企业外部培训方案大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业外部培训方案范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

关键词：企业、培训工作

一、企业培训工作的发展趋势

(一)员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工,有效地推动了组织的发展。同时,管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标,要收获成果,而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。

(二)员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战,必需实行终身教育,不断补充新知识、新技术、新经营理论。

(三)员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

(四)员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内,在组织内设有职工培训部门,负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

二、当前企业培训工作存在的问题

培训工作还没有其应有的地位,培训中心成为企业中可有可无的机构,效益好时,这个机构才有立锥之地,效益不好时,遭到裁减的首先为培训机构。究其原因:一是传统的计划经济的影响还在,培训的收益对组织的效益相关性不大,使培训不受注重;二是培训方案没有科学设计,使培训并不能满足培训需求,培训效果不能达到预期目的。

三、如何做好企业培训工作

(一)做好培训需求分析

培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行,包括企业、工作、个人三个方面。

首先,进行企业分析,以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划,预测本企业未来在技术上及结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培训提前期的长短。

其次,进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后,进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异。

(二)做好培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合,在培训需求分析的基础上,下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次:即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源,利用内部资源,可使受训者和培训者多方都得到提高。当企业业务繁忙,企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案,那么就要求诸于外部培训资源。

4、确定受训者

根据企业的培训需求分析,不同的需求决定不同的培训内容,从而大体上确定不同的培训对象,即受训者。

岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及业务和员工,新员工来到公司,面对一个新环境,他们不太了解企业的历史和企业文化等等都不了解,为使其迅速适应环境,企业必针对以上各方面进行岗前培训。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工,或者不能适应当前岗位的员工,他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异,职务大于职能,对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训,这道理显而易见,但事实上,做到这一点并不容易,却往往步入一些误区,下面的做法就是步入了误区。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训,通常情况下,新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的改变,要求不断地培训老员工、满足补救的需要进行培训。在作培训需求分析时,确定需要培训哪些知识与技能,根据以往的经验,对这些知识与技能培训作出日程安排,看大致需要多少时间,以及培训真正见效所需的时间,从而推断培训提前期的长短,根据何时需用这些知识与技能及提前期,最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活使用,下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法,在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等,若以技能培训为内容,则决定了最适易的场所为工作现场,因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性,而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型,有的还需幻灯机、录相机等,不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

篇（2）

中图分类号： C975 文献标识码：A 文章编号：

随着市场经济的不断发展，人们对员工在企业发展中的重要性认识越来越深入，因此对于员工培训也越来越重视。其中人力资源培训内容主要就是通过学习，提高员工的知识、技能和态度，使员工技能实现与企业职务最大程度的匹配，进而提高员工的工作绩效和企业各方面的效益[1]。那些下面本文就对人力资源的需求进行分析，并探讨了人力资源培训的具体实施方案。

一、人力资源培训的需求

人力资源需求的分析，归根结底是以企业的需求为核心，企业的性质要求人力资源需求分析必须是理性的，且站在经济和发展的视角来看待。培训活动不管从费用还是时间亦或者精力上来看都比较高，存在一定风险，所以必须要进行需求分析。一般来说，可以从以下几点对培训需求进行论证：一是员工行为与工作绩效差异是否真的存在；二是这种差异的重要性与负面影响大小；三是培训是否是抹平差异性最好的途径。其需求分析可以具体到组织、工作和个人三方面。组织分析主要是指对组织范围内的需求进行分析，即培训计划的整体目标和战略要求。这种分析应该立足于组织远景规划和运行计划，对员工能力及将来企业需求进行推测，进而根据所需进行培训。工作分析，是员工技能与工作本身所需要的综合技能的差别分析，工作需求分析将会给培训课程带来重要的资源参考，编制出更符合企业工作环境的培训课程。个人分析是指对员工现有水平以及企业未来预期技能的分析，对两者之间存在的差距进行总结，并以此为参考制定人力资源培训[2]。

二、人力资源培训的具体实施方案

1.确定培训目标，选好培训内容

通过培训需求分析，了解到员工和企业的培训需求后，就应该在现状与预期之间的差距上确定相应的目标，这个目标的确定应该以消除差距为基础。培训目标的确定是整个培训方向与构架，只有有了目标才能对培训的对象、内容、时间及教师、方法等加以确定，同时也能在培训后根据目标来评估培训效果。有了培训目标，被培训者才能朝着目标不断努力，达成目标所愿。培训目标确定后，就应该对培训内容加以选择。培训内容虽然具体来说各不相同，但综合来说主要包括三个层次。一是知识培训，二是技能培训，三是素质培训。企业可以根据培训内容层次的特点以及职员自身的培训需求来选择不同的培训内容。

2.对培训者和受训者加以确定

培训资源包括两部分，一是内部资源，二是外部资源。内部资源主要是组织的领导和具备特殊技能和知识的员工，外部资源除了专业培训人员外，学校、公开研讨会以及学术讲座等也属于外部资源。在这些培训资源中，对其选择起决定作用的主要是培训内容与可利用的资源。选择内部资源时，企业内部的领导是比较合适的培训者人选。如果内部领导比较繁忙或者没有培训恰当的培训方案，则可以选择外部的培训资源。在外部培训资源的选择上可以参考企业领导组织者。根据培训需求的不同，培训的受训者也是不同的。在决定了培训内容后才能确定受训者[3]。受训者通常是对业务不熟悉或者已经不适应企业发展的人员，通过培训，使其适应企业发展。

3.选择好培训日期与培训方法

关于培训日起的选择，大部分公司会选择对自身比较方便的时间或者培训比较便宜的时间。当企业招聘了新员工或者职员即将进行岗位轮换、晋升，又或者企业环境发生改变，老员工不适合公司发展等情况时，都是公司应该进行培训的时期。根据公司对各种知识的需求，制作出相应的培训，从员工的吸收基础上对日期进行安排。企业的培训方法有很多，不仅包括讲授法、演示法、案例法，还包括讨论法、视听法及角色扮演法等，这些方法都有其自身优缺点，公司应该根据培训目的、内容等选择恰当的培训方法。

4.选择好培训场所及设备，做好培训预算

教室、会议室和工作现场等都能够成为培训场所，在培训过程中应该选择最合适的培训场所。比如以技能为主要内容的培训，工作现场则是其最适宜的培训场所，一些培训内容比较具体，有设备的工作场所更具有培训氛围。在培训设备的选择上，可以根据需要选在教材、笔记本、笔以及模型、幻灯机、录像机等。其次，培训预算也是培训方案不可或缺的一部分，必须要做好全面、清楚的预算。只有这样才能有利于组织部分的执行，同时提高财务部分的审核效率。

三、结语

总而言之，在进行人力资源培训时，要根据其需求问题，确定培训目标，选好培训内容，对培训者和受训者加以确定，选择好培训日期与培训方法，选择好培训场所及设备，做好培训预算等各方面，才是真正地做好人力资源培训方案，真正地促进企业人力资源培训工作发展。

【参考文献】

篇（3）

企业培训过程中存在着多项培训方法以供决策，每种方法可能只适用于部分员工或部门，但对另外一些部门或员工的培训效果却很低下，所以我们需要在考虑员工差异的基础上识别最优培训方案。ST集团管理提升培训的方案有4种（外派学习、内部讲师、外部讲师、业务会议），从技术、市场、财务和管理4个部门分别抽取8位员工共计32人参加培训，其中每个部门中先抽取4人分别参加4种方案培训并打分，然后再将剩下4人进行培训，得到的打分结果。

根据区组设计的spss18.0计算，依次点击“分析”“-一般线性模型”-“单变量”，在模型窗口中选择“主效应”、选项窗口中选择“方差齐次检验”结果得到：1.Levene统计量为1.378，P=0.266，齐次检验通过，可进行方差分析；2.四种培训方式和四类部门特征均对培训效果有影响，区组和培训方法计算出的F值均在0.01水平下存在显著差异，F值为14.436、22.103，P都为0.000。3.考虑员工差异的各方案比较结果，外派学习平均值要高于内部讲师和业务会议（平均差为6.7500和13.1250），而内部讲师又明显高于外部讲师和业务会议，所以对ST集团而言外派学习是最佳员工培训方式。

同时可以从部门维度得分对四个部门员工的培训效果进行评价，具体为财务>市场>技术>管理，说明本项管理提升工作对财务、市场部门的能力提升有较大帮助，但对技术和管理部门的能力提升作用较低，所以ST集团应当对财务市场部门员工加大教育培训力度，而对技术管理部门应当另辟方案改变效果低下局面。

（二）双因素方差分析——培训公司与方案的选择

很多情况下，企业培训的效果不仅同时取决于咨询公司和培训方案，更取决于两个因素的交互作用，即两个咨询公司采取同一种培训方案的效果存在天壤之别，所以需要对咨询公司、方案、两者交互效应这三个因素做一个全面的探讨。故本文将数据分为三组：、“A-B咨询公司”-“方案1,2”；A-C咨询公司”-“方案1,3”;“B-C咨询公司”-“方案2,3”，分别计算交互效应，在使用manova命令编程计算后得到以下结果：1.当企业选择培训方案（3）时，选择咨询公司A和C带来的效果差异很大，而选择C咨询公司时，采取培训方案（1）（3）带来的效果差异也很大；2.当选择培训方案（2）（3）时，B-C咨询公司的培训效果也相差很大。表1无法给出最优组合，但却揭示了两个更深层次的问题：

既定方案下如何选择咨询公司？通常一些方案的最终确定并不完全取决于试验结果的大小，更多的是取决于上级主管部门的指导或经营战略的影响，所以在方案确定的情况下需要考虑不同咨询公司带来的培训效果，如表2中：确定方案（1）则A\B\C的任一选择培训效果相同；确定方案（2）时，选择A\B效果差异不大，但与选择C的效果差异较大；确定方案（3）时，A、B、C三者之间带来的培训效果存在显著差异；

既定咨询公司下如何选择培训方案？在企业培训过程中，一些时候发生因意外原因导致的合作中止或咨询公司指定情况，此时可能需要及时更改培训方案，但盲目的更改会引起培训混乱和前期培训效果丧失，故需要判定更改的必要性。本例中选择A和B时，三种方案带来的效果并无显著差别，但选择C时方案（1）和（3）的效果却存在差异，故应根据情况进行调整。

最终方案的选取。企业总是希望在既定的“咨询公司-培训方案”组合下实现培训效果最大化，同时也希望经过试验得到的数据具有一定的信度，所以数据方差应当尽可能的小，故应当计算不同组合下的得分均值：和标准差，最后计算出变异系数，根据最小原则认为C-（3）模式为最佳组合，即选取C咨询公司和第3种培训方案。

篇（4）

【关键词】企业培训；培训方案；培训目标

随着社会的飞速发展,在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已经深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所有的企业管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过：“把我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识的复合性人才更受重视，也更受企业的亲睐，而传统的学校教育是无法做到的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。企业的竞争归根结底在于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文所要探讨的。

一、培训理论的研究及发展

培训：是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

培训：是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

培训：是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。

培训：是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，而对于现代企业的要求就必须对员工实施终身培训。

二、国内外的培训现状

在国内，大多数企业渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国家已经把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3-5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训工作只有在企业效益好时才顺利进行，效益不好时，首先削减的经费就是培训费用，究其原因：一是传统的计划经济影响还在，培训对企业的效益影响不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计员工培训方案

（一）培训需求分析

企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析。企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

（二）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1．培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规划，制定培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2．培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

3．谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

4．确定受训者

根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

5．培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准，既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。

第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训，这种“培训”也叫适应性培训。

第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。

6．培训方法的选择

企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

（1）讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清晰，生动准确；4）必要时应用板书。

讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度；3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响；3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物；3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣；2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）案例法

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求：1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4）每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；5）案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

7．培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。

（三）培训方案的评估及完善

篇（5）

(一)员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工,有效地推动了组织的发展。同时,管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标,要收获成果,而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。

(二)员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战,必需实行终身教育,不断补充新知识、新技术、新经营理论。

(三)员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

(四)员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内,在组织内设有职工培训部门,负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

二、当前企业培训工作存在的问题

培训工作还没有其应有的地位,培训中心成为企业中可有可无的机构,效益好时,这个机构才有立锥之地,效益不好时,遭到裁减的首先为培训机构。究其原因:一是传统的计划经济的影响还在,培训的收益对组织的效益相关性不大,使培训不受注重;二是培训方案没有科学设计,使培训并不能满足培训需求,培训效果不能达到预期目的。

三、如何做好企业培训工作

(一)做好培训需求分析

培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行,包括企业、工作、个人三个方面。

首先,进行企业分析,以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划,预测本企业未来在技术上及结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培训提前期的长短。

其次,进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后,进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异。

(二)做好培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合,在培训需求分析的基础上,下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次:即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源,利用内部资源,可使受训者和培训者多方都得到提高。当企业业务繁忙,企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案,那么就要求诸于外部培训资源。

4、确定受训者

根据企业的培训需求分析,不同的需求决定不同的培训内容,从而大体上确定不同的培训对象,即受训者。

岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及业务和员工,新员工来到公司,面对一个新环境,他们不太了解企业的历史和企业文化等等都不了解,为使其迅速适应环境,企业必针对以上各方面进行岗前培训。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工,或者不能适应当前岗位的员工,他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异,职务大于职能,对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训,这道理显而易见,但事实上,做到这一点并不容易,却往往步入一些误区,下面的做法就是步入了误区。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训,通常情况下,新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的改变,要求不断地培训老员工、满足补救的需要进行培训。在作培训需求分析时,确定需要培训哪些知识与技能,根据以往的经验,对这些知识与技能培训作出日程安排,看大致需要多少时间,以及培训真正见效所需的时间,从而推断培训提前期的长短,根据何时需用这些知识与技能及提前期,最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活使用,下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法,在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等,若以技能培训为内容,则决定了最适易的场所为工作现场,因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性,而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型,有的还需幻灯机、录相机等,不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

(三)培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案,从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案,这并不意味着培训方案的设计工作已经完成,因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程,只有不断测评、修改才能使培训甄于完善。培训的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察,将其细化为三个指标来进行:

1、内容效度,看培训方案的各组成部分是否合理、系统化,是从培训方案的本身来说的,分析其是否符合培训需求分析,各要素前后是否协调一致,是最优选择。

2、反应效度,看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣,是否能满足受训者的需要,如果否,找出原因。

3、学习效度,以此方案来培训,看传授的信息是否能被受训者吸收,如果否,则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察,看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致,如果不一致,则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会,还是由于习惯影响,使培训效果还未表现出来,需延长考察时间。

最后,从培训实际效果来考察,即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用,培训方案的设计费用,培训方案实施费用,受训者在培训期间的工资及福利。

四、结语

一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础,根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择,并通过培训的评估和反馈进一步完善,这才是做好企业培训工作的关键。

参考文献:

篇（6）

关键词： 员工帮扶计划（EAP）；企业改革；有效实施

Key words： Employee Assistance Program （EAP）；enterprise reform；effective implementation

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0247-02

0 引言

企业在发展与改革过程中，由于组织结构的改变、工作岗位的调整、竞争压力的增大等问题，带来诸如劳动关系不协调、组织氛围不和谐、员工身心不健康、员工效率低下、甚至可能会出现员工重大疾病频发、员工自杀等危机事件的发生。这些企业发展改革过程中带来的涉及到组织和员工个人层面的负面问题，企业一般会通过工会或人力资源部门相关人员来解决。企业的人力资源和工会等相关部门虽然会通过传统的方法来解决这些问题，但是伴随着企业改革带来的裁员等严重影响组织环境的问题的出现，如何利用心理层面的手段改善组织的团队合作、员工的个人心理层面问题的疏导和改善，成为企业面临的新的问题。于是员工帮扶计划（EAP）进入到企业的视野，成为构建和谐组织、提升员工工作效率的一个有益以及有效的尝试。

1 关键概念界定

员工帮扶计划（Employee Assistance Programs，简称EAP）也叫做员工帮助计划、员工援助计划。这一概念是由Walsh（1982）首次提出，最初是解决企业内员工的酗酒、赌博、压力、情绪等个人健康和家庭问题的解决方案，之后由众多的学者从不同的角度加以解读。

学者们通过不同的角度对员工帮扶计划进行了诠释，但总的来说这些概念都是有共同点的，即员工帮扶计划是一种专业化的系统解决方案、针对员工个人和组织管理等问题，目的是为了提高个人工作效率、改善组织氛围。因此本课题将员工帮扶计划（EAP）定义为：组织通过系统的、长期的专业手段，用专业化的管理和心理咨询服务为组织及组织中的员工，对组织及组织中的员工进行问题诊断、专业咨询、指导和培训，达到改善组织氛围，解决员工心理问题，提高员工工作绩效的目的。

因此员工帮扶计划（EAP）既涉及到心理学、组织行为学、管理学等多个学科领域的理论知识，在员工帮扶计划（EAP）实施过程中又涉及到项目管理等项目运作的实践知识。在专业和丰富的管理学和心理学理论的指导下，企业人力资源部门及EAP专家通过EAP项目实施，采用内部EAP、外部EAP或内外结合的方式对组织及组织中的人进行服务，以解决组织及员工遇到的危机灾难事件、压力与健康管理、组织变革中的员工心理问题、员工职业生涯规划、组织文化建设、员工人际关系等相关问题。

2 相关研究综述

2.1 员工帮扶计划（EAP）的内容

由于员工帮扶计划（EAP）的界定范围相对比较宽泛，EAP操作包含的内容也非常的广泛，不同的学者以及实践者对EAP所包含的内容都提出了自己的看法。Lewis（1986）认为员工帮扶计划的服务内容应该包括八个方面：个体咨询、团体咨询、其他咨询服务、教育培训、员工职业生涯规划、研究工作、特别服务和紧急服务。Bohlander（1992）认为员工帮扶计划（EAP）应该帮助解决员工心理、社会、健康和经济四个方面的问题。国际EAP协会在2003年专门出版了指导手册，指出员工帮扶计划（EAP）的核心内容包括七个方面：①提供咨询、培训和援助服务；②保密及评估服务；③采用干预方法提升工作绩效；④诊断、治疗和援助并提供监控和跟踪服务；⑤与供应商保持契约关系；⑥为组织提供健康保障服务；⑦鉴定EAP服务效果。国内学者张西超（2003）认为员工帮扶计划（EAP）包括企业调查研究、EAP推广、教育培训以及心理咨询和治疗。台湾学者林桂碧（2003）认为员工帮扶计划（EAP）包括心理咨询、教育成长、休闲体育、医疗保健以及福利服务等五块内容。

综上所述，虽然学者们从不同的角度讨论了员工帮扶计划（EAP）应该包含的内容，但是总的来说EAP服务所包含的核心内容都是一致的，都是为了解决那些能够影响到组织绩效的组织及员工两个层面的所有问题。因此可以看出，员工帮扶计划（EAP）并没有特定的服务内容标准，它是根据服务对象的个体因素不同（企业组织发展状态、文化差异、员工的不同问题），针对特定需求而制定的个性化的动态调整的单个或系列的服务解决方案。

2.2 员工帮扶计划（EAP）的操作模式

员工帮扶计划（EAP）在实施过程中也有多种操作模型进行选择，项目实施主体会根据服务对象的不同及企业发展和需求的实际情况对操作模式进行选择。

对于国外员工帮扶计划（EAP）的操作模式，美国国家精神健康研究院物质滥用和精神健康服务部在2002年根据EAP服务期限、范围、内容、地点、供应商、使用者和付费者等不同情况将EAP服务的操作模式划分为根据服务期限――分为长期和短期两种模式；根据服务范围――分为基本和附加两种模式；根据服务内容――分为独立和复合两种模式；根据服务地点――分为现场和网络两种模式；根据服务供应商――分为内部、外部、混合和联合四种模式；根据服务使用者――分为雇员、会员、劳动三种模式；根据服务付费者――分为管理、同僚、协会和联盟四种模式。

对于国内有关员工帮扶计划（EAP）的操作模式，台湾学者林桂碧（2003）提出三种模式，即由专人专岗负责模式、成立“员工援助项目”服务中心由各部门主管参与和专人负责具体工作模式以及由各职能部门如人力资源部、工会、福利会等分别实施专人专办的模式。大陆学者刘亚林（2008）指出国内员工帮扶计划（EAP）的实施基本分为内部模式、外部模式和联合模式这三种操作模式。其中内部模式主要是企业组织内部的专业人员专岗负责员工帮扶计划的实施；外部模式是企业组织签约外部供应商，利用专业的外部机构为企业组织实现员工帮扶计划；联合模式是指企业组织内部相关部门指派专人与外部供应商沟通合作，在内部外部共同作用下实现员工帮扶计划。

3 员工帮扶计划（EAP）在企业改革发展中的作用分析

员工帮扶计划（EAP）在企业改革和发展过程中会产生如下作用：一是EAP能够协调劳动关系矛盾。企业在改革发展中追求利益最大化的同时面对严重的劳工关系的矛盾，诸如劳动报酬、社会福利等问题在企业改革发展的动态环境中，矛盾越来越凸显出来。面对利益冲突，企业内部相关部门和工作人员对问题的解决不一定能取得良好的效果，这时企业组织可以通过外部EAP专家的介入化解劳资冲突，搭建劳动关系双方有效的沟通桥梁，通过专业的服务解决劳动纠纷。二是EAP能够科学设计职业发展规划。科学的职业发展规划不仅能够有利于员工职业发展，还有助于企业组织的人力资源规划、员工培训、绩效管理等多方面的管理过程。企业可以通过内部人力资源部门和外部EAP专家的共同合作，为关键岗位建立员工胜任力模型，并根据员工胜利力模型为员工提供培训、咨询和辅导，提升员工职业发展和组织的人力资源管理效率。三是EAP能够减少组织变革阻力。一方面企业变革过程中员工可能面临由于兼并、重组、裁员等造成的降薪、换岗、辞退等危机，因此会出现工作不安全感和工作倦怠现象。通过EAP的实施对员工进行心理辅导已正确地面对组织变革，减少变革阻力。另一方面，企业变革过程中需要大量优秀人力资本，EAP通过建设和谐组织氛围和劳动关系，有助于吸引优秀人力资本投入到组织变革过程中来。四是EAP能够疏导员工压力情绪提升工作效率。由于经济竞争加剧、企业变革等多种因素，造成工作压力增加影响员工身心健康。通过EAP的咨询、培训、辅导、沙龙等专业心理咨询手段，对员工进行压力疏导和情绪管理，改善员工家庭关系、身心健康，达到提高工作效率的目的。五是EAP能够促进组织文化建设：EAP通过团体辅导、培训可能、心理沙龙、沙盘游戏等方法增进组织成员的相互了解，提升员工的组织认同感，营造良好的组织氛围，提高工作绩效。六是EAP能够预防、降低组织危机事件的影响。在企业变革过程中，由于诸多因素的影响，员工可能会出现心理疾病甚至极端行为的产生，EAP可以通过咨询、测评等手段，对危机事件进行筛查或事后补救。

4 有效发挥员工帮扶计划（EAP）作用的前提保证

积极推进EAP在企业改革发展中的作用，要首先保证EAP的实施是有效合理的，这取决于以下两个方面。

4.1 EAP实施流程

一般在国内员工帮扶计划的实施过程中，企业组织会采取内部EAP专员、外部EAP供应商或内外部共同沟通合作的方式，为组织和组织中的员工提供专业的心理层面的指导、培训、咨询等一系列问题解决方法。企业组织可采用长期EAP服务或短期的EAP服务策略。长期EAP服务是通过诊断―建议―专业指导―培训―咨询等服务流程，形成包括心理测评、个体面询、在线咨询、团体辅导、主题培训、心理沙龙、危机干预、反馈评估等一系列内容的较为系统的服务方案，服务时间可持续一年或更长。短期EAP服务是一种非标准的EAP服务形式，即EAP服务会根据组织及个人的需求，针对特定的需求和问题，实施心理测评、个体面询、在线咨询、团体辅导、主题培训、心理沙龙、危机干预、反馈评估中某一个或多个内容，完成短期的、具有特定目标的EAP服务，服务时间可持续几个小时到几个月不等。

4.2 EAP有效实施的前提

为了使员工帮扶计划（EAP）在企业改革和发展过程中起到良好的作用和效果，需要注意以下几个方面：一是EAP的实施要得到企业决策者和领导者的重视，决策者和领导者的配合是一个EAP项目有效实施的重要保障。二是要保证EAP实施方案是根据企业和员工的具体需求量身定做的、贴合实际的实施方案。由于企业改革发展过程中管理和员工个人的问题的不确定性和具体性，所以EAP方案不能采用统一的标准、统一的形式，个性化定制是一个EAP项目有效实施的重要前提。

参考文献：

[1]Edward Bergmark. Employee Assistance Programs： Trends and Principles[J]. Journal of Business and Psychology. 1986，1（1）：9-68.

篇（7）

从企业培训的具体流程出发，其关键控制环节包括培训需求的分析、培训计划的制定、培训方案的实施和培训效果的评估四个方面，具体分析如下：

（1）分析培训需求。培训需求分析是构建企业培训体系的出发点，培训需求分析的准确性直接影响到企业培训的最终效果。[1]企业培训需求分析通常包括组织分析、任务分析和人员分析三方面，首先是企业组织分析，企业管理者应当根据企业组织战略发展需求来确定企业人力资源管理中需要引进的专业人才。其次是企业任务分析，培训管理部门应当深入分析企业当前及未来经营活动中需要完成的任务及目标，并对这些任务和目标所需要的知识和技能进行系统地描述，确定企业各岗位的关键培训内容。最后是企业人员分析，培训管理部门制定出一套与员工的职业规划相结合，并特定人才进行长期培养的培训计划是十分有必要的，计划中应包括当选人员名单及基本素质明细表，列出参加培训人员不同的年龄、学历、知识水平、技能水平，必须参加培训情况等基本素材，从而保证培训在不同的基础上展开，有的放矢。

（2）制定培训计划。培训管理部门应当在深入分析企业培训需求的基础上科学合理地制定企业培训计划，按照企业培训目标分清主次地进行企业培训工作的日常安排。首先，培训管理部门应当制定培训总体计划，可以按照培训期限长短分为短期培训计划、中期培训计划和长期培训计划，并确定每一阶段的培训目标。其次，培训管理部门应当规划培训内容，通常应当从企业员工的知识、技能、思维和心理等方面入手，全面提升企业员工素质。[2]第三，培训管理部门应当综合考虑企业未来发展需求和自身实力等因素，合理选择外部培训师或企业内部培训师。最后，培训管理部门应当合理选择培训方法，低层次员工培训可以采用课堂教授和录像观摩等方法，高层次员工培训应当采用情景教学和案例分析等方法。

（3）实施培训方案。在制定好企业培训计划后，培训管理部门应当贯彻落实培训计划，严格执行培训方案。首先，培训管理部门应当选择优秀的培训人员，因为培训人员的综合素质直接影响到企业培训方案的执行效果，企业可以从外部聘请优秀培训人员，也可以从组织内部挑选相关人员担任培训师。培训师是企业进行培训的必要条件，无论从经济成本角度还是考虑实用性出发，培养一支内部培训师队伍是十分有必要的。其次，培训管理部门应当确定企业各岗位和员工需要接受的重点培训内容，区分不同层次员工培训内容，增强培训工作的针对性。[3]最后，培训管理部门应当加强对员工培训过程的控制，及时对培训工作中出现的问题进行适当调整。

（4）评估培训效果。作为企业培训体系中不可或缺的环节，培训效果评估对于企业培训的后期反馈和培训体系的不断完善具有重要作用。一方面，培训管理部门应当对比培训工作实际执行情况与培训计划，找出实际执行情况与培训计划不一致现象发生的原因，并将其反馈至人力资源管理部门；另一方面，培训管理部门应当制定系统性、全面化的考核标准，深入分析企业员工接受培训前后在工作态度、工作效率等方面的改善情况以及企业整体运作状况和经济效益在培训前后的变化，全面评估企业培训效果，并为下一阶段培训工作的完善提供信息支持。

二、完善企业培训体系的具体措施

为了进一步完善企业培训体系、发挥企业培训体系对企业发展的积极作用，企业可以从以下方面着手：

（1）树立员工培训理念，健全内部管理控制体系。首先，企业经营管理层应当转变传统发展模式，充分认识到员工培训对于增强企业市场竞争力和经济效益的重要作用，提高对企业员工培训的重视程度，将企业员工培训上升为企业发展的长期战略来管理和执行，有计划、有目的地开展职工培训工作，新职工入职培训、老员工在职培训等企业培训活动应当常态化、长期化。其次，企业经营管理层应当树立全员培训的观念，公司的决策层、管理层和基层员工都应当接受职工培训，直至将培训延伸到企业价值链活动的每一个环节。[4]

（2）提高培训人员素质，加强专业培训队伍建设。企业培训工作最终需要培训人员身体力行，培训人员综合素质的高低直接影响企业培训体系的建立和后续培训效果。基于此，企业经营管理层应当提高培训人员的综合素质，一方面，企业可以通过提升培训人员薪资待遇水平、提高进入门槛等措施，积极吸引外部高素质培训师负责本企业的员工培训工作；另一方面，企业也要加强对企业现有培训人员的专业培训，定期举行企业人力资源管理、企业员工培训等方面的理论知识和从业经验学习班和研讨班，鼓励培训人员积极参加相关方面的资格认证考试，及时更新培训人员的知识系统，提高培训人员的专业素养。

（3）强化培训日常执行，完善绩效考核激励机制。企业培训效果与培训实际执行息息相关，一方面，企业培训人员应当对本企业人力资源短板进行分析，确定培训需求及目的，提高培训工作的计划性和针对性；在制定培训计划时，应安排兼具理论研究和从业经验的培训人员负责培训工作，提升培训工作的实用性和可操作性；在实施培训计划时，培训人员应当重视培训过程中的反馈和沟通工作，提高职工培训的积极性和参与度；在培训后期，培训人员应当对职工共工作效率、职工行为改变、培训后职工留任率、培训后工作效益提升度和企业回报率等方面进行分析，全面评估培训效果；[5]另一方面，企业应当强化绩效考核与激励机制在企业员工培训中的作用，采取相应奖惩措施来增强培训效果。

篇（8）

当前对人力资源会计的研究主要分为人力资源财务会计和人力资源管理会计两大分支。其中对人力资源财务会计的研究较多,但是对人力资源管理会计的关注却显得不够,或者是将二者混为一谈,统称人力资源会计,体系上显得不够清晰。事实上,人力资源管理会计无论在研究对象、内容和方法上与人力资源财务会计都存在很大区别。因此,应规范和建立一个有别于人力资源财务会计的人力资源管理会计理论体系。

人力资源管理会计是从管理会计角度研究人力资源会计问题而产生的一个新领域,是利用现有的人力资源会计理论,对企业人力资源进行预测、决策、规划、控制、考核、评价和报告,为管理和决策提供人力资源方面的会计信息,以满足企业经营管理的需要,最大限度地提高企业人力资源价值的一个信息系统。作为一门学科,人力资源管理会计应具备人力资源预测会计、人力资源决策会计、人力资源全面预算、人力资源责任会计和人力资源会计信息报告等几部分内容。以下就这几部分内容进行尝试性构建。

一、人力资源预测会计

预测是决策的基础,为决策提供科学依据。企业在分析现有人力资源状况的基础上,对未来人力资源的需求和供给状况进行预测,可以保证物质资源和人力资源的合理配置,实现企业的战略目标。人力资源的预测可分为供给预测和需求预测。

(一)人力资源需求预测

人力资源需求预测指以企业战略目标、发展计划和工作任务为出发点,运用各种科学方法并综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源的需求数量、质量和时间等进行的预计和推测。

人力资源需求预测可以在综合考虑人力资源特性的基础上,对现有的各种经营预测方法稍加改变即可应用,包括定性预测方法和定量预测方法两大类。定性预测主要是依靠预测人员的实践经验和知识以及主观分析判断能力,考虑政治经济形势、市场变化、经济政策等因素,对人力资源的需求状况进行预测的分析方法。主要包括专家会议法、德尔菲法等。定量预测则主要应用数学方法,对与预测对象有关的各种经济信息进行科学的加工处理,建立相应的数学模型,充分揭示有关变量和人力资源需求之间的规律性联系并作出预测结论的分析方法。主要包括趋势分析法、回归分析法、因果分析法、转换比率分析法等。需要说明的是,无论企业选用何种预测方法,预测结果也只能是大体准确,并非完全准确和精确。

对人力资源需求的预测应遵循以下程序。

1.选择预测因子

预测因子是对企业人力资源需求产生影响的主要因素,如业务量是基本业务人员需求预测的主要影响因子。在选择预测因子时,要充分考虑企业的生产经营特点,并与人力资源需求成一定比例关系。现实中影响企业人员需求的因素很多,要根据具体情况分析后才能确定。

2.测算人力资源的基本需求状况

企业选定了预测因子之后,要先了解预测因子与人员配备状况之间的历史比率关系,然后运用趋势分析法或回归分析法计算企业过去若干年(如5年)的业务量与基本业务人员配备状况的平均比率关系。在此基础上根据企业综合经营计划中制定的业务量,计算出所需基本业务人员,即所需基本业务人员=业务量/平均比率。

3.根据相关变化因素调整所需基本业务人员

现实中,由于生产方式的改进和管理水平的提高而引起的劳动生产率的变化,使得企业对人力资源的需求数量发生变化。同时,企业提高产品和服务质量的要求也对基本业务人员的质量要求发生了一定的变化。企业在预测人力资源需求状况时要综合考虑这些因素,据此对人员需求进行调整,才能使预测结果基本符合企业的实际状况。

4.考察现有人力资源状况及其预期流动率,确定所需外部补充人员

为了确定所需外部补充人员,企业必须对现有人力资源状况进行了解,包括现有人力资源的数量、技术水平、能否胜任现在的职务,是否需要作出调整或进行培训等。在此基础上还要根据企业人员历史流动状况预测未来流动率,包括由于辞职、解聘、离退休、病休、调离等原因引起的职位空缺,据此对预测结果进行调整,最终确定所需外部补充人员。

5.确定其他岗位人员数

预测出所需基本业务人员需求状况后,企业可以根据基本业务人员与其他岗位人员的历史配比状况,考虑以上变化因素,采用转换比率法或人员比例法预测其他岗位的人员需求状况。如基本业务人员与技术人员的比例为10:1,则可以根据业务人员的数量估算出技术人员的需求量,同理可推算出管理人员、研发人员等的需求量。

(二)人力资源供给预测

确定了企业的人力资源需求后,就要从企业的内外部环境来综合考察人力资源的供给状况。人力资源供给预测包括企业内部供给预测和外部供给预测两部分。一般说来,企业对于低层次、技术含量较低或通用型岗位的员工需求通常直接从外部招聘,经简单培训后即可上岗;而对于技术型、专用型和管理层员工的需求往往是先考虑从内部晋升、培训获得,这些内部员工熟悉企业规章制度、文化氛围、工艺流程,能够很快进入角色,取得成本较低,只有在内部供给无法满足需求时才考虑从外部引进。

1.人力资源内部供给预测

人力资源内部供给预测就是通过对企业内现有人力资源的考察、分析、调整、测算出未来某一时期内企业内部人力资源的供给状况。在人力资源内部供给分析中,首先要考察企业现有人力资源的存量,包括现有人力资源的数量和经验、技能、学历层次、培训状况、身体状况等质量因素,这些信息的了解可以从企业的人力资源信息库中提取。其次,对未来人力资源供给数量进行预测。预测中要充分考虑企业内部的晋升、降职、调职和员工的辞职、下岗、退休、解聘等因素的影响。通过对人力资源内部供给的分析,可以了解现有员工填充企业中预计岗位空缺的能力。

人力资源内部供给预测可以采用人员核查法、人力接续计划法和转换矩阵法等几种方法。

(1)人员核查法,即通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查,从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。这些信息可以通过人力资源技能清单获得,包括培训背景、以前的经历、持有证书、主管人员的评价等,这是对员工竞争力的一个反映,可以用来估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小,决定哪些员工可以补充企业当前的空缺。

(2)人力资源接续计划,该法的关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求,然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者确定哪位员工具有潜力,经过培训后能胜任这一工作。具体到某一工作岗位的内部供给,可以用以下公式计算得到:

某岗位员工的内部供给=该岗位现有员工数-预期流出数+预期流入数

预期流出数=该岗位辞职人数+解聘人数+退休人数

+降职到其他岗位人数+晋升到其他岗位人数

预期流入数=晋升到该岗位人数+降职到该岗位人数

+其他

(3)转换矩阵法,也称为马尔科夫法,其实质上是转换概率矩阵。这一矩阵描述的是组织中员工内部流动的整体形势,基本思路是确定过去人动的规律,以此来推测未来的人动趋势。这种方法的第一步是做一个人员变动矩阵表,表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比。然后将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘,纵向相加,即可得到组织内部未来劳动力的净供给量。具体如下图所示,A～D表示从高到低的四个岗位层次(假设只能在相邻的两个岗位之间转换),P表示概率,Q表示员工数量,运用转换矩阵法可以预测出计划期的内部人力资源供给。

2.人力资源外部供给预测

当企业内部人力资源供给无法满足需求时,企业就要考虑从外部引进所需员工。影响企业外部人力资源供给的因素很多,主要包括宏观经济形势、人口和社会体制背景、国家就业政策、地方劳动力供给状况、职业市场状况、就业者心理等因素。与人力资源内部供给预测分析一样,外部供给分析也要考察潜在员工的数量和技能、经验等质量因素,以保证企业从外部引进的员工适合企业需求。外部预测可以为企业提供一个了解新员工的可能来源和他们进入企业方式的分析框架,为招募决策奠定基础。

由于人力资源的需求和供给预测不可能完全准确,因此在企业现实经营过程中,往往会发现按照人力资源需求和供给预测引进人力资源后,仍然会出现供需不一致的状况。此时,就需要考虑出现问题的关键所在,建立弥补的措施和标准,最为重要的是分析预测与实际出现较大差异的症结所在,为以后的预测提供改善途径。

二、人力资源决策会计分析

“管理的重心是经营,经营的重心是决策”,决策的正确与否对企业的生存与发展会产生重大影响。人力资源决策会计分析是人力资源部门提出各项备选方案后,会计人员在综合分析人力资源信息的基础上,运用会计、经济数学、统计等方法对每一个方案的预期收益和支出进行估计,从中选择最符合企业利益的方案。人力资源决策是人力资源开发、利用和管理的重要依据,对企业的其他决策有重大影响。

人力资源决策分析的内容包括取得决策、开发决策、替代决策和激励决策。借助于管理会计决策方法,人力资源决策可以采用差量分析法、投资回收期法、净现值分析法、期望理论、效用理论等。科学的人力资源决策首先要确定决策目标,在此基础上寻求达到决策目的的可能途径和方法,提出各项备选方案,通过对各项方案成本――收益的计量分析,最终选出最优方案。

(一)人力资源取得决策

人力资源取得指企业通过人力资源招募活动,把具有一定技术、能力和其它特征的人力资源吸引到企业空缺岗位上的过程。人力资源的取得是人力资源管理活动的起点和关键,目的在于选择最有利于企业发展的人员。在进行人力资源取得决策时,首先,确定人力资源的来源和取得方式,考虑是从企业外部招聘还是内部提拔,外部招聘是通过中介机构(如人才中心、职业介绍机构、猎头公司等)招聘还是通过媒体向社会公开招聘,以何种方式选拔应聘人员以及如何安置录用人员等。其次,根据人力资源需求和供给预测,提出可能的取得方案。由于人力资源的取得主要涉及的是成本支出,因此在决策时可以通过对各项取得方案的成本计量与分析,运用差量分析法从中选出取得成本最低的方案作为最优方案。

(二)人力资源开发决策

人力资源开发是为了使新聘用的员工达到具体工作岗位要求的业务水平,或为了提高在岗人员的技能和素质而开展的教育培训活动,是企业人力资源投资的主要组成部分,关系到企业的长远发展和持续竞争力。常用的人力资源开发方式有岗前指导、自我提高、在职培训、脱产培训等,各种开发方式的成本和效果差别很大。进行人力资源开发决策时,企业人力资源部门应根据人力资源需求预测,认真研究是否需要开发、各种开发方式的效果及可行性,制定出多种可供选择的开发方案,由会计人员对各种开发方式进行费用预算和效益评估,从中选择最经济合理的开发方式。

(三)人力资源替代决策

人员发生替代可能是因为员工离职造成了职位空缺,也可能是因为企业人员配置不当,员工不适合现任岗位而发生辞职、解雇或是岗位转换造成的。人力资源替代决策包括是否替代、替代者的选择和替代方案的确定三部分,它们是相互制约的三个方面,是否替代要看是不是有更合适的替代者、以及替代成本、收益的高低,只有替代所得到的净收益大于原来的收益,替代才是经济合理的。替代者的选择、开发与人力资源的取得、开发道理基本一致,需要单独考虑的是被替代者如何安置、替代是否发生负面影响(如打击员工的士气)等一系列问题。

(四)人力资源激励决策

知识经济时代,人力资源和智力资本成为企业在激烈的市场竞争中获胜的法宝。企业要想更好地生存和发展、保持持久的竞争力,就必须实施适当的激励政策,充分调动人力资源的积极性和创造性,设法留住人才、吸引人才。激励就其手段来说,有物质激励(奖金、住房等)、精神激励(嘉奖、晋升等)和知识激励(提供进修和知识更新的机会等)三种。在具体实施时,又要根据不同对象(如普通员工、管理人员和企业经营者)和不同年龄阶段(如青年、中年和老年),分别就其不同特点采用不同的激励方式。不管使用哪种方式,只要实施激励所带来的收益大于发生的成本,则认为方案是可行的,而净收益最大的方案就是最优方案。

三、人力资源全面预算

预算实质上是计划工作的成果,它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据,是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。全面预算是以货币等形式展示的、未来某一期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。

传统的全面预算包括销售预算、生产预算、现金预算和各种预计财务报表,不包括人力资源的预算。只有作为产品成本组成部分的直接人工成本在生产预算中有所体现。至于其他人力资源的成本支出,如人力资源的取得成本、使用成本、开发成本、重置成本等,只是被笼统地包括在销售费用、管理费用预算中,无法单独体现出来。在人力资源日益被重视的今天,企业人力资源成本支出在全部支出中所占的比重越来越高,尤其是知识、技术含量较高的企业,人力资源成本支出事实上已经占了支出的绝大部分。如果不将人力资源的预算纳入到预算体系中,为企业管理提供的预算信息会与企业发生的实际支出形成相当大的偏差。因此,应单独编制一个人力资源预算表,内容涉及人力资源取得、开发、替代和激励所可能发生的成本,并将其纳入全面预算当中。这样才能更加全面和真实地反映出企业未来的可能支出,并对企业的人力、物力和财力作出更合理的配置,为各部门的控制和考核提供依据。

四、人力资源责任会计分析

责任会计是会计核算与会计管理向企业纵深方向发展而出现的一种服务于企业内部的会计制度,它要求企业内部以可控责任为目标划分责任中心,以各个责任中心作为会计主体进行成本控制和业绩考核。

企业内部各个部门按照责任对象的特点和责任范围的大小,通常可以划分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。在传统的部门划分中,人力资源部门通常归属于成本中心中的费用中心,企业把人力资源方面的支出当作期间费用核算。同时也不核算人力资源的收益,将一切经营业绩归功于物质资本的投入,只注重分析物质资本投资的效率和效果。这可能导致经营者的短期行为,减少或推迟人力资源的投资,损害企业的长远利益。因此,企业应建立人力资源投资中心,让投资形成的人力资源成为企业收益的主要创造者,并且和物质资本一起分享企业剩余收益。此外,通过对人力资源投资风险的分析、人力资源投资成本――效益分析和人力资源投资中心绩效考核指标分析、人力资源成本控制等,旨在使管理当局认识到人力资源投资的重要性,重视人力资源投资,解决人力资源管理中存在的问题,以真正提高企业的人力资源管理水平和经济效益。

五、人力资源会计信息的披露

人力资源会计信息披露的主要作用在于满足企业内外有关各方对人力资源会计信息的需求,有利于促进管理当局重视企业人力资源的形成和积累及其作出正确的人力资源管理决策,促进企业人力资源的优化配置,提高人力资源利用效率和效果;有利于企业外界有关各方了解企业人力资源的状况,对企业未来发展潜力作出正确的分析、评价;有利于国家加强对人力资源开发利用工作的宏观调控,提高人力资源投资效益。

由于人力资源会计尚未形成统一的核算准则和信息披露原则,因此管理会计人员采用非正式形式披露企业人力资源的相关信息更具有灵活性和实用性。企业应披露的人力资源会计相关信息包括以下四方面。

(一)人力资源基本情况表

人力资源基本情况表主要列示企业拥有或控制的人力资源的数量、质量和结构分布等方面的总体信息,数量方面如员工总数、各个层次的员工数量、特殊人才的数量。质量方面包括身体状况、年龄大小、工龄长短、文化程度、职称高低等。

(二)人力资源流动状况表

人力资源流动状况表主要反映当期人力资源的变动情况,包括本期留用、晋升、增聘、解聘、退休和死亡等人数。通过人力资源流动状况表的编制和披露,不仅能使外部报表使用人了解企业人力资源的流动状况,还可以为企业以后各期人力资源的需求预测提供资料。

(三)人力资源成本表

人力资源成本表主要列示企业取得、开发、使用人力资源的实际成本支出额,编制时可合并列示,也可按部门分开列示。为使会计信息具有可比性,可同时提供上期同类项目的支出数额及其占企业税前收益的比例,以利于信息使用者判断本期的成本支出水平是否合理。对于某些重要的事项,如引进特殊人才支付的高额安置费,员工离职支付的一次性补偿费用等大额支出,应该在备注中予以说明。

(四)人力资源效益表

人力资源效益表主要反映企业当期对人力资源的利用状况,包括企业劳动生产率、劳动时间利用率、生产定额完成情况、人均利润、人力资源投资产出率、投资占用率、投资效益系数以及投资系数等。

除披露上述能够定量化的人力资源信息外,企业还应该披露重要的非定量化信息,如企业人才发展战略(计划),人力资源竞争优势与劣势,高级管理人员的激励机制、员工持股比例等,对于某些高成本引入的重要人员,还应单独分析、披露其成本和创造的收益。

【参考文献】

[1] 埃里克・G・弗兰霍尔茨.人力资源管理会计[M].上海翻译出版公司,1986.

篇（9）

抓住互联网的机会

每个星期李慧都会安排出差与客户见面，因此会把在北京有限的时间安排得很满，每天6～7个会 “但既然选择了IT行业，实际上就选了‘最快’的行业。”李慧感慨，“这是发展最快、也最有挑战的行业。它也练就了我们高效工作的能力。”在李慧眼里，这就是IT的节奏、戴尔的节奏。

随着云计算和大数据逐步从概念到落地，企业的IT基础架构和应用形态发生了很大的变化。李慧为我们分享了这样一组数据：2013年整个中国服务器市场增长率约15%，互联网行业的服务器需求占到中国整体服务器市场的33%左右。同时互联网市场还将持续保持25%以上的成长速度，而整体服务器市场成长率则至少为12%。这样，预计到2016年，互联网对服务器的需求会占到整体市场40%。

这组数据很好地说明了未来服务器市场的变化趋势，互联网市场对所有服务器厂商来说，都变得至关重要。当然这里面也包含着竞争，但李慧显得颇有信心，早在2003年戴尔就开始关注互联网行业，领先同行建立了互联网销售团队，并根据互联网行业的定制化需求推出了一系列服务器产品。比如，由于互联网客户通常都需要大规模高密度部署，因此七年前，戴尔已经开始提供定制化服务器解决方案。五年前，进一步针对中国客户的需求提出了“Design for China”，戴尔已经开始为中国客户量身定制服务器解决方案。

事实上，在互联网市场定制化服务器是一个很重要的服务方向，包括天蝎计划（在2011年由阿里巴巴、百度、腾讯三方合作发起 ，并在同年年底确立了最初的技术规范，旨在通过提出一种统一标准的设计规范，实现低成本的可靠灵活扩展）都推动了中国互联网整个架构的标准化。

而近年随着传统行业因为互联网患上的焦虑症使“戴尔们”迎来了更多的机会――“现在公司的业务水平和业务能力越来越取决于IT的能力，IT的能力就是当今企业重要的竞争力。”李慧认为，“某种意义上说，‘云时代’给了很多企业同时起跑的机会，就看谁能最快调整自己、向互联网转型，去满足消费者改变了的行为模式。”

步入2014年，戴尔在中国范围内都推动区域化管理，希望通过区域深化，更加靠近客户、理解客户需求，并提高运营效率。“客户永远最了解自己的业务目标，所以戴尔的任务就是了解客户需求，并将客户需求翻译成IT解决方案，然后双方去论证、测试、让解决方案到客户的实际环境中去检验。”在区域化的基础上，戴尔还是非常注重去了解行业，因此在每个区域依然有专门的团队，负责政府、教育、医疗等垂直行业。

压力越大管理应越柔和

目前，戴尔正在企业及解决方案、最终用户计算、软件和服务四个领域发力，为此，戴尔在过去4～5年收购了30多家企业，以增强自己服务客户的能力。这个过程中，互联网行业的快速发展给戴尔带来了机会，但快速的变化也让李慧领导的几百人的团队面临着巨大压力。但李慧认为，越是这样的时候，越需要领导者的柔性管理。

李慧坦言自己是个急脾气，几年前，拍桌子拉长脸更是不少见。这让人有点不能想象这是“好好先生”天秤座，“可能因为我上升星座在狮子座吧。”李慧其实不相信什么星座的，只是团队里的年轻人越来越多，大家喜欢这样的交流方式，李慧也就借星座来调侃下自己。“事实上，如果是几年前，我多数时间会是一张长脸、一张紧绷的脸，但现在，我90%的时间是一张笑脸。因为当下最重要的是给大家信任和鼓励。团队在不停地壮大、不停地有新成员的加入，加之我们的方向非常清晰，凡事不用拉长着脸说。”在李慧看来，这时候如果她表现出很为难的样子，她的领导团队也会给下属更大压力。“实际上在这种快节奏的压力下，能够释放压力、轻装前进更重要。压力越大管理应该越柔和。”

不过，李慧的决策速度绝对是“狮子座式”的雷厉风行。“我们这个行业容不得犹豫和纠结，我们也没有太多时间让每个人充分发表自己的想法，做决策一定要快。”先做，再在做的过程中逐步调整。这也算是“精益创业”思想给成熟公司的一点思考借鉴。

“不猜测”的销售才是好销售

与很多同行企业不同，戴尔为每个客户配备了“内部销售”和“外部销售”两个角色。内部销售通常是对技术产品非常熟悉，对客户的情况也相对了解，外部销售则是深入到企业中，去了解企业的更多需求。这样，即便在遇到销售们工作变化或者离开公司的时候，客户服务不会受到影响。“事实上，我们无论架构怎么变、老板怎么变，但每次有一个指标是不会发生变化，那就是确保一线销售和客户之间的对接。比如，外部销售变化，我们会要求两个交接的外部销售同时到场，实现面对面的交接。也尽量确保不会同时变化内部和外部销售。”

篇（10）

外包就是把一部分业务交给有专业能力,且能做的更好的人去做。外包是节约企业管理成本,提高管理效率的有效途径。外包的概念起源于二十世纪四五十年代,经过二十多年的发展,已被生产制造行业普遍接受。很多着名的科技公司都实施了外包业务,并取得显着效果。

人力资源外包服务在中国的发展开始于20世纪80年代,为了更方便的提供人力资源服务,很多发达城市都设立了专门的外包服务公司。

人力资源外包的主要优点有,减少在非核心领域的投资,将更多资金投入到核心部门,从而使投资回报率得到提高,减少企业人工成本和管理费用,借助专业性的技术和服务,使员工服务质量得到提升。通过精简企业管理部门机构,改善业务流程,重点培养核心业务等措施,使企业效益得到提高。

2电力企业的人力资源管理现状

我国电力企业的人力资源管理目前还没有涉及到外包这一做法,但随着电力企业的不断发展,生产规模扩大,生产成本提高,人力资源管理外包也将成为企业发展的新趋势。

国有企业人力资源管理人员往往得花费很多得财力、时间和精力来处理繁琐的事物性人事工作,而无暇顾及人力资源管理中更为核心的和重要的工作,因此就可能体现的人手紧缺,但是此时若再雇佣新员工,人均工作量就会降低,但企业的用工成本却提高了。所以话费在人力资源管理上的成本相对较高。此时,人力资源外包为国有企业提供了一个良好的发展模式。

3电力企业人力资源外包措施

电力企业人力资源外包可以减轻企业人力方面的困难,能够有效的提高管理效率,降低管理成本。结合我国电力企业的实际发展情况,人力资源管理外包可以从招聘外包和培训外包入手,逐步开展。

企业人力资源管理工作中有一项很重要的组成部分,就是招聘。通过招聘,企业的人力资源连续性得以保证,正常运营得以维持,组织文化得以延续。而招聘外包,就是由外部机构来替企业完成招聘这一工作。在这一过程中,服务商将根据企业制定的人力资源计划,立足于岗位的全面分析,为企业贴身制定出最为合适的招聘计划,并以此进行招聘工作,通过对求职者的筛选和推荐,最终为企业的各个岗位输送最合适的人员。这样一来,冗杂且技术含量不高的简历筛选和面试等环节就交由服务商进行,为企业节省出大量的管理资源,使其得以专注于人员择录以及人力资源配置。

培训外包。在科学技术飞速发展的今天,企业想要求得更广阔的生存发展空间,对员工在素质和技能上的要求势必越来越高。想要达到这一目标,单纯依靠员工自发的学习是不够的,还需要企业有目的、有计划、有针对性地利用多种渠道对员工进行多层面的培训。大量的实践经验证明,企业培训能够有效的使员工的知识得到扩充,技能得到提高、工作积极性得到激发、创新意识得到提升。培训外包一般是指将企业员工培训所包含的一系列工作,即培训计划的制定、培训方案的落实、具体的员工培训过程、培训结果评估等,交由专业的培训机构完成。这样一来,企业以较为低廉的成本就能使员工得到专业而系统的培训。

篇（11）

一、战略薪酬预算的概念及其作用

所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。举例来说、在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并就这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理、人员配备、员工培训和其他的一些管理举措之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。因此，薪酬预算的规模大小可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心；它同时也是整个人力资源方案中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。

二、战略薪酬预算的环境

在做薪酬预算之前，首先对企业所处的内部环境和外部环境加以了解是十分必要的。通过这一步骤，企业可以更清楚地了解自己目前的处境、市场和竞争对手的真实状况以及所面临的机遇与挑战，同时还会有助于自己制定相应的应对策略。企业预算坏境除了考虑企业现有薪酬状况外还需考虑如下三种环境：①外部市场环境。任何一个企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查、企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息，从而为企业的预算制定提供准确的依据，并随着市场坏境的改变而变化。②企业内部环境。企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花的费用。为了清楚地把握企业自身当前的内部状况，企业必须能够回答出下面的这些问题：哪些员工会一直留在组织里？他们会得到怎样的薪酬水平？那些离开组织的员工的薪酬水平又是怎样的？事实上，诸如此类的问题有很多，而且都很关键。③生活成本的变动。企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法。毕竟薪酬最基本的功用就在于满足员工生活开支方面的需求。一般企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。

三、战略薪酬预算的方法

最常规的薪酬预算方法包括下面两种，即宏观接近法和微观接近法。

1.宏观接近法

所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。因此，特定企业里这一流程所需的层级次数是与组织结构的繁简程度成正比。在结构较为繁琐的传统型企业里，这一过程往往甚为繁复；一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。

2.微观接近法

与宏观接近法相对应，微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。具体说来，整个过程应该包括以下这些步骤：

（1）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。在采用微观接近法的情况下，各级管理者是决定企业的薪酬预算能否顺利进行的最重要的力量，因此，在实施具体的薪酬预算之间，有必要首先对他们进行培训。通过培训，应该使他们具备根据绩效表现向员工支付薪酬的意识，并掌握加薪和预算等方面的常规性薪酬技术。因此，培训的主要内容应该包括公司的薪酬政策、薪酬增长政策线、预算技术以及薪酬等级划分的原则等等。

（2）审核并批准薪酬预算。在管理者就各个部门里的薪酬预算形成初步意见之后，就需要对这些意见进行进一步的审核和批准。事实上，这一个大步骤又可以被细化为若干个具体的小步骤。首先，要对这些预算意见进行初步的审核，使它们与组织已经制定出来的薪酬政策和薪酬等级相符合；其次，把组织内部各个部门的薪酬预算意见汇总在一起，进行总体上的调节和控制，确保内部公平性和外部一致性的实现，保证各个部门之间的平衡；最后，管理层进行集体决议，确定出最终的预算意见，并确保得到决策层的批准。

（3）监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。制定出薪酬预算方案以及得到决策层的认可并不意味着薪酬预算控制的完结。从某种意义上讲，这一过程才刚刚开始。在预算方案下达至各个具体部门并加以执行的整个过程中，管理者必须对该方案的执行状况进行严密监控，一方面要保持与员工的畅通交流，了解他们的看法和态度，并对他们的反映做出积极、快速的反馈；另一方面也要从企业全局的角度出发、做好因时因地对方案进行调整的准备。