成本控制策略大全11篇

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成本控制在企业经济管理活动中有着重要的作用，可以从最大程度上降低企业的经营成本，保证企业的经济运转更加高效、规范与科学化。标准成本会计、责任成本会计、作业成本会计、精益成本控制等这几个成本控制策略，常常在企业经济管理活动中使用，各自有着自身的特点，使用的情况也各不相同，需要在企业经济活动中的成本控制中灵活应用。

一、标准成本会计管理方法分析

作为一种定额预算管理方法，标准成本会计管理方法往往先进行标准成本的预算，当实际成本产生之后，再将实际成本与标准成本进行比对，以此来体现成本差别，然后再对实际成本和标准成本的区别进行比较分析，根据分析和总结出的结果对标准成本进行控制。标准成本管理方法主要是根据标准成本来进行分析的，当成本在现实中产生时，把实际成本划开为标准成本和成本差别这两个不同的部分，然后仔细分析成本差别产生的诸多因素，将分析结果报告给相关单位，帮助相关单位根据实际情况采取相应措施来实现对成本的控制。

标准成本的应用在实际工作中可以有效降低实际成本计算系统的缺点，对成本控制中的具体信息进行清楚的研究，可以帮助实现成本的有效核算，明确各个成本控制中心的职责，方便企业进行经济管理活动中的成本控制，帮助有关部门清楚明确的决策。

二、责任成本会计管理方法分析

责任成本会计管理方法主要是通过在企业内部划分明确的成本责任区域，制定科学完善的责任预算制度，通过组织责任核算，实现责任目标成本控制。责任成本会计管理方法一般要求提供清楚明确的业绩报告，实现对企业经济活动中各个责任区域可控制成本的预算、监督和考察。责任成本会计的主要特点就在于它主要是对企业内部活动的制约和监督，按照既定职责范围明确成本责任，对各个区域和单位的成本控制进行有效监督和管理。

通常来讲，责任成本会计主要包括生产部门责任成本、供应部门责任成本和其他部分的责任成本。生产部分责任成本，一般对企业生产活动中的直接材料、半成品成本、直接工资进行监督和管理，实现责任成本的有效控制。供应部门责任成本通常是对企业生产活动中的物资采购、供应部门等方面所产生的各项费用、材料亏损等的监督与管理，当企业生产活动中出现因材料质量问题而产生的各种废品损失，或者因为没有按照计划提供相应材料导致生产部门的减产，都需要供应部门责任成本参与其中，实现科学有效的管理。对于其他部门的责任成本，就是除了以上所提到的各个部门外，对在企业生产管理活动中所产生的各种费用负担所进行监督和管理，顺利实现本部门的职责。总的来看，责任成本会计管理方法可以有效适应市场经济的运作与发展，帮助企业拓展和开发市场，为企业在市场经济的发展中提供有效的经济保障。

三、作业成本会计管理方法分析

作业成本会计管理方法主要是替代了生产工时将企业生产活动中的作业量作为企业成本分摊的根据，将生产活动中的某种产品所发生的作业分配到产品成本中。这样的一种成本计算方法在实际运用中有着很多的优点，一方面可以提供清晰准确的成本信息，帮助企业在错综复杂的市场经济环境中提高决策能力；另一方面也可以改进企业的业绩评价，使企业在实际生产中产生更高的利润。

作业成本会计管理方法能够使企业的生产信息更加科学准确，帮助解决传统成本信息失真，能够将企业在生产与销售活动中的产品进行更加合理的定价，提升企业的市场竞争活力。在企业中实施作业成本管理方法，对于企业的生产与销售活动有着重要的作用与意义，可以帮助企业实现科学有效的核算，使政府能够获得准确的市场信息，从而更加科学地对企业的生产进行整体的管理，从某种程度上可以防止一些不法分子利用传统成本法的不足私吞国家利益，保证国有资产的高效运转。作业成本法还可以让政府在获得准确的经济信息基础上，进一步维护市场经济的运转规则，使会计行业能够保持良好地运转。另外，作业成本法的使用还能在一定程度上保证国际贸易和跨国资本流动中的国家利益，有效防止国家利益在国际贸易中的损失。

四、精益成本会计管理方法分析

精益成本会计管理方法主要是根据市场导向，结合精益管理思想和成才管理思想的精华，形成科学有效的成本管理理念。精益成本会计管理方法主要包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理和精益物流成本管理及精益服务成本管理。在精益成本会计管理方法中，企业通过规范采购行动，制定科学的决策实现对成本的控制，根据企业生产活动中的质量、价格和服务信息，采购企业生产与生活中需要的物资，最大程度上减少采购中的资金浪费。

精益成本会计管理方法可以通过改善制造技术、开展价值工程等措施降低成本，减少企业生产中的资源与资金的浪费，实现精益生产成本的管理和控制。精益物流成本管理的实现，主要在保证客户价值需求的前提下，实现企业生产中的物流成本最小化。精益生产管理思想主要是追求最小供应链成本，突破传统成本控制方法中以利润为导向的成本管理方法，建立了全新的成本会计管理模式。

标准成本会计、责任成本会计、作业成本会计、精益成本控制这几种成本控制方法，相对于传统的成本控制方法各自有着自身的优势和特点。传统成本会计控制方法主要是在事先产生的成本资料的基础上进行成本的计划与分析，没有涉及技术领域与流通流域，在成本责任方面也没有完善的责任预算管理方法，重在事后的管理，忽视事前的预测，很难发挥成本控制的作用。责任成本管理方法相对于传统的成本管理方法，是建立在经济责任制管理体制的基础上，有着完善的责任预算、核算分析方法。作业成本管理方法具备更加精细的成本核算方法，使成本数据更加精确，增加了生产成本的分配标准，将传统成本控制方法改为多种标准的分配方法。精益成本管理方法改变了传统成本管理方法中的利润保证方法，突破了传统的完全以利润为指导的管理方法，注重客户价值的成本控制导向。这几种成本控制方法，各自有着自身的鲜明特点。例如，作业成本法和标准成本法比较起来，作业成本法常常用于长期决策，而标准成本法比较适合应用于短期计划，责任成本法与标准成本法比较起来，标准成本法强调事先的成本预算与估计，而责任成本法重在事后的计算与考察。

从总的来看，这几种不同的成本控制方法相对于传统成本会计方法有着鲜明的特点，各自具有自身的成本控制优势，需要成本控制人员在企业的经济管理活动中对各种成本控制方法进行细心比对，提高企业的控制成本策略选择范围，帮助企业在生产中最大限度降低成本。

参考文献：

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在医疗卫生改革工作逐渐深入的影响下，成本控制开始被越来越多的医院管理和领导者重视。但是，与规范化、科学的医院财务管理制度要求相比较，现阶段医院财务成本控制工作水平相对较低，存在一些有待改进和完善的问题。

（一）没有意识到成本控制的重要性

受到历史发展影响因素的影响，我国现阶段医疗卫生领域中缺乏一种经营和市场意识，医院管理和领导阶层没有从根本上意识到成本控制的重要性，在日常成本控制工作中常常会遇到不支持、不理解、反对以及抵触等现象，尤其是在有关部门或者个人利益受到影响时，成本控制工作往往难以顺利进行。[2]个别领导者认为医院成本控制是由财务部门进行负责，没有意识到成本控制系统的正常运行离不开所有部门以及工作人员的积极配合。

（二）成本核算体系有待完善

很多医院在进行财务成本控制过程中选择的依然是计划经济体制影响下的管理方式和机构设置方式，差额预算影响下的成本管理难以顺利进行。[3]在购置大中型医疗设备时，没有全面地对成本效率进行考虑，从而导致医院设备资源利用率相对较低，没有建立起医院成本核算管理组织体系。

（三）成本管理方式较为粗放

很多医院管理阶层都是临床专家，对于成本管理以及医院运营等理论体系的认识和理解不够全面，在就医条件不断改善的影响下，很多科学技术开始在医疗活动中得以运用，新设备、新技术的使用让医疗服务成本费用开始增加，但是，其选择财务核算方法依然相对滞后，核算手段、成本管理方法、制度以及范围都不够规范，缺乏科学的管理以及经营工具，成本信息的整理、收集、预测以及分析能力相对较低，从而导致成本的计划、决策、核算、控制工作达到标准的要求。

二、提升医院财务成本控制水平的相关策略

（一）做好资产管理工作

医院固定资产在使用过程中会出现各种磨损，若医院有关部门不能够综合考虑这些医疗设备在投入使用过程中产生的效益，盲目进行各种购进，这必然会造成较为严重的卫生资源浪费现象，因此，为了能够保证医疗设备投入能够产生显著的经济效益，就要能够对投入机制进行改革，实施责任和风险共担投入的机制，保证资本性支出能够更加科学。流动资金包括库存物资、货币资金、药品材料以及各种往来款项等，这类资产占医院总资产的小部分。[4]在市场经济环境下，医院管理和领导阶层要能够强化对药品材料、库存物资储备量的控制工作，并选择有效的配送方式，尽可能降低储备的定额，还要能够尽可能减少往来款项的积压，做好清理以及催收应收款项的管理工作。

（二）做好人力资源成本控制工作

医院要能够从根本上认识到“以人为本”的重要性，在对专业技术人才进行引进时，要能够结合医院具体发展状况来进行科室和岗位设置工作，避免因为人员配置不当而诱发的资源耗费现象。人员费用作为医院成本的构成要素，因此，要能够人员费用在整个医院成本管理工作中的地位进行控制，并对逐级聘用、因事设岗、以岗顶位等人事制度加以完善，从而降低人员费用，保证工作人员的潜能能够得到最大限度的发挥。医院还要能够对人事制度改革工作进行深化，制定较为科学的人员配置定额，从而保证医院经济效益能够和人力成本互相适应。

（三）提成财务审计工作力度

要能够强化内部审计工作制度，并做好财务审计不定期或者定期检查工作，从而能够保证内部成本控制制度能够实现进一步落实和完善。为了能够对低产出高投入的设备购置进行控制，避免出现严重的资源浪费以及设备闲置的现象，在购置大型设备时，需要能够做好充分的调查论证工作，综合预计收益率、资金成本以及风险系数等因素，并形成系统的可行性研究报告，医院领导通过讨论决定之后上报给主管部门进行审批，然后再付诸实施。[5]还要能够把资金投入到各个成本效益好的项目，从而达到医疗成本降低、资金使用效率提升的目的，保证医院经济效益能够不断提升。

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一、酒店内部管理因素分析

酒店经营过程中要应对各种各样存在明显差异的不确定因素，其中内部因素导致成本亏损的原因很多，归纳起来主要包括了以下三点：

1.缺乏严格规范的采购制度和监督机制，造成了管理控制工作无法科学合理的开展，生产环节创新意识不强，造成了生产工艺无法和社会发展潮流保持一致，综合利用度不高，造成了资源浪费情况非常突出，对于每一个餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度，才能够真正保证采购工作实际质量和水平，科学合理的降低采购开支水平。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，工作过程中能够借助的仅仅有采购工作者自身平时的工作，在应对突发事件时显得束手无力，无法科学合理的制定应对措施，在竞争中处于十分被动的地位，面临非常明显的市场风险,造成了公司各项工作无法正常开展，给公司经营造成非常恶劣的后果。

2.管理方法因循守旧，没有树立相应的创新观念，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用，无法发挥应有的作用还有影响。某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，彼此之间存在非常明显的差异，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，无法和社会发展潮流保持一致，无法营造出明显的核心竞争力，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱，无法产生科学合理的应对措施，从竞争过程内始终处于被动地位，无法公平公正的参与市场竞争。

3.酒店餐饮部门理念得不到及时更新，无法和社会发展潮流保持一致，很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，从认识观念方面存在非常明显的缺陷还有不足，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮部门的成本控制变得异常艰难，相关工作无法顺利开展。

二、酒店餐饮成本控制应对策略

1.规范采购制度，控制采购成本

做好酒店管理的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节，能够产生非常关键的影响。为保证采购活动的顺利进行，保证实际采购质量还有水平，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员，保证各项工作能够顺利开展；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等不同方面。

采购成本控制工作涉及饭店企业经营管理的方方面面，可谓牵一发而动全身，能够从不同角度产生非常关键的影响，如果没有组织上、机制上的保障，就不能做到常抓不懈，难免半途而废，造成工作无法顺利开展。确保采购成本挖掘落到实处，应成立由总经理任组长、采购部门任副组长、各相关职能部门经理任组员的采购成本控制领导小组，并以“统一领导、统一筹划、统一行动、统一步调”为主旨，建立和健全分工负责制，推动管理控制水平持续提高，定期召开协调会议，严格落实工作进度，发动员工献计献策，使采购成本控制的理念和措施贯穿到各项经营和管理活动之中，产生应有的作用还有影响。

2.实现电子化采购

为开拓网上客源，近年来一些有创新意识的酒店在互联网业上设立了酒店网页或创建酒店网站，要求能够借助网络科学合理的开展市场营销工作，希望网上商务客人能浏览到该主页并订房，通过这种方式不断提高自身市场占有率。但由于酒店网页和网站无法开展网卡预订业务并实现即时订房管理，大多数上网工程往往变成了酒店的一个形象宣传工程，并没有像预期的那样产生实质性的经济效益，无法产生应有的作用还有影响。随着网络化的逐步发展，网络的联系作用越来越显示出它的优越性，在网络宣传自己企业的同时，把企业采购的需求计划也可以公布出去，通过网络来寻求更具实力和优势的供应商。美国戴尔公司利用互联网实行电子采购并大获成功，可以给酒店企业以有益的启示。戴尔公司每天都要通过网络与其90%的供应商每两小时沟通一次信息，全透明的在线沟通、高效率的电子采购刺激了其供应商之间的竞争，进而也大幅度降低了戴尔公司的采购及库存成本。烟草宾馆在这方面也有很成功的例子。电子采购将成为国际酒店业今后发展的一大趋势，从营销过程中产生非常明显的作用还有影响，推动国际酒店业水平持续提高。

在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好的实施成本控制，科学合理的减少各项经营开支，降低采购成本提高采购效率，推动工作质量和水平具备坚实的基础。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，能够科学合理的了解未来一段时间的市场动态，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜原料，从采购工作开展过程中争取一定的优惠政策。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，科学合理的确定供应商，科学合理的控制供应商风险，推动酒店经营活动能够顺利开展。且需要应当及时了解市场动态，定期走访市场，掌握第一手的信息，保证信息能够科学有效，科学有效的指导工作顺利开展。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本，科学合理的提高资金利用水平，减少各项不必要的开支。

3.适度引进外援

在实践工作和不断的学习过程中，笔者认为从转变物流观念，适度引进外援等思路出发，以下几点方式是值得运作的，应当不断学习借鉴，指导自身工作有效开展。

(1)建立采购联盟

即以采购会员的身份加盟有品牌和实力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有规模的采购标准、稳定的采购渠道、可靠的采购质量，如广州东方驿站酒店管理有限公司的经营管理模式被归纳为“345模式”：所有权、经营权、管理权“三权独立”；品牌、品质、营运、IT技术“四大支柱”；品牌、质量、规范、销售、采购“五类标准统一”。选择与这样的酒店公司建立牢固的采购联盟，可以和其他加盟酒店共享优势资源，从整体上降低采购、库存及运输成本，减少各种不必要的开支，降低经营风险，适应社会发展各项实际标准，保证公司工作能够科学合理的开展。

(2)采购外包

采购外包是物流外包的一个重要组成部分，能够产生非常关键的影响。物流外包也可称为“第三方供应链”、“第三方物流”。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，这么做的主要影响因素关键包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，营造出核心竞争力，以获得和保持竞争优势；建立低成本的，健全完善的物流系统，以增加其产品或服务的利润，创造可观的经济回报；与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，保持良好的联系，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持有利地位。专家预测，未来第三方物流的发展方向之一是出现更为专业的物流服务。酒店企业实行采购外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、综合服务、数据管理与分析六个方面做综合评估，择优选择适宜的外包公司，保障自身工作能够顺利开展。

(3)建立酒店物料配送中心

建立酒店物料配送中心，酒店企业至少可以从两个方面受益，主要展示为：其一，将自身的采购与预期外销的采购需求整合在一起，通过发挥集成采购的规模优势直接降低采购成本；其二，经营好配送中心，获得稳定可观的收益。酒店企业建立酒店物料配送中心，自建、改建、联建这三种方式可供选择。自建所需投资总额较大、建设周期偏高，在目前条件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企业资源存量的潜力、可缩短建设周期、有后发优势。联建汇集了联建各方面增量的合力、可分摊投资金额、有整合优势，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。一是实行稳健的、阶段性的经营战略：初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存和微库存运作；在基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。二是实行积极的、多样化的营销战略：对酒店集团，须确保供应；对单体酒店，应重点拓展；对酒店行业的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。为酒店能在“坐商”的情况下，开拓新的经济增长点。

总之，酒店公司实际决策者要能够将公司长远发展目标当作关键落脚点，将公司综合利益当作工作中心，科学合理的编订采购成本控制战略同时能够科学合理的开展相关工作。必须通过不断优化管理结构，方可科学合理的减少酒店企业经营过程内各项实际开支，方可不断提高市场占有率，营造出消费者忠诚度，科学合理的保留消费者，另外能够创造可观的经济收益，推动公司不断发展壮大。

参考文献：

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关键词 国有企业 成本控制 现状 策略

一、前言

随着市场经济的不断发展和竞争的激烈化，国有企业作为竞争者，要想打败对手，提高企业经济效益，在市场中占据一席之地，首先必须严格控制、降低在完成项目的过程中消耗的经济资源，即成本。据调查，在亏损的国有企业当中，百分之八十以上是因为不同程度的“成本亏损”。因此，国有企业对于成本的管理就成为了一项艰巨的、长期的任务。为了适应市场发展的需要，国有企业必须要全面、深入的研究控制成本、降低成本的方式，不断的改革、创新成本的管理模式，做到全方位管理，合理的对成本进行控制，以最低的资源和财富消耗获得更多的经济效益。

二、国有企业成本失控现状

（一）成本管理的意识薄弱

许多企业管理者对于成本管理的意识较为薄弱，不把成本管理作为重点进行管理。有的企业只看到眼前利益，没有用发展、长远的目光看待问题，将外部经营作为核心工作，浪费过多的资源和经费，导致虚盈实亏；有的企业盲目的扩大生产，对于成本问题不加考虑，使资金周转难度提高，同时企业经济效益也没有提高；有的企业对于成本的管理没有根据企业自身的主观需要，而是仅仅遵循国家财务法规，导致成本的控制不合理，制约企业的发展。

（二）成本管理方式落后

在一些国有企业，财务管理特别是控制成本的方式上，不能及时更新应用信息，接触的信息资源范围狭隘，导致成本管理的实施受到阻碍；一些国有企业只重视生产过程的成本管理，不重视供应以及销售的成本管理；有一部分国有企业只是重视财务成本的核算，忽视管理成本核算；一些国有企业重视投产后的成本管理，缺少投产前的成本核算。因为不能及时、准确、全面的掌握成本信息，更新成本管理手段，造成成本管理的盲目性。因此，要学会应用新材料、新技术，才能提高生产效率，相对降低成本。

（三）成本预算不全面，内控不健全

企业在实施管理的过程中，在发现实际操作中与规定中的差异时，没有能够及时、充分的调查责任归属，不能从根本问题作为出发点去寻找控制成本的方法和途径，使成本控制管理的问题没有得到落实。一些国有企业缺乏事前全面的规划和预算，没有严格的控制成本，使企业的成本管理没有实质性的解决。一些国有企业的成本管理仅限于财务，而忽略了资源、产品、原材料、销售等信息，成本超过预期的值，会使企业的发展偏离轨道。

（四）成本考核、监督制度不完善

即使制定了成本管理制度，但是随着市场经济的变化发展和企业自身的发展，一些制度已经不能适应发展，需要做进一步的修改、完善。而许多国有企业仍然墨守成规，依照原来的制度对成本进行管理控制，不及时更新成本控制制度，导致成本控制监督工作得不到落实和制约，不能达到预期成本控制的目的。缺乏成本考核、监督力度，缺乏约束力，也会使负责核算的工作人员缺少谨慎性和积极性，影响成本核算结果。一些国有企业已经开始对成本管理进行二级核算，这在一定程度上提高了核算的准确性，但是由于成本控制不全面、不具体，也没有对二级核算进行认真考核，显得形式化，对成本的控制也不能够落实。

（五）成本管理存在短期行为

一些国有企业只将目光放在产值上面，忽视了投入的成本，没有用战略的目光去看待问题，只看到眼前利益，使企业的成本管理工作受到了制约，使成本管理变成了短期行为。另一方面，由于国有企业管理者的流动性相对较大，承包企业的时间较短，阶段性较强，因此，许多国有企业的管理者在任职期间将自己的工作业绩摆在首位，不关心成本控制的管理，只图当时的利益，给后任的管理者留下“烂摊子”，逐渐以此恶性循环，后任管理者又为了达到其目的，人为的调整成本，使企业不断走下坡路。

三、解决成本失控的策略

（一）提高成本管理人员的素质

首先，企业的管理人员要树立经济观，对成本管理知识进行专业培训，以发展的眼光看待企业的发展，提高企业经济效益。除了管理者，对于全体人员也要进行成本意识的培训，增强全员的成本意识，了解成本控制知识。提高全员对成本控制的重视可以进行课程的学习、培训，使全员的教育更加全面，这样才能把握成本的控制范围。这是国有企业的隐形资产。

（二）完善成本控制体系和核算制度

对国有企业而言，成本控制体系和核算制度的完善是至关重要的，它能保障企业的发展，提高企业的经济效益。严格按照科学、合理的成本控制体系和核算制度进行成本控制，能够有效的减少经济交易、项目投入上的资源投入，提高国有企业的利润。要做到这一点，不仅要求管理者根据企业自身需要制定成本控制体系，也要求成本核算员能够认真完成成本核算，制定适合的核算制度，以制约企业不合理的成本投入。

（三）战略成本控制代替传统成本控制

传统的成本控制的模式的范围是比较狭隘的，仅仅是降低产品的成本，然而，这是相对的。如果指标不变，降低产品的成本的确能够带来更多的经济效益，但是在指标变化的情况下，比例相对少的增加投入的成本，也会增加利润。这样看来，国有企业的成本控制不应该是单方面的降低成本，更应该使用战略成本控制，根据企业的内部环境和市场外部环境进行成本管理。管理者要根据全面的、准确的成本信息进行成本管理控制，使企业在竞争中立于不败之地。

（四）通过技术手段降低成本

从经济发展上看，消耗大量的资源或者财富才能换来经济的增长，属于粗放型的经济增长方式。国有企业要想得到快速发展，在控制、降低成本的问题上，不能单一的依靠投入较少的资源来实现，还要学会利用高科技使经济得到循环发展，通过先进的科学技术，降低资源的消耗，对环境的污染尽可能降低，这样才能提高经济效益，充分发挥人力资源优势，降低企业成本。

（五）改变成本管理思维模式

成本管理需要多方位进行考虑，对于产前与产后的成本管理都要一并重视，不仅是生产过程，销售过程和售后过程也要对其进行严格的成本控制。国有企业可以与外部结合，即供应商和经销商合作，共同承担风险、分享利益，共同积极降低成本。另一方面，对于成本控制的实施方案，不要只顾及眼前利益，要着重为将来着想，以提升企业的竞争力作为出发点，选择合适的成本控制策略。还有，管理者要全局规划，做好事前预防工作，才能选择最适合的成本控制方案。

（六）加强管理者的激励奖罚制度

由于国有企业短期行为的泛滥，许多管理者为了工作业绩不考虑企业长期发展，为此，企业可以对管理者的激励奖罚制度进行加强。管理者的收入要综合考虑，并以成本控制作为重点，这样做可以有效提升管理者对于成本管理的意识，更积极的去为企业寻求降低成本控制的方案，从而给企业带来更多的利益。对于责任要明确的落实，对为了提高业绩而不惜加大成本导致企业利益受损的管理者要进行处罚。

四、结语

成本的管理对于国有企业来说是一项艰巨的、长期的任务。国有企业的发展本身制约着市场经济的发展，是国民经济重要组成部分。国有企业要获得更高的经济效益，首先要学会科学、合理、健康的进行成本控制。成本控制是成本管理的重要手段，能够推动企业的经营和管理，也能落实企业的经济责任。国有企业在现代成本管理控制中，要有长远的管理目标，要用战略的成本控制方式，要结合市场的外部环境，以成本效益观念去降低成本，不断的与时俱进，改革创新，这样才能够使得企业获得更高的经济效益。

参考文献：

[1]宋连芹.关于国有企业如何加强成本控制的思考.活力.2012（14）：57-57.

[2]李文华.关于国有企业会计成本控制的问题分析及解决方式.中国经贸.2012（10）：229-230.

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中图分类号： F407.4文献标识码：A 文章编号：

1.引言

随着世界经济全球化和世界经济一体化的深入发展，我国的社会经济正处在经济模式的转型期。中国经济发展，制造业开始进入高成本期，其特点是：经济增长正在告别改革开放以来长达1/4世纪的低成本粗放式时期，经济增长的双引擎——工业化和城市化均进入一个新的发展成本上升时期；纠正过去单纯追求国内经济增长，重视社会发展、建设和谐社会的成本上升；融入世界经济体系后走和平发展道路，对外交往成本上升。正确认识国家发展进入高成本期，树立国家发展成本观，对于在全球一体化的大背景下，以“全球视野”谋划国家发展，提高全球化条件下国家“可持续发展力”，企业“可持续发展能力”有着重要意义。

2成本控制措施

机械制造控制策略主要通过一下三个方面进行：改进产品设计和工艺流程，生产现场控制机械制造成本，改进工序控制机械制造成本等方面进行。

2.1改进产品设计和工艺流程

（一）做到产品各部件的寿命相匹配

机械厂的产品主要用于炼化企业，产品的使用期较长，这就需要与之相配套的各部件的使用寿命要匹配，通过改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。

（二）产品设计标准化

机械厂是订单式生产模式，为了适应不同客户的要求，产品结构和规格复杂多变，由于以前年度多采用台套计划的方式组织生产，计划排产不利以及为保证交货期而预排产较多，又由于炼化装置产品改型换代快等等原因，造成库存积压较大，严重影响了资金的流转速度，如果能够改进产品设计，采用先进的工艺流程，实现同类型产品的标准化生产，提高产品的通用性，将大大压缩库存占用，盘活资金。例如：机械厂每生产一台烟机大约要用250 套工装，生产烟机用的工装已堆满工装库，如果对同一规格而不同改进型号的零件加工，尽量用相同的工装生产，既满足和提高了产品性能，又能极大限度地节省人力物力，降低成本，缩短生产周期。

（三）优化生产工艺，调整生产流程

在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，为此在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，例如运用战略成本管理思想，在成本管理上应注重于长远的降低成本，要舍得投资，利用机械厂项目改造的契机，引进组合机床、数控机床和仿真机床，在产品加工过程中通过采用复合技术减少生产工序，优化工序流程，提高生产效率，以降低生产成本。

2.2生产现场控制机械制造成本

（一）提高工作过程的质量

通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，要将产品检验做成工序而不是岗位，通过宣传教育提高全体员工的成本意识，使每一位生产人员都能自动自觉的控制成本，在生产过程中对每一道工序把好质量关，从而减少生产过程中的浪费。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。

（二）提高劳动生产率

按照精益生产思想理论，要消除浪费，就需要实行准时化生产方式，提高劳动生产率是实行准时化生产方式的保证。提高劳动生产率在这里主要是指要减少生产线上的人数，使生产线上的人数越少越好，要做到这一点，需要生产线上的工人掌握多种专业技能并熟练不同设备的操作技术。这不仅是降低产品成本的问题，而且能减少出现质量问题的概率。因为人数越少，则可能出现错误的机会就越少。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。

（三）降低库存

生产环节占用的库存主要是半成品和在产品。机械厂产品由于存在单件、小批量生产和生产周期长等特点，不可避免地造成在产品、半成品等库存资金占用，这些库存占用了空间，延长了生产周期，增加了搬运和管理费用，它们是不会产生任何附加价值的。机械厂应积极借鉴精益生产思想理论，运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。

（四）减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动，以致产生过多的在制品、过多的库存以及发生过多的修理工作，质量也受损害。如果机器停产的时间长，不但使生产受到影响，而且产量减少，产量减少了，相应每单位产品应负担的固定费用就会增加，所有这些要素都增加了生产成本。一位新员工，没有施予适当的训练，就分派到生产现场去操作机器，其所造成作业延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。所以要做好机器的保养工作，减少故障率，加强设备操作人员的技能培训，对设备的小故障应及时排除，减少因停机造成的损失。

2.3改进工序控制机械制造成本

从工序上降低成本包括减少工序缺陷及降低工序成本两方面。

（一）减少工序缺陷

生产过程中，加工工序的增加会造成成本的相应增加，降低成本还得从前面工序开始，越往后所需成本就越高，因此，应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。

（二）降低工序成本，向管理创新要效益优化生产环节是降低工序成本的关键，重点做好以下几方面：

（l）加强物资供管工作，降低采购成本。采购成本是产品成本的原始投入，它的高低将直接影响产品成本的积累，前面从成本构成上已谈到如何降低采购成本，需要建立健全内部价格运行及监督体系，成立价格审计部门，实行审批权、采购权、保管权、验收权的分离，广泛、深入对市场行情作好调查，货比三家，不断降低采购成本。充分发挥物资供管效能，提高物资的利用率，减少材料、备件的投入，从而降低产品成本。

（2）加强能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源，能源在产品成本中属于可控部分，加强能源管理，做好节能降耗工作，是降低成本的有效措施。

（3）加强设备管理，提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想，设备运行的正常与否，是维持和扩大再生产的可靠保证。一是以制度规范设备的管理行为；二是增强设备操作人员责任心和提高操作人员的技术水平；三是强化设备的现场管理与维护保养，严格执行“定点检修”“三精心”的设备管理制度，防止设备事故，以最优的技术状态来保证设备的安全和高效运行，从而提高设备效率。

（4）牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚持“安全”是最大节约的原则，安全是降本增效最有效的措施

参考文献

[1]孙茂竹，姚岳．成本管理学[J] 中国人民大学出版社 ,2003年

[2]乐艳芬．成本会计[J]上海财经大学出版社,2004 年1 月

[3]张晓莉 重型机械制造企业成本管理模式初探[J]矿山机械．2007/09

[4]徐进．机械加工系统中制造成本最低的可靠性分配最优方法研究[J]煤矿机械．2007/06

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）18-0014-02

0 引言

随着我国成品油市场的全面开放，国外一些管理先进的石油公司已逐步进入我国成品油销售市场，相对于国外石油公司，我国石油企业成品油流通成本相对较高。因此，我国石油企业如果能在目前国内成品油物流成本控制乏力的现状下，采取有效措施发展现代物流，降低物流费用，就可以为石油企业成品油物流管理提供更有价值、更真实准确的成本信息，进而增强自身国际竞争力。

1 成品油物流及其物流成本的含义

成品油物流是指石油企业根据客户的需要，将成品油的运输、仓储、配送等环节有机结合起来，将成品油从资源区运往消费区的实体流通过程。成品油物流成本则是指成品油物流系统为完成油品物流活动，实现油品在空间、时间上的转移而发生的、产生于运输管理、仓储管理、油品配送、装卸搬运管理等成品油基础物流活动中的各种资源耗费的货币表现。而要对成品油物流成本进行有效控制，必须找好控制对象，本文将以成品油物流的功能成本为成本控制对象，分析占成品油物流总成本比重较大的运输成本、仓储成本和配送成本的影响因素和控制策略。

2 成品油运输成本控制策略

为有效并有针对性地进行成品油运输成本控制，应先分析其成本影响因素。

2.1 成品油运输成本影响因素

2.1.1 成品油的可靠性 众所周知，成品油具有易燃易爆的特性，所以在运输成品油的过程中，必须考虑能否使其安全可靠地运送到目的地，这必然会增加其运输成本，因为货物运输时，需要承运人提供的可靠性越大，其运输成本就越高。

2.1.2 运输特征 运输特征主要包括输送距离和载货重量。其中输送距离的成本曲线是随距离增加而增长速度减缓的一个函数；而每单位重量的运输成本随载货重量的增加而减少。

2.2 成品油运输成本的控制策略 根据上述运输成本影响因素的分析，可以采取以下策略控制成品油运输成本。

2.2.1 大力发展管道运输 由于成品油属于液体，且具有易燃易爆的特性，因此，在运输成品油时应该考虑更多的采用管道运输。因为管道运输具有其他传统运输方式所无法比拟的优势：可靠性高、能耗低（有关资料显示，管道运输与铁路运输的能耗比为1：2）、抗风险能力强、综合效益好（有人测算过，管道运输可比铁路运输运费节约45.7%）。所以，在目前我国大部分成品油是通过铁路运输，通过管道运输的还不到20%的现状下，可以考虑学习欧美等发达国家的做法，将成品油一次物流采用管道运输。

2.2.2 选择合理的运输方式 为了保证成品油的运输质量，降低运输费用，提高运输效率还需要选择合理的运输方式。要在有足够安全保障的基础上，发展多式联运，即将管道运输和铁路运输、公路运输、航空运输、海上运输和内河运输等结合起来，实现无缝对接。同时，对能够直运的，应减少不必要的环节，尽可能组织直达运输，对能够实现资源整合的，尽可能采取整车运输、合理调配。

2.2.3 选择合理的运输线路 由于不同运输线路的运距、路面质量情况、收费情况、道路管理情况等会有所不同，因此，即使使用相同的交通工具，如果行驶的运输线路不同，也会产生不同的经济效益。因此，在运输成品油的过程中不应仅仅考虑运距这一因素，而应在综合考虑各因素的基础上选择合理的运输线路。

2.2.4 将成品油运输业务实行外包 当企业规模较小时，可以采取由企业自身承担包括采购、生产、销售和物流等所有活动的“小而全”的组织模式，但随着企业规模扩大、竞争加剧，企业就应该考虑适当的放手，将一些非核心的业务进行外包，以实现资源的优效利用。石油企业可将成品油的运输业务外包，这样，一方面可以促使企业将本身有限的资源用于发展其核心业务，避免浪费资源；另一方面能够得到更加专业化的服务，从而降低成本，提高服务质量。

3 成品油仓储成本控制策略

3.1 成品油仓储成本影响因素

3.1.1 成品油的保管条件 成品油属易燃易爆的危险品，对温度、湿度等条件要求高，这样就需要石油企业配备相应的设施装备，这必定会对成品油仓储成本有影响。

3.1.2 成品油的库存周转率 成品油的库存周转率是影响其仓储成本的一个重要因素，通常在库成品油的周转率越低，成品油在油库中的平均堆存天数就越多，其占用油库的容积就会越大，其仓储成本就越高。

3.2 成品油仓储成本的控制策略

3.2.1 实现库存的优化管理 石油企业储存多少成品油除了要考虑实现自身利益最大化，还要考虑是否能够满足并保证当地成品油市场的供应等因素。但在目前成品油市场波动较大的情况下，石油企业要确定合理的库存量，一定要综合考虑各种因素，比如首先要保证成品油市场的供应，在此基础上还要考虑油价波动的风险性、库存太大而导致的库存成本过高、运输费用等因素的影响。

3.2.2 改善成品油的保管条件，减少仓储损失 由于成品油属于易燃易爆的危险品，因此，对储存条件有苛刻的要求，若保管不善，就会造成仓储损耗，进而增加仓储成本。因此，石油企业应采取如下措施改善成品油保管条件：控制好温湿度、注意防尘、防静电、防震动。

4 成品油配送成本控制策略

4.1 成品油配送成本影响因素

4.1.1 成品油配送订单数 石油企业是按照客户或加油站的订单数进行成品油配送的，一张订单一般只对应一个配送点。因此，一辆车所需到达的配送点越多，其配送成本就会越高；反之，则相反。

4.1.2 配送载运量 在配送距离一定的情况下，单位成本会因折旧、管理等固定成本可以分摊到载重量上，所以，单位载运成本是会随总载重量的增加不断下降，进而每单位的配送成本下降，所以，石油企业可以尽量将小批量的成品油配成整车的载运量，进而降低成品油的配送成本。

4.1.3 配送距离 配送距离主要对成品油配送过程中的变动成本产生较大影响。一般来说，单位成本是随配送距离减少而增长的一个函数。它是影响成品油配送成本的主要因素。

4.2 成品油配送成本的控制策略

4.2.1 合理安排成品油配送调度 合理的配送调度就是在实现成品油生产、销售一体化的基础上，对其运输资源、方式、时间及仓储容量等限制约束条件进行合理调度安排，进而实现收益最大化或成本最低的资源综合调度方案。具体地讲，就是为使配送成本最小，必须要设计安排最合理的运输车辆作业流程，保证配送点的送货时间、数量的准确性。

4.2.2 对配送车辆进行优化调度 对配送车辆进行优化调度是在成品油配送过程中的关键一环。为了追求企业的经济效益，配送中心所确定的配送方案应该是相对经济、合理的。首先，要建立以经济区域划分的配送网络体系，打破以行政区划分建立的省、市、县三级储运设施的物流体制，按照社会化和专业化的原则，各省市经济区域的资源构成、消费结构、消费量和成品油的流向，重新规划和布局原有的储运设施；其次，为实现成品油调运方案的最佳化，根据石油企业现有的储运设施，实现就近配送；重新调整规划油库布局，修改不合理的油库隶属关系，合理配置资源，重新规划运输线路，提高一次配送比例，减少二次配送的比例；也可以在成品油消费量集中的地区修建成品油运输管道。

4.2.3 实现配送效率的最大化 一方面，石油企业要通过提高配送车辆的利用率来实现配送效率的最大化。可以在确保配送安全性的基础上采取24小时不间断运送的方法，这样就可以在固定成本不变的情况下，以提高固定资产利用率的方法达到有效降低成本的目的。另一方面，需要通过科学分布配送运力来实现配送效率的最大化。即在控制车辆总量的基础上，不断优化运输车辆的结构，力争在饱和运转的情况下，增加大吨位车辆的比例，同时做到配送时间的量化，力争最大限度的缩短成品油的配送时间，提高配送效率。

5 结论

本文主要从物流功能成本的角度研究成品油物流成本控问题，根据重要性和经济性相结合的原则，主要分析了占成品油物流总成本比重比较大的运输成本、仓储成本、配送成本这三种成品油物流功能成本的控制策略，期望本研究可以使企业获取更真实、更有价值的物流成本信息，指导我国石油石化企业更好地降低成品油物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉。

参考文献：

[1]肖应文.石油石化企业成品油现代物流体系的构建[J].湖南商学院学报，2010，（3）：104～108.

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1园林施工成本组成

园林施工企业承接项目的目的是赚取利润，在满足园林建设要求的基础上，尽量减少成本投入。园林工程施工成本主要包括直接成本、间接成本2个类别：直接成本包括人工费、材料费和机械费，间接成本主要为管理费，施工成本具体包括以下内容。1.1人工费人工费是指构成园林工程实体的各项工人开支费用，包括工人基本工资、津贴、房租补贴、福利等。1.2材料费材料费是指园林工程施工中企业采购原材料、辅助材料、构件配件等支出的费用，还包括周转性使用材料所产生的摊销费用等。在园林工程中，材料费大多为木材、石材、金属材料、油漆涂料、地砖、小品和苗木等材料采购所产生的费用。1.3机械费机械费是指园林工程施工中机械作业所产生的机械使用费用、机械安拆费用和场外运输费用等。1.4管理费管理费为管理人员的工资、奖金、员工福利、物资消耗、固定资产折旧及维修费用、办公费、差旅费和水电费等。

2园林工程施工成本的特点

2.1综合性强园林工程包括绿化工程、园建工程、给排水工程和电气工程等，这些工程专业性强，在施工过程中存在一定的关联和交叉施工，一旦某项专业工程未按期完成，则可能延误总施工进度。同时，园林工程作为一项综合性工程，其成本也具有综合性特点，某些专业工程工序必须提前实施，一旦滞后则可能导致工程返工，延误施工进度，导致施工成本增加。此外，在施工过程中，由于工程交叉施工，多个专项工程在同一平面施工，容易产生干扰和影响，如不能及时有效协调处理，极易导致已完成的成品遭到破坏，从而增加材料费。2.2地域性强园林工程施工成本主要由人工费、材料费、机械费三部分组成，而这三项费用受地域影响较大，不同地域的价格差异较大，即使是同一省份，受当地经济发展情况及人力资源情况的影响，工程项目所产生的施工成本也存在一定的差异。在园林工程中，苗木、石材、地砖等材料受产地影响较大，主要体现为产品价格及跨省、市运输成本。以石材为例，福建石材的采购，在福建和北京的价格差异非常大。因此，施工企业应综合考虑地域特点及材料价格合理选择材料的采购地。2.3受季节影响较大绿化工程是园林工程中的重要内容，苗木是绿化工程的关键，其价格受季节影响较大，苗木的最佳种植时间为春季，该时期苗木的价格相对较低，而反季节种植的苗木则价格较高，从而导致园林工程施工成本增加。

3园林工程施工成本控制策略研究

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引言

现如今社会的发展给机电安装企业带来了更大的市场，但同时也增大了市场的竞争激烈程度。而当前很多机电安装企业在管理上仍然以粗放型管理方式居多，这不但会造成大量的资源浪费，也会使企业的成本居高不下，降低了企业竞争力的提升。为此我们必须要加强机电安装工程的成本控制与管理，积极改进管理手段，以实现良好的成本控制，增大市场竞争力。以下就从自身工作体会出发，提出一些机电安装工程成本控制措施。

1机电安装工程成本控制的意义

当前的机电安装工程规模都越来越大，其在施工中已经不仅仅只是单独的机电安装施工，而往往会与其他工程交叉进行施工，如土建工程、装饰工程等。目前，在机电安装市场上，大部分企业还实施着项目经理制的管理，对成本造价的管理基本上都是粗放型的管理，安装成本居高不下。目前虽然一小部分企业已经逐渐开始了对安装成本的控制，但是都没有一个完整的体制，随着机电安装市场的进一步开放，开始由安装企业自己报价，这样一来就使得企业之间的竞争更加激烈，为了提高安装企业在市场上的竞争力，无论是对于安装材料的项目管理还是更高规格的管理，对工程的施工成本都应该严加控制。使机电安装工程的管理造价和成本控制到正规化和标准化，以最大的程度降低企业的安装施工成本。

2机电安装工程成本控制策略

2.1完善成本管理机制

2.1.1建立成本管理计划。（1）将预期的成本计划按照实际安装工程部位、项目成本进行细化分解，不断地优化成本计划以寻求更加全面地降低项目成本的举措和方法，编制出更加全面的目标成本分解计划及更加具体的目标成本控制措施。（2）除了行之有效的成本控制计划以外，还需要全程对工程项目的各项成本、费用的支出明细进行详细记录。为了有效的控制项目成本，应当对安装施工过程中的所有成本费用按月进行结算；除此之外，通过与预期成本的对比、分析可以对工程花费有更直接的了解和掌握。

2.1.2对成本进行规范化管理。在以前，一大部分的项目和企业都没有进行合理科学的成本管理，没有引起相关人员的重视，从而出现了项目成本的严重浪费。因此在机电安装的项目工程中，负责人员要采取有效的措施，在管理成本时实现规范化，以此使成本的利用更加规范和合理，并且使机电安装的企业获得最大的社会效益和经济效益。一个好的项目和一个企业一样，都要具备特有的文化和模式，只有有效的管理模式才能使工程项目的质量更加安全，确保安装企业能够长远的发展。

2.2做好机电安装工程图纸的熟悉工作

落实建筑工程机电安装造价控制工作，第一步要加大对建筑机电施工图纸的分析与研究，清晰建筑机电施工组织设计方案、机电安装工程施工现场环境等。特别是机电安装工程的施工图纸，要通过仔细全面的研读，明确整个图纸设计的意图，而且要掌握不同定额的要求。建筑机电施工图纸作为建筑工程预算的一个依据，在造价预算的时候，要加大对图纸各类管线设备、管线设备相互关系的了解，为预算工作的开展奠定坚实的基础。在实际建筑机电工程施工中，针对“给排水、采暖、电气”等专业较强的施工图，图中已标出而本专业并不发生，或者图纸上未标但实际本专业会发生的问题，经常会产生。例如供水虽有时在施工图中画出，如果安装人员是非本专业的，则需要电气专业计算工程量。因此，在开展建筑机电安装工程造价预算的时候，要加大对建筑机电安装工程图纸全面详细的分析，明确整个机电安装工程的工程量，避免重复计算、漏算等问题的发生。

2.3安装过程中的成本控制

2.3.1材料成本控制。对于机电安装工程来说，购置材料是非常重要的，合理化和规范化的使用材料是整个安装机电过程中的重点项目。第一点，安装项目的技术工作人员在选择安装材料的时候，要规范化的使用材料。第二点是要合理使用建筑材料，对整体的施工预算做好成本控制，安装工程的负责人员不能为了节省成本而不考虑项目的质量安全，在安装之前的图纸审核中，要及时与监理单位和建设单位进行沟通，不能为了追求自己的利益留下安全隐患，时刻记住生命安全比经济利益要高，这个项目的安全是否信得过直接影响了与建设单位的第二次合作。

2.3.2人工成本控制。在机电安装工程的控制造价中，要提高机电安装企业工作人员的安全素质，明确安装各个岗位负责人员的责任，应该注意的问题有以下几点：第一点是安装工程的管理人员必须要对整个团队以及安装项目负责，保证经济利益和工程的造价成正比例的关系；第二点是根据安装工程的用料需求，做好各种施工材料的采购、使用与回收的工作，加强各个项目管理人员之间和造价人员的联系，及时调整施工材料的采购计划，减少不必要的经济损失；第三点是造价人员应该深入施工现场，根据现场施工的情况和施工进度，对造价和控制计划进行合理的调整，将调整之后的方案报告给相关的管理部门，经过审批核查之后进行实施。

2.3.3控制机电安装工程的变更。建筑工程机电安装关系到多种设备与管线，而且要做好与土建工程、房屋装饰工程的配合，但是由于一些施工设备没有办法在机电工程图纸上体现，这就需要如风管、水管、电气管道这三类管道在同一空间必须避让，同时这三类管道还要与土建配合，避让梁、柱、与装饰相配合。所以在建筑机电工程实际施工的时候，一定要兼顾到施工的各个方面，实现机电工程各环节的的技术性能与工程设计规范的相关要求。避免可能在后期发生的较多变更，给建筑机电安装工程总体造价带来的不利影响。

2.3.4积极采用新技术和新工艺。新工艺的使用要求与产品设计部门进行积极的沟通，对于有可能使用在产品设计中的工艺和技术进行提前交流，以便提高效率。在施工之前要根据要求进行完善的计划，并且对新工艺进行反复的验证，以确保先进工艺的可行性。在新工艺的选择时，要选择技术较为成熟的、运行稳定性较高的工艺，以保证新工艺的顺利实施。要严格的把关以保证机电设备的安装质量，并且保证设备能够有效运行，提高设备的效益。通过采用新工艺，来降低生产成本，提高安装效益。

2.4竣工时做好结算工作

如果要对机电安装工程做好控制和管理，在竣工时就要做好结算工作，对控制造价来讲，竣工结算时控制造价的最后一道关卡，安装施工单位一定要根据签订的合同、施工图纸、招标文件等做好竣工结算时的核对、编制工作。同时，还应该对安装工程的工期和工程的质量与整个项目的质量安全一起进行审查评定，并且综合材料的单价、工程的数量和取费的标准等在结算造价时与建设施工单位进行统一评定，确保高效控制机电安装工程的造价。

结语

综上所述，在建筑工程施工的过程中，建筑工程造价的控制是提升建筑工程项目经济与社会效益的基础。因此，在开展建筑机电工程造价控制的过程中，要按照机电安装工程造价控制的程序，做好机电安装工程的预算、结算工作，为实现建筑机电安装工程造价控制效果的提升，创造良好的条件。

参考文献

[1]俞慧芳.机电安装工程应注意的相关事项及其改进措施[J].广东科技，2010（06）.

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经济型酒店设施齐全、舒适方便、卫生安全、价格适中，与商务型酒店相比，经济型酒店的定位更倾向于大众消费。大众对酒店价格的敏感度较高，且随着国外酒店品牌的不断进入以及国内商务型酒店、星级酒店的激烈竞争，当前经济型酒店正面临严峻考验，酒店价格在下降，利润空间在变小。因此，经济型酒店要提高其经济效益，就必须加强成本控制，实施有效的成本控制措施是经济型酒店管理的关键，也是经济型酒店生存的根本。本文主要探讨我国经济型酒店如何加强成本控制，以期为我国经济型酒店实施成本管理提供参考。

一、经济型酒店成本控制的必要性

成本控制在经济型酒店提高竞争力、加强经营管理、实现管理目标中起着至关重要的作用，通过成本控制能够降低酒店成本，提高企业利润，实现企业经营管理目标，保证企业的持续经营和发展。

(一)有效应对低价竞争

市场经济条件下，酒店价格由供求关系决定。虽然酒店行业协会及政府主管部门在抑制酒店价格战方面采取了一些措施，但如今酒店行业已是买方市场，价格的高低已经成为大众消费者选择经济型酒店的一个重要衡量指标。而各经济型酒店为了争夺客源，降价已是一种现实选择，也是市场规律的体现。因此，这一趋势的改变是无法通过行政力量阻止的。经济型酒店降价分为两种情况，一种是单存的降价，即直接降低酒店入住价格;另一种是在成本控制的基础上降价，即降低酒店成本。前一种情况在一定程度上能够刺激顾客需求，但同时可能给顾客带来酒店服务质量下降的错觉，使顾客产生逆反心理，进而削弱经济型酒店的竞争力，可见单存的降价存在诸多负作用。而后一种情况从降低酒店成本上入手，通过有效的成本控制来降低价格，这样企业的定价选择空间灵活性更大，通过更低的价格扩大销售量，对竞争对手进行防御或攻击，获得超出行业平均水平以上的利润，企业竞争优势明显。

(二)提高市场占有率

企业成本的高低是制定价格的基础，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服务质量为前提，在市场竞争中，这样的低价格必然会吸引大量的顾客消费。同时，相对其他企业而言，较低的价格则存在较大的利润空间。因此，酒店与顾客之间容易达成双方都较满意的价格，从而使酒店争取更多的顾客，扩大销售量，达到维护酒店现有市场地位和提高市场占有率的目的。

(三)使酒店拥有充足的流动资金

经济型酒店在经营管理中加强企业成本控制能够降低酒店经营各个环节的成本，进而可以为酒店节约经营资金，将其用于酒店员工的培训、提供个性化服务、增加酒店员工福利等方面，进一步增强企业竞争力。因此，在激烈的市场竞争环境下，经济型酒店要保持活力和竞争力，就必须拥有完善的成本控制体系。

二、我国经济型酒店成本控制中存在的问题

(一)缺乏成本控制的全局意识

现阶段，我国经济型酒店员工成本控制意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本控制的全局意识。部分经济型酒店只是各部门领导强调成本控制，缺乏相应的激励措施，企业效益与员工利益没有有效结合，使得酒店员工的工作积极性降低，成本控制意识缺失。

(二)对成本管理的内容认识不清

目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，在人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差，劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬低，而酒店二线岗位劳动条件较好，劳动强度较低，存在管理人员闲置且薪酬标准高等问题。可见，作为劳动密集型的酒店服务型企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加了人工费用，并且工作效率低下。

(三)专业化人才短缺

相对于星级酒店，经济型酒店的组织结构较为简单，这势必对酒店员工要求更高，无论是一线服务人员还是酒店管理人员都得具备较高的能力，但现实中这种复合型人才极其缺乏。人力资源成本作为酒店成本管理的一个重要组成部分，是企业的长期策略，人才储备以及新人的培养都需较高的成本投入，不能立竿见影。目前，高校酒店管理专业人才的培养更多侧重于星级酒店，而针对经济型酒店人才的培养在教学方式、师资培养等方面亟待完善，且人才培养的速度落后于经济型酒店的扩张速度，这也是造成经济型酒店人才短缺的根源。同时，星级酒店在经营模式、盈利模式、营销推广等方面与经济型酒店都存在较大差异，而为了满足经济型酒店高速扩张的人才需要，聘请星级酒店的职业经理人加强酒店管理也存在一些现实问题。

三、我国经济型酒店成本控制策略

(一)树立全员成本观念

企业成本控制的关键是要培养员工的成本意识，树立全员成本观念。企业管理人员应将成本意识作为企业文化的一部分，做好成本控制带头工作，树立全员勤俭节约的风气，在企业经营的每一个细节上控制成本，将成本控制的观念落实到每位员工，企业才能真正做到低成本经营，进而不断提升其竞争力。

(二)建立成本监控体系

成本控制能否起到相应的作用主要在于企业能否制定成本预算，并建立成本考核与监控分析体系。企业要赋予成本控制专门机构和人员相应的监控权限，财务部门应按照合理性和完整性的原则制定成本预算，针对各个部门、各个项目的不同特点制定相应的成本预算指标体系，将采购成本、管理费用等预算分摊到各个月，明确具体的费用预算责任人，逐级负责，层层落实。企业成本控制专门机构应定期对各个部门的当期成本预算执行情况进行考核与评价，对预算差异进行分析，找出实际与预算成本差异的原因，进而对企业成本控制薄弱环节进行改进。

(三)加强员工专业化培养

专业化的高素质酒店人才是经济型酒店服务质量提高的一个重要因素，因此，酒店管理者应加强对酒店员工进行高素质、专业化的培养，不断提升员工的综合素质与能力，从而有效解决酒店发展中专业人才短缺问题。加强经济型酒店员工专业化培养应主要从以下几方面考虑:

1.企业要建立有效的员工激励机制以及合理的员工薪酬制度。有效的员工激励机制能吸引大量的优秀人才加入企业，只有调动酒店每位员工的工作积极性，才能提高整体工作效率，进而提升酒店的整体服务质量。

2.企业在要提高人员招聘标准，通过笔试、面试等多种方式对应聘人员的专业知识水平、综合素质与能力进行考核，选择高素质的专业化人才，提高企业员工的整体素质。

3.企业要加强对员工的系统专业化培训，提升员工素质，结合企业的实际需求，按照每位员工的能力进行岗位分配和相关人员的选拔，并对员工的实际工作情况进行检查与反馈，这是提高员工工作质量的有效途径。

4.企业员工要提升自学能力，员工之间相互帮助与指导，促进自身能力的提升，这也是企业优秀团队建设的基础与保障，只有加强对员工的专业化培养，企业才能更好发展。

(四)加强战略成本管理

战略成本管理在现代企业成本管理中占有十分重要的地位，经济型酒店应改变传统的成本控制模式，将成本控制的重心由微观层面转向酒店整体战略层面，通过对市场环境、内外部价值链、竞争对手及服务产品定位等成本分析，进行酒店成本预测、决策、控制及成本分析，更好地处理酒店成本管理与发展之间的关系，从而选择适合酒店的经营战略，提高经济型酒店的经济效益，进而提升酒店核心竞争力。

［参考文献］

［1］赵燕.经济型酒店成本构成及成本控制策略分析［J］.会计之友，2013(34).

篇（10）

中图分类号： F719.2 文献标识码：A

经济型酒店设施齐全、舒适方便、卫生安全、价格适中，与商务型酒店相比，经济型酒店的定位更倾向于大众消费。大众对酒店价格的敏感度较高，且随着国外酒店品牌的不断进入以及国内商务型酒店、星级酒店的激烈竞争，当前经济型酒店正面临严峻考验，酒店价格在下降，利润空间在变小。因此，经济型酒店要提高其经济效益，就必须加强成本控制，实施有效的成本控制措施是经济型酒店管理的关键，也是经济型酒店生存的根本。本文主要探讨我国经济型酒店如何加强成本控制，以期为我国经济型酒店实施成本管理提供参考。

一、经济型酒店成本控制的必要性

成本控制在经济型酒店提高竞争力、加强经营管理、实现管理目标中起着至关重要的作用，通过成本控制能够降低酒店成本，提高企业利润，实现企业经营管理目标，保证企业的持续经营和发展。

（一）有效应对低价竞争

市场经济条件下，酒店价格由供求关系决定。虽然酒店行业协会及政府主管部门在抑制酒店价格战方面采取了一些措施，但如今酒店行业已是买方市场，价格的高低已经成为大众消费者选择经济型酒店的一个重要衡量指标。而各经济型酒店为了争夺客源，降价已是一种现实选择，也是市场规律的体现。因此，这一趋势的改变是无法通过行政力量阻止的。

经济型酒店降价分为两种情况，一种是单存的降价，即直接降低酒店入住价格；另一种是在成本控制的基础上降价，即降低酒店成本。前一种情况在一定程度上能够刺激顾客需求，但同时可能给顾客带来酒店服务质量下降的错觉，使顾客产生逆反心理，进而削弱经济型酒店的竞争力，可见单存的降价存在诸多负作用。而后一种情况从降低酒店成本上入手，通过有效的成本控制来降低价格，这样企业的定价选择空间灵活性更大，通过更低的价格扩大销售量，对竞争对手进行防御或攻击，获得超出行业平均水平以上的利润，企业竞争优势明显。

（二）提高市场占有率

企业成本的高低是制定价格的基础，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服务质量为前提，在市场竞争中，这样的低价格必然会吸引大量的顾客消费。同时，相对其他企业而言，较低的价格则存在较大的利润空间。因此，酒店与顾客之间容易达成双方都较满意的价格，从而使酒店争取更多的顾客，扩大销售量，达到维护酒店现有市场地位和提高市场占有率的目的。

（三）使酒店拥有充足的流动资金

经济型酒店在经营管理中加强企业成本控制能够降低酒店经营各个环节的成本，进而可以为酒店节约经营资金，将其用于酒店员工的培训、提供个性化服务、增加酒店员工福利等方面，进一步增强企业竞争力。因此，在激烈的市场竞争环境下，经济型酒店要保持活力和竞争力，就必须拥有完善的成本控制体系。

二、我国经济型酒店成本控制中存在的问题

（一）缺乏成本控制的全局意识

现阶段，我国经济型酒店员工成本控制意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本控制的全局意识。部分经济型酒店只是各部门领导强调成本控制，缺乏相应的激励措施，企业效益与员工利益没有有效结合，使得酒店员工的工作积极性降低，成本控制意识缺失。

（二）对成本管理的内容认识不清

目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，在人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差，劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬低，而酒店二线岗位劳动条件较好，劳动强度较低，存在管理人员闲置且薪酬标准高等问题。可见，作为劳动密集型的酒店服务型企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加了人工费用，并且工作效率低下。

（三）专业化人才短缺

相对于星级酒店，经济型酒店的组织结构较为简单，这势必对酒店员工要求更高，无论是一线服务人员还是酒店管理人员都得具备较高的能力，但现实中这种复合型人才极其缺乏。人力资源成本作为酒店成本管理的一个重要组成部分，是企业的长期策略，人才储备以及新人的培养都需较高的成本投入，不能立竿见影。目前，高校酒店管理专业人才的培养更多侧重于星级酒店，而针对经济型酒店人才的培养在教学方式、师资培养等方面亟待完善，且人才培养的速度落后于经济型酒店的扩张速度，这也是造成经济型酒店人才短缺的根源。同时，星级酒店在经营模式、盈利模式、营销推广等方面与经济型酒店都存在较大差异，而为了满足经济型酒店高速扩张的人才需要，聘请星级酒店的职业经理人加强酒店管理也存在一些现实问题。

三、我国经济型酒店成本控制策略

（一）树立全员成本观念

企业成本控制的关键是要培养员工的成本意识，树立全员成本观念。企业管理人员应将成本意识作为企业文化的一部分，做好成本控制带头工作，树立全员勤俭节约的风气，在企业经营的每一个细节上控制成本，将成本控制的观念落实到每位员工，企业才能真正做到低成本经营，进而不断提升其竞争力。

（二） 建立成本监控体系

成本控制能否起到相应的作用主要在于企业能否制定成本预算，并建立成本考核与监控分析体系。企业要赋予成本控制专门机构和人员相应的监控权限，财务部门应按照合理性和完整性的原则制定成本预算，针对各个部门、各个项目的不同特点制定相应的成本预算指标体系，将采购成本、管理费用等预算分摊到各个月，明确具体的费用预算责任人，逐级负责，层层落实。企业成本控制专门机构应定期对各个部门的当期成本预算执行情况进行考核与评价，对预算差异进行分析，找出实际与预算成本差异的原因，进而对企业成本控制薄弱环节进行改进。

（三）加强员工专业化培养

专业化的高素质酒店人才是经济型酒店服务质量提高的一个重要因素，因此，酒店管理者应加强对酒店员工进行高素质、专业化的培养，不断提升员工的综合素质与能力，从而有效解决酒店发展中专业人才短缺问题。加强经济型酒店员工专业化培养应主要从以下几方面考虑：

1.企业要建立有效的员工激励机制以及合理的员工薪酬制度。有效的员工激励机制能吸引大量的优秀人才加入企业，只有调动酒店每位员工的工作积极性，才能提高整体工作效率，进而提升酒店的整体服务质量。

2.企业在要提高人员招聘标准，通过笔试、面试等多种方式对应聘人员的专业知识水平、综合素质与能力进行考核，选择高素质的专业化人才，提高企业员工的整体素质。

3.企业要加强对员工的系统专业化培训，提升员工素质，结合企业的实际需求，按照每位员工的能力进行岗位分配和相关人员的选拔，并对员工的实际工作情况进行检查与反馈，这是提高员工工作质量的有效途径。

4.企业员工要提升自学能力，员工之间相互帮助与指导，促进自身能力的提升，这也是企业优秀团队建设的基础与保障，只有加强对员工的专业化培养，企业才能更好发展。

（四）加强战略成本管理

战略成本管理在现代企业成本管理中占有十分重要的地位，经济型酒店应改变传统的成本控制模式，将成本控制的重心由微观层面转向酒店整体战略层面，通过对市场环境、内外部价值链、竞争对手及服务产品定位等成本分析，进行酒店成本预测、决策、控制及成本分析，更好地处理酒店成本管理与发展之间的关系，从而选择适合酒店的经营战略，提高经济型酒店的经济效益，进而提升酒店核心竞争力。

[参考文献]

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中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）5-0168-01

随着我国公路建设的不断发展，现代公路工程的规模、复杂程度不断增大。因此，积极开展高效的项目工程成本控制工作对企业整体效益的提高至关重要。

成本控制的工作贯穿于整个项目之中，在具体的项目工程中，项目的成本主要由人工、施工材料及设备等直接成本费用和项目监管、意外赔偿、员工保险等间接成本费用组成。对于公路工程的成本分析过程，应当做到实事求是、重视数据、关注时效、为施工提供支持等。

1 当前公路施工成本控制策略应用现状

1.1 施工的成本控制基本原则

在具体的工程施工过程中，应当把握量出为入、统筹监管、整体控制、目标确立、力求节约、权责分明等原则。通过对支出和收入的实际情况的研究分析，能够发现成本控制的薄弱环节；通过对整个项目的全面统筹监管，能够确保企业、个人、重点环节、大额项目等各个方面的全面协调；通过对项目整体的跟踪、实时的控制，能够实现从项目设计、采购、具体施工到验收整个流程的有效把握；通过对项目成本目标的确立，能够使得项目的成本控制落实到每个环节、每个岗位，使得成本管控更明确、有针对性；通过把节约理念引入各个环节，能够使得施工过程的成本控制方案不断修正和优化；通过制定明确的权责制度，能够强化施工人员的责任意识，实施有效的奖励和惩罚措施。

1.2 存在的问题分析

当前，在公路施工过程中，依然存在以下问题：①缺少全面完善的成本控制机制。这主要表现在施工企业在成本监管方面缺乏规范的操作流程及标准、具体的成本管理较为混乱、遇到问题时追责制度不完善、现有制度的落实力度不够、奖惩机制不完善等方面；②忽视细节的监管。在实际工程中，由于相关人员成本控制意识的不足，监管力度不够，造成细节上的不必要的浪费；③管理人员对工程施工的成本控制工作重视度不够；④相关的工程成本监管人员的专业素养偏低；⑤施工材料的监管不力，存在资源浪费的现象；⑥施工企业避免非生产性费用的能力较弱；⑦项目工程成本管理流于形式。

2 对公路施工的成本进行控制的新策略分析

2.1 施工成本的监管保证机制

对于公路施工成本监管保证措施的落实，应当从成本目标的确立、具体的成本监管过程、信息交互机制的建立三个方面进行。①关于成本目标的具体落实。当企业对成本控制目标达成共识以后，应当从企业整体运作的角度，从整个工程出发，确保各个部门、不同层次的高效协同工作，将成本控制的目标切实落实到每个涉及到的岗位上去。形成企业内部由整个企业、具体项目负责人员、施工处、具体施工班组到个人，从员工待遇、项目规划、成产流程、财务管理、采购、行政到后勤的全方位、多层次的分工配合机制，建立高效完善的成本控制体系；②关于具体的成本监管过程。施工企业应当以确立的成本控制目标为基础，结合实际的工程，制定具体的施工人员、施工材料及设备需求计划，工程组织及资金分配方案，实现方案的网络化、成本最优化。以施工材料和人力成本的控制为例，对于施工材料的控制涉及到由订货、实际采购到使用、维护的各个流程，实际中应当以具体的工程规模等参数，及时、高效、有序的完成需求的供给，降低各个环节的成本；对于人力成本的控制，就要求企业应当根据工程规模的大小，合理、科学的安排劳动力，确保最优的人工工作效率，灵活的进行生产调度，此外，应当通过全面细致的工资发放、绩效审核制度，为具体施工提供保障；③关于信息交互机制的落实。完善高效的信息交互机制是进行准确工程成本控制的基础。在实际中，应当从加强成本控制人员的专业素质、设置专门的成本监管部门、专业的账目管理几个方面入手，为对工程数据资料进行准确、高效的统计、处理等操作提供支持。

2.2 针对工程预算的成本控制

在实际的工程中，施工预算的成本控制对整个工程的成本控制至关重要。具体可以从以下几个方面进行操作：①相关管理组织和制度建设。在企业内部，通过设置专门的预算监管部门（一般由企业的财务负责），可以完成整体、完善的预算管控，确立工程预算的目标、监管流程及规范，并对预算进行考核。在具体的施工过程中，应当把握施工的各个流程，实施高效及时的监管，积极完善相关管理制度，切实做好制度的严格实施工作，为项目预算的成本管控提供支持；②相关奖惩及考核制度建设。对于公路施工单位来说，其奖惩及考核制度的完善程度和落实情况，直接关系这企业员工的生产积极性，通过对施工中的各单位、个人的预算控制落实情况的监督和考核，是企业对施工预算的成本进行控制有效方式；③合理配置工程项目的人员。实际中应当通过对减少不必要的项目机构、科学的对人员进行分配来降低间接原因带来的成本，在设置管理机构时，应当以实际工程的规模和复杂性为依据，同时，应当积极选用复合型技术人才。此外，应当严格把握好工程施工周期和项目成本之间的关系，通过施工的科学规划，高效的节约资源。

2.3 项目设计及收尾的成本监管

2.3.1 项目工程设计阶段的成本监管

一个工程的设计的好坏直接决定了整个工程的综合质量。在实际的施工过程中，所有的施工流程、规范制度、施工技术要点等都是围绕项目的设计图纸展开的。对于设计阶段的成本控制，可以从以下几个方面阐述：①在工程设计时，应当优先选用性价比高、实用性强的施工材料，此外，在保证材料质量的同时，应当对材料的需求数量进行细致的计算；②施工人员的规划。在对项目的施工人员进行组织、安排时，应当选用专业的、具有相关施工资质的队伍；③项目工期的合理设计。鉴于对相同的质量要求，施工的工期和工程难度之间的反比关系，在对项目工期进行设计时，应当结合企业自身的水平、业主的需求、季节因素等进行综合考虑，确保项目质量及项目成本的最优化。

2.3.2 项目工程的收尾阶段的成本监管

在实际的项目施工过程中，对于成本的监管应当从全局、整个工程的流程角度出发，项目完工后的收尾工作也不例外。当项目竣工以后，应当将竣工的决算、项目合同及赔偿事宜、清理设备、相关资料的交接及其他手续作为工作的重点。

对该过程的成本控制，就要求施工企业对施工过程的人工、机械、耗材、监管等一系列花销开展核查工作，这样不仅能保证工程的正确、全面结算，也为今后企业工程的成本控制工作提供指导和经验，争取把项目竣工之后的相关成本减少到最少。

3 总 结

公路的施工具有涉及面多、费用监管复杂的特点，因此，施工企业应当具有统一的思想、切实明确的成本管控目标、高效务实的工作方法，确保施工质量的同时，达到成本的最优化。在实际的项目中，应当做好设计规划、施工管控和施工反馈工作，对各项成本实施有效的监管。

参考文献：