的过程应是自上而下和自下而上的统一，在大学发展战略规划的制订过程中要有广泛的群众参与，不能是学校领导与秘书班子的“闭门造车”。

（三）分解目标、任务、明确各自责任。

为了确保大学战略规划的总体目标和战略意图的实现，必须做到将总体目标、分项目标和发展指标的实施责任逐级落实，并明确各自职责，分工负责以确保其落到实处

（四）调整组织结构，推动规划实施。

学校的组织结构必须适应规划实施的需要。要调整组织结构，建精简、高效的决策机构，既集体领导又分工负责，及时解决战略实施过程中的问题，推进战略实施。其次，要调整职能部门，加强教学、科研、人事等部门的力量。再次，要根据战略规划和实施的需要，调整院系设置,要围绕突出发展的新兴学科设置机构。

（五）完善相应的制度、机制，加强执行力。

首先，要建立规划评估制度，在规划评估与绩效衡量的基础上，做出是否持续规划、调整规划、重组规划或终止规划的决定。其次，对校内各单位的资源利用效率做出评价。通过评估制度的建立和实施，推动各级领导集中精力思考学校、学科专业发展的大事，增强执行力，促进学校发展。

（六）运用奖励系统达成战略规划。

如果人们相信会从规划中获益，就会对规划抱支持态度，所以，在实施战略规划的过程中，把业绩与实现战略目标挂钩，激励个人或机构努力实现规划目标。

五、院校战略规划的评估

战略评估是指以战略制定和战略实施的过程及绩效为对象，通过对影响、反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。

（一） 院校战略规划的评估标准。

院校战略规划的评估一般从院校定位的准确性、培养目标的适应性、战略规划的可行性、院校发展的差异性等方面进行评估。

（二）院校战略规划的评估过程。

第一步，成立规划评估领导小组、专门机构、专家小组，设计可行的评估方案。第二步，依据评估标准，全面、完整、如实地收集评估数据。第三步，将收集到的数据与评估标准进行对比分析，得出评估结论。第四步，规划评估结论并及时全面地进行反馈、交流、沟通和监督落实。

参考文献：

[1]大学战略与规划课题组.大学战略规划与管理[M].高等教育出版社,2006:4,30,202

篇（3）

进入21世纪以来，随着高等教育大众化和国际化的不断发展，我国大学的生存环境发生了根本性变化，大学面临越来越严峻的生存竞争考验。在这一背景下，通过制定战略规划来指导学校发展，成为我国大学提升自身核心竞争力、获取更大生存发展空间的普遍选择。大学战略规划也逐步成为我国高等教育研究中的一个热点领域。我们对近年来国内大学战略规划研究进行了梳理和思考，并提出了进一步推进大学战略规划研究的若干设想。

一、大学战略规划研究的主题与基本观点

从现有文献来看，国内学术界对大学战略规划的研究主要集中在“战略规划”概念与特征、战略规划对大学发展的意义与作用、大学制定战略规划的过程、大学战略规划的实施路径及国外大学战略规划的经验与案例等方面。

1.关于“战略规划”概念及特征的研究

“战略规划”一词源于企业界和商界，但在高等教育领域这一概念有其独特的内涵。刘献君提出，“高校战略规划”是通过对外部环境、内部资源与能力的分析，确立学校的愿景、使命与长短期发展目标，并为实现这些目标进行战略选择，制定发展规划的过程。［1］他认为，战略规划包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等方面的内容，外向性是战略的主要特点，定位是战略的核心，舍弃是战略的精髓。［2］

别敦荣则强调大学战略规划的整体性、系统性和未来指向性。他提出，“战略规划”是对大学发展进行的整体性、系统性设计，是基于大学现实状态而进行的面向未来一定时期的发展状态的设想。［3］他归纳了战略计划（规划）与其他计划的不同点，指出战略计划（规划）具有重视环境、以外部环境为出发点、谋求和预测变革、注重革新与创造等特点。［4］

2.关于大学战略规划意义与作用的研究

从理论层面看，别敦荣认为大学发展战略规划的作用主要表现为：第一，它有助于大学形成一种系统理性的发展哲学，构建一套大学发展的理性模型；第二，它有助于大学形成一套全员主动参与的管理理念，让大学每个教职员工积极主动地开展工作；第三，它有助于大学形成一个注重效率的发展观，优化资源配置，提高发展效率。［5］

从实践层面看，蒋凯等人认为大学战略规划与战略管理的意义在于促进大学明确办学方向，提高办学效率，增强大学适应复杂和快速变化的环境的能力。［6］别敦荣认为，发展战略规划使大学发展明确了行动方向，具有凝聚人心的作用，并为人们提供了工作的依据，［5］同时战略规划也有助于增强高校自主办学的能力，实现学校的特色化发展。［7］此外，周巧玲等人的研究表明，大学战略规划对于大学管理也具有积极作用，如在政府的高等教育宏观管理中发挥信息收集与政策导向功能，转变大学内部管理的权力分配方式，转变大学内部管理文化等。［8］

3.关于大学应如何制定战略规划的研究

（1）关于环境分析。组织自身和外部环境是战略分析的两个关键领域。［9］因此，研究者普遍重视环境分析在制定战略规划中的作用。在刘献君看来，要制定好大学规划，就要在现状和环境分析中把握学校面临的机遇、挑战、优势、劣势，同时要考察学校发展走到了什么样的历史方位，面对新环境该如何调整自己的理念、定位、目标和发展措施。［10］楼锡锦进一步指出，要建立综合性的计算机数据库与信息管理系统，为准确分析学校的优势、劣势、机遇与威胁提供数据支持。［11］

（2）关于大学的使命、愿景及定位。赵文华等人认为，大学使命和远景在大学战略规划中具有凝聚人心、确立大学的奋斗目标和行动准则、提供大学科学决策的理性基础等方面的价值。［12］蒋树声则强调了科学定位对于大学制定发展规划的重要性，他认为战略规划要凸显品牌与特色，战略目标要能反映学校自身的特色。［13］张炜等人也提出，我国大学应更多地关注自身核心竞争力而不是办学层次，以实现差异化的战略定位，避免战略趋同。［14］

（3）关于战略重点。战略重点是大学发展战略规划最重要的内容之一。别敦荣认为，规划所关注的重点在于谋划全局、谋划重点、谋划长远。［3］刘献君则更具体地指出了大学制定规划时要考虑的核心问题，如学校发展理念、目标定位、学科建设、师资队伍、资源获取和分配、人才培养方式、管理制度、重大发展举措等方面的问题。［10］蒋树声提出，学校的各项工作要围绕战略目标重点展开，学校的资源配置也要优先考虑战略重点。［13］

（4）关于制定战略规划的主体。在大学战略规划应当由谁来制定这一问题上，不同学者关注的重点有所不同。别敦荣认为，本校团队与专业团队合作编制，是制定大学发展战略规划的比较理想的方式，它既能深入了解校情又有专业水准，从而保证发展战略规划的科学性和可行性。［5］刘向兵等人强调大学领导者在战略规划中的作用，他们认为大学领导者应以战略家的气质，领导大学的战略分析与制定。［15］程永波等人则认为，要建立广泛参与的战略规划过程机制，集中众人的智慧，协调各方的利益。［16］

（5）关于制定战略规划应注意的问题。别敦荣认为，在大学战略规划实际制定过程中，要特别注意深度信息采集、全员参与、开展中长期大学发展设计、子规划集群的协调、参照学校的办学经验研究等方面，［7］并要明确是编制规划文本还是规划学校发展行动、是回避矛盾还是超越矛盾、是描绘蓝图还是解决问题。［3］

4.关于大学应如何实施战略规划的研究

大学制定战略规划后，就要将规划转化为学校发展的实际成果，否则战略规划便是一纸空文。刘献君甚至认为，战略实施是大学战略管理的主体。他提出，一方面要将规划任务进行分解，使规划内容体现在学校年度工作计划中，另一方面要及时收集规划实施中的各种信息供领导参考，使学校领导随时掌握规划实施情况。［10］此外，他还强调要将经费的筹措、规划放在突出地位。［17］刘向兵等人则重视大学领导者在推动战略实施中的作用，他们认为大学领导者要根据学校战略，进行组织变革，以切实提高学校战略执行力，促进战略有效实施。［15］别敦荣则强调，要做好思想动员，重视培养管理骨干，并要落实责任，定期检查。［7］

5.关于国外大学战略规划经验与案例的研究

（1）宏观经验研究。刘念才在对英美高校规划工作进行研究后指出，英美高校规划有许多特别值得借鉴的经验，如规划思想源于顶层设计、规划目标具有可考核性、对规划进行分解落实、规划实施监控制度化、规划特色非常鲜明等。［18］李爱民等人研究指出，美国大学战略规划的形成严格遵循“环境扫描、组织分析、确立目标、规划行动、形成规划”这一路径，并且美国大学十分重视战略规划的实施与评估工作，年度工作计划都是围绕战略规划制订的，学校定期对战略实施情况进行评估，与工作绩效挂钩，并且根据规划实施情况调整战略规划的目标。［19］刘辉总结了澳大利亚大学战略规划工作的五大特征，即立足于对大学的组织特点的理解、注重对大学外部环境的分析、体现大学规划自主的原则、吸引各方广泛参与、规划内容既“求同”又“存异”。［20］

（2）具体案例研究。张弛以1989年以来美国威斯康星―麦迪逊大学先后制定的三部战略规划为样本进行分析，总结出了该校战略规划工作的三大特点：一是战略目标具有高度一致性；二是清晰地反映出战略规划的连贯性和递进性；三是面对环境变化时表现出灵活性和创新性。［21］魏海苓对美国卡内基―梅隆大学的战略规划进行了详细研究后提出，有效的战略领导是战略规划成功的前提，科学、民主的规划过程是战略规划成功的基础，“本校”的发展逻辑是战略规划成功的根本。［22］

二、对大学战略规划研究的思考与展望

制定战略规划来确定学校发展的战略目标、战略重点和战略举措，是大学战略管理的首要环节，也是当前我国大学内部管理管理模式变革的重要趋向。这要求我们对大学战略规划进行更广泛、更深入的理论研究和实践探索，以不断提高我国大学战略规划水平。

1.加强对大学战略规划制定技术的研究

尽管当前教育主管部门和各大学已充分认识到制定一个科学有效的战略规划对于推进大学发展具有重要意义，但许多大学制定出来的战略规划水平却不高。造成这一现象的一个重要原因便在于我国大学战略规划技术发展尚不成熟。国外企业战略管理和大学战略规划领域已经形成了许多成熟的技术，如优势―劣势―机会―威胁矩阵（SWOT）、战略地位与行动矩阵（SPACE）、波士顿矩阵（BCG）、定量战略计划矩阵（QSPM）、竞争态势矩阵（CPM）等。我们需要对这些技术进行深入研究，并充分借鉴其先进经验，发展适合我国大学的战略规划技术。

2.加强对大学战略规划制定和实施中各种矛盾与问题的研究

当前我国大学战略规划的制定与实施仍面临着诸多矛盾、问题和困难，如体现校长个人思想与发挥全体师生集体智慧的矛盾，大学自身价值追求与外界对大学的要求之间的矛盾，大学自主发展与传统管理模式之间的矛盾，校长任期的短期性和考核的当前性与战略规划的长期性之间的矛盾，理性规划与非理性冒险之间的矛盾及不同任期内校长战略思想的协调，等等。这些矛盾和问题还需要我们进行更深入的研究和思考。

3.加强对国外大学战略规划的系统研究

英美等发达国家的大学战略规划起步较早，从机构、人员到程序、技术等方面都形成了相对成熟的体系，他们所积累的实践经验对于推动我国大学战略规划工作具有重要作用。而国外学术界对大学战略规划的理论研究对于提高我国大学战略规划水平也具有重要的参考价值。因此，我们需要从理念、技术、机构、人员、程序、实施路径等方面对国外大学战略规划进行系统而细致的研究。

4.促进大学战略规划研究方法多元化

当前，我国大学战略规划研究存在重思辨、轻实证的倾向，相关研究多以思辨方式和文献方法进行，深入的实证研究和跟踪研究则十分少见。大学战略规划是实践性很强的一个研究领域，必须加强实证研究，深入了解大学战略规划制定和实施中的各种具体作用机制，为大学制定和实施战略规划提供具有可操作性的指导。同时，还应加强对战略规划实施效果的跟踪研究，把握影响大学战略规划成败的因素，从而为提高战略规划制定水平和实施效果提供有价值的参考。要实现这些目标，就必须从多样化角度、采取更加多元化的方法对大学战略规划进行全面研究。

参考文献：

［1］刘献君.高等学校战略管理.北京：人民出版社，2008：81.

［2］刘献君.论高校战略管理.高等教育研究，2006，（2）.

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［9］乔治・凯勒著.别敦荣主译.大学战略与规划：美国高等教育管理革命.青岛：中国海洋大学出版社，2005：203.

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［12］赵文华，周巧玲.大学战略规划中使命与愿景的内涵与价值.教育发展研究，2006，7A.

［13］蒋树声.关于研究型大学发展规划的战略思考.中国高等教育，2003，（2）.

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篇（4）

中图分类号：G304 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通过改革开放30年持续的高速经济增长，我国综合国力得到很大提升，已经成为全球重要的制造基地，我国企业已经具备了一定的参与国际合作和竞争的能力，但仍面临着附加值低、核心技术和技术创新落后、“微笑曲线最底端”等深层次的问题，造成了“中国制造还能走多远？”的窘境。在当前世界经济创新全球化阶段，增强企业自主创新能力已成为我国科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。做好企业的战略规划是增强企业自主创新能力，实现企业可持续发展的前提。对于企业来说，战略规划是以企业长期和短期的关系企业生存、发展的问题为目标，将企业决策者的管理理念作用于企业运作的过程。随着经济全球化、信息化的快速发展，企业战略规划的模式和方法也随着时展不断出现新的特征。基于此，本文将从企业战略思维、规划模式和方法的发展、理论基础和实践需要等方面对现有的研究进行梳理、评析，并在此基础上提出企业战略规划研究值得关注的几个方向。

2 企业战略思维分类与发展

企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当・斯密

、斯图亚特和美国泰罗等为代表的学者对企业管理开始思考，他们关注的重点放在组织内部活动管理上。到20世纪初，法约尔在对企业内部管理活动整合的基础上提出了管理的五项职能，企业战略思想开始萌芽。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出管理和战略是与导人相关的工作，将组织理论从管理理论中分离出来，并首次提出组织和环境“匹配”的概念［1］。1962年，钱德勒发表了《战略与组织：工业企业史的考证》，第一次将企业和战略及组织概念联系起来，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应［2］。1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。与安索夫同期的安德鲁斯在1971年发表了《经营战略论》主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，是同时期较有影响的战略管理理论［3］。

从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世纪80年代中后期到90年代中期，是战略管理的新的转折期。其标志是Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文［6］。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为90年代战略研究的核心问题，它的提出大大深化了人们对企业战略的理解，直到目前，资源能力学派仍是企业战略研究的前沿之一。

20世纪90年代中后期以来，随着知识经济、信息技术的快速发展，许多经济现象是传统经济理论所无法解释的，出现战略进化论观点、企业家战略，战略的伦理、动态竞争分析新概念等等，形成了战略思想创新的浪潮。管理界开始积极探索知识信息背景下的企业管理新模式。1996年经合组织（OECD）发表了“以知识为基础的经济”［7］成为知识经济理论的开篇之作，“制定战略：边干边学”［8］，“战略作为一种哲学”［9］，“走向战略的动态理论”［10］， “不确立条件下的战略”［11］，“战略网络”［12］，等等。企业战略理论面临着系统思考和战略转变。

国内在改革开放之前由于企业根据国家行政计划进行生产和销售，不考虑市场竞争，也就不涉及企业战略问题。改革开放以后，中国逐渐走向社会主义市场经济，企业成为市场的主体，企业战略的作用逐步被认识，企业战略研究开始起步。国内企业战略研究虽然起步晚，但发展非常迅速，自20世纪90年代之后，企业战略的研究成为管理域研究的主流之一。一方面，国内在对国际战略理论追踪、学习的基础上，基本实现与国际最新成果的时间一致性。主要研究有：“战略管理理论发展特征”［13］，“试论战略管理学科的研究框架及发展趋势”［14］，“基于核心能力的企业战略管理范式研究”［15］，“战略整合模型研究”［16］，“企业战略管理范式的转型”［17］， “企业战略理论的研究方法”［18］，“转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析”［19］等等。 另一方面，许多学者注意到中国传统战略思想的价值，将传统战略思想与现代战略理论结合起来，如：“《孙子兵法》的动态思维和战略柔性思想”［20］等，这为国内战略理论的研究提供了新的视角，无论是对国外战略理论中国化应用的研究，还是本土战略理论的研究，都起到了重要的推动作用。

企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。

“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔・波特为代表的环境学派 “几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本先、差异化和目标聚集战略。

“资源能力”战略思维模式产生于20世纪80，90年代，资源基础学派的代表人物鲁梅尔特、沃勒菲尔特以及巴尼和企业能力学派的代表人物普拉哈拉德、哈默尔等人指出“环境”战略思维模式分析的是结构化的产业市场环境，同时可能企业盲目地进入利润率高，但是与自身竞争优势不相关的产业，进行无关联的多元化经营从而导致战略失误。在此基础上提出“应从企业内部寻求竞争优势”。“资源能力”战略思维模式认为应侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题，企业的本质是资源和能力的集合体。一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源和能力的持续积累提升其竞争优势；另一方面企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营域、业务范围及成长方向。

“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。

三种战略思维模式的比较如下：

“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。

“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。

“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。

这三种战略思维模式的比较如表1所示。

以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。

以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。

以“环境―资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合， 是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。

随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：

(1)全球范围的资源和资本整合

中国经历30多年的改革开放，全球化的进程表现得越来越明显。这种全球化的趋势，在给企业带来商机和资源的同时，也给企业战略规划带来更多挑战。企业战略规划的实施离不开资源的支撑，战略规划的过程也可以说是寻求资源和配置资源的过程。在新的时代背景下，企业在开发自身资源的基础上重视在全球范围的资源配置，更加充分地按战略规划目标优先程度、可实现程度、资源可获取性等因素考虑企业的战略发展与国际市场的融合，打破传统的思维模式，在全球范围内建立适合自身发展的战略。同时，随着市场经济的高速发展及不断发展的经济环境，企业战略的关注面也在不断拓展。当前，与资本市场紧密联系的市场经济已成为新阶段的市场经济发展主流趋势。资本运作可以帮助企业构建再发展的融资平台和获取更好的发展环境。因此，越来越多的企业在战略规划的制定中更加注重与资本市场的对接，这是企业战略规划的一个重要趋势。

(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致

随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及域都有了很大的拓展。在这种情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个域受到影响时有足够的能力去应对。

(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显

很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。

从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。

由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。

4 企业战略规划方法应用研究

企业在不同时期所处的环境不同，面临的机会和挑战不同，战略研究的内容也不同。随着研究主题和内容以及战略思维的变化，战略规划应用的方法也在不断的发展。20世纪80年代之前，战略规划是以环境为出发点，战略规划中应用的方法以定性方法为主，具有代表性的有基于产业组织理论的贝恩-梅森(SCP)范式：市场结构(Structure}、市场行为(Conduct)以及市场绩效(Performance)。该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效。波特的五力模型：任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力（新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的谈判能力、供应商的谈判能力、现有竞争对手之间的竞争）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力。安德鲁斯等人提出的SWOT战略分析框架：在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，实现企业的战略目标。20世纪80年代以来，随着战略思维向“资源能力”转变，经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法等逐渐被应用于企业战略规划中。“企业战略理论的研究方法”从对企业战略问题的不同理解以及解决问题的不同路径对企业战略规划方法做出分类阐述［18］。

20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得・圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。

在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。

摩托罗拉公司于20世纪70年代开始研究技术路线图，目的在于改善技术和产品开发的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人将路线图作为一种可视化的有效工具引入企业战略规划［24,25］。作为应用于企业的分析框架，路线图可以起到一种桥梁的作用，通过时间要素将战略决策、战略实施和组织变革联系起来，具有较强的灵活性，可以通过自定义来适应大多数具有不同功能和结构的企业。

5 研究评析

通过国内外相关文献的整理回顾，我们发现，随着对企业战略认识的不断深入，企业战略规划研究的基本框架已经很清晰，企业战略思维和规划模式、方法的研究基本进入成熟阶段，但是，在信息科技高速发展的阶段，企业的战略环境变化频率明显增快、决策信息量明显增多，对于企业战略规划和战略实施也提出了新的挑战。这种趋势对企业战略研究内容和研究方法提出新的要求，首先体现在战略规划方法的变化上，动态、信息集成的战略规划方法逐渐被引入企业战略规划过程中，可以预期这一变化也会促进战略思维模式的转变。具体而言，主要体现在以下三个方面：

首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。

其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。

最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。

6 研究展望

企业战略理论的研究起源于西方，西方战略理论之所以出现争鸣状况，是与他们密切关注企业现实存在的问题和挑战有关的。因此，中国企业战略规划研究应以“实践问题”为导向，不能仅仅停留在理论的运用和阐述上。在未来企业战略规划理论的研究中，可以从以下几个方面着手：

首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。

其次，关于战略规划与企业绩效关系的研究。一方面，不同环境、不同类型、不同战略规划模式对企业绩效会产生不同的贡献，因此，对该方面的研究，可以为战略规划与企业绩效之间的关系提供理论依据和实证支持。另一方面，对战略规划提升企业绩效的量化科学研究，有利于改进战略规划方法和企业绩效提升。

最后，关于企业战略规划方法的改进与创新。企业战略规划方法研究中已经形成了一些相对成熟的方法，但由于每种方法各有优缺点与适用的条件和范围，因此需要考虑综合集成运用多种方法进行研究，以克服单一研究方法的缺陷。具有“及时反馈”、“动态”、“集成”等特征的企业战略规划方法是今后研究的一个重要课题。

参 考 文 献：

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［22］武亚军.艾默生的战略规划创新及其启示［J］.经济管理,2009,(8):57-63.

篇（5）

战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。

一、我国企业在战略管理中存在的问题

1.战略管理的制定存在短视行为

战略管理的最终目的是促进企业在长期的竞争过程中获得竞争优势，而竞争是一个长期行为，这就需要企业的管理人员的眼光放的长远一些。但是在产权分离的市场经济条件下，企业的所有者和经营者所关注的内容存在差异：所有者关注企业的长期发展，希望企业的竞争力可以不断提高；而经营者由于和企业的利益关系只限于任期期间，所以他们的个人功利意识严重，只规划自己任期内的事情，其管理存在短视行为。在这种情况下，每次领导换任，企业的战略规划就会随之调整。久而久之，企业也就无战略规划了，更无从谈起战略管理。

2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差

虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。

3.战略管理的制定缺乏创新性

战略管理是以思想创新为特征的管理，它要求企业的管理人员必须具备创新的能力与素质。战略管理要求企业根据自身的经营目的、市场规律以及相关的法律法规来指挥和组织本企业的经营活动和竞争活动。但是，目前大多数企业在制定战略规划时，只是照搬课本，或者一味效仿其他企业已有的战略管理经验和做法，把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙。这样的战略规划没有建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析的基础上，也没有体现出本企业的特色，所以在具体的实施过程中也就无法得到理想的结果。

4.战略管理的具体实施不到位

很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。

5.战略管理无法与变化的市场环境相结合

由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。

二、加强我国企业战略管理的对策建议

1.战略管理的制定要注重远景性规划

在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。

2.加强高级管理人员对战略管理的认识

认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。

3.结合本企业的特点制定战略规划

战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。

4.严格控制战略管理的具体实施过程

战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。

5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合

任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。

三、结束语

战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。

参考文献：

[1]夏重川徐静霞:我国企业战略管理的现状及对策[J].辽宁经济，2006,(03)

[2]杜卓君:战略型创业:战略管理与创业之交界领域研究评述[J].生产力研究， 2006,(01)

[3]李家龙李家齐:对于企业战略的再认识[J].特区经济，2005,(11)

篇（6）

一、理论阐述

(一)企业财务系统内容的界定

从系统论的观点来看,企业财务活动可以形成一个复杂的大系统。企业财务系统由若干子系统构成,各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此,企业财务系统具有整体性和相关性的特点;由于企业财务系统是各子系统分层次的合理构建,所以企业财务系统又具有层次性和有序性的特点。同时,企业财务系统自身还是一个有机系统,它还具备了高层次系统的特殊性,即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上,才能对企业财务工作进行科学、全面的认识,才能推动企业财务工作的顺利开展。综上所述,本文认为用系统论的观点认识企业财务活动的企业财务系统是指运用完整性、联系性、集中性的概念,探求适用于一切企业财务系统的理论和方法体系,根据系统论的观点,认为企业财务系统的本身和任何子系统都不是孤立的、单一的、静止的,而是以一定的系统而存在的。

(二)企业财务系统的特征

企业财务系统包括多方面的层次和内容,涉及到诸多制约因素。要深化企业财务系统再造,就必须遵循这一综合系统的脉络,深入全面地分析系统中各子系统的涵义及其相互之间的关系,研究借鉴企业财务系统的特征。企业财务系统的基本特征,体现在整体性、结构性、功能性、动态性。整体性即企业财务系统作为一个统一的整体存在,其目标、内容、手段、活动等要素统一协调在系统整体之中;结构性即企业财务系统内各要素之间相对稳定,且保持一定规则的相互联系;功能性即企业财务系统的功能取决于各要素各自的功能发挥,但相互之间又存在联系与合力;动态性即系统因外部环境的变迁,而导致整个系统空间和时间的变化。

二、企业财务系统的功能分析

(一)预测功能

企业财务系统预测就是在认识财务活动的过去和现状的基础上,发现财务活动的客观规律,并据此推断企业财务系统运行的未来状况和发展趋势。企业财务系统预测不能脱离企业的各项业务预测,是根据业务活动的作用与反作用关系,将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。企业财务系统预测为其他财务工作,如财务决策,提供依据。企业财务系统预测功能就是预测者根据已知对预测对象的未来状态对企业财务系统运行状况及结果进行分析、估算和推断的功能。

(二)决策功能

企业财务系统决策是根据企业财务系统预测的信息,采用一定的科学的决策方法,就可以在若干备选方案中选取一个企业财务系统各级组织运行最优方案的过程。企业财务系统决策功能是指财务人员在财务目标的总体要求下,从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一种侦查、比较和改正的程序的作用,即应建立某种反馈系统。首先应该有规定地把某种实际状况,包括组织绩效和外界环境,反映给组织,而后由管理人员或电脑对预期目标或标准加以比较,比较结果,其差异如果超出了所规定的程度,管理者必须查明原因,采取改正行动,保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。

(四)评价功能

企业财务系统运行评价功能是指对企业整体经营业绩和运作效率从企业财务系统的角度所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价的作用。企业财务系统运行评价的对企业财务系统产生的效用就是它的评价功能。企业财务系统运行评价借助于企业财务系统绩效评价指标体系发挥评价功能。

三、企业财务系统战略规划的优化

(一)企业财务系统战略规划

企业财务系统战略是将战略思想运用到企业财务系统规划,就形成了企业财务系统战略规划,企业财务系统战略规划是指企业在企业财务系统中所做的重大、长远谋划,它是指深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务系统运行影响的基础上,为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略目标,提高企业财务系统运行效率,从全局性、长期性和创造性来谋划企业财务系统运行,并确保其执行的过程。企业财务系统战略规划在企业战略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企业财务系统战略规划的优化

1、确定战略规划的层次

战略规划往往是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。从战略规划的含义中可以感觉到,战略规划是有层次的。战略规划层次是从属于战略规划本身的概念,一个战略规划可以而且通常总是包含多个层次。层次表现为目标层、方针层、行为层等。

2、控制战略规划

战略规划控制是指在战略规划方案的实施过程中,选择恰当的方式和手段,将实际情况与战略规划方案加以比较发现偏差,分析原因,采取纠偏措施,保证战略规划方案及时、准确地实现。

3、修订战略规划

战略规划修订是指在战略规划实施过程中经过信息反馈和原因分析后所做的修改和纠正工作。在战略规划实施或者战略规划控制过程中,如果发现实际绩效与预定目标(战略规划目标)存在明显的偏差,就必须对战略规划方案进行修订。适时、果断地修订战略规划目标,可以减少企业可能蒙受的损失。

4、分析战略规划

战略规划分析就是从战略规划的高度对外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析,为制定企业战略规划或调整、更新企业战略规划提供科学依据。由于企业对外部环境的依赖性,将环境及企业自身结合起来进行战略规划分析,就成为企业全部战略规划关联工作的出发点。对企业所处的外部环境及其趋势的分析,可以促使企业关注外部环境及其趋势,可以促使企业能够不断保持与外部环境的相互协调。

5、选择战略规划

战略规划选择即制定战略规划方案,它是战略规划的起点和首要环节。一个企业要发展,就要制定出一个既符合客观环境变化的局势,又有利于企业长远发展的核心战略规划目标。它既有利于企业长远生存与发展,又有利于提高企业的技术水平和经济效益,进而以此为依据,去发动全体职工为实现这一战略规划目标而努力,使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展。

6、实施战略规划

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企业发展战略包括企业在运营过程中的各种战略，为企业的发展制定了一套相对比较完整的体系，企业发展战略应该根据企业的运营现状、经济状况以及企业的发展潜能进行制定，完整的企业发展战略能够为企业规划一个比较长远的发展方向。财务战略是企业发展战略中涉及到资金使用的战略，能够平衡企业的财务支出和收入两个过程，以此避免外界环境因素对企业财务发展的影响，长远的财务发展战略能够适当提高企业竞争力，促进整个企业的资金流动，加强企业发展与财务管理的融合。

二、财务战略规划应该具有的主要特点

(一)符合企业的整体发展规划

财务战略规划是企业发展战略中的重要环节，所以财务战略规划的制定应该符合企业整体的发展，经营者应该在财务战略规划之前对企业的运营情况进行充分的了解，对企业整体的成本使用情况等因素进行详细地分析，财务管理战略规划也能够按照企业的发展规划进行适当的调整，促进企业整体发展规划的实现。

(二)具有长远性和相对动态性

成熟企业对发展战略的规划性是有很多种，包括短期规划、中期规划以及长期规划等，而对企业发展最有力的规划是长期规划，能够充分考虑到企业的长远发展，所以财务战略规划也应该具有一定的长远性，以便企业能够针对公司的运营情况及时做出财务战略规划作出提前安排，同时财务战略规划还应该随着整体规划的改变作出调整。

(三)平衡公司内部与外部环境

企业运营过程中涉及的外部环境十分复杂，在这些环境中包括对企业运营有利的因素，也包括不利于企业长远发展的因素，所以需要财务管理能够对外部环境进行筛选，尽量引进对企业发展有利的因素，保持企业内外部发展战略的相对平衡，这样的财务战略规划能够增强整个企业在市场中的适应能力。

三、企业发展战略下的财务战略规划

(一)及时创新财务管理方法

传统的财务管理方法过多地注重经营者的监督作用，在企业发展战略的大背景下，财务管理规划应该针对公司运营情况进行调整，及时创新财务管理方法，将财物管理重点集中在财务管理的整个过程，包括财务信息的整理和会计核算，并将计算机等技术工具融入到财务管理方法中，不断创新企业的财务管理方法，提升企业竞争力。

(二)细化对财务管理的规定

由于财务战略的规划能够直接影响到企业的整体发展，所以财务管理规定就显得尤为重要，所以企业经营者应该对财务管理作出明确规定，细化管理规定，建立相对完善的财务管理体系，将整个财务管理过程分为收入、成本以及资金控制等几个方面，并对核算的过程进行相应的完善，同时加强企业经营者对财务管理重视的程度，及时对相关规定进行细化。

(三)做好预算和成本控制

财务战略规划主要包含预算制定、成本控制以及会计核算，预算制定是整个财务战略规划过程的基础，只有做出全面的预算规划，才能够使得成本资金的流动方向更为明确，所以企业经营者应该在财务战略规划中做出明确的预算要求，并对企业成本进行严格控制，尽量避免资金的不正常流失，这对企业的资金利用率也起到了提升作用。

(四)注重培养财务规划人才

篇（8）

Abstract:

The organization of library how to develop in the information age, to how to carry out the strategic planning and correct execution, this paper gives a good explanation. Based on comprehensive monitoring, through the relationship between monitoring and library, further analysis of the library strategic planning and discusses its implementation.

Keywords: library strategic planning strategy for monitoring

中图分类号：Z23/27 文献标识码：A

一、综合监控和图书馆战略规划执行力相互关系的概述

综合监控

综合监控包括两个主要功能，分别是：对机电设备进行实时的集中监控与维护各系统间的协调联动。一方面,可以通过该系统逐一实现对各大设备的实时的集中监视并控制它们的基本功能；另一方面,综合监控系统,亦可实现在不同环境和情况下协调各个相关系统设备间的互动。

图书馆战略规划执行力

战略执行力指的是一种通过把有效的系统、严密的组织、先进的文化和及时的行动等方法结合起来将战略决策转变成结果的能力。在现实生活中，战略执行力是指企业自身将确定的事情更好地完成的能力。良好的战略执行力意味着该企业能够以更加规范、标准的工作流程来控制业务，从而拥有更高的运行效率。良好的战略执行力是各个想要获得竞争优势的企业的基础，更是各企业能够长期存在的基石。规划执行力指不断完善规划的可执行，使战略的流程、服务的流程以及馆员这些因素有效的结合并能够在战略的规划和实施过程中依靠各种环境的变化及时做出改进，使战略规划从始至终都可以顺利完成的能力。

相互关系

在实践的过程中，不同的企业由于自身的特点会采取不同的监控措施。比如，图书馆作为一个非营利性的企业，它多数情况下是采取反馈监控的措施从而更好的监控图书馆的战略规划执行。这种反馈监控在一定程度上确实提高了图书馆的战略规划执行的效果，然而，这种监控的指标一般不以图书馆的战略规划为一项重要因素加以考虑，因此在真正的实行过程中，它并不能充分适应战略管理的时代要求。当卡普兰等人相继提出了平衡计分卡之后，这种新型的平衡计分卡取代了传统监控系统。平衡计分卡实际上是通过一些多维因素相互平衡从而实现监控行动和保证行动的效果。这些多维因素包括4 个维度：财务、内部运作流程、客户、成长和学习。这项监控系统已经被广泛应用在企业和政府等相关机构，在一定程度上极大地改进了战略规划执行的效果。

总的说来，图书馆的战略监控目的一直是为了更好地提高其战略规划执行的效果，从而让图书馆的战略规划在实施的过程中逐渐满足其战略的目标要求，不断提升战略业绩。此外，其最直接目的是为着全面提升图书馆的战略规划执行力，这是因为规划执行不仅是一套系统化的流程，它还包括在战略实施过程中人们对相关方法和目标的深刻讨论，并至始至终跟进以及落实具体的责任。它要求对图书馆所处的外部环境及时作出假设，对其自身的能力进行有效地评估，并不断协调相关馆员和部门的工作，努力将奖励和战略执行的效果充分结合等等。除此之外，部分随环境变化而变化，并不断推进图书馆变革与完善图书馆的执行能力从而可以更好地处理战略挑战等困难的机制也包括其中。所以，图书馆的战略规划执行一方面代表着传统意义上所说的战略实施，另一方面是指战略规划的制定和战略评价这些内容。

二、图书馆当前战略规划执行和监控的问题

图书馆当前战略规划执行的问题

1、忽略对规划可执行的关注

对于图书馆来说，要想圆满地执行某个战略，最开始战略规划和其目标本身必须达到可执行的要求。然而，在现实生活中，图书馆的战略规划制定鉴于预测、分析等原因容易产生失误，这就产生了错误的战略决策，诱导图书馆的追寻与自身的能力的发展方向背道而驰。当图书馆的战略规划达不到执行性的要求，仍然继续执行，这样就会产生不堪设想的后果。

2、忽略对环境变化的关注

图书馆内的关键资源在一定程度上会随着环境的变化而变化，所以说对环境变化的忽略就是对战略规划执行的效果的忽略。

3、忽略战略的不确定性因素

由于内、外部环境不断变化，图书馆在战略规划的实际实施过程中，会产生各种不利的因素，它们最终会影响图书馆的战略可执行性。而现在的战略监控对这些因素的关注明显不足。

图书馆综合监控的问题

1、缺乏对战略监控的大力宣传

大多数的图书馆馆员并不了解什么是图书馆的战略监控，它的具体目标是什么，发展重点是什么，战略监控的手段有哪些，为了促进战略实施个人的职责是什么等问题。总的来说，战略监控理念还处在一个表面的程度，并未深入人心。以上不论哪个问题都将直接或间接地影响战略监控的具体实施效果，从而进一步阻碍战略目标的快速实现。

2、缺乏对文化的监控

现在图书馆的综合监控并没有按照其自身的战略规划来展开对其思想的宣传，对制度建设的完善和对人文环境的塑造。这种文化建设的不足，使得多数馆员缺乏对管理和监控的认识，降低了馆员们对它大力开展的程度。图书馆的文化监控基本上是通过文化的影响和文化的传递将其核心价值转化为工作人员的内在价值观，从而不断提升他们对该目标的认同，增强图书馆内部的向心力。于此同时，图书馆内部的文化监控在一定程度上会影响图书馆核心价值，进一步影响战略制定的质量和实施效果。

三、图书馆的一般战略规划流程

战略的管理基础是战略规划流程，它分为三个阶段：制定、实施、评价与控制。其中最重要的是战略的制定，并充分补充和细化整个战略过程。

1、提高和改善图书馆战略规划执行力的有效措施

企业的经营失败有时候并不是因为错误的战略，真正的原因是缺乏对好战略准确执行的能力，即所谓的执行不力。对图书馆来说，科学地制定战略规划固然重要，然而，只有准确的执行力才能真正发挥其潜在的效用，创造绝对的竞争优势。所以，图书馆缺乏执行力就等同于人体缺失大脑，那么就算再有力量和优势的战略也无济于事。也就是说，最终决定一个组织的经营成败的是规划执行力，它的强弱是直接决定图书馆是否能在激烈竞争的信息时代永久存在的关键。

2、坚持以人为本的战略制定的核心地位

图书馆在战略规划的制定过程中务必要坚持以人为本，将员工队伍的建设作为图书馆在未来强壮发展的基础。馆员在图书馆的长期发展和进步过程中充当了一个很重要的部分，所以，图书馆在上期的战略规划制定过程中必须充分依靠馆员的团结和努力，这样才能形成更好执行力。很长一段时间以来，我国的图书馆在发展过程中不断要求藏书量和基础设施等问题，但是在对待馆员的问题上却缺乏正确的处理方法。馆员是整个图书馆健康快速运作的核心，离开了馆员，条件和环境再好再优越的图书馆，它的服务质量是得不到根本上的提高的。与此相反，高素质的馆员在一定程度上会不断促进图书馆方方面面的创新和发展，那么，服务品质一流、环境卫生良好的图书馆也比比皆是了。

3、不断促进关键要素优化工作

在基础设施都完备的前提下，图书馆在各个时期阶段都必须坚定一个战略目标并在特定时期内将它实现。在这一点的基础下，再优化相关要素。在不断推进图书馆的发展过程中，必须坚持三方面要素优化，一是资源：文献资源的获取成为战略规划过程中首要考虑的关键点。没有文献资源的图书馆是不可以的，它在整个图书馆的运作中是基础，也是重心。此外还有馆员资源，一个图书馆在有文献资源的基础上如果没有馆员的协调，那么图书馆就失去了运作的动力。在资源的优化过程中，正是馆员资源的协作促进了文献资源的不断更新；二是能力：图书馆在把握核心职能的同时，主要是通过读者、文献资源和科学研究来推进图书馆的发展；三是文化：文化是一个企业或组织的内在精髓，没有文化的组织就像失去智慧的人，不管在行动还是思考过程中都不能充分发挥其自身的聪明才智，并创造出更加优质的服务和产品。所以，图书馆的先进文化就象征着图书馆能够不断发展的不竭动力。

结语

图书馆全面实行战略监控不仅是时代的需要，更是自身工作运作的需要。战略监控成为图书馆能够正常健康运作的重要保障。图书馆的战略规划充满着标准化和个性化，它依据不同的地区和环境进行了实地改革和创新。图书馆的战略规划是基础，它与有效执行力的完美结合促进了图书馆这个非营利性的事业蒸蒸日上，成为时代的标志，成为无数追求智慧和知识大众的交流平台。

参考文献

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战略目标是战略思想的集中体现，是现代农业经济发展的长期目标，具有统领全局和宏观指导的作用。战略重点是现代农业经济发展的重点环节和关键内容，战略重点实施的成功与否直接影响现代农业经济发展的稳步推进。战略措施是反映战略思想、实现战略目标、保证战略重点的主要策略和措施。战略阶段是基于战略过程的阶段划分，不同的战略阶段具有不同的战略重点和战略措施，各战略阶段的有机衔接组成战略实施过程。虽然用于指导现代农业经济发展战略规划的基本理论、思路和知识大致相同，但是由于各地方经济社会发展条件和现代农业经济发展基础的差异，使得战略规划在内容、形式和表现等方面体现出一定的差异性，这种差异性也在很大程度上使得现代农业经济发展体现出明显的区域性。

2现代农业经济发展战略规划的主要内容

现代农业经济发展战略规划的制定既要体现现代农业经济发展的内在要求和规律本质，也要体现社会经济发展的趋势和特点。在一定程度上是二者相互影响、相互作用的结果反映，这种结果也可以视为是二者有机互动的过程体现。不论是结果体现还是过程体现，都必须借助特定、固定的信息符号，这些特定化、固定化的信息符号之间的内在联系有限体现着现代农业经济发展与社会经济发展之间的关系，更多体现为一种客观的信息网络体系。这种信息网络体系的稳定性、科学性和合理性，直接影响现代农业经济发展战略规划的科学性，否则只能说明现代农业经济发展战略规划不适合现代农业经济发展的实际。

从这个意义上来讲，现代农业经济发展战略规划首先要体现现代农业经济的地方特点，也就是区域性，没有区域特点的战略规划必然不会给现代农业经济发展带来推动作用，其次要体现社会经济发展的动态性和背景条件，只有将二者有机结合起来才能保证和提高现代农业经济发展战略规划的科学性。值得一提的是，各地方社会经济环境较为复杂，组成经济环境的各种要素与现代农业经济发展之间的联系也具有复杂性，且各种经济环境因素之间又存在复杂关系，这就使得经济环境与现代农业经济之间的关系更加复杂多元，只有系统梳理和规整这些复杂多元的内外环境关系，现代农业经济发展战略规划的制定才能实现科学化与合理化。同时，也要树立动态观点来考察和分析这种复杂多元的内外环境关系，通过考察和分析得出准确有效的环境信息，用于指导现代农业经济发展战略规划的制定。

对于各个地方而言，现代农业经济发展存在着差异性，这种差异性主要由地方经济环境条件的差异所决定，且这种差异又是别的地方所难以模仿的地方，可以说是特质，这种特质又在很大程度上决定现代农业经济发展的特色和优势，能够给现代农业经济发展带来竞争力，甚至塑造现代农业经济发展的品牌力。与企业组织相类似，现代农业经济发展也拥有固有的资源，按照表现形态可以分为无形资源和有形资源，无形资源主要是发展品牌、发展理念、发展历史等，有形资源主要是人财物资源，可以看得见摸得着的，能够被量化。无形资源和有形资源紧密联系，形成有效合力，共同决定现代农业经济的存在和发展，甚至决定现代农业经济发展的目标取向、价值指向和行为方式。尽管如此，无形资源和有形资源之间的关系并非总是相互支持的，也有的时候表现为相互妨害、摩擦和冲突。无形资源和有形资源之间的关系态势也在很大程度上影响现代农业经济发展战略规划的制定。对于现代农业经济发展而言，不论是难以量化的无形资源还是相对有限的有形资源，都会制约和影响现代农业经济的正常发展，必须要抑制各种资源的负向作用以及各种资源之间的负向联系，采取有效措施规避负面影响，保证现代农业经济发展及其战略规划的制定。具体而言就是，在现代农业经济发展战略规划的过程中，必须要全面分析和系统研究现代农业经济发展的内外环境，从中提炼出有价值的信息，进而将这些信息转化为有利于现代农业经济发展战略规划的意见建议。尤其是对于领导者而言，这种转化具有十分重要的作用，这是因为这些意见建议很可能是战略规划决策的重要参考和依据。

3现代农业经济发展战略规划的实践指向

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一、传统大学战略管理模式的局限

由于对战略规划和战略管理的认识不清，很多学校把战略规划等同于战略管理，大学战略管理活动呈现出简单化和机械化的倾向。战略管理强调目标设定和资源分配，特别强调规划的可操作性，热衷于把规划做得很细很具体，以单一的线性方式思考未来，以简单具体的数字预测和规划未来，把战略管理过程视为高度理性的可控过程。其中，确定目标、环境分析、规划制定、战略实施和评估等环节构成了大学战略管理的基本要素。这种线性的战略管理模式在相对静态和稳定的环境中是适用的，战略管理各环节界限分明、相互分离，是一种从战略分析、选择，到实施、评估的顺次推进过程。但是，战略规划管理模式对环境变迁的重要性认识不够，忽视了大学与环境的交互作用对战略的影响，即使内外部环境发生了明显变化，也很少会对原有的规划进行相应调整，致使大学不能对所置身的复杂、动态的环境做出有效的反应。很多规划“对外部环境的适应性较差”，“具有一定的短期效应，很难面向未来”[2]，对于指导大学发展存在着明显的缺陷。

图1 大学战略规划管理模式示意图

战略规划管理是对既定战略的管理，强调的战略环境是一种有序、简单、稳定并受一些基本法则所主导的机械系统，这实际上是现实世界的一种理想化描述。战略规划反映的是大学管理者的战略意图和理想预期，这种模式的战略管理过程往往是大学的行政性动力机制加以推动的，是一个由上至下的管理过程，也是一种高度理性的过程。在这个过程中，“战略形成”在“战略实施”之前，而管理层则作为“理性的参与者”不断发出各种指令，指挥协调各个职能管理部门和院系单位，推动既定战略目标的实现。这种大学领导者推动的战略规划管理过程比较符合经典战略管理理论的有关思想和观点，即有这样一个基本前设：战略规划制定时与实施过程中大学面对的环境本文由收集整理是基本上一致的，制定出来的战略在规划期间是适用于大学组织的变化与发展的。显然，这一假设与当前环境的不确定性和大学组织复杂性增加是相悖的，这必然导致大学领导者受制于有限理性而常常无视外部环境的变化。

在大学战略管理的过程中，必须将环境的变迁当成大学战略管理的坐标，在环境的不断变化中去调整组织结构、管理机制和行动模式等，在对环境的主动适应中最大限度地提升组织能力。早在将战略思想引入企业管理之初，巴纳德就曾指出“管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态”[3]。在大学成长和发展过程中，环境复杂多变的绝对性与战略的长远性之间有时是协调一致的，但更多时候会出现不协调状态，甚至可能发生尖锐的冲突与矛盾。当不协调状态出现或者对抗性矛盾产生时，大学发展就会陷入困境，作为协调组织和环境关系的战略就应该重新调整。因此，大学要冲破“战略规划不能变”的思想局限，在战略管理过程中不是静态地、机械地对待战略规划，而是始终保持动态性、灵活性的战略思维，适时地检测外部环境的变化状态，将以适应性为基础的战略思考与传统的战略规划方法进行整合，构建动态化的大学战略管理模式。

二、大学生命周期特征与战略管理的关系

1.大学组织的生命周期特征

阿什比说：“大学是一个具有生命特征的文化机构，它保存、传播和丰富了人类文化。它像动物和植物一样地向前进化，所以任何类型的大学都是遗传和环境的产物。”[4]作为一种特殊的生命有机体，大学组织同生物体有着相似的进化过程。大学与环境之间存在着内在的紧密联系，大学组织维护、分化和多样性的根源就是环境。大学内生于自身所在的土壤，成长于自身所在的环境，适应于社会发展的新要求，自觉地调整自身行为，在与社会的互动中得以健全自身而不断成长。与自然界其他生命有机体一样，不同的大学虽然拥有不同的规模、不同的能力、不同的生存空间，但是他们都在按照自身的轨迹进化发展，拥有生物生命周期的一般特征，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、衰退的动态演进的复杂过程。

2.拥有战略管理能力使大学超越生命周期

和一般生命有机体不同，大学具有明显的智慧特征，在接受环境影响的同时能够通过有意识的活动来改变自己的生存方式和进化路径。拥有战略管理能力是大学生命体智慧特征的具体表现，这种智慧特征使得许多大学因为其内在基因的优秀往往能够超越生命周期规律，实现持续性的成长。战略管理能力使大学具有自我破坏平衡的勇气和能力，在竞争中主动抓住机会，吸取新的思想与知识，实现不断成长的目标。正是有了这种自我打破平衡的能力，大学的发展才不会像其他生物的生命周期一样必然表现出从出生到成长，然后成熟直至死亡的过程，使大学能够在每一次生命周期的转折处改变原来的发展轨道，进入一个新的生命周期。

3.对大学战略本质的重新理解

根据组织生命周期理论，每个生物个体都有生成、成长、成熟、衰亡的生命周期过程，而整个生态系统中也实时在发生着动态的共生活动，大学战略在大学的整个生命进化过程中也始终处在动态的演变之中。据此，我们可以把大学战略理解为：在大学进化的某个时点上以及整个生命过程中，能够使大学不断改变和充实自己以保持同环境的高度适应性的一种机制。大学战略作用于大学进化的整个动态过程之中：在大学进化的横截面上环境变化相对稳定，大学需要结合外界环境与大学自身的情况制定战略和实施战略；而在大学的整个进化过程中，在某种环境下有效的大学战略，当环境发生变化时未必仍然有效，这时就需要重新确定或调整战略，才能保证大学与环境的适应性。

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三、组织生命周期视角下大学战略管理模式的重构 传统的战略规划管理模式是从共时性角度出发的，着重强调系统化的规划、实施和评估。在组织生命周期视角下，大学战略管理活动同时涉及和处理共时性和历时性的双重问题。在共时性的维度上，大学在某个特定阶段的发展具有相对的稳定性，大学要根据自身客观条件，制定合适的战略，以实现在相应生态位上的适应与发展。在历时性的维度上，大学战略伴随着大学的成长而不断演化，大学战略管理贯穿于大学生命进化过程中，这要求我们不能静态地对待战略，而是要用一种动态、权变的思维方式，适时地检测内外部环境的变化状态，在调整和转换战略中获得可持续成长。因此，大学要构造对其成长具有实际指导价值的战略，就必须改变传统的战本文由收集整理略规划管理模式，构建动态化的战略管理模式。

动态战略管理模式包含战略规划，但它强调战略的分析、选择、实施和评价与战略转变的并行和连续作用，更关注战略的实施和应变。动态战略管理模式能够清晰地反映出大学战略管理过程在共时性和历时性上的统一，这种统一体现在该模式的“一主一辅”两条线上：主线是战略规划（战略分析和战略选择） —战略实施—战略评估—战略调整—战略规划，这条线贯穿于大学的整个生命周期，是大学的“生命线”；辅线是战略实施—战略评估—战略规划 （战略分析和战略选择） —战略实施的闭环反馈，这条线是大学在某个时点或者某一阶段的战略管理过程。这两条线是同时并行的，统一于大学成长的生命进程中。在特定时期、特定条件下组织维持已有的战略并不是对动态战略管理模式的否定，相反，却是为了更好地实现动态战略管理功能。这是因为，大学组织在某一发展阶段所处环境是相对稳定的，管理者可以在理解组织环境的基础上对环境进行一定的预测，进而制定出与之相适宜的战略。如果说稳定是组织发展的前提与基础，那么变革则是为了组织更好地发展。

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1规划的编制为企业提供了明确的发展目标

发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。

2规划工作存在的不足或难点

反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。

3规划工作的下一步打算

企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。

4规划管理工作的建议