企业创新战略大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业创新战略范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

1技术创新战略选择的依据

1.1技术创新战略的比较

技术创新战略一般分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略，其特点各不相同。相比较而言，自主创新对企业的资金、研发能力有很高的要求；模仿创新则对这些方面的要求较弱一些，但它要求企业能很好的吸收所引进的技术，从而从工艺上更好的创新，来增强企业的竞争力；合作创新则要求合作主体之间细节的划分清晰，权责明确，随着全球化的发展趋势，这种创新战略越来越多的被企业所采用。

1.2两种典型技术创新模式

现在一般存在着两种基本的创新战略观点：一种是十分普遍的观点即模仿创新——自主创新；另一种是现在从两弹一星、吉利等这些案例所引发出来的直接自主创新的战略。那么相对我国的家电行业的企业到底应该采取何种创新战略途径？下面引用彭纪生、刘春林建立的自主创新与模仿创新的博弈分析模型，以期对我国家电行业的技术创新模式的选择提供借鉴。

1.2.1自主创新与模仿创新的博弈分析

为表述的方便,考虑两个企业(企业1和企业2)均可独立进行一项创新研究的博弈问题。由于企业自主开发需要研究成本并需承担失败风险,故假设该项研究需要投入的直接成本为c,对每个企业来说,成功的概率均为p。并设在不计成本的情况下,任何一个企业的研究成功将给企业1和企业2分别带来v1和v2的效用(或收益)。但是如果只有一个企业研究成功,另一个企业为共享研究成果,必须付给成功者一定使用费d(一般假定d于是对两个企业而言,有4种不同的策略组合,即企业1创新、企业2模仿；企业1模仿、企业2创新；企业1和企业2都创新;企业1和企业2都模仿。

1.2.2分析结论

如果两个企业效用(v1和v2)分别位于分界线((c/p)-d)的两侧,那么高效

用的企业选择创新,低效用的企业选择模仿,是一个重复剔除的占优均衡策略。如图：

根据图中的这一博弈模型，我们得出如下结论:经济发达的国家企业进行自主创新研发新的技术所带来的收益相对高于经济不发达的国家企业；同时前者的创新成功率相对较高，也更刺激其积极进行新技术的研发。对于经济相对不发达的国家企业进行新的研发有可能得不偿失。因此当两企业的创新收益分别位于分界线((c/p)-d)的两侧时,中国企业选择模仿创新是博弈的均衡解。

2案例分析

2.1海尔的现状

海尔是在引进德国Liebherr公司冰箱生产技术而成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。1984年1月1日,经青岛市经委决定,将青岛东风电机总厂与青岛工具四总厂合并成立青岛冰箱。同年员工有800名,销售额为348万元,赤字是147万元。2001年海尔的全球销售额达602亿元，年平均增长率约为78%。到了2001年,海尔拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口世界160个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估架构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。在海外市场上,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个,工业园10个。营销网点58800个,服务网点11976个。2.2海尔的技术创新战略模式

2.2.1发展初期模仿创新战略

1984年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下,比较和研究世界上32家冰箱的技术资料,决定从德国Liebherr公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国Liebherr公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后,海尔进入其他的家电领域时,也采用同样的做法,如1993年与意大利Merloni公司合资,生产滚筒式全自动洗衣机。

海尔集团并不是仅仅单方面的停留在“高起点”的引进技术，同时还十分注重吸收消化技术，从而更好的创新。随着产品的逐步系列化，海尔拟议低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理（TOM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段，海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对中国市场的特点，开发出了适合国情的门冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。

2.2.2中期至今合作创新、自主创新

实现了产品的多样化以后，海尔开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。在“日清日高、日事日毕”的管理模式下，海尔把管理焦点放在改进产品性能上，对已有的技术的改进。海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的研发能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。

海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。在这个阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。海尔利用新兴技术，捕获潜在市场需求，并初步实现了技术创新的全球化，如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。

3我国家电企业的创新模式选择

从我国的经济发展水平来看，我国已处于工业化的第二阶段，工业发展为技术创新提供了巨大的市场需求。但我国不能简单地讲应该采取何种创新战略，应该根绝不同的产业，产业的不同发展时期等因素出发来讨论采取何种战略。对于我国的家电行业的技术创新战略，基于海尔案例的发现及结论，本人尽发表以下自己的见解。

中国家电企业的技术创新战略模式应该采取以模仿创新-自主创新为主线的战略来发展。从海尔的案例中我们发现，企业发展的初期引进外国先进技术和管理是海尔高速成长的重要因素之一。但是引进技术就应该引进最核心的也最先进的技术。泰康人寿董事长陈东升就曾说过：要找就找最顶级的企业去模仿，这样才会大大缩短我们和发达国家，和行业顶级企业之间的差距。同时成熟的技术领域，技术创新的空间也越来越有限，家电行业相对处于成长、成熟期，在这个阶段采取模仿创新是比较好的选择。海尔进入冰箱业时引进的就是德国Liebherr4星级冰箱的生产技术和设备。

模仿创新是先去模仿然后吸引转化为自己的东西，最后去创新，当前我国企业发展一个很重要的问题就是技术的消化、吸收及开发的能力很弱。大部分企业只是重视技术引进和掌握，通过先进技术、设备等制造产品、降低成本、提高质量，仅仅停留在这个层面，而忽略了对技术的吸收以及进步已不创新、开发。海尔成立国家级技术创新中心，其目的是通过中央研究院研究超前10年的技术，增加技术储备。既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业一条龙。

一个企业要寻求长足的发展，要最终在市场里立足，就必须具有自己独特的内容，家电行业的市场发展空间较大，通过各种技术的融合仍具有很大的发展潜力。因此在模仿创新为企业赢得市场、资金、技术的条件下，当企业发展壮大以后就应该进行自主创新，只有这样才能先于其他企业走在市场的前列，才能在市场上更具有竞争优势。近年来海尔洗衣机自主创新生产的世界上第四种洗衣机“双动力”、6A自动档洗干一体机等产品不但达到了国际领先水平，更在满足用户需求的同时成功完成了我们洗衣机从追随世界洗衣机行业潮流，到引领世界洗衣机行业的发展潮流的转换。其在上市第一个月就占据了国内高端市场能够50%的份额。2005年更以中国自主品牌纳入了国际IEC标准提案。

合作创新在企业发展的任何时期都是可以积极谋求的。当今社会是一个多元化的、谋求共同发展的社会，各个企业间的相互合作不断的加强，没有任何一个企业可以在脱离其他企业而独立的生存。加强企业间的交流，相互学习，这样才能使我们自己的企业得以更好的发展。而且各种创新战略并不是相互排斥的，我们采取配合使用多种战略的方式，来促进企业的发展，达到最好的效果。

参考文献

［1］赵玉林.创新经济学［M］.北京：中国经济出版社,2006，（3）.

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一、企业技术创新的重要性

技术创新是构成企业核心竞争力的重要因素之一。当今世界，越来越多的公司认识到了其重要性，通过技术创新的变革和投入，在市场竞争中获取高效益回报。世界上大的跨国企业每年的研发投入都高达数十亿美元，主要用于支持自己的强大研发机构和团队的创新实践，使企业保持旺盛的创新活力，在国际市场竞争中成为赢家。我国的华为、海尔、联想等公司也不断加大研发投入，竞争实力不断加强。

另外，技术创新也是企业内部支持活动的核心内容，它为组织的实施和过程管理提供必要的支撑和保障。一方面技术创新能提高物质生产要素的利用率，减少投入；另一方面又通过引入先进设备和工艺，从而降低成本；第三，技术创新还可促进企业组织形式的改善和管理效率的提高，从而使企业不断提高效率，不断适应经济发展的要求。管理上的创新可以提高企业的经济效益，降低交易成本，可以开拓市场，从而形成企业独特的品牌优势。

二、我国企业技术创新的现状分析：

1、企业技术创新主体情况：

相比而言，我国企业的技术创新力度处于一个较低的水平，在中小企业中尤其如此。据有关部门测算，目前我国的中小企业超过了1000万家，但通过技术创新对我国的经济增长的贡献不到30%，不但低于发达国家50%—70%的水平，也低于发展中国家40%左右的水平，这直接导致了我国企业的竞争力普遍不高。与我国堪忧的企业国际竞争力相比，美国一直以来都保持着强劲的国际竞争力。在20世纪80年代和90年代，美国的技术进步对GDP的增长产生了巨大的贡献。仅其IT产业的技术创新就在1995—1999年为美国实际GDP增长作了30%贡献。

2、对技术创新的认识现状：

创新是由经济学家熊彼特（JoAoSchumpeter）提出的一个经济学概念，他认为，创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。他把创新活动归结为五种形式：1）生产新产品或提供一种产品的新质量；2）采用一种新的生产方法、新技术或新工艺；3）开拓新市场；4）获得一种原材料或半成品的新的供给来源；5）实行新的企业组织方式或管理方法。熊彼特之后，经济学家在发展创新理论的过程中把创新区分为技术创新和制度创新。

从上述概念可以看出，企业技术创新活动应该是基于企业生产经营活动的各个要素之上的，是一种新的、全面的企业生产要素再次组合的活动，通过这种组合，企业可以应用新的知识和新的技术、新的工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，最终提高产品质量，开发生产新的产品，提高新的服务，占据市场并实现市场价值。可以说，技术创新是一种全方位的创新。

目前我国企业界，对技术创新的认识具有明显的片面性和局限性。这些混乱的认识基本上可以归结为如下两种极端观点：

一是把技术创新看作纯粹的技术行为，把技术创新变成了高科技创造。

这种观点突出地表现为将技术创新等同于生产过程中的产品创新或工艺创新，而产品创新或工艺创新仅仅是一种技术上的要求，创新成果的市场应用并不需要考虑或较少考虑，技术创新在这里被等同于了技术开发。这一观点倒置了企业的目标和技术创新之间的战略因果关系。企业存在的目标无非是为股东创造价值，然后是为社会创造价值。技术创新充其量也只是实现目标的途径而已，否则企业就变成了科学家的实验室。在实践中，执这一观点的企业最终出现了诸多的严重后果。一方面，由于产品创新或工艺创新并不强调市场的导向作用，产品创新或工艺创新并不能保证产品的市场成功，使企业对技术的开发失去兴趣和信任，对技术开发发生怀疑。这对企业的发展是绝对不利的。另一方面，由于技术开发本身能否成功，只取决于对技术发展规律的认识程度，至于技术开发的成果在市场中会有什么作用并不在考虑之列，这将阻碍高校和科研院所技术开发的进一步深化，使技术转移的难度加大或成为不可能。

二是将技术创新看作是纯粹的经济行为，却往往忽视了技术上的可持续发展能力

有的企业则认为技术创新的本质只是一种经济行为，从过去只重视技术开发本身到重视技术开发成果的市场成功。这是一个突破，促进企业技术开发行为的市场取向，将使技术开发的成果具有更多的转化可能性。但其明显的不足是：只强调技术创新中的经济行为，不仅存在理论上的缺失，而且会导致实践中的错误取向，将使技术本身发展的规律、技术开发的可能性被忽略。这将导致企业有可能作出从技术上无法实现的技术选择，企业因此承担了本不必承担的更多更大的风险，往往会造成企业可持续发展战略的断层。

而有国外和香港台湾的企业界对技术创新的认识比我们要相对深刻得多，如在郎咸平教授的著作里多次提到韩国的LG、西班牙的ZARA，他们的成功所运用的技术都不是当前最新的高科技，而是对技术理念的创新、生产工具的最优应用，使之适合企业的需要而达到的。国外成功的企业追求技术创新，但并不单纯追求高科技。

三、企业技术创新的战略

（一）技术创新的定位：

企业在市场竞争中应该先追求生存和发展，这是企业技术创新战略选择的首要目标。

1、根据企业的实力与发展程度，可以选择的战略有：自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略。自主创新战略是指企业不依靠外部的技术，而是依靠企业内部的研究开发力量，独立自主地进行技术的研究开发和创新活动。模仿创新战略就是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功的经验和失败的教训，引进购买或破译率先者的核心技术，并在此基础上改进完善的创造性活动。模仿创新战略则因其风险小、投入少、效率高的特征，有利于企业享受到市场中的外溢效益。合作创新战略，即企业间或企业与科研机构、高等院校之间联合开展技术创新合作。它可以有效地利用有限的资金和技术力量，资源优势互补，克服单个企业无法克服的难题，取得规模经济效益。合作创新战略是优化创新资源配置、提高创新有效性和效率的手段。

几乎每一个企业都渴望实现技术创新，尤其是自主创新，但是并不是都可以实现自己的创新梦想。企业在选择战略创新模式的时候不能依靠自己的主观想法，应该考虑技术创新的风险、资金投入、企业自身资金和技术条件、创新收益、技术的关键与否、模仿的难易程度等进行适当地选择。

2、根据企业服务的目标顾客不同，企业可以选择产品创新战略、工艺创新战略和服务创新战略。产品创新战略是对产品的功能进行改造、升级，或者设计制造出新的产品。产品创新有利于企业开拓新的市场，创造超额的利润，实现企业快速发展。工艺创新战略是对原有的产品生产线进行改造，这样可以调高产品的质量，或者降低产品的成本。工艺创新战略可以巩固和拓展原有市场，实现利润的增长。服务创新战略是对原有的物流系统和营销系统进行创新，提高企业的客户服务水平。服务创新有利于提高市场占有率，通过增加销售收入来提高企业利润总额。

对于企业来讲，任何一种具体的创新模式都是不足的。如果把两大类的创新模式结合起来，就可以形成创新模式组合。企业可以从中选择一种或者几种组合作为自己技术创新的战略。

1995年王梦飞带着“奇强”走进了洗衣粉市场，当时中国洗衣粉市场由四大外资品牌占据。“奇强”在技术上联手清华大学创办日用化工研究中心，工艺上引进外国先进的生产线，服务上采取“农村包围城市”的营销策略，很快就在洗衣粉市场站稳了脚跟，并成为行业的销售冠军。“奇强”的成功就是技术创新的成功，它分别采用了三种创新组合：合作产品创新、模仿工艺创新和自主服务创新。中国航天工业的发展则是同时选择了自主产品创新、合作产品创新和模仿产品创新三组组合，造就了中国今天航天大国的地位。

（二）技术创新目标的确定：

为了设定技术创新目标，企业管理层必须先根据产品线、既有市场、新市场，通常也根据服务上的要求，预测达到目标需要的创新，其次，也必须评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展。这里强调要以市场和客户需求为导向。满足市场需求，获得商业利润，是检验创新成功与否的最终标准，所以技术创新要始于市场，终于市场，紧紧围绕市场。企业首先要对市场进行深入的了解、分析，进而发现市场的现实和潜在需求，抓住市场机遇。通常讲市场机遇主要来源于市场的拉力和技术的推力。这二者是技术创新的催化剂；而以市场为导向的市场拉力式的技术创新，对技术创新的成功往往起着更为重要的作用。

在2008年金融危机席卷世界，国内的IC设计产业就处在集体萎靡之中。不断有公司倒闭的消息，仅有的三家海外上市公司，有两家——中星微和展讯都处于亏损之中，市值甚至远远不到1亿美元。而与此形成鲜明对比的是，有“黑手机之父”恶名的一个台湾公司：联发科，如今已经是市值超过80亿美金，年营收约30亿美金，全球第三大手机和第二大数字电视IC设计公司（国内前十大IC设计公司加起来的营收总和也不到它的一半）。更让人郁闷的是，它的成长，它的利润主要都来自于大陆的“山寨版手机”。

为什么会有如此大的差别？联发科的董事长蔡明介是这样总结成功经验的：中微星和展讯关注于“自主创新”，脱离了市场，而联发科通过完全客户导向，选择规模庞大的应用市场而非细分的利基领域，在市场刚刚进入成熟期时迅速杀人，通过对国外技术的消化吸收进行逆向创新，提高了市场针对性，降低了风险。

而韩国LG，为了减少次品率，经过多年六标准差的管理，品质持续改善，空调减少了80%劣质产品，洗衣机减少了90%的劣质产品，到最后，各种产品提高了品质，增加了销路，微波炉全球占全球销量第二，洗衣机占全球销量第二，空调占全球销量第一。同时他们为了迎合世界各地不同的顾客审美需求，持续对产品的外观进行优秀设计，使得LG全球利润上升了10%。

（三）技术创新战略的执行：

1.要突出重点

如前所述，技术创新要根据技术创新目标来构造其创新过程所遵循的指导思想，以及在这种思想指导下的一系列规划、内容和程序等方面的决策。具体来讲，技术创新战略主要从宏观上解决三类问题：（1）技术创新面向市场竞争采取何种态势，是进攻型或是防卫型；（2）研究开发体积技术；（3）采用何种方式进行技术的研究和开发。企业在技术创新活动中要获得成功必须制定有效的技术创新战略，突出重点，确定长期、中期和短期发展目标及相应的措施。

首先，确定技术创新的战略意图。它是企业长期追求的最高目标和理论，其核心内容可用最简洁的语言来表达，如青岛海尔的战略意图是“真诚到永远”，佳能的战略意图是“打败施乐”。战略意图的主要特点是长期性、稳定性和超越性，它为企业技术创新提供长期指导并为企业技术进步和发展提供动力。

其次，确定战略意图实现的战略方案和战略措施。企业应将所要达成的总目标划分成阶段性的企业近期可望实现的分目标和切实可行的措施。这个目标要突出重点，如邯钢将行业最低成本指标作为自己的重要目标，佳能复印机为打败施乐确定的创新重点是提高产品功能，同时降低成本。

最后，技术创新项目参与的各方动机和目的不相同。企业关心的是商业回报和市场竞争优势的形成；研究机构主要的目的是开发技术，提高自身的技术水平；对企业来讲，协调好技术、商业和生产战略之间的关系特别重要。创新是一种持续过程，企业技术创新的长期战略就是要对产品和工艺进行持续不断的改进。

2.注重细节创新定位

企业在从事技术创新的过程中并不能一味地追求“高、精、尖”的技术，而要贴近消费者，无微不至地为消费者所想，把消费者的愿望和要求作为技术创新的出发点，哪怕是消费者的一个微不足道的问题，也要值得认真考虑。企业要学会从消费者的烦恼中捕捉用户的要求，并从解决消费者的烦恼出发来确定自己的细节创新定位。只有抓住一点一滴的细节创新，才能很快得到市场的回报。

3.创新所需的必要资源：

创新需要投入，创新项目能否成功的关键是看企业是否具备必要的财力、物力和人力资源。财力资源为创新项目提供经费，保证创新项目能够及时有效的上马；物力资源也可称技术资源，它分为硬件资源（设备、仪器等）和软件资源（专利、工艺等）以及技术测试能力，它是技术创新能够正常进行的技术保障：人力资源对技术创新的成功起决定性的作用，许多创新活动的成功都与参加项目的核心人员或项目负责人直接相关，项目核心人员必须具备一定的素质和技能，包括技术水平、商业意识、组织能力和工作热情等。一个合格的技术创新项目负责人应该能瞄准创新目标，实事求是、精心组织、勤奋求实、坚决果断、善于制订计划、勇于面对困难以及具有良好的交际能力、领导才能和创新意识。以上三种资源构成企业技术创新的必备资源，缺一不可。

4.创新技术的保护与持续开发：

创新技术的保护取决于制度环境和技术性质。虽然我国已建立起比较好的专利制度，但目前还有不少企业专利意识差，不懂得用专利法来保护自己的发明创造和创新技术。通常，创新技术的保护除了用法律武器以外。还可利用技术的特殊性来保护。技术的保护性取决于技术的复制成本，凡易用文字、图表等表达的技术就不易保护，反之，就易于保护，对于企业来说，特别是依靠技术领先占领市场或以高新技术产业为基础技术的企业，应从两个方面加强技术保护：一方面是增强专利意识和法律观念，树立注册在先的观念，另一方面是充分利用自己的优势开发一些有特色、起点高、易于保护的实施技术。

参考文献

[1]李岚，试论中小企业技术创新策略，，kyc/index.asp，2004—8

[2]华鹰，论技术创新与知识产权保护，重庆工商大学学报，2004年

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一、乡镇企业自主创新战略分析

我国乡镇企业在持续创新过程中并不适合采取自主创新战略，其理由如下：首先，乡镇企业如果采取自主创新战略，就需要把很大比例的销售收入投入到技术研发中，研发资金至少维持在销售收入的5%以上，这对于众多乡镇企业而言是一个沉重的负担；其次，乡镇企业采取自主创新战略需加大研发人员的培养和引进力度，这也需要乡镇企业加大研发人员的培训和引进力度；第三，乡镇企业目前的创新能力比较弱，在很多原创性技术方面与发达国家的企业有相当的差距，如果实施自主创新战略，乡镇企业还得从头开始研究原创性技术，这无疑走技术重复的道路；第四，实施自主创新战略给乡镇企业带来较大的不确定性，自主创新的失败概率非常高，如果乡镇企业不能够从其他业务中弥补技术研发的现金流，很多企业将面临破产的风险。

二、模仿创新战略分析

模仿创新，是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功经验和失败的教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。在工艺设计、质量控制、成本控制、大批量生产管理、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量，生产出在性能、质量、价格方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争，以此确立自己的竞争地位，获取经济利益的一种行为。模仿创新的主要优势就在于模仿跟随性，减少自主研发的资金投入并降低研发风险。但模仿创新也有不可回避的缺陷：首先，模仿创新使企业处于被动状态；其次，模仿创新也会受到进入壁垒的限制；再次，企业在实施模仿创新战略后如果满足现状，仅仅只是简单的模仿，不在模仿的基础上进行再创新，那么实施模仿创新很容易使企业陷入“模仿－落后－再模仿－再落后”的怪圈。

三、二次创新过程分析

二次创新是相对一次创新提出来的。一次创新的过程可用图1表示出来。而二次创新则理解为在技术引进基础上进行的，受囿于已有技术创新规范，并沿着既定技术轨道而发展的技术创新。

由此可见，一次创新以有组织的研究开发活动，发达的技术能力以及良好的技术经济环境是其实现的基础。一次创新也可理解为企业主要从事自主研发策略。与一次创新不同，二次创新大多始于有目的的技术引进，引进主体的技术能力和研究开发能力是在消化、吸收的过程中逐渐形成的。可以说二次创新过程是一个反向的技术能力积累过程，即掌握运行技术掌握生产技术掌握设计技术掌握设计原理(形成自主的R＆D能力)开发改进型产品和工艺。二次创新的过程可用图2表示。

二次创新按照技术体系发展的进化过程可以分成四个阶段：

第一阶段—模仿创新

这一阶段以简单模仿国外产品和工艺为基本特点，企业在这一阶段的技术能力的提高主要以“干中学”的方式进行。即通过生产过程中工人熟练程度的提高而提高产品质量，降低生产成本，并向设计和研究开发部门、生产技术管理部门反馈信息，提供知识积累。

第二阶段—创造型模仿

通常国产化企业的产品和工艺的设计能力都会有很大提高。这一阶段虽然仍以维持引进产品的性能进行工艺创新为主，但是国产化使技术的引进发生了很大的变化，所以称之为创造性模仿。

第三阶段—改进型模仿

通过前两个阶段，技术引进主体具备了一定的生产能力，掌握了基本的技术原理和专有技术，达到了消化吸收的目的。改进产品和工艺流程的出现是二次创新的真正意义所在，它标志着对引进技术消化吸收的成功，表明了主体已经摆脱了对技术母国的依赖，具备了自我发展的能力，实现了质的飞跃。设计原理的掌握和R＆D能力的形成是这一过程的核心，而这一关键环节的达成往往是通过“反求工程”而得以实现的。

第四阶段—进入下一技术轨道

企业要进行持续创新，不能永远只停留在一个技术范式内沿着既定的技术轨道进行创新，企业应该适时考虑引进下一个技术范式并进入下一个技术轨道，以进行持续创新，否则容易陷入技术创新陷阱。当一种技术接近或者还远离其技术极限时，市场上就出现另一种或另几种新技术时，就出现技术间断(Technologicaldiscontinuity)。技术间断的示意图如下：

由图6可看出，a和b曲线代表两种不同的技术范式，随着时间的推移，沿着a技术范式不断地进行改进创新可提高技术技能，但如果出现更先进的技术范式b，沿着a技术轨道的创新将会成为徒劳，容易陷入技术陷阱中。因而在企业二次创新过程中，必须时刻关注市场上新的技术范式的出现，并适时地从旧的技术范式向新的技术范式转移，沿着新的技术范式的轨道进行持续创新，直到出现新的技术范式为止，这一过程持续不断，就构成了企业持续创新的路径。具体的这一过程可用图7表示。

二次创新的第四个阶段的关键就是企业能够识别并引进新的技术范式，然后对新的技术进行模仿、国产化以及R＆D改进，通过用户不断的反馈信息对原有技术进行不断的改进，从而实现在新的技术范式下的持续创新。能够进入第四阶段的企业不仅具有较强的二次研发能力，还要克服自身固有的认知障碍和行动障碍，从而避免陷入技术陷阱。能够适时地进入新的技术范式并不断地进行创新才能实现持续创新。

三、乡镇企业持续创新过程的二次创新战略选择

通过对二次创新四个阶段的分析可看出，二次创新是一个渐进积累并适时进入新的技术轨道的进化过程，是一个量变与质变并存的多维过程，是一个从原有技术体系向新技术体系“学习”到新、旧技术体系相互竞争和“理解”的非线性过程，也是一个打破原有技术平衡态到形成新的技术平衡态的非均衡过程。与一次创新相比较，二次创新不需像一次创新一样需要发达的科学技术能力及良好的技术、经济环境为背景。二次创新的风险性和不确定性也大大降低，二次创新在R＆D经费投入上也远远小于一次创新，根据日本的经验，在引进外国技术基础上进行开发比完全的自主开发可节约2/3的时间和90%的费用(林光，1985)。针对我国乡镇企业的实际情况，采取二次创新战略具有较大的现实意义，我国乡镇企业当前的技术创新状况并不理想，我国宏观的技术创新环境也不完善，乡镇企业没有过多的能力把巨额资金投入到基础研发上，而且也没有必要重复研制原创性技术，因而可以借鉴二次创新模式，突破传统的引进消化吸收创新的封闭式线性观点，采取引进技术范式模仿国产化R＆D不断改进引进新的技术范式二次创新的模式，这样既可以避免乡镇企业投入过多的研发资金，规避研发风险，不断地进行创新以获取竞争优势，而且还可以避免在同一技术轨道内过度创新而导致的技术陷阱。总体而言，乡镇企业在实施持续创新过程中采取二次创新战略以持续不断地推出创新项目是可行的战略选择。

参考文献：

[1]戴桂林.技术创新与乡镇企业二次创业[J].乡镇经济，2003，(01).

[2]傅家骥.技术创新学[M].北京：清华大学出版社，1998.

[3]夏保华.企业持续技术创新的结构[M].哈尔滨：东北大学出版社，2001.

[4]向刚等.企业持续创新：重要性与基本概念[J].经济问题探索，1996，(06).

[5]晓波.二次创新与我国制造业竞争战略[J].科研管理，2001，(03).

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文章编号：1003-4625（2014）04-0020-05 中图分类号：F830.2 文献标志码：A

一、引言

在实业界，许多企业把创新上升到战略高度，把创新作为企业突破困境和可持续发展的内在驱动力。在学术界，创新也成为热点研究领域，研究成果丰硕。随着组织学习理论的发展，近年来探索式创新和开发式创新逐渐成为创新研究领域中的热点。March认为探索式创新和开发式创新是基于组织学习视角的创新分类。探索式创新和开发式创新体现了知识学习的不同方向，探索式创新是对知识广度的扩展，而开发式创新是对知识深度的挖掘。而对知识广度的拓展和深度的挖掘必然受到行动主体所接触的信息和知识的影响，受到行动主体所处的社会网络的影响。这就链接到另一个研究热点领域――社会资本。根据林南对社会资本的定义，社会资本是以社会关系网络作为基础，并由“嵌入在个人的网络和联系中的资源”所组成，社会资本可以通过直接或者间接的社会关系获取，但是不能被个人所直接占有。社会资本是一种嵌入在个人行动者网络和联系中的资源，这里的资源包括信息、知识等。Dhanaraj和Jansen等的研究表明社会资本对探索式创新和开发式创新产生影响。但现有研究没有考察社会资本网络结构维度――企业家网络中心性对企业创新战略选择的影响。企业家网络中心性对创新战略选择产生什么样的影响便成为本文的研究主题。同时，本研究还进一步探索变革型领导风格对企业家社会资本与创新战略选择的调节影响，以丰富相关理论成果。

二、理论假设

（一）企业家社会资本与创新战略选择

程度中心性（Degree Centrality）与中介中心性（Betweenness Centrality）是计算个体在社会网络中的两项个体结构指标。罗家德认为程度中心性通常被用来衡量个体在网络中的重要程度，而中介中心性主要是衡量网络中的个体作为媒介的能力。本研究采用程度中心性和中介中心性来衡量企业社会资本，研究它们对创新战略选择的影响。

1.中介中心性与创新战略选择的关系

Benner、Tushman和Danneels认为探索式创新主要聚焦于潜在的客户和市场需求，是对全新知识进行学习和全新机会进行尝试，是对知识广度的拓展。这种战略导向对信息和知识的异质性要求高。Burt认为中介中心性高的行动者在社会网络中处于桥的位置多，能促进不同社会团体和社会身份群体间的资源交流，所以中介中心性高的行动者能够利用其连接不同群体的媒介位置获取异质性的信息、知识等资源，进而有利于其对探索式创新战略的选择。所以，企业家在社会网络中的中介中心性与探索式创新战略选择正相关。

March认为探索式创新和开发式创新是自我强化的。在探索式创新导向下，组织在不断拓宽知识面，异质性知识的积累会促使组织进行更为广泛的-知识探索，所以在探索式创新过程中组织会不断地强化探索式创新这一战略。因而中介中心性高的企业家在拓展信息和知识宽度的过程中会不断自我强化这一行为，进而会降低组织对现有知识的深度挖掘，降低对现有知识和技能的开发利用水平。所以，企业家在社会网络中的中介中心性与开发式创新战略选择负相关。

假设1-1a：企业家的中介中心性与探索式创新战略选择正相关。

假设1-1b：企业家的中介中心性与开发式创新战略选择负相关。

2.程度中心性与创新战略选择的关系

中介中心性反映了行动者在网络中的信息优势，而程度中心性反映了行动者在网络中的权力特征。程度中心性越高的行动者，其在网络中越拥有权力和声望，其从社会网络关系中持续获取信息和知识的能力强，所以其所获得的信息和知识相对更深。这些信息和知识，加深了其对某一领域的理解，更有利于其对现有知识和技能的深入应用。所以企业家的程度中心性与开发式创新战略选择正相关。

同样，由于探索式创新和开发式创新是自我强化的，强化对现有知识和技术的深入应用，必然弱化对知识广度的拓展。所以，企业家的程度中心性与探索式创新战略选择负相关。

假设1-2a：企业家的程度中心性与探索式创新战略选择负相关。

假设1-2b：企业家的程度中心性与开发式创新战略选择正相关。

（二）变革型领导风格对企业家网络中心性与创新战略选择的关系调节作用

1.变革型领导风格对中介中心性与创新战略选择的关系调节作用

Burns于1978年首次系统提出了变革型领导和交易型领导的理论。变革型领导者能够通过组织愿景、使命激励下属，使下属能意识到工作目标的价值，进而使下属愿意超越自己完成任务。Jung和Shin等一的研究表明变革型领导能够鼓励员工的创造性，促进组织创新。从创新程度来看，探索式创新是一种激进式的创新，开发式创新是一种渐进式的创新。探索式创新战略主要关注未来客户和市场需求，具有较强的冒险性和前瞻性。而变革型的领导风格有助于这种创新战略导向的选择。如果企业家领导风格是变革型的，那么中介中心性高的企业家可能会借助其中介中心性位置所带来信息和资源多样化、异质化的优势，通过鼓励探索式学习，强调对新知识和新信息的搜寻和探索，并给予下属特别的个人关怀，鼓励冒险和尝试，从而进一步强化探索式创新战略导向，且更加不会选择开发式创新战略。所以变革型领导对中介中心性和创新战略选择具有调节影响。

假设2-1a：变革型领导风格对中介中心性与探索式创新战略关系有正向调节作用。

假设2-1b：变革型领导风格对中介中心性与开发式创新战略关系有负向调节作用。

2.变革型领导风格对程度中心性与创新战略选择的关系调节作用

由上述假设可知，程度中心性高的企业家倾向于选择开发式创新。而变革型的领导风格对调动下属对新知识和新方法的探索有积极作用，同时鼓励下属勇于冒险和尝试，会在一定程度上促进探索式创新战略的选择，并弱化开发式创新战略。所以变革型领导风格对程度中心性和创新战略选择具有调节影响。

假设2-2a：变革型领导风格对程度中心性与探索式创新战略关系有正向调节作用。

假设2-2b：变革型领导风格对程度中心性与开发式创新战略关系有负向调节作用。

三、研究方法

（一）样本与数据收集

本研究选取苏州工业园区内的科技型企业作为研究样本，主要依据三个方面的考虑：（1）所选取的样本企业具有一定的区域集中性。（2）苏州工业园区是中国最具影响力的工业园区之一，通过十几年的发展，已经引入了几千家企业入驻。（3）综合考虑效果、效率与成本因素。

通过苏州工业园区管委会，获取苏州工业园区内入驻企业名目，在提供的1500个企业名目中挑选出科技型企业。符合条件的企业共有297家，这些企业就成为本次研究调研的全部企业。首先通过小样本现场问卷调查，进行预测试。通过与苏州工业园区管委会联系，在样本企业中挑选了30家企业进行实地调研，共回收了30份有效问卷。对同收的30份问卷数据进行分析，在量表的信度和效度方面、相关系数情况上都说明可以进行大样本调研。随后，通过与苏州工业园区管委会联系，在样本企业中随机挑选100家企业，对这些企业的问卷调查，首先由管委会与他们取得联系，在征得他们同意后，通过电子邮件的方式将问卷发给他们，完成后再返回。通过这种方式共回收问卷94份，以确保本研究能够顺利进行。剩下的167个样本企业采用邮寄问卷的方式调查，通过这种方式回收问卷67份。其中，通过直接现场发放问卷的回收率为100%，通过管委会电子邮件发放问卷的回收率为94%，通过邮寄方式发放问卷的回收率为40%。本次问卷调查共回收问卷191份，其中有效问卷186份。

本文通过政府部门和企业高层的推动来进行问卷调查，确保了较高的回收率。我们对无效问卷回答者和没有提交问卷的回答者作回应偏差分析。我们根据问卷上基本信息，分别比较了回答者和其他企业家在年龄、学历以及企业规模方面的差异，分别作了T检验，T检验结果表明两类之间没有显著的差异，这表明我们的样本没有表现出严重的非回应偏差（No-respondent bias）。

在同源方差（Common Method Variances）控制方面。根据Podsakoff和Organ的建议，本研究从研究设计和统计上都采取措施，尽可能地减少同源误差所产生的影响。接着，在统计上采用Harman单因素检验来验证本研究数据共同方法偏差的严重程度。本研究分析出现了5个大于1的特征根，解释了总变异量的72.9%，其中第一个因子解释了25.3%总方差。这表明没有一个因子解释了绝大部分的变异量，数据的同源方差问题不是很严重。

（二）指标体系

本文所用的构念测量都是已有文献中常用的、成熟的量表，这初步确保了测量的信度和效度。

在企业家网络中心性测量方面，本文参考Krackhardt等的咨询网络问卷和友谊网络问卷，根据被试者对每个题项的选择，利用社会网络分析软件UCINET分别计算出个体的中介中心性和程度中心性得分。

在创新战略测量方面，本文借鉴Kwaku表在AMJ的论文所采用的量表，要求被试者根据测项的描述，采用Likert五级标度，对相应题项进行评价。

在变革型领导风格测量方面，本研究采用Bass和Avolio的多因子领导行为问卷MLQ-6S版，要求被试者根据测项的描述，采用Likert五级标度，对相应题项进行评价。

（三）研究方法

本文采用实证研究方法，通过收集的数据，进行了构念信度和效度检验：利用SPSS16.0统计软件对样本数据进行预处理，检验了社会资本、创新战略、企业家领导风格的Cronbach α系数均大于0.7，信度较好；利用结构方程模型软件Lisre17.0进行了验证性因子分析，检验发现构念具有良好的聚合效度和区分效度；利用SPSS16.0对所有构念的指标做探索性因子分析，没有发现存在严重的同源方差问题；采用SPSS16.0来分析调节作用以及控制变量之间是否具有严重的共线性问题，通过对方差膨胀因子分析，没有发现严重的多重共线性问题。在对问卷质量和数据质量进行分析后，本研究采用多元线性回归方程对本文理论假设进行检验。

四、回归分析

（一）描述性统计分析

表1是变量探索式创新、开发式创新、中介中心性、程度中心性、变革型领导以及控制变量的均值、标准差的描述性统计和Pearson相关系数的结果。首先，报告中的各变量的平均数和标准差等具有足够的变异程度，表明变量适合于实证分析。其次，通过统计分析软件SPSS16.0来分析各主要变量之间的皮尔森相关系数发现，本文的主要变量之间存在显著的相关性，这些结果初步预测了变量之间的关系，便于随后的分析。

（二）企业家社会资本与探索式创新战略，以及变革型领导风格的调节影响

本研究基于理论假设，以探索式创新作为应变量，在多元线性回归方程中分别加入控制变量、企业家网络中心性以及变革型领导风格，共建立如下3个回归模型。

模型1为基本模型，自变量仅为控制变量。模型2加入企业家中介中心性和程度中心性，中介中心性系数为0.55，并通过显著性检验，所以假设1-1a得到了验证。程度中心性系数为负，但没有通过显著性检验，所以假设1-2a没有得到实证支持。模型3在模型2的基础上加入变革型领导以及变革型领导分别与中介中心性和程度中心性的交互，我们发现模型3的R2值变化到0.51，R2为0.19，变革型领导与中介中心互的系数为0.35，并通过显著性检验，所以2-1a得到实证支持。而变革型领导与程度中心互的系数为0.19，没有通过显著性检验，所以2-2a没有得到实证支持。

（三）企业家社会资本与开发式创新战略，以及变革型领导风格的调节影响

本研究基于理论假设，以开发式创新作为应变量，在多元线性回归方程中分别加入控制变量、企业家网络中心性以及变革型领导风格，共建立如下3个回归模型。

模型1为基本模型，自变量仅为控制变量。模型2加入企业家中介中心性和程度中心性，程度中心性系数为0.53，并通过显著性检验，所以假设1-2b得到了验证。而中介中心性系数为正，但没有通过显著性检验，所以1-1b没有得到实证支持。模型3在模型2的基础上加入变革型领导以及变革型领导分别与中介中心性和程度中心性的交互，我们发现模型3的R2值变化到0.49，R2为0.14，变革型领导与中介中心互的系数为-0.33，并通过显著性检验，所以2-1b得到实证结果支持。而变革型领导与-程度中心互的系数为-0.16，没有通过显著性检验，假设2-2b没有得到实证支持。

五、结论与讨论

在企业家社会资本与创新战略选择关系方面，实证结果表明企业家社会资本的两个维度中的中介中心性对探索式创新战略选择有正向促进作用，而程度中心性对开发式创新战略选择有正向促进作用。对于中介中心性高的企业家，其作为中介或者媒介作用明显，具有获取与企业创新相关异质性资源优势，从而便于企业探索式创新战略的推进。相反，对于程度中心性高的企业家，其在网络中拥有权力和声望，对网络中的其他成员有着较强的影响力和控制力。这种影响力和控制力往往导致其可持续地从某些与创新相关成员那里获取信息和资源，这种持续的信息和资源的获得往往会加深其内某一领域的理解和认知，所以会不断深化对现有知识的利用，进而选择开发式创新战略。

中介中心性与开发式创新战略负相关以及程度中心性与探索式创新战略负相关这两个假设没有得到验证。可能的原因是：对于中介中心性与开发式创新战略选择关系，中介中心性高的企业家虽然有获取和创新有关的多样化以及异质性信息和知识的优势，拥有优势资源可能会促使他选择探索式创新战略，但不一定会排斥开发式创新战略，影响企业家创新战略选择的因素除我们选择的控制变量外还可能有很多，例如企业家个人战略偏好，企业家精神等；对于程度中心性与探索式创新战略选择关系，与之类似，企业家拥有某方面的信息和资源优势并不代表其对探索式创新的排斥，且对企业家创新战略选择的其他影响因素也很多。

变革型领导风格对中介中心性与探索式创新战略关系有正向调节作用，相反，变革型领导风格对中介中心性与开发式创新战略关系有负向调节作用，这说明企业家在战略选择时需要考虑领导风格的情境因素，合适的领导风格更有利于充分利用企业家网络资源。

篇（5）

1 技术创新战略选择的依据

1.1 技术创新战略的比较

技术创新战略一般分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略，其特点各不相同。相比较而言，自主创新对企业的资金、研发能力有很高的要求；模仿创新则对这些方面的要求较弱一些，但它要求企业能很好的吸收所引进的技术，从而从工艺上更好的创新，来增强企业的竞争力；合作创新则要求合作主体之间细节的划分清晰，权责明确，随着全球化的发展趋势，这种创新战略越来越多的被企业所采用。

1.2 两种典型技术创新模式

现在一般存在着两种基本的创新战略观点：一种是十分普遍的观点即模仿创新――自主创新；另一种是现在从两弹一星、吉利等这些案例所引发出来的直接自主创新的战略。那么相对我国的家电行业的企业到底应该采取何种创新战略途径？下面引用彭纪生、刘春林建立的自主创新与模仿创新的博弈分析模型，以期对我国家电行业的技术创新模式的选择提供借鉴。

1.2.1 自主创新与模仿创新的博弈分析

为表述的方便,考虑两个企业(企业1 和企业2)均可独立进行一项创新研究的博弈问题。由于企业自主开发需要研究成本并需承担失败风险,故假设该项研究需要投入的直接成本为c ,对每个企业来说,成功的概率均为p。并设在不计成本的情况下,任何一个企业的研究成功将给企业1 和企业2分别带来v1 和v2的效用(或收益)。但是如果只有一个企业研究成功,另一个企业为共享研究成果,必须付给成功者一定使用费d(一般假定d

于是对两个企业而言, 有4 种不同的策略组合, 即企业1创新、企业2 模仿；企业1 模仿、企业2 创新；企业1 和企业2 都创新; 企业1和企业2都模仿。

1.2.2 分析结论

如果两个企业效用(v1和v2)分别位于分界线((c/p)-d)的两侧, 那么高效

用的企业选择创新, 低效用的企业选择模仿, 是一个重复剔除的占优均衡策略。如图：

根据图中的这一博弈模型，我们得出如下结论:经济发达的国家企业进行自主创新研发新的技术所带来的收益相对高于经济不发达的国家企业；同时前者的创新成功率相对较高，也更刺激其积极进行新技术的研发。对于经济相对不发达的国家企业进行新的研发有可能得不偿失。因此当两企业的创新收益分别位于分界线( (c/ p) - d) 的两侧时, 中国企业选择模仿创新是博弈的均衡解。

2 案例分析

2.1 海尔的现状

海尔是在引进德国Liebherr公司冰箱生产技术而成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。1984 年1 月1 日, 经青岛市经委决定, 将青岛东风电机总厂与青岛工具四总厂合并成立青岛冰箱。同年员工有800 名,销售额为348 万元, 赤字是147 万元。2001 年海尔的全球销售额达602 亿元，年平均增长率约为78 %。到了2001 年,海尔拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100 多个规格的产品群，并出口世界160个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估架构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。在海外市场上, 海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18 个,工业园10 个。营销网点58800 个,服务网点11976 个。

2.2 海尔的技术创新战略模式

2.2.1 发展初期模仿创新战略

1984年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下, 比较和研究世界上32 家冰箱的技术资料, 决定从德国Liebherr公司引进4 星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国Liebherr公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。 此后,海尔进入其他的家电领域时,也采用同样的做法, 如1993 年与意大利Merloni公司合资,生产滚筒式全自动洗衣机。

海尔集团并不是仅仅单方面的停留在“高起点”的引进技术，同时还十分注重吸收消化技术，从而更好的创新。随着产品的逐步系列化，海尔拟议低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理（TOM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段，海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对中国市场的特点，开发出了适合国情的门冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。

2.2.2 中期至今合作创新、自主创新

实现了产品的多样化以后，海尔开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。在“日清日高、日事日毕”的管理模式下，海尔把管理焦点放在改进产品性能上，对已有的技术的改进。海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的研发能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。

海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。在这个阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。海尔利用新兴技术，捕获潜在市场需求，并初步实现了技术创新的全球化，如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。

3 我国家电企业的创新模式选择

从我国的经济发展水平来看，我国已处于工业化的第二阶段，工业发展为技术创新提供了巨大的市场需求。但我国不能简单地讲应该采取何种创新战略，应该根绝不同的产业，产业的不同发展时期等因素出发来讨论采取何种战略。对于我国的家电行业的技术创新战略，基于海尔案例的发现及结论，本人尽发表以下自己的见解。

中国家电企业的技术创新战略模式应该采取以模仿创新-自主创新为主线的战略来发展。从海尔的案例中我们发现，企业发展的初期引进外国先进技术和管理是海尔高速成长的重要因素之一。但是引进技术就应该引进最核心的也最先进的技术。泰康人寿董事长陈东升就曾说过：要找就找最顶级的企业去模仿，这样才会大大缩短我们和发达国家，和行业顶级企业之间的差距。同时成熟的技术领域，技术创新的空间也越来越有限，家电行业相对处于成长、成熟期，在这个阶段采取模仿创新是比较好的选择。海尔进入冰箱业时引进的就是德国Liebherr4星级冰箱的生产技术和设备。

模仿创新是先去模仿然后吸引转化为自己的东西，最后去创新，当前我国企业发展一个很重要的问题就是技术的消化、吸收及开发的能力很弱。大部分企业只是重视技术引进和掌握，通过先进技术、设备等制造产品、降低成本、提高质量，仅仅停留在这个层面，而忽略了对技术的吸收以及进步已不创新、开发。海尔成立国家级技术创新中心，其目的是通过中央研究院研究超前10年的技术，增加技术储备。既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业一条龙。

一个企业要寻求长足的发展，要最终在市场里立足，就必须具有自己独特的内容，家电行业的市场发展空间较大，通过各种技术的融合仍具有很大的发展潜力。因此在模仿创新为企业赢得市场、资金、技术的条件下，当企业发展壮大以后就应该进行自主创新，只有这样才能先于其他企业走在市场的前列，才能在市场上更具有竞争优势。近年来海尔洗衣机自主创新生产的世界上第四种洗衣机“双动力”、6A自动档洗干一体机等产品不但达到了国际领先水平，更在满足用户需求的同时成功完成了我们洗衣机从追随世界洗衣机行业潮流，到引领世界洗衣机行业的发展潮流的转换。其在上市第一个月就占据了国内高端市场能够50%的份额。2005年更以中国自主品牌纳入了国际IEC标准提案。

合作创新在企业发展的任何时期都是可以积极谋求的。当今社会是一个多元化的、谋求共同发展的社会，各个企业间的相互合作不断的加强，没有任何一个企业可以在脱离其他企业而独立的生存。加强企业间的交流，相互学习，这样才能使我们自己的企业得以更好的发展。而且各种创新战略并不是相互排斥的，我们采取配合使用多种战略的方式，来促进企业的发展，达到最好的效果。

参考文献

［1］赵玉林.创新经济学［M］.北京：中国经济出版社,2006，（3）.

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经济全球化是世界经济发展的一大特征,表现在那些分散在全世界各地的经济活动开始整合为一体,共同推动全球经济的发展。在过去的几十年里,随着生产与贸易全球化的不断加深,世界价值体系不仅在全球地理出现了前所未有的垂直分离与重构,而且在价值链上也出现了价值不断向价值链下游流动的趋势。作为产品终端行业代表的零售业,从20世纪90年代后期开始,其产业价值呈现了明显高端化的趋势。

为何零售业在经济全球化的大环境下,开始不断地影响与控制其他产业,聚集和获取了越来越多的利润,零售企业采取了怎样的创新战略,建立其在诸多消费品产业链上的控制性竞争力,才能实现其自身的快速发展。对这些问题的回答涉及到零售业在世界价值体系中的地位,具有重要的理论意义与现实价值。本文主要运用全球价值链的动力理论,对跨国零售业驱动的全球价值链进行研究,试图从全球价值链的视角来解释当前全球零售业价值高端化的现象,并为零售企业创新企业发展战略、谋划抢占全球价值链的高端、扩展企业利润空间,提供一个全球视角的、多维度的分析范式。

一、文献回顾

(一)关于全球价值链的相关研究

价值链是指一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合(波特,1985)。20世纪90年代,格里芬(1994)等一些学者将价值链理论直接应用于对全球经济或产业组织的研究,在价值链等理论基础上发展了一种新的研究理论即全球商品链理论(GCC,GlobalValueChain)。由于全球商品链理论在揭示上述众多变化的时候还显得不是很清晰和过于理论化,格里芬(2001)在全球商品链理论基础上又提出了全球价值链理论(GVC),以更加细化、严密地分析价值环节在地理空间上的片断化、价值链的重组、价值链条的协调、价值链的治理、价值链的驱动力、全球产业联系以及产业升级问题。

联合国工业发展组织(UNIDO)在《2002—2003年度工业发展报告——通过创新和学习来参与竞争》中对全球价值链定义为:在全球范围内为实现某种商品或服务的价值而连接生产、销售、回收处理等全过程的跨企业网络组织,涉及从原料采集和运输,半成品和成品生产及分销,直至最终消费和回收处理的整个过程。

台湾宏基集团创始人施正荣先生,在1992年为“再造宏基”提出了著名的“微笑曲线”理论,以作为宏基的策略方向。根据全球价值链的几个环节在全球价值链中的地位,就全球价值链三个环节(技术环节、生产环节、营销环节)的增值能力而言,这三个环节呈现由高向低再转向高的U形状。

在价值增值链的“微笑曲线”上,研发与服务处于高附加值水平,一般加工制造处于低附加值水平,处于中间水平的是关键零部件加工和销售。因此,由生产制造环节向研发和营销环节的转移是增值能力和分工地位提升的显着标志。生产环节中又可区分为上游的关键零部件生产与设计和下游的加工生产,越接近于上游的生产因其与技术研究的相关性强,从而增值能力越强;接近于下游的生产因其与技术研究的相关性弱,增值能力有限,角色易被替代。

(二)关于企业创新战略的相关研究

根据经济学家熊彼特(1912)的定义,创新就是建立一种新的生产函数,也就是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。英国著名经济学家弗里曼(Freeman)强调了企业技术创新的商业性转化,并将创新战略按创新时机和创新程度来分类。有“战略管理鼻祖”之称的安索夫(Ansoff)则将创新战略的重心放在战略规划和战略管理上,并根据经营战略对创新战略做了分类。企业创新战略是指在企业经营过程中具有重大的、全局性的或者是决定企业发展全局的一种谋划,企业创新战略具有全局性、长期性、层次性和风险性等特征。国内学者研究企业创新战略大多是从某一个角度进行研究的。胡凯、尹继东在对民营企业进行创新战略研究时认为,实施全面创新战略才能提升企业的竞争力(胡凯、尹继东,2006)。杜超的创新战略研究对创新战略技术和市场因素做了基本分类,分为领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略,并且分析了各自优缺点和适合的企业类型(杜超,2004)。艾志红根据现阶段的国情,认为坚持模仿创新战略,可以发挥后发优势,分析了后方优势的原因的创新战略选择的意义(艾志红,2004)。吴洁琼、王琳琳认为应该根据企业实际发展需要,研究制定出基于企业发展战略的技术创新战略(吴洁琼、王琳琳,2006)。王立军在研究浙江民营企业创新模式时,认为企业应该将提高核心竞争力做为战略选择的目标(王立军,2006)。全球价值链创新是通过价值链上的企业在链接方式、制度安排等方面的创新活动来实现价值增值活动。全球价值链创新分为四种类型:过程创新、产品创新、功能创新、跨价值链创新。(UNIDO,2002)

二、跨国零售商驱动的全球价值链模式

跨国零售商驱动的全球价值链,是指拥有强大品牌优势和全球销售渠道的发达国家零售企业,通过全球采购和OEM生产等组织起来的跨国商品流通网络,形成强大的市场需求,拉动那些奉行出口导向战略的发展中地区的工业化。跨国零售商驱动的价值链主要存在于劳动力密集的消费品产业中,控制着价值链的领先企业以全球零售商为主(图1)。这些领先企业通常没有自己的生产基地,它们通过对产品设计、包装、品牌等的独占方式实现对整条价值链的控制,如服装、鞋帽、农产品等都处于这类价值链中。根据以上全球价值链动力机制理论,本文选取了四家全球跨国零售企业驱动的全球价值链进行了研究。

(一)7-11的全球价值链创新战略

7-11是诞生于美国、在日本逐渐发展壮大的全球最大的便利店,截至2006年,其在全球18个国家、地区拥有约3.4万家连锁店铺。这些店铺主要以两种方式加盟7-11:一是申请者直接利用自己的店铺加盟,被称之为A型契约,即特许经营形式;二是由7-11总部投资设立便利店,被称之C型契约,即委托经营。7-11抢先应用先进的电子科技技术,构建了“生产、销售、物流综合体系”,实现了物流的“共同配送”,并与供应商保持了紧密的合作关系,通过“团队商品销售规划”共同开发自有商品,从而树立了真正的核心竞争力。凭借这核心竞争力,7-11取得了全球便利店老大的称号,并且在其主导的整条价值链中占据了核心利润环节,对整条价值链起控制与领导地位。

(二)宜家驱动的全球零售价值链

宜家家居是英格瓦•坎普拉德于1943年在瑞典的一个小镇上以文具邮购起家公司,经过短短的60多年的时间,宜家如今已经发展为在全球36个国家与地区拥有265家宜家商场、在9个国家设立35个家具生产部门、雇用近9万名员工的全球最大家居用品零售商(宜家中国网站)。宜家成功的秘诀归功于其在沃尔玛为代表的成本领先路线与以西尔斯为代表的品牌差异路线之外开辟第三条路:既控制品牌又控制成本,品牌与成本两相宜。如果说7-11是通过电子科技技术整合了整条价值链的话,那么宜家则是通过纵向一体化和严格的OEM管理来实现品牌与成本双管齐下,从而控制着整条价值链。

(三)沃尔玛驱动的全球零售价值链

沃尔玛作为多年蝉联全球500强企业宝座的零售大王,其成功的秘诀是众多学者、研究员挖掘与研究的焦点。有人将其归功于其采取的“天天平价”的营销策略,有人将其归功于“领先的全球采购中心”,也有人将其归功于“独特的企业文化”(李刚,2003;吴志华等2007;邹卫东等,2002)。而我们认为,沃尔玛跳过中间供应商直接与生产商交易、先进的全球采购配送中心、天天平价的理念等等,所有的这些都使得沃尔玛树立了其核心竞争力——低成本控制能力,从而令其能在整条价值链中具有绝对的话语权,具有极强的议价能力,进而提高自身的盈利能力。与7-11、宜家相比,沃尔玛在供应商方面有自己的独特之处,它通过自身强大的商品配送中心,跳过中间商,在全球直接从生产商那采购成本最低的商品,并且逐步通过贴牌开始培养自有品牌商品。

(四)巴黎春天驱动的全球零售价值链

巴黎春天是全球老字号百货商店。面对零售业激烈的竞争局面,巴黎春天集团跳出百货店商品丰富,价格实惠的固有运作模式,开创了专营世界名牌的高档次百货店的创新经营模式。在经济全球化的浪潮下,巴黎春天积极实施走出去战略,通过授权经营的方式抢滩国际市场,成为全球“时尚的领导者”。巴黎春天作为全球百货店的代表,其对整条价值链的控制主要源于其创新的“高档精品百货”的营销定位。通过对进入“春天”的商家的严格筛选与控制,并对商家开展的整体规划与协调,巴黎春天牢牢的把握了其在全球价值链的地位。与前面三家零售企业相比,巴黎春天在整条价值链中更多的扮演着组织与管理的角色,它为各生产商、中间商提供了销售商品的平台,为它们的产品销售进行管理与策划。

三、零售企业全球价值链创新战略的构建

从上面对四家跨国零售企业的分析可以看出,跨国零售企业一方面通过对供应商的选择与控制,整合、优化产品的生产与流通,保证其在价值链中的核心驱动地位;另一方面,通过独特的创新营销模式为顾客优质的产品与满意的服务,实现其在全球价值链中的高端化。在整条价值链的长短上,存在着是否有中间商的区别:沃尔玛、宜家的全球零售价值链上所有商品都没有中间商,但是沃尔玛的部分商品有贴牌的生产商,而宜家拥有自身的家具设计中心,其部分生产商只是其商品的加工商;7-11的全球零售价值链中部分商品有中间供应商,其自有品牌商品的生产方式是与生产商共同设计与生产的;巴黎春天的全球价值链中的商品供应商既有中间品牌经营商也有品牌生产商。根据最终零售商对其零售商品是否具有品牌拥有权来看,宜家设有专门的家具设计中心,对其所有商品都具有品牌拥有权;7-11与沃尔玛通过参与设计或纯粹的贴牌生产的方式对部分商品具有品牌拥有权;而巴黎春天作为商品经营的管理者,不对任何商品具有品牌拥有权,即不存在着知名的巴黎春天牌商品。

四、结束语

经济全球化时代零售企业竞争力的提高,取决于零售企业的全球价值链创新能力、整合全球客户资源和供应链资源的能力。7-11、宜家、沃尔玛、巴黎春天四家跨国零售企业,制定和实施了全球价值链创新战略,吸引一流供应商和客户进入自身价值链,进而掌握了全球价值链主导权和控制权。

我国零售企业应当努力构建以提升企业全球价值链地位为创新目标的企业创新战略体系,实施流程升级战略、产品升级战略、功能升级战略和链条升级战略等全球价值链创新战略模式,打造具有全球竞争能力的全球价值链,实现零售企业从“商品运营阶段”向“控制全球价值链阶段”的过渡。

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篇（7）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年7月23日

改革开放以来，我国民营企业的崛起和迅速发展，已成为推进我国经济体制改革和经济发展的重要力量，成为建设中国特色社会主义的主力军。但是，由于民营企业本身的特点，它们在与大企业的市场竞争中常常处于不利地位。因此，民营企业能否在市场竞争中获得生存和发展机会，关键取决于其自身的市场竞争力，而企业的市场竞争力与技术创新能力密切相关，民营企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，唯有全面开展技术创新，才能赢得竞争优势。

一、企业技术创新及其特征

熊彼特在1912年《经济发展理论》中指出，技术创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入生产体系。这种新的组合包括：引进新产品；引用新技术；采用新的生产方法；开辟新的市场；控制原材料新的来源；实现任何一种工业新的组织等。企业技术创新具有五个基本特征：

（一）不确定性。企业在技术创新过程中由于信息的不完备，导致决策困难和行为的不稳定。表现在企业事先无法准确估计技术创新的投入以及技术创新的收益；事先无法预计由于现有技术与创新技术间可能存在的矛盾；以及技术创新的时间滞后可能发生的技术贬值。

（二）高风险性。企业技术创新的不确定性决定了企业技术创新是一种高风险性的活动。企业技术创新的风险主要是技术风险和市场风险。不同的客体或对象的技术创新所需的投入以及伴随的风险是不同的。一般而言，产品本体、生产设备和生产工艺的技术创新所需的投资大，花费的时间较长，相应的技术风险和市场风险也较大。

（三）比较优势性。由于企业的技术创新活动会促进企业人员素质、技术素质和管理素质的提高，以及经济效益的提高，因此在一定的时期内可能给企业带来较其他在技术创新上较为薄弱的企业更强的竞争优势。

（四）超前性。企业技术创新必须具有一定的超前性，只有较其他竞争对手有一定超前性或先进性的技术创新，才能占领市场竞争的制高点，夺取竞争的胜利。当然，超前性应有一个合适的度，就是要根据市场需求和企业的特点，同时符合技术的发展规律，任何不切实际的不可行的超前性技术创新都将增加企业技术创新的风险，而且技术创新的预期目标也很难达到。

（五）复杂性。虽然企业技术创新不同于发明或科学的重大发现，但大部分技术创新成果是在已有的发明或发现的基础上仍需通过艰辛的探索性的构思、开发和商业化才得以形成的，因而技术创新活动的复杂程度将大大高于企业的常规生产经营活动。技术创新的超前性特征表现得越明显，技术创新实施的困难程度就越高，则技术创新的复杂程度也越高。

二、我国民营企业技术创新影响因素分析

民营企业绝大部分是中小企业，规模不大，技术、资本含量相对下足，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须认清自身存在的不足及相对优势，以保持清醒的头脑。

（一）民营企业技术创新的有利因素

1、对市场信息反应迅速。民营企业由于受资金和人力等方面的限制，迫使其经营更接近消费者，所以容易了解、掌握市场需求信息。同时，民营企业组织规模小，内部沟通迅速，了解和掌握的信息可以迅速传递给有关的决策者，信息能够得到及时处理和利用，比起国有企业，民营企业能更有效率地开发和利用市场信息，并形成竞争优势。

2、创新的灵活性强。民营企业由于规模小，能及时跟踪技术上的变化，及时调整生产要素的组合形式，及时推出新产品，也由于进出入壁垒低，很容易在环境有利时进行技术创新，环境不利时随时撤出，转向其他产业进行技术创新。

3、决策层参与性好。技术创新不仅需要全体员工的积极参与，更需要决策层的参与和支持。民营企业由于产权的性质，决定了决策者关注创新活动，也乐于参与，这样，民营企业的技术创新活动由于领导的参与大大简化了中间环节，提高了信息传递效率，也有效地促进创新技术向商品化转移。

（二）民营企业技术创新的制约因素

1、技术创新主体意识淡漠，内部机制残缺。由于我国目前的市场经济尚未充分发育，许多企业还没有真正融入全球市场竞争，我国现行科技体制的行政性又制约了企业的技术创新主体地位确立，再加上重大技术创新的投入大、周期长，存在着许多不确定性，技术创新又缺乏利益、风险保障机制，这些都在一定程度上削弱了民营企业的技术创新积极性，影响了其技术创新主体意识的确立，造成了企业内部创新机制的残缺。

2、人力制度不健全，人才缺乏。科技人力资源是技术创新能力中最活跃、最积极的因素，企业技术创新的能力和水平在一定程度上取决于科技人力资源的质量和数量分配、使用情况。由于民营企业对技术人才的重要性认识不够，表现在用人上“重学历，轻能力”，对技术人才缺乏健全的激励机制，导致技术人才流动性较大，严重影响企业技术创新能力。

3、缺乏有效的资金投入机制。高新技术产业的基本特征是高投入、高风险，因此发展高新技术不仅需要国家投入大量资金，而且需要企业本身加强自身积累。由于民营企业经济基础薄弱，难以形成合理的积累，同时缺乏多元化融资渠道，导致技术创新资金投入严重不足，制约了民营企业的技术创新。

4、尚未形成有效的外部技术网络。由于国家的信息服务意识和服务能力不强，企业把握市场和技术发展趋势、捕捉创新机会的能力薄弱。到目前为止，我国民营企业一直未形成自己的开发、改造、引进、吸纳和服务体系，更缺乏新机制，技术进步与创新尚没有支撑体系，缺乏技术创新动力。民营企业与大专院校、科研院所联系松散，缺乏信息联系与指导。民营企业之间合作交流也较少，企业难以把握市场对技术创新的要求。

5、技术设备落后。发展高新技术需要高质量的基础设施作支撑，需要良好的管理环境、先进的技术装备、灵敏的信息服务。然而，我国民营企业使用的设备相当一部分是陈旧设备，甚至连技术也是大型企业“剩余”而来的。同时，长期以来，民营企业由于管理人员缺乏，管理手段落后，管理制度不健全，以至信息不灵，经营者难以做出适应市场需求的经济决策，产品生产也往往停留在简单仿制的水平上，不能及时升级换代。

三、我国民营企业技术创新战略选择

企业技术创新成功的关键在于选择适当的技术创新战略。对于绝大多数民营企业而言，在现行条件下，技术创新活动的开展存在一定的难度，但并非全无机会。只要民营企业把握技术创新的规律，以一种务实进取的态度，就一定能够找到适合民营企业技术创新的切入口，展开卓有成效的技术创新活动。企业在选择创新战略时，不存在一个固定的通用模式，企业可根据产业环境、技术状况、市场机会，以及自身优势灵活制定。

（一）技术领先战略。技术领先是指企业试图成为第一个实行技术创新而成为该技术的领先者。率先创新的企业，一般需要有雄厚的技术基础，充足的研发资金。从竞争角度来看，企业根据市场需求，率先进行产品或工艺创新，以此来取得产品或技术的领先地位，它的优势在于：提前进入并占有市场；制定行业的技术标准；领导产品、市场、技术的走向；掌握市场的主动权；取得专利权；建立自己的技术品牌；形成自己的核心技术；垄断产品或市场。目前，在信息技术、材料技术、生物技术方面有优势的民营企业可采用该项战略。因此，民营企业、尤其是高新技术民营企业，针对高新技术的不确定性、时滞性，可率先创新取得市场、产品、技术的领先地位，并为最终走向领导地位打下基础。

（二）技术跟随战略。技术跟随是一种自觉主动战略。采用技术跟随战略的企业，明确地选择不在各种创新方面成为率先行动者，而将技术创新定位于对领先型的产品、技术进行吸收、改进、提高，在降低成本和拓展市场方面做更多的努力。采用跟随战略的优势在于少走创新弯路，降低创新给企业带来的风险，从而具备后发优势。基本思路是不求最先，但求最好，最终走向定点超越。跟随战略比较适合于技术力量相对薄弱的民营企业。在技术、产品的发展方向上通过率先创新基本明确以后，民营企业瞅准市场空隙、产品缺陷以及新技术产业化过程所创造的市场发展机会，快速跟进，极大地避免了开发的前期投入，为民营企业快速介入市场提供了先机。

（三）联合创新战略。联合创新战略是指企业利用先进的信息技术和通讯手段，借助于外部力量完成产品或技术的开发。技术创新可以全部或部分委托有实力的科研单位或高校或其他企业进行，而本企业利用自身的核心优势，如市场、品牌或人员等与合作单位一起完成产品或技术的创新。联合创新的具体形式多种多样，如合作创新、许可使用、战略联盟、技术联盟等。民营企业由于自身经济实力、研发力量等因素的制约难以完成一项创新，可以借助于外部力量实现创新。因此，随着经济信息化、专业化及社会化的发展，采用联合创新，无疑降低了创新的成本、风险，并能快速创新，满足市场快速多变的需求。

（四）技术孵化战略。企业作为科技成果孵化器是一种独特的技术创新模式，其目的是有效地促进母体科技成果的转化与产业化，企业作为高科技成果的孵化器，不仅可优先成为该项技术的得益者，同时在技术孵化过程中培养了大批的实用性技术人才，通过技术的延伸，企业可成为该技术的领头羊。选择技术孵化战略的企业，必须具有较好的技术孵化能力和技术辐射能力，并具有将技术产业化的水平。

主要参考文献：

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中图分类号：F406.11 文献标识码：A 文章编号：1003-1502（2013）04-0119-06

党的十指出，科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。要坚持走中国特色自主创新道路，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。[1]

在经济全球化的发展过程中，集群经济特别是企业集群，已经成为当今世界经济的一个重要特点。这不仅表现在它对形成企业竞争优势所起到的日益重要的作用，而且从根本上改变了企业在产业内、产业间的生存环境和运营状态，同时也是提升区域经济总量和质量的重要途径，并带动区域经济的发展。

知识是技术创新的成果。技术创新的专业化分工和差别性发展产生了市场主体对知识交易的需求，企业发展更加依赖外部知识。技术创新过程中的知识分工，即企业专精于某种产品某些环节的生产加工，在其知识积累不断深化的同时，广度却在逐渐缩小。由于创新活动要求各种知识的共同支持，外部知识的补充就显得尤为重要。过去较为独立的内部创新模式已经被多方合作、共同发展的新型组织间合作所取代，企业创新的集群组织形式因此产生。

企业间的竞争不仅是规模和效益的竞争，更是科技水平和创新能力的较量，企业要在经营发展过程中保持旺盛的生命力和持久的优势地位就必须重视技术创新。企业集群不仅为科技创新提供了良好的基础，而且具有对科技创新强烈的内在需求，两者之间的良性互动促进了技术创新成果的产生，从美国硅谷科技创新的突出成就到中国中关村的综合效益示范作用，无不得益于企业集群的发展。以企业集群为基础，注重与创新体系中的其他要素相结合的发展模式符合加快建设国家创新体系，着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系的要求。

一、文献综述

熊彼特将创新分为技术创新、市场创新和组织创新三类，其中技术创新的主要内容是建立一个新的生产函数，将一种崭新的生产要素和生产条件的组合方式引入生产当中。从长远看，企业间竞争的实质是企业间技术水平的竞争。熊彼特所谓的创新集群，主要指创新活动在时间或者空间上的成群状态。此外，企业家是创新活动的主体，企业的创新活动与企业家的创新精神有着十分密切的关系。熊彼特在企业集群方面的主要学术贡献是确定了企业集群与技术创新之间的相互关系，阐述了企业集群对技术创新的促进作用。

熊彼特对企业集群技术创新的关注为技术创新研究提供了一种崭新的思路。在熊彼特的研究基础上，马姆伯格和库克发现，多个企业或者组织之间的合作有利于企业创新活动的进行，区域创新理论开始形成。摩根进一步认为，由于不同于国家创新中存在的公共部门和私人部门之间的网络关系，主要由企业组成的区域性创新比国家层次上的创新的优势体现在两个方面：一是更加有利于促进经济的快速发展，二是技术创新成果更为突出。

基步尔等结合成熟的技术创新理论与欧洲企业发展的实际情况，将集群创新分为两种主要形式：一种是渐进创新，即在已有技术水平的基础上，谨慎地逐渐地进行技术改善，通常表现为技术的小规模变化和增加；另一种是激进创新，这种创新是对现有技术的彻底革新，具有突发性的特点。激进创新表现为技术的质变，其结果是新产品或者新工艺的产生。企业集群采取何种创新形式主要取决于集群自身的特点，传统的企业集群，如服装产业和钟表产业通常采取渐进创新，主要通过完善和补充现有的技术进行创新活动，而以信息技术为代表的知识型集群则倾向于采取激进创新的方式，技术创新的成果大多能够代替原有的知识。由于激进创新是现有技术的彻底革新，因此对技术创新资源和技术创新能力都有着极高的要求。究竟采取哪一种形式，企业集群需要根据自身发展的环境和目标进行有针对性的选择。

国内学者对企业集群与技术创新之间关系的研究，主要着力于分析企业集群与区域经济发展的关系以及区域创新中不同规模企业间的合作形式。如尚勇与朱传柏将创新归结为企业在地理上集聚的动力，而空间集聚的载体就是区域创新系统。[2]魏江认为集群创新相对于个别企业创新活动的不同之处在于：集群创新将正式与非正式的创新网络和相关机构加以结合，促进集群内部创新成果的形成和应用，因此创新活动的单位是整个企业集群而非企业个体。[3]

二、企业集群技术创新战略的内涵与特征

关于企业集群技术创新，目前的研究成果大多将企业集群看作是一种企业技术创新过程中的软环境，而并非决定企业技术创新战略的重要因素。我国企业发展的现状证明，单个企业还不具备承担产业技术创新重任的能力，而企业集群作为主体整体发展，实施集群技术创新则更为可行。

企业集群技术创新战略，是指企业为实现技术创新成果，以自身技术创新能力为前提，与集群内的其他企业形成相应的聚集效应，同时促进创新的产生、传播和扩散的集群创新过程而采取的企业战略。

企业集群技术创新战略表现为以下两个主要特征：

1.既合作又竞争。这是企业集群的本质特征，也是企业在集群创新的任何阶段都不得不考虑的问题。表面来看，从企业技术创新到企业集群技术创新似乎主体发生了根本的变化，“集群”成为了创新过程的核心。进一步来讲，集群中的各个企业通过联合成为信息和知识的共享体，利用集群创新实现共同发展。但企业对于自身利润的不懈追求又不可避免地与同行业内的其他企业进行竞争。而技术创新成果往往是企业的核心利润点，其垄断的程度直接决定企业是否能够获得稳定的市场份额和长期的商业利润。此外，掌握技术创新成果的公司越多，技术扩散的发生可能性就越大。这就意味着对于企业而言，技术创新成果应当掌握在少数企业手中，技术独占则是该过程的最优化结果。以上这两个相互矛盾的特征，使得企业在实行集群技术创新战略决策时，面临着怎样从二者之中得到满意的结果的两难选择。评估企业采取的集群技术创新战略的关键是企业自身的技术创新能力能够支持何种战略决策。

2.资源共享降低成本。企业集群内成员在共同创新的过程中达到人力资源、研发资金和研发设备共享，可以有效地弥补企业自身资源的欠缺，实现优势互补。通过相互学习和知识溢出，创新成果在企业集群内部迅速得以转化，使得集群内企业创新和生产成本都大大降低。

三、企业集群资源共享方式的分类

企业外部面临激烈的市场竞争，因此技术创新过程中所需要的各种资源往往因为其稀缺而难以获得。集群内部企业则通常选择与拥有某种资源优势的企业进行技术创新合作，通过合作以达到资源共享，降低技术方面和市场方面的风险。

（一）通过资金投入分摊形成的创新资源共享

技术创新活动需要大量的研究经费作为支持，企业之间可以通过合作创新共同提供并共同承担研究资金以保证技术创新活动的顺利进行。当企业难以从资本市场获取相应资金时，企业集群技术创新的资金投入分摊模式就成为集群内部企业的优先选择。另一方面，企业通过技术创新合作可以避免同质研究的重复过程，有效地降低企业技术创新的成本，规模效应的优势也能够得到体现。通常来说，企业通过集群技术创新的协作过程越紧密、协作活动越频繁、协作关系越成熟，合作企业拥有的技术创新成果和获得的专利在数量和质量上越有优势。

（二）通过人力资源合作形成的创新资源共享

人力资源是创新知识和技术信息的核心载体，是创新过程的重要执行者和创新成果的根本来源。人力资源在企业集群内部的有效流动，是企业集群技术创新合作机制得以成功实现的重要因素，而具备一定技术创新水平的研发人员是技术创新活动的关键。集群内部企业通过人力资源共享，特别是研发人员合作，客观上加快了信息和知识在企业之间流动速度，增强了企业的技术创新能力。

（三）通过研发设备共享形成的创新资源共享

当代科技发展日新月异，技术创新研发设备的更新速度不断加快。一方面，研发设备水平对于技术创新能力的产出影响更加明显，特别是通过引进国际国内先进的设备仪器，能加速研发活动进程和提升技术创新成果水平。另一方面，设备更新换代也对成本回收提出了更高的要求，如果不能及时收回设备引进的成本，会极大地提高企业研发活动的成本，挫伤企业技术创新的积极性。

四、企业集群技术创新的功能

企业集群创新战略的功能是为集群内企业提供技术创新优势，具体来看可以分为静态和动态两方面的优势。

（一）企业集群技术创新战略的静态优势

企业集群技术创新的静态竞争优势是企业集群普遍存在的优势，主要表现在聚集资源、降低成本和减少风险等方面。

1.聚集资源。企业集群是一定数量企业的聚集，这种聚集首先表现为资源的聚集，从而表现为资源方面的优势。一方面，聚集集群外资源。相对于个别企业，企业集群在资源需求的数量和质量上有更高的要求，也为与之相关的资源提供了更大的市场。企业集群形成后，将自身需要的外部人力资源、物力资源、财力资源和信息知识资源吸引到集群内，这些资源对企业技术创新都是至关重要的。随着企业集群技术创新能力的不断增强，这样的资源聚集效应会表现得越来越明显。另一方面，聚集集群内资源。企业创新集群一旦形成，为了实现整个集群内成员技术创新效果的最优化和创新效率最大化，集群内企业资源向整体配置和共享的方向转化。随着集群内企业资源不断聚集，在数量和质量两方面保证了集群中企业个体的技术创新资源提升。各个企业所形成的技术创新资源如果得到有效的协调配置，整个企业集群的技术创新资源也就得到了有效保证。对于企业集群创新而言，实现了从整体配置到个体提升再到整体配置的良性发展过程。

2.控制成本。由于企业集群内部技术创新分工与协作，技术创新的过程得以分解到集群内各个企业，而各个企业分别着重于技术创新的某一环节或者某一部分，然后再将各自的成果汇集一起，形成最终的技术创新成果。这个创新过程是将本应当由个别企业进行的创新活动，有计划有针对性地分摊到企业集群中的多个成员中，即从企业个体创新成本转化为企业集群创新成本，因此能够有效地降低企业的创新成本。从整个企业集群来看，由于资源在集群内部的重新配置使优势资源得以集中发挥作用，特别是技术创新人才资源和设备资源的水平提高，在创新过程中会减少创新失败的可能性，更容易产生创新成果。因此，企业集群技术创新不论从个体角度来看，还是从集群角度来看，都是实现技术创新成本控制的有效方法。

3.控制风险。企业集群技术创新除了在成本方面的优势外，风险控制也是其突出的优点。企业集群共同承担技术创新所带来的风险，因而对企业而言技术研发所要承担的失败风险也相应降低。企业技术创新所面临的最大挑战就是高达九成的创新失败概率，而即便产品成功面世也未必能够收回投资，因而风险是企业创新首先要考虑的问题。但企业集群内部各个企业规模不同，其对研发资金、创新决策、创新绩效的贡献不同。企业技术创新发展的过程是对企业自身创新资源衡量以适应外部技术竞争环境的过程。企业集群内大型企业和中小型企业依据自身的创新资源，需要获取不同的创新成果，具有不同的创新动力。由于以上因素的共同作用，企业集群中的成员需要采取不同的创新策略以适应自身发展的需要，这种差异的存在也使得企业集群内部存在着技术创新风险。第一类技术风险是 “搭便车”现象，即企业集群中的中小型企业存在对技术创新少投入或不投入，而从集群内其他企业获取创新的关键技术或者共性技术的企图，从而影响整个集群创新活动的有效进行。此类风险多存在于创新意愿不强的企业集群，采取这种技术创新战略的企业也很难在市场竞争中取得领先地位。集群内的企业应当结合企业的实际状况，从企业自身创新能力和创新绩效出发选择适当的企业集群技术创新战略。对于采取领先创新战略的企业而言，这种知识技术外溢过程较为缓慢，一定程度上降低了负面影响。但集群内部创新成果的广泛使用又可能产生另外一类企业集群技术创新的风险，即“技术锁定”。技术创新产品的市场占有率达到一定水平的时候，其产品的规格参数和设计理念已经成为行业内的标准，与之相比更为合理的竞争产品则很难被企业所采纳。尽管存在以上的技术创新风险，对于企业而言，选择符合自身技术创新能力的企业集群技术创新战略仍然是有效的风险控制方式。

（二）企业集群技术创新战略的动态优势

相对于静态优势而言，企业集群技术创新的动态竞争优势，是以信息与知识共享为核心的技术创新竞争优势。

1.促进创新。企业之间创新能力的差别不仅是由企业内部所决定的，企业与其他企业的交流与合作也是影响其创新能力的一个极为重要的原因。企业集群能够促进技术创新是由于企业集群能够一定程度上改善由于单个企业孤立发展而带来的不利于竞争的因素。企业集群的存在使得企业对集群内其他企业有着较为客观的认知，从而能够发现自身的不足，促使其进行技术创新以提高竞争力。企业集群这种促进作用有利于在集群内部形成具有强烈创新意愿的创新文化环境。集群内部的整体创新有利于促进生产各个环节的创新，从而提高生产效率。此外，企业集群内部企业之间的交流能够形成较为完善的沟通网络，这包括企业之间和员工之间的沟通交流和信息交换。这样的交流为企业创新提供了更强有力的媒介支持，特别是非正式的沟通能够在隐性层面形成信息和知识的流动，对企业技术创新活动能够产生潜移默化的促进作用。

2.促进学习。企业集群技术创新的重要组成之一就是成员之间的知识学习。集群内部正式或非正式的沟通交流时常伴随着信息和知识的扩散，这为企业在技术创新活动中的知识学习提供了便利的条件。在成熟的企业集群之中，企业员工可以在保证职业忠诚度的前提下选择不同的公司进行工作，人力资源的流动也必然伴随着相关信息资源和知识技术的流动。因此，企业集群在很大程度上降低了其成员企业在知识学习上的困难程度，具备较高技术创新水平的企业创新成果也能够被其他企业所吸收。

五、 我国企业集群技术创新的战略选择

（一）集群内企业可供选择的创新战略

在集群内部，企业的技术创新战略可以分为三类：独立创新、合作创新和模仿创新。

独立创新是指在某一集群创新网络结构下，集群创新主体独立开发和利用资源获得创新收益。毋庸置疑，独立创新在技术和利润独占性方面都大大优于合作创新。但是独立创新也存在着对于人力、物力以及财力的苛刻要求，同时信息、知识方面的局限也加大了独立创新的难度。更为重要的是，独立创新需要企业独立承担创新活动带来的巨大风险，越是基础性、前沿性的研究活动，与其伴随的失败风险越大，有时甚至血本无归。对风险和收益进行权衡之后，企业基于自身利益的考虑，可能放弃独立创新而选择合作创新。企业集群技术创新的参与者同样需要具备一定的资源条件，即该种资源能够对创新活动有所贡献，且必须被潜在合作者所认可。当企业不具备进行领先创新的条件时，实现技术创新主要的途径则只能是通过模仿其他企业的产品，或者在此基础上进行少量的改进。从目前的现实来看，地理上的聚集使得集群企业之间的知识溢出变得更加容易，无形之中降低了模仿创新企业的产业进入门槛。

（二）国内企业集群技术创新的现状

改革开放之后，在社会主义市场经济体制不断完善的背景下，各地区通过发挥各自的比较优势与专业化分工，企业集群逐渐形成。经济开放促进了工业聚集，而企业集群的发展和经济开放的程度有很大的关系。[4] 我国企业集群的早期发展多是以中小企业地理聚集的形式出现，[5]发展的大多是以劳动力密集型为主的产业，主要考虑解决非农劳动力就业问题。[6] 同国外企业集群相比，我国的企业集群在制度变迁的进程中，由于制度欠完善，使得企业更依赖于关系资源与外部网络，来减少发展环境的不确定因素， [7] 而不是通过提高企业自身竞争力实现上述目标，[8] 人际关系成为企业经营的重要因素。在许多领域和地区，企业不需要投入大量资金或者拥有较高的技术水平即可完成早期的发展，因此技术创新活动和技术创新能力并不是企业考虑的首要问题。由于资金与技术进入壁垒较低，某一行业内企业数量的不断增加使企业集群得以产生。集群内部企业之间以及与集群外企业的竞争，迫使企业提高自身的技术创新能力。企业基于对自身创新资源的判断来选择相应的技术创新战略，而企业集群内部形成的合作关系为企业之间的资源共享和创新合作建立了基础。目前一些地方政府已经意识到企业集群创新的重要意义，通过提供便利条件和优惠措施来增强企业集群的创新能力。

与发达国家成熟的企业集群相比，我国企业集群创新还处于起步阶段，因此企业创新战略的制定必须做出相应的调整。以硅谷的高科技企业集群为例，由于存在着激烈的企业创新能力竞争和完善的企业集群创新系统，企业通常选择积极的技术创新战略，相比较而言，我国目前的技术创新资源和技术创新能力还存在着很大的差距，而企业集群技术创新能力的强弱是其能否持续、健康发展的重要因素。尽管在我国已经形成了一批具有相当规模优势的企业集群，但整体上较低水平的技术创新能力不利于产业未来的发展，特别是我国在劳动力成本上越来越不占优势，低端制造业危机迫使相关企业集群加快技术创新。根据我国对世贸组织的承诺，各类市场逐步向外资企业开放，外资企业凭借雄厚的技术资源优势和先进的技术水平对我国的重要产业加快渗透，使我国企业的发展面临着更加激烈的竞争。

（三）企业集群技术创新合作的前提

在企业集群内部，成员之间不仅存在竞争关系，还有合作关系。对我国企业而言，与集群内其他企业相互信任、彼此合作的能力，是企业在集群中获得生存发展机遇的途径之一。企业集群识别并把握合作创新机会从而提升自身创新能力是一种技能，是企业集群核心竞争力的重要组成方面。

企业集群内成员技术创新合作必须满足一定的前提，以保证集群技术创新活动能够顺利开展，这些前提可以主要概括为以下三个方面：

1.确保企业在集群技术创新中获得满意的收益。企业做出任何决策之前首先判断自身能否在该决策中获益，因此，实施企业集群技术创新战略，需要确保参与技术创新合作的企业能够获得共同的利益，通过彼此间的合作，为企业带来各自发展所需要的技术利益和在此基础上的相应的市场或经济利益，这是企业集群创新实现的核心基础。

2.确保企业在集群技术创新中创新目标的统一。企业集群内的成员，根据对技术创新合作可能获得的创新成果预期，通过协商形成各方共同认可的创新路径。由于企业内部对于技术创新成果存在较为明确的目标，在技术创新中通常依据创新目标来选择合作伙伴。另外，统一的创新目标也有利于避免技术创新过程中，因成员之间意见不统一而影响创新活动顺利进行。

3.确保企业在集群技术创新中相关活动的协调。在企业集群技术创新过程中，各方能够投入的创新资源和具备的创新能力各不相同。为了实现最终的创新成果，合作成员之间要注意组织协调相关的活动，以保证创新活动的有效衔接，并各自确认承担相应的成本和风险。

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（一）产业组织模式战略

产业组织模式的特点，是企业的技术创新活动要围着市场转。即使企业没有进行技术创新的资源，也要获取资源以满足这种思路。这些企业把技术创新的努力方向建立在选择好的行业基础上，他们在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增长方式。采用产业组织模式战略的中小企业有一些具体表现：①对新产品、新行业非常敏感，并且反映强烈。②注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，他们会马上模仿，不放过可能的市场机会。③注重引进，不注重企业核心能力的培养。

（二）资源基础模式战略

资源基础模式的特点，一个企业为了追求获得高于平均水平的投资收益率进行技术创新在很大程度上取决于企业的内部特点，具有实力或者竞争优势比能够发现机会更加重要，因为最终能够把握机会并进行相应技术创新的企业还是有技术优势的企业。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。

并不是所有中小企业都可采用资源基础模式的技术创新战略，采用这种战略的企业首先要有一定的技术创新资源和能力，特别是要有核心能力。因为只有这样才能在已有的竞争优势基础上通过技术创新不断获取新的竞争优势。

二、中小企业技术创新战略定位

（一）科技型中小企业技术创新战略定位

科技型中小企业有相当的技术开发力量，其技术创新战略是否可定位于资源基础模式呢?资源基础模式最常见的问题是可能错过一些机会或者显得比较保守，但是从长远来说，这种战略有利于企业技术创新能力的提高，有利于防止一些冒险行为。这种战略比较适合于比较成熟或者市场机会比较少的行业。

产业组织模式不足之处是许多企业在发现机会的同时却忽视了企业内部的资源、能力和核心专长；选择新产品、新工艺、新技术等的同时，忽视了与此匹配的组织、人力资源、激励机制和企业文化的建设；在重视抓住机会的同时，忽视长期技术创新能力的培养和提高。这种技术创新的模式在行业发展的早期阶段是比较合适的，因为它可以使企业在竞争相对不激烈的情况下抓住市场机会。但是在行业发展和市场状况发生变化的时候，也会使企业在战略的选择上出现盲动和短期行为。

比较两种基本模式的分析，可以得出这样的结论：产业组织模式更加符合市场机会多而各行业的竞争相对不激烈的时代，如1994年以前的中国。相反，资源基础模式更加符合市场机会少而各个行业竞争都十分激烈的时代。

我国加入WTO后，市场竞争已日趋激烈，作为科技型中小企业，应该考虑自身的核心竞争力问题。但是，即便现在竞争激烈的市场也不断为企业提供着诱人的市场机会。国外最新的研究成果表明：在企业盈利能力中，大约20％是由行业因素决定的；大约36％来源于企业特点和战略行动；其余则是受外部宏观环境的影响。所以，如果科技型中小企业在技术创新战略管理过程中将上述两种战略思维模式有效地整合起来，就有可能不断建立起新的竞争优势。

整合产业资源战略的特点，中小企业应从拥有的技术创新资源和能力，尤其是核心能力出发，大胆寻求新的市场机会，选择有吸引力的行业和符合行业特点的技术创新战略。同时，又必须密切关注宏观环境和行业特点的变化，调整或者更新企业的技术创新资源和能力，对于市场机会所要求的资源不可能由企业现有的创新资源衍生的时候，企业就应考虑是否放弃目前的机会或者寻找新的市场机会。

（二）非科技型中小企业技术创新的战略定位

众多的中小企业属于非科技型企业，没有核心技术如何技术创新呢?由于社会生产力的不断发展，社会分工越来越细化，每个企业一般都只能将自己定位在生产链的某个环节上，在这个产业链拥有核心技术的企业往往只是极少数的，而对于处在这条链上的所有企业来说，要认识到客户真正需要的并不完全是产品或技术本身，而更为关注的是所提供的解决方案是否适当有效。因此，企业拥有核心技术的知识产权无疑很重要，但从一定意义上讲，更为重要的是如何能够以最有效的方式利用和应用这种核心技术成为自己的先进适用技术。

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（2）技术创新风险大，承受能力小。传统型中小企业无法承受创新伴随的风险，创新一旦失败，前期创新投入的损失是难以承受的。而且即便创新成功，其成果能否受到市场的接受具有不确定性。传统型中小企业相对缺少市场运作经验，而且将技术成果商业化的能力有限，难以将技术成果大规模推向市场，所以，即使产品开发成功也很难获得高额回报。

（3）创新资金投入不足，资金渠道不畅。进行技术创新活动需要投入大量的资源，传统型中小企业缺乏的是财力，国家的技术改造周期在新的条件下，对企业技术进步的刺激作用开始减退，因为国民经济的规模越来越大，需要大规模投资的企业也越来越多，国家的资金已难以像过去那样可以形成资金集聚效应。因此，资金紧张使传统型中小企业的创新活动面临更大的困难，企业已不像过去那样依赖国家投资，只好自筹资金。但在目前的企业留利水平下，传统型中小企业无力通过自身积累而在技术创新投入方面有所作为，而企业外部的融资环境也不利于传统型中小企业筹集资金。因此，从企业的内外两方面看，传统型中小企业在技术创新方面的投入都是不足的[2-3]。

2企业技术创新战略模式基本分析

技术创新战略是企业在技术创新领域内重大的带有全局性的或决定全局的谋划，具有全局性、长期性、层次性、风险性、依从性等特点。技术创新战略模式是技术创新战略的重要内容，按技术竞争态势分为领先战略、跟随和模仿战略[4-5]。领先战略致力于在同行竞争中处于技术领先地位；跟随和模仿战略不图率先开发、采用新技术，而是在新技术被开发、采用后即行跟上或进行模仿。两种模式各有优势和劣势，企业要依据自身特点进行合理诀择。

2.1两种战略模式的基本特征

2.2两种战略模式的优势和劣势分析

2.2.1领先战略的优势和劣势

领先战略优势是：领先者通过制定技术标准和形成比较优势地位增加了后继者进入市场的成本；容易获得独特的市场信誉和新的技术壁垒，可以使自己与用户建立起良好的关系并形成垄断地位。

领先战略劣势是：研发新技术新产品成功率较低；投入生产时缺乏合适的现成熟练技术工人和新工艺；在市场销售新产品可能存在较长时间的市场沉默期，存在较大风险。同时，由于领先者必须投入一定的技术开发成本，缺少合作投资伙伴来共同担风险、降低开发成本，而且往往需要独自打开产品销售局面，所以领先者具有较高成本。

选择此战略条件是:企业应有独立的R&D机构，有较强的R&D能力和雄厚的财力。企业要能从技术上预见到未来市场的潜在需求，要对创新产品及技术进行专利保护，并能进行批量生产。

2.2.2跟随和模仿战略的优势和劣势

跟随和模仿战略优势是：学习领先者经验和长处，可减少研发投入，降低成本；同时，通过分析领先者不足之处，寻求更好满足市场需求的解决方案，有可能获得后来居上的差异化竞争优势。

跟随和模仿战略劣势是：跟随和模仿者往往需要付出巨大代价来改变领先者在消费者心理的先入为主定势，进入市场较慢；如果市场容量有限，很难取得足够高的市场占有率以享受规模效益；且领先者对技术和产品的专利保护，使应用此战略受到一定限制。

选择此战略条件是：企业R&D组织应极富有弹性，能及时迅速掌握别的企业研究方向和成果并迅速而巧妙地加以利用、改进和提高[5-8]。

3利用因果图找出战略模式各层次关系与构成要素

因果图又名鱼骨图，由日本东京大学石川馨教授于1953年提出，用来表示质量特性与其潜在原因的关系，是表达和分析因果关系。它将原因与结果之间的关系图形化、条理化，形象直观、一目了然。特别是分析的问题越复杂就越能体现出这一优越性，可以较好地帮助我们理清需要解决问题的思路，从而对症下药。我们通过头脑风暴法并结合我国传统型中小企业技术创新困境和两种模式优缺点，找出这些因素，按相互关联性将它们整理成为层次分明、条理清楚的

4运用AHP法对两种模式进行比较

层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP法）是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，能够将决策者经验判断给予量化，尤其对一些难以全部量化处理的问题，能得到比较满意的决策结构。我们可以利用AHP法，对影响我国传统型中小企业技术创新战略模式选择的要素进行比较分析，从而对合适的战略模式作出选择[9]。

4.1建立系统的递阶层次

由上述因果关系图按层次建立4方面准则：创新风险、创新效能、创新成本和创新收益；其中，风险包括研发风险、销售风险和生产风险3个指标；效能包括资金效能、产品效能和技术效能3个指标；成本包括技术成本和营销成本2个指标。收益包括品牌、销售收入和技术壁垒3个指标。

4.2建立两两比较矩阵，计算单一准则下的相对权重

为了比较同一层元素对上层次某元素重要性，构造两两比较矩阵。

构造第二层中4个元素对目标层和子风险层对第二层元素的判断矩阵。根据我国传统型中小企业的特点，所面临的困境和两种战略模式适用条件，在技术创新投入不足，科研人才相对匮乏的情况下，与能取得的收益相比较，追求低成本低风险高效能是比较重要的，与效能相比低成本低风险较重要，低投入比低风险重要。使用方根法（几何平均法）近似求得权重Wi，Wi=，（i=1，2，…，n）[10]。第二层与子风险层判断矩阵如表3和4所列。同样方法构造方案层元素对子风险层的判断矩阵。使用方根法求得权重Wi。如表5所列。

4.3一致性检验

一致性检验是判断矩阵求出的权系数是否合理的过程。具有完全一致性时，就有λmax=n，除λmax之外，其余特征根均为0。当判断矩阵具有满意的一致性时，它的最大特征根稍大于矩阵阶数n，其余特征根接近0，这样基于层次分析法得出的结论才是基本合理的。检验过程如下：

将求得的各判断矩阵的λmax值代入到CI=（λmax-n）/（n-1）中，得出一致性检验指标CI的数值；

根据平均随机一致性指标RI的数值表，查出RI的值；

最后，用CR=CI/RI，得出相对一致性指标CR的数值。

当CR＜0.1时，判断矩阵合理，求出的权系数恰当；

否则，要对判断矩阵进行调整，按上述步骤重新求权重系数矩阵。经检验，各判断矩阵均符合一致性检验，即CR＜0.1。

①计算B层元素对目标层总权重

②计算方案层元素对目标层总权重

5结论

方案P2比方案P1具有优势。现阶段我国传统型中小企业技术创新受资金、设备、人员因素约束情况下，低成本、低风险、高效能的跟随和模仿创新是较具优势的战略模式。但随着企业自身和环境不断变化，影响我国传统型中小企业各因素权重也相应变化，所以应在跟随和模仿创新过程中积累更多资金，吸引更多高技术人才，将更多资金投入到企业R&D活动中，最终实现企业整体实力提升。

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参考文献：

[1]徐鸿：《中小企业的分类及其意义》[J]；《生产力研究》2005（4）:213-214。

[2]北京市经济管理干部学院课题组：《中小企业技术创新战略模式研究》[J]；《企业经营管理》2007（4）:37-38。

[3]张赤东、郑垂勇：《我国中小企业技术创新战略SWOT分析》[J]；《科技管理研究》2007（3）:107-108。

[4]银路：《技术创新管理》[M]；机械工业出版，2004:20-42。

[5]葛新权、李静文、彭娟娟：《技术创新管理》[M];社会科学文献出版，2005:89-97.

[6]傅家骥：《技术创新学》[M];清华大学出版，1998:103-126.

[7]WendyDobson,AESafarian.Thetransitionfromimitationtoinnovation:AnenquiryintoChina''''sevolvinginstitutionsandfirmcapabilities[J].journalofEconomics,2008,19(4):301-311.

[8]KevinZhengZhou.Innovation,imitation,andnewproductperformance:ThecaseofChina[J].IndustrialMarketingManagement,2006,35(3):394-402.

[9]张玉韬、吴凤平：《我国中小企业技术创新模式的选择——AHP分析》[J]；《价值工程》2006（7）:55-56。

[10]汪应洛：《系统工程》[M]；机械工业出版，2003:130-136。

基金项目：安徽省教育厅人文社科项目资助（2007sk158）。

作者简介：付尧（1982-），男，辽宁沈阳人，硕士研究生，研究方向为技术创新管理。徐达奇（1964-），男，安徽望江人，副研究员，研究方向为经济管理、高教管理。

摘要：选择合理的技术创新战略模式是企业技术创新成败的关键，对企业有着深远影响。运用因果关系图找出影响我国传统型中小企业技术创新战略模式的各层次关系和构成要素，然后运用AHP法分析比较了领先战略与跟随和模仿战略两种创新模式，得出目前我国传统型中小型企业应当以跟随和模仿创新为主，同时根据自身条件和环境的变化作出战略模式的调整。

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1 前言

中国电信设备业在过去的一年取得了巨大的成绩, 无论是国内外市场份额,还是标示创新的专利产出,都取得了巨大的成绩。在过去一年中,金融危机给全球的企业带来了许多挑战,但可喜的是,以华为、中兴为代表的中国企业逆势而上,获得了更多的市场份额。在国际宏观经济衰退的背景下,外国厂商的市场份额开始下降,像摩托罗拉逐步退出无线网络设备市场,爱立信和诺基亚、西门子战略收缩,阿尔卡特朗讯也在向服务转型,而运营商也在考虑节省成本,中国企业的低成本优势更为明显。中国两大领先的设备供应商华为和中兴在无线基础设施领域从诺基亚西门子通信(NSN)和阿尔卡特朗讯手中夺得市场份额。华为2008年在金融危机如此困境下,实现收入170亿美元,比前一年增长了36%,远远好于其他的跨国公司,比如:主要的竞争对手,北电网络在美国加拿大已经提出破产保护,爱立信、思科都举步维艰,而华为2008年被美国的商业周刊评为十大最具影响力的企业。

2 中国企业逆势增加强劲

国际金融危机从某种程度上讲,为中国通讯设备商带来一些发展机遇。2008年,国内设备企业交出了一份成绩斐然的报表。中兴通讯2008年营业收入为442.93亿元,同比增长27.36%,海外市场的收获超过整体营收比重的60%。受金融危机的影响,在2008年全球专利申请增速已相应放缓的背景下,中国设备企业专利申请依然增长强劲,PCT国际专利申请量排名,华为以1737项的申请量首次居首;中兴通讯首度进入“前50强”,以329项的申请量居全球第38位。华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一,其所申请的专利绝大部分为发明专利,连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底,华为累计申请专利35773件。预计华为2009年销售额超过300亿美元,销售收入将达215亿美元,在中国市场首次突破100亿美元的销售额。

3 技术追赶思路转变

在自主创新领域, 2G的发展历史已经证明,引进和外资进入,不等于自动获得核心技术。3G要有新的追赶思路,这个思路就是以巨大的需求方市场优势,来主导标准、技术和产品。3G的市场需求在中国,技术标准和产品当然理应由中国市场来主导。以TD为代表的3G网络和设备在国内不断推进,2009年年末,中国移动对外宣布TD-SCDMA网络已经覆盖全国70%以上地市,基站总数超过10万个,核心指标已接近2G水平。在国家的大力推动、运营商的部署规划以及网络建设的投资拉动下,国内的TD产业链条已经基本完善,并具备了自我更新和自我增值的能力。在中国移动TD进行的三次设备招标中,以大唐、华为、中兴为代表的中国企业获得了超过80%的市场份额,占据绝对领先地位。在中国电信、中国联通的3G网络建设招标中,中国企业获得份额也超过50%。反映了中国企业在以标准带动自主创新的新竞争中取得了一定的成功。

在技术开发中,华为、中兴等中国企业在许多技术领域已经大大缩小了与国际领头企业的差距。在3G专利方面,华为目前拥有的基本专利数量排名全球前五位;在 LTE(4G长期演进)专利方面,华为已跻身全球前三位的基本专利拥有者,也就是说,华为在全球专利竞争中,已从2G时代的跟随者,跃升为目前全球3G巨头的同路人,并正在布局成为4G的领跑者。中兴通讯自主研制的数字集群通讯系统GoTa,打破了该领域欧美厂商的技术垄断,首开对国外厂商专利授权的先河,在全球30余个国家得到广泛应用。

在第四代移动通信技术的开发和应用方面,中国企业除了因受惠于劳动成本低和政府支持而以价格挑战者的姿态进行竞争外,也已逐渐跻身一级供应商行列,在基于TD-SCDMA向TD-LTE的技术演进过程中,本土通信制造企业将具备一定的先天优势。

4 现有创新模式反思

上述成绩,似乎意味着中国企业领导全球的时代即将到来, 中国电信业的自主创新时代已经到来。 但其实不那么简单。

首先, 中国企业挑战全球领导者的基础在于低成本为基础的集成创新。这种创新模式表现在以下几方面:

一是基于低成本的快速追赶。 经过多年的国际市场竞争洗礼,中国企业已经具备了很强的技术学习能力。 这种快速的学习能力,加上低成本的优势, 使之在与国外企业的竞争中,树立了竞争优势。 这一战略是传统意义上的策略,但得益于中国制造成本和人力资本的比较优势,如,华为和中兴通讯的员工中,有一半是高学历的开发员工。华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发。以华为近年销售额及公司人员增长情况计算,华为最近两年的年均研发投入至少在10亿美元以上,同时研发人员达到4万人。 这种高强度的人力资源投入, 对西方发达国家的企业而言, 是不能望其项背的。这就是中国优势。

二是中国企业的集成创新能力。反映在中国企业能够快速地将不同技术进行组合集成,以降低设备成本,如华为和中兴通讯,都开发出了将2G和3G集成,使运营商能够更经济的方式建设新的电信网络。这种强大的创新能力,需要有市场敏感性,需要有工程师的不懈努力。实质上,中国通信制造业的技术创新,更多表现在引进、吸收与再创新层面上,主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于发展初期所缺少的核心技术,往往通过购买和支付专利许可费的方式,实现产品的国际市场准入,再根据企业和市场需求进行集成和融合。

三是中国企业的快速市场响应能力。 华为在西方发达国家能够获得更多的市场份额,是他们让更熟练的工程师与运营商进行谈判,让开发工程师在一线与用户沟通,这是一个将设备供应商向以客户需求为导向的服务供应商转型的创新。企业的技术创新紧随客户需求、市场趋势而动,一切技术创新以客户需求为导向,卖得出去的东西,或稍微领先市场半步的产品,才是客户真正的技术需求,中国企业在快速壮大的过程中已经深谙其中的道理。华为在3G上大有斩获,一个主要原因就是始终聚焦客户的需求和挑战来进行技术创新。中兴的创新也是根据市场成熟的进度,进行有节奏的大规模投入,以求突破。

上述三种能力是否能够让中国企业拥有自主创新的未来?我们认为,这远远不够。中国通信企业在大大缩短与国外公司的差距后,已经到了一个新阶段:通过突破性创新,成为产业领导者。突破性创新是使产品、工艺和服务出现戏剧性的变化并产生出前所未有的性能特征,创造出新的产业和市场,突破性创新是一种创造需求的创新能力,具有更大的挑战性、竞争性、风险性,从而也具有更高的商业价值和产业战略意义。

5 突破性创新机遇与挑战

中国企业的创新能力基本上是市场需求已经发现之后的产品创新能力。要想通过突破性创新,创造需求,成为产业领导者,中国企业需要具备以下能力:

一是将技术创新与商业模式创新进行有机集成的能力。 通信设备业在3G之后, 已经基本上走上了S曲线的成熟期,是将不同领域的技术加以集成, 面向新市场进行应用的商业模式创新战略,是决定企业未来发展的根本要素之一。 苹果公司开发出的iPhone是这一类商业模型的典型。 而这类创新,需要企业具备能够将不同产业领域的技术进行集成创新的能力。在这一点上,由于中国国情的限制,企业往往难以有所作为。在中国,由于电视、电信、媒体隶属不同部门管理,造成跨部门的创新非常困难。比如在手机电视标准制定过程中就曾因挑战各主管部门的传统管辖界限,而遭遇部门强权。

二是中国企业需要真正掌握产业的核心技术。尽管中国的领先企业已经缩小了与国际领先企业的差距,但在真正的技术创新能力方面,仍然落后于西方企业。掌握着通信核心技术的世界领先企业往往会在已有技术演化到一定阶段后,开始新一轮的突破性创新。中国企业由于不掌握核心技术的标准和知识产权,因此,要想做出突破性的创新,会非常困难。

三是中国企业需要能够超越当前的市场需求, 挖掘潜在的市场需求,再利用技术的突破,创造出市场需求,实现突破性创新。这意味着,中国企业要有更好的风险抗衡能力, 更强的基础研究能力,更强的需求创造的能力。

中国企业的创新大多是渐进性创新和集成创新,优势是成本领先,能力是市场细分。而技术领域的突破性创新往往基于战略性的基础研究。大多数中国企业在基础研究领域储备很少,将成为现阶段实现突破性技术创新的瓶颈因素。我国在许多其它产业都出现过这种例子, 引进一代消化一代,再引进一代。中国的彩电产业在CRT技术上成功地实现了追赶,但到液晶显示技术轨道,又出现了引进再追赶,这是中国产业难以挥去的阴霾。虽然,我国通信制造业已经涌现了具备全球竞争力的优秀企业,但能否真正引领未来全球通讯制造业突破性技术变革的潮流还有待观察。

四是需要企业能够成为国际产业规则的制订者和产业领导者。突破性创新往往意味着定义新标准,确定新的产业发展方式,确定新的客户和市场规则。这就要求中国企业掌握国际竞争的法则,遵照更加国际化的方式,团结一批企业为自己的战略联盟,为共同的标准和产业技术而合作。而这种能力是大多数中国企业所缺乏的。

6 结语