成本管理与控制大全11篇

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中图分类号：TU71文献标识码： A

1、前言

按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

2、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

2.1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2.4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4、项目成本管理与控制的有效途径

4.1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

4.2、对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

4.3、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4.4、完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.5、完善合同文本，避免法律损失

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施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。成本管理主要分三大步进行，依据工程进展情况分阶段进行控制，即：事前控制、事中控制、事后控制。

一、事前控制――目标成本管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划等内容。目标成本管理原则是目标成本设定和分解；目标成本责任到位和执行；检查目标和执行结果；修正目标和评价目标。

施工预算即目标成本，以施工图为准编制施工预算，对目标成本进行管理。工程中标后，应及时组织有关人员根据投标文件、项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，测评该项目的施工成本及利润空间。对施工组织设计作进一步完善，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定施工现场的目标成本。将施工预算与投标文件进行对比，确定目标利润。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平、技术力量和内部施工定额，结合材料的市场价格变化等因素进行分析，同时还要对施工管理费的支出进行合理控制，严格控制分包费用，避免效益流失，然后根据各施工阶段的进度计划，合理安排人员、材料、机械、设备的投入以达到控制成本、实现既定目标利润的目的。

在川路拓宽改建工程施工的一个标段中，由于工程低标中标，尤其在两座桥梁中，投标单价在预算单价基础上下浮比例在30%，这在桥梁工程中是很少见的，在管理中稍有不慎，就会导致整个项目的亏损。因此，在项目施工前，公司就召集了有经验的施工员、预算员对桥梁工程的图纸、具体施工问题涉及的每一细节进行会诊，对每一个子目的成本单价进行测算，进而测算目标成本，确定合理的目标利润，为项目部制定了一个合理的目标成本，为工程顺利实施而不亏损打下了扎实的基础。二、事中控制――成本计划管理

成本计划是目标成本的一种形式，成本计划应包括工程开工到竣工所必须的施工成本，是施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，成本计划的过程管理是对照成本计划进行日常管理与控制。成本管理不仅是工程经济问题，它还将技术与管理融为一体，技术上的管理直接关系到工程质量的优劣、成本的高低，其主要内容包括工料机消耗的控制和现场进度、质量、安全成本的控制，以及其他管理费用的控制等内容。1、加强内业管理

(1)编制切实可行的施工方案。施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套分工明确、技术可靠、措施得力的施工方案，使施工建立在科学化、规范化、标准化的合理的施工组织设计基础上，以技术优势取得最佳的经济效益。

(2)做好工程竣工结算。首先，编制的施工组织设计要与工程预算项目、工作内容和方法相吻合。如果实际施工中需要改变、调整、优化施工组织设计，必须有相应的注明性文件，否则会影响结算工作的进程。其次在结算前要搜集签证齐全、有效的技术经济文件，画好竣工图，为竣工结算提供准确有利依据。

加强内业管理是成本计划过程管理中的重要环节之一。及时、全面、完整地整理收集施工全过程的相关技术经济文件，将为竣工结算提供充分有力的依据。

在一座桥梁改建工程中，由于工程为危桥抢修，施工图预算为218万元。按原方案应该是封闭道路，拆除整幅桥梁后，再进行施工。由于该桥梁为宝钢一条的必经之道，河道为市级通航航道，桥上过往车辆主要为重车，来往行人较多，因此结合施工现场的实际情况，整座桥半幅开放道路交通，半幅进行施工。后实施方案采取了搭设临时便桥供行人、非机动车通行，通航段采用钢便桥；由于桥台基础开挖6米左右深，在道路中心线位置采用双排树根桩对开放道路进行加固围护。经此调整工程结算调整为347万元。由此可见，施工组织设计对指导工程施工和做好预结算工作的重要性。

2、生产资料消耗的控制

在施工过程中，材料成本和机械费占整个工程成本的60%～70%，有较大的节约潜力。

材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和价格控制。(1)对材料用量的控制：首先是根据施工进度计划，细致地编制出材料的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性；坚持按定额确定材料消耗量，限额领料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，减少租赁费用从而降低成本。(2)对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。应从以下几个方面加以注意：建立企业合格的供应商名录，建立企业自己的材料供应网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握价格信息。按照“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则选购以降低成本；采取比价采购、议价采购、询价现购多种方式相结合，为降低采购成本提供更多的选择；建筑材料随市场价格上下浮动较大，要及时进行材料价格分析，做好相应签证；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少流动资金占用。在川路拓宽改建工程某标段施工中，由于钢筋采购量较大，有约400吨钢筋，当时市场上，钢材价格上涨趋势比较明显，整个桥梁又分为半幅施工。若一次性采购的话，一次投入资金较大，对公司的资金周转产生的压力相当大；若分两次采购，钢材价格真的上涨，势必造成项目不必要的亏损。经反复权衡和商议，决定一次性采购所有钢材。后经测算，仅此一项就为整个项目减少亏损20万元，从而确保了既定的成本目标。

机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高机械单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。

3、加强对人工费及分包工程的成本管理与控制

人工费占工程费用的比例一般都在8%左右，并且职工的工资报酬不断上涨，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据企业施工定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超标；有针对性地减少或缩短某些工序的人工消耗量，从而达到降低人工消耗，控制工程成本的目的；通过科学、合理地组织施工，提高工程施工的技术水平，改善劳动组织，减少窝工现象；加强对施工人员的技能培训，加强劳动纪律、严格执行施工定额，落实经济承包责任制，充分调动员工积极性；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用；从而以达到节约人工成本、降低施工成本的目的。

分包工程成本是整个项目成本的重要组成部分，因此，加强对分包工程的成本控制是工程成本管理与控制的重要部分。根据分包的结算模式，分包可分为：包工包料、人工清包、设备清包等多种形式。分包成本本着“量入为出”的原则，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、职工素质高的队伍。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明，施工中要强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。4、质量成本、安全成本、工期成本控制

企业要想从项目中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，采用技术、经济、组织措施，不断挖掘成本潜力，尽量减少无谓的消耗，严格实行成本控制，从而实现成本目标。

工程质量是指工程能够满足客户需求的特性与指标。一方面，工程所要求的质量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一个工程的实现过程就是工程质量的形成过程，在这过程中为达到质量的要求，还需开展两个方面的工作：其一是质量的检验与保障工作，其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升；故要在保证质量达到设计及验收规范前提下，尽可能降低工程成本。

安全是职工的生命，是企业生存发展的有利保证。施工中首先要加强职工安全防患意识，确保安全施工，保证施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。

加强施工进度管理，缩短施工工期，有益于降低工程成本。但如果采用赶工的方法缩短工期，需投入更多的人力财力物力，反而会增加施工成本。

三、事后控制――加强成本核算管理

工程完工后，对实际发生成本进行分类和汇总，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应投标价、施工成本进行分析比较。施工成本以一个项目作为成本核算对象，依据单位工程和分项工程划分进行成本核算。

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引 言

随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。

成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影响工程项目成本控制目标的因素分析

在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。

3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

二、工程项目施工成本控制的依据

在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。

工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。

三、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。

1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。

3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。

4.加强质量管理，降低质量成本。

5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。

四、项目成本的监控

项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。

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1、在成本控制上，控制的深度、广度不够，措施不得力。在成本控制深度上，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。在成本控制的广度上，只侧重于企业内部成本构成要索的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。

2、在成本核算分析上，广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多，区队、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析：三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算多，围绕内部管理需要核算少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

3、在成本考核和分配上，一是考核力度不够，成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩；二是只重视生产区队、班组的考核，忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核；三是考核招标不配套不协调，成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系，致使成本控制存在许多“空白”；四是不按成本习性进行区别考核，而是只与某一计划水平下的单位成本对比考核，造成评价责任不清，成本升降的原因不明，给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地，不利于矿井的可持续发展。

二、煤炭企业成本特点分析

1、煤炭成本管理的特点

1.1技术的经济合理是影响成本变化的重要因素。技术设计所确定的成本水平是成本发展和管理的基础，是先天性的，煤炭企业进入市场后，技术与经济相脱节的问题越来越突出，技术工作带来的成本损失已越来越多地引起了广大企业管理者的重视，技术与经济相结合已越来越成为煤炭成本管理的重点。

1.2煤炭成本管理制约因素多，并且不断变化。煤炭生产是地下作业，成本管理活动受地质、水文等自然条件影响大，生产场所、人、机、物、料的布置受到严格的限制，致使成本管理受到很大制约，影响了成本管理方法和措施的制定和落实。这要求煤炭企业必须充分考虑制约成本管理的这些因素以及它们的变化，因地制宜、因时制宜，有创造性在开展成本管理的――系列工作。

1.3投入与产出不成比例，致使煤炭成本管理复杂化，煤炭生产是地下作业，并且辅助生产环节多，在一定时期内，投入与产出往往不成比例，不像制造、业那样成本随产出的增减而增减变化。如当水文地质条件复杂多变影响生产时，投入 多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少，这就要求在煤炭成本管理中，不断研究煤炭生产过程中的投入产出规律，合理控制成本的发展和变化。

2、煤炭成本形成的特点

2.1煤炭生产中消耗的材料不构成煤炭产品实体。这一特点使得煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代，并且材料的回收复用和替代影响煤炭成本的变化。同时，由于消耗的材料不构成产品实体，所以生产中消耗的材料品种和质量不能影响产品质量，不能按质量成本的一般原理去控制煤炭质量成本。

2.2煤炭成本水平受地质条件、生产技术条件影响大。煤炭成本的变化与许多因素有关，如开采开拓方式、地质水文条件、服务年限、机械化程度以及煤炭产量等。在这些因素中，水平地质条件和技术条件对成本的影响程度要大于其他因素，并且产量因素引起的成本变化，往往小于其他因素引起的成本变化。这就决定了成本控制和成本核算分析的多样性，以及煤炭成本水平在不同企业之间以及同一企业的不同阶段的可比性较差。

2.3煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大，煤炭生产中辅助生产环节多，非直接生产占用高，设备及工程投资大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，据不完全统计，煤炭成本中固定成本和混合成本约占65%―80%，这就要求在煤炭成本控制中，更要加强固定成本和混合成本的控制，以提高煤炭成本控制效果。

三、企业管理创新理论与成本管理创新

成本管理是企业运营最重要的环节之一，对成本管理的创新是企业持续发展的关键。纵观成本管理理论的发展历程，成本管理在广度上，已从企业内部的成本管理发展到供应链成本管理；在深度上，已从传统成本管理理论的产生、发展与应用，在成本理念、管理对象、核算方法上都是一种突破与创新。

成本管理创新，就是要对企业的成本管理体系持续不断在进行观念创新、战略创新、组织创新和体制创新，把创新渗透于整个管理过程之中，建立健全成本管理的创新机制。

四、煤炭企业成本管理与控制创新

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我国企业在计划经济时代，对成本的控制并不是出于企业自身发展的需要，而是为政府完成相应的生产计划。在社会主义市场经济条件下，企业是真正的竞争主体，实现了政企分开，企业的自主经营权较大，没有了生产计划和目标。但由于历史等原因，我国企业的成本管理理念一直较为薄弱，一是决策者对于市场经济不了解，对市场发生变化后应对能力不足，存在计划经济时代靠政府督促落实的状况。二是财务管理人员的成本管理水平有待提高，不能将自身发展融入企业发展之中，专业知识相对匮乏，导致成本管理落后。会计人员成本核算方法单一，成本核算难以有效实施。

2.成本管理体系尚未建立当前，许多企业已经意识到成本管理理念较为滞后，开始着手更新理念，加强成本管理，但是成效并不显著，主要是成本管理和控制的方法并未掌握，成本管理体系尚未建立，信息缺乏沟通，只是处于片面管理状态，效果当然不理想。有些企业虽然建立了成本管理和控制体系，但是缺乏相应的执行力，只注重生产成本的核算，而不注重销售和采购过程中成本的管理，只是关注产品成本，而忽略了研发支出和资本成本。

3.成本管理与控制制度不健全

企业成本管理和控制的各部门之间缺乏协调，成本管理和控制制度不健全。目前企业成本管理和控制的有效性缺失，有的企业非常注重成本管理，但成本仍居高不下，主要是因为没有成本控制，有的企业成本控制的相对较低，但成本管理存在问题，导致员工的积极性不高，企业发展动力不足，生产效率低下。制度建设是成本管理和控制的核心，如果制度不完善，成本管控将无从谈起。制度缺乏激励与约束机制，许多企业不明白，企业的制度一大摞，但是作用并不显著，这就是缺乏约束与激励机制，制度没有起到“高压线”的作用。

4.成本管理、监督不到位

企业成本并不仅是一个财务指标，成本也需要管理。成本管理要突出核算和监督职能，企业监督主要为内部监督和外部监督。外部监督很少注重生产成本的核算，外部监督功能交叉，很难深入生产一线进行细致监督。内部监督主要是内部的审计机构，内部审计往往只是注重财务报表的审计，对于成本的核算和监督效果并不明显，因为内部审计独立性较差，故企业成本管理的监督机制尚未建立。成本管理内部控制不健全，内控环境较差，缺少浓厚的企业文化氛围。缺乏有效的内部控制活动，所有制度的实现都要靠控制活动来实现，否则无异于纸上谈兵。

5.成本管理和控制方法落后

当前，我国企业成本管理与控制的方法主要有计划成本法，标准成本法和目标成本法，管理和控制方法粗放，成本控制也局限于事后控制，事前和事中控制方法根本没有落实，无法满足企业成本管理与控制的需要。部分企业虽然使用了ERP系统，但是方法单一，财务成本信息并不可靠，财务成本归类并不合理，会计信息并不能满足及时、准确、全面的信息质量要求。

6.成本数据信息不真实

部分管理者为逃避税款缴纳，多计成本或虚构费用，成本核算较为困难，生产过程中，材料消耗严重，存在浪费现象，其成本数据也不准确，导致账目不清、信息失真，并不能真实完整地反映企业的成本费用情况。部分管理混乱的企业，车间主任、负责人和生产人员，通过成本核算，多计成本，随之倒卖原材料，给企业带来巨大经济损失。成本的核算一般具体到产品上，各个部门或单位车间的成本难以划分，无内部成本核算机制。企业所属公司成本核算信息化建设较为落后，存在主观判断的情况，影响生产决策。

二、加强企业成本管理与控制的建议

1.及时更新成本管理和控制理念

我国企业由于计划经济的影响，成本管理和控制的理念较为落后，而国外的成本管理理念与模式较为全面。我们并不能完全照搬国外的模式，但是可以借鉴相关管理经验，结合我国企业的实际情况，加以改进。目前，我国企业单独的生产成本比重逐年下降，要更加注重研发成本、设计成本和资本成本。总之，我国的企业要拓宽成本管理思路，及时更新成本管理理念，深刻领会好国际先进的成本管理理念。加强成本管理与控制体系建设，科学合理地制定成本管理和控制的内容，设置专门的成本管理与控制机构，在所属子公司设置成本管控专员，加强对所属子公司成本管理，完善相关制度，用制度去管控。

2.将成本管理的关口前移

目前，我国的成本管理和控制都是基于成本数据进行事后控制，事后控制方法简单易行，但是效果并不显著，成本控制始终处于被动状态。成本管理和控制关口前移，就是主动控制成本，加强成本管理，采用新技术、新材料逐步降低生产成本，提高产品的附加值，最大限度的节约生产成本。强化制度建设，逐步建立内部控制制度、资产清查制度、内部交易制度和成本核算制度，完善财务会计管理制度，将企业成本核算与财务管理有机结合，提升企业成本管理与控制水平。

3.加强内部控制，实施全面预算

内部控制制度是企业资金管理的核心，是企业发展的制度保障，全面预算是企业成本管控的重要形式。现代企业要将成本管控与内部控制和预算考核相结合，积极发挥预算的约束作用。内部控制制度的建设要结合企业发展战略，突出成本管理和预算控制，逐步建立起约束与激励机制。认真分析生产流程，对生产环节实施成本管控。要根据企业实际建立多层次的预算管理系统，科学合理地编制预算报表，根据年度考核结果及时调整。设置科学的成本控制指标，指标的选取要突出重点又要详细可操作，有效提高企业成本管控水平。

4.明确成本核算对象，创新成本管控模式

一是要明确成本管理与控制对象，确定成本归集和分配生产费用的具体对象，科学分配制造费用，只生产单一产品的，要以产品的品种为成本管控对象，多步骤连续生产的产品，要以生产步骤为成本归集对象。二是要结合企业实际，采用全面成本控制法、作业成本法、本量利分析法、ABC分析法等国内外先进成本管控方法。三是加强成本信息系统建设，研发成本控制软件，对成本进行实时动态管理，科学分配成本费用，提高成本控制水平。通过信息挖掘和决策树等先进技术分析企业成本信息，增加企业利润。

5.建立成本分析和效益评价体系

成本分析有利于找出成本偏离的因素，更好地进行成本管控。成本分析要以成本效益评价为前提。在成本效益评价指标的选取过程中，要坚持科学性、实用性、层次性、定量与定性相结合以及配比原则。对企业成本效益进行分析，要对企业利润核算体系进行系统研究，找出其因果关系。效益评价指标应包括但不局限于下列指标，主要指标有成本利润率、材料成本利润率、人工费用利润率、制造费用利润率、管理费用利润率、营业费用利润率、利息费用利润率。

篇（6）

成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。

一、目前企业成本控制和管理存在的问题

我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。

（一）过分降低成本

有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。

（二）内部控制简单化

对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。

（三）成本信息失真

我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。

（四）成本考核不到位

我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。

二、提升成本管理的措施

企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。

（一）提升战略成本的管理

战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数；二是与企业战略成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。

（二）提升质量成本的管理

质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制；其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。

（三）提升精细化成本管理

做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售费用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。

（四）提升成本信息管理

现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。

三、结束语

任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。

篇（7）

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

篇（8）

目前,我国的商品混凝土行业经过十几年的发展已日趋成熟,市场的竞争也日益激烈,商品混凝土企业的高利润时代渐渐已成为过去,销售价格大幅下降,企业的经济效益也逐年下滑。在这样的背景下,如何做好企业的成本管理与控制,对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。

一、商品混凝土的成本特点

商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备,根据合同的约定,自购建筑材料,进行加工生产、输送混凝土,并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。其生产形式主要是契约式生产,生产经营与建筑工程的施工作业进度密切相关,具有生产周期不稳定,生产波动大,不均衡的特点。它既有建材工业生产性的特点,又具有建筑行业专业化施工生产的特点。

二、目前商品混凝土成本控制与管理存在的问题

(一)成本控制意识差

许多商品混凝土的成本控制重生产轻管理,重投入轻产出的现象依然存在。如有些商品混凝土企业只讲生产不讲成本,或对开展成本管理重视不够,组织乏力,使职工对成本核算知识知之甚少,只干不算,没有充分调动职工参与成本核算的积极性,使商品混凝土的成本管理工作难以达到预期的效果。

(二)成本管理观念有误,成本效益意识淡薄

许多商品混凝土企业认为商品混凝土是生产型企业,在成本管理内容上,重视生产过程的成本管理即可,造成企业非制造成本的失控,总成本直线上升。在成本管理工作方面,仅限于少数财会人员,其他部门与人员认为与自己无关。如,企业为了保证商品混凝土质量,技术部门预留配合比的富余值,造成成本额外增加;或是对出厂的混凝土把关不严和生产调度不合理而造成废料损失,造成不必要的经济损失。

(三)非生产性成本开支居高不下

近几年来,企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快,这既有主观原因又有客观原因。

三、商品混凝土全面成本管理与控制的措施

(一)控制采购成本

在商品混凝土行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

1.建立原材料采购计划和审批制度

生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知原材料供货商。

2.建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对原材料采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

3.材料由生产、施工负责人二次验货,并做记录

对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件,事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议,并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

4.建立严格的报损制度

对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度,报损由生产、施工部门主管上报财务库管,按品名、规格、数量填写报损单,报损需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。

(二)完善企业管理制度

1.严格落实定额管理,控制成本规模和额度

商品混凝土根据生产工艺流程,资产占用等过程制定材料储备定额、生产耗费定额、流动资金定额等,严格落实定额管理,有助于企业成本管理统筹和合理规划,保证单位资金运用自如,生产经营有序。同时,通过定额管理,有利于企业控制成本耗费,减少浪费。

2.坚持企业设备定期维护和保养制度

由于搅拌楼、搅拌车、泵车等生产设备在商品混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备,力求提高设备利用率,同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此,企业应坚持设备的定期维护和保养制度,提高设备的使用寿命,减少设备的大修费用。

3.加强技术创新和管理

不断改进企业技术,降低成本。企业应增加商品混凝土的配合比实验,改进技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在保证商品混凝土质量基础上,从原材料替代品上下功夫,在技术上挖潜,通过丰富实验和实践,生产出质优成本低的产品。

(三)加强部门成本核算

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法,也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标,企业指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核,定期进行公布,年终进行汇总,兑现奖惩,部门经理在整个部门的费用上有充分的自,但同时也承担完全的责任。

总之,可以看出,一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度,只有管理控制好成本,才能保证利润的最大化,进而有效率的达到生产经营的目标。

篇（9）

无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Technology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。IT项目的成本管理可能是项目管理进程中最为复杂、繁琐的事。但是，为了让企业的IT投入物有所值，为了确保项目的成功，有效的成本管理是十分必要的。一般而言，IT项目的成本管理通常由以下三个主要步骤构成：（1）识别项目成本动因；（2）估算项目成本，编制预算；（3）跟踪成本执行情况，监控成本差异。

1.识别项目成本动因

成本动因是揭示成本费用开销的业务驱动因素，依据成本动因来进行成本分类，可以帮助我们较快地透过财务数据发现业务环节中隐含的问题。尽管成本动因随项目所处的业务环境、项目类型不同而变化，但一般说来，IT项目成本可以分为以下四类：

（1）人力资源成本：与项目人员相关的成本开销，包括：项目成员工薪和红利、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。

（2）资产类成本：资产购置成本，指产生或形成项目交付物所用到的有形资产，包括：计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等。

（3）管理费用：用于项目环境维护，确保项目完工所支出的成本，包括：办公室供应、房屋（租金，设备）、支持服务等。

（4）项目特别费用：在项目实施以及完工过程中的成本支出，包括：差旅费、餐费、会议费、印刷及复印等费用。

2.项目成本估算和预算

2.1 成本估算影响因素

项目预算将项目的预期投入成本予以量化，这一预算必须建立在对项目可能发生的成本和费用合理、实际的估算基础上。项目成本估算既要富于科学理性，也要借助逻辑判断和经验常识的积累。

事实上，已有类似项目的成本数据对现有项目的参考价值最大。在项目成本估算时，我们还应考虑下列一些重要因素：（1）项目中涉及的特定成本因素依赖于项目的需求；（2）过去类似项目的成本支出情况；（3）项目参与者的意见和反馈。

2.2 估算方法和计算公式

成本估算时，应尽可能多搜集相关信息、经验和意见，下列估算方法和计算公式可以在进行成本估算时参考：

再精确的项目成本估算也只是估算，依据这些估算而制定的项目预算不可能一成不变。项目会经常有所调整，项目外部环境的变化也会影响项目成本费用的支出。为了应付这种不确定性，项目经理在准备项目预算时通常会考虑“机动因素”，这一“机动因素”通常以项目预计成本的5%-10%来计提，以应对不可预料情况的发生。

2.3 不可预计费用

根据企业内部实施的不同项目情况，不可预计费用可以预算也可以不用预算。有这样一种观点：不可预计对项目来说不是件好事，它会使项目成本支出难以控制。

考虑到对不可预计费用进行预算有利也有弊，比较稳妥的做法是：项目组可以编列不可预料费用预算，但它不在正式审批的预算范围内，只有在允许的特定情形下，项目组方可使用。

3.追踪成本，监控差异

项目预算编制完毕并审批以后，在项目实施过程中，一定要对项目的成本费用作实时记录，以便追踪实际花销是否按照项目预算进度来支出。预算与实际的差异可以时间为参照来比较在某一特定时点（通常在月末）上的成本差异，我们称之为月度成本差异；也可以工作任务完成量为参照来比较在项目进程中某个里程碑点上的成本差异，我们称之为项目成本差异。

成本差异值计算出来后有正有负，分别代表着项目成本执行的不同状态：

成本差异为正：说明实际成本执行在预算范围内，但这并不一定就是好事。当项目任务支出低于预计支出时，意味着项目可能并未按照计划执行，甚至可能滞后于预算进度。另外，正的成本差异也有可能是预算不准造成的。另一方面，它也可能是项目范围合理变更、项目成员有效控制成本的结果。

成本差异为负：代表实际成本超出预算范围，造成这一情形的原因也有多种可能。如项目遭遇了比较严重的问题，项目范围大面积变更、进度严重滞后、预算马虎等。如果月度成本差异为负，而项目成本按预算执行，那么就不必马上采取措施。

4.结束语

综上所述，我们看到IT项目的成本管理绝不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题，经验告诉我们，有效地成本管理往往意味着项目成功了一半。

参考文献：

[1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）[M].电子工业出版社，2006.

[2]中国（双法）项目管理研究委员会，译.国际项目管理专业资质认证标准-IGB3.0[M].电子工业出版社，2006.

[3]孙兰婷.关于加强企业成本管理与控制的思考[J].中国管理信息化（会计版），2007（2）.

[4]白思俊.现化项目管理[M].机械工业出版社，2010.

[5]尉迟常瑞，王恩启，徐玲.如何加强企业的成本管理[J].辽宁经济，2006（9）：18.

[6]金莉莉.加强企业成本管理的紧迫性及实现途径[J].安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2007（6）：15.

[7]王储.企业的成本管理[M].上海财会出版社，2002.

[8]李永军.企业预算管理制度[M].中国财会出版社，2001.

[9]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计，1999（10）.

篇（10）

随着房产调控政策的不断深入，房产市场新增资金投入大幅度降低，开发商也有意识的调整放慢了开发速度，如此大环境下，2012年新开工地明显减少，新签业务合同增量明显放缓，合同条件也越发苛刻。与此同时，材料人工双重涨价、建设单位支付能力不断降低的市场预期下，如何在为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品的同时，尽可能的降低生产成本并实现项目盈利，是项目经理生存发展过程中的必须解决的问题。下面我就将自身在工作中的切身体会与大家分享一下。

一、工程项目成本管理普遍存在的问题

1．施工前，未编制详细的工程预算。工程预算作为成本控制的指导书，对后期在班组选择定价、材料采购等方面的成本控制意义重大。现在的普遍情况是，班组定价一般采取市场询价的方式，但考虑每个工程的地域性、体量或者建筑结构本身的特点不同，施工难易度都有所区别，所以此种方式定价较为盲目。带来的问题是结算时，往往扯皮较多。

2．材料管理混乱、浪费严重。典型的原有粗放型的发展管理模式，项目部普遍缺少专业精练的材料管理人员，并且由于人员配置的不足，现有材料管理人员从事的工作仅仅停留在签收及统计。一般而言，材料在工程造价中占比一般为58%。以现在造价5000万元的工程为例，材料总价在2900万元左右，假设工期420天的话，平均每日材料员签收检验的材料价值有7万元之巨，工作量相当浩大。而就现在的人员配置，材料员没有足够的精力对进场材料的数量及质量进行全面的检查。

3．项目部各责任主体联系不紧密。各自为政，缺乏必要的沟通协调。项目部管理团队是一个整体，必须协同作战，剔除任何一方都无法单独正常运转，相反，适宜的沟通能增强信息在各责任主体间的传递。

4．成本数据汇总不及时，缺少过程中的成本核算。譬如说大体量的土方工程，工期一般为30天，但往往要到审计结算的时候，才知道具体能有多少确切的结算收入。另外，需要特别重视木工、泥工、钢筋工、架子工、粉刷工班组的成本核算跟踪，防止结算时扯皮。

5．增强对项目部财务成本控制的意识。由于建设方工程款支付能力降低，如何控制财务成本越发成为当前市场环境下不容忽视的问题。目前融资成本基本为月息1.5%，以造价5000万元的工程为例，投入资金为施工保证金10%，后期垫付的周转资金也在5%左右，两者共计750万元，工期延误一个月的仅利息支出为11.25万元，占总造价2.25‰。

针对以上问题，结合这些年项目管理的经验，有以下几点成本管理与控制的愚见，望与大家探讨:

二、工程项目成本管理控制的对策

1．组建完善的项目管理团队，需要突出团队合作的重要性，又需要明确责任、权利、利益在各部门的分配，协调好三者的对立统一关系。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作，并与每一个成员的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个成员控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是造价管理人员及财务人员的事，就片面了。项目部要对成本控制好的部门、班组、个人进行奖励，相反，对差的要进行处罚，形成一种激励的机制。

2．建立系统的成本控制体系。第一、需要树立成本最低化原则，施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。第二、需要树立全面成本控制的理念，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，因为施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来进行成本核算，由于盈亏已基本成定局，再来采取任何措施已与事无补。第三、成本管理控制目标化，在项目实施之前，项目部要根据工程的实际情况将要发生的各项成本确定一个上限和下限，以后各项工程成本的发生也都要控制在这个范围以内。这种做法的好处在于，可以为班组、个人的绩效考核提供可参考的数据，也可以为成本分析提供实质性的依据。例如，当实际成本低于成本下限，可能有几种情况：①、工程可能采取了新的施工工艺，从而提高了生产效率，使成本大幅度降低；②、说明工程存在明显的偷工减料现象，工程质量低或不合格，除可能带来返工和增加保修费用外，还会影响企业声誉，这种情况是成本管理的一大忌。③、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大幅下跌。

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【中图分类号】U448【文献标识码】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.140

引言：现阶段，顺应全世界经济的高度繁荣的趋势，我国大力发展国内产业，市场前景光明。但伴随着机遇而来的也是激烈残酷的市场竞争与挑战。要想应对市面上企业间的激烈竞争，提高企业自身的综合实力与竞争力，就必须努力提高自身的管理能力，在成本管理与控制方面下功夫。尤其是业务为路桥工程施工的企业，做精、做细成本管控工作成了企业进行现场管控第一要务，既要保障路桥工程施工质量，又要在不降低工程要求的同时争取更大的利润空间。其中，大局意识是企业成本管控领导必不可少的，必须从工程项目的各个细节进行合理分析与研究，找到符合实际情况与工程要求的施工方法、成本管控措施。

1路桥工程施工管理概述

施工管理是对现代工程项目施工过程所进行的管理工作，其涉及到工程建设施工的所有工作事项与环节。对路桥工程而言，其施工管理从前期准备、设计阶段一直到最终的交付验收，涵盖了整个工程施工全过程的每个阶段，同时其管理内容也从质量管理、进度管理不断延伸至成本管理与安全管理。可以说，路桥工程施工中的大小事项都是施工管理的内容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的总体水平。不仅如此，施工管理工作还是协调、组织与衔接路桥工程施工所有参与部门、施工技术的有效手段，在现代路桥施工日益复杂的情况下，施工管理的重要性也在不断提升。由此可见，加强路桥工程施工管理工作，探索更为有效的管理对策，对我国的交通运输事业发展具有十分重要的现实意义。

2路桥施工成本管理与成本控制措施

2.1改进计量管理模式

路桥施工工程计量的有力保障离不开相应计量管理模式的管理与强化，对此，国内工程企业就需要针对现有的计量管理模式不断进行改进完善。一方面，路桥工程项目的管理人员需要结合工程建设的实际情况以及工程企业自身的战略发展目标对计量管理的目标进行重新设定，然后再以此为依据进行管理模式的重新调整。另一方面，要将以业主与项目经理作为工程计量的管理主体，再联合计量与监理人员组建起专业的管理团队，从而对工程量清单进行专业化的验收与计量。于此同時，工程验收与计量的结果还需要进行上报并由管理主体再一次进行审核，在确保准确无误后最终承保给业主。如此就可以确保整个管理流程更为规范、有序、透明，使工程计量工作能够得到有效管理并保证其科学合理性。

2.2加强对施工材料和设备的管理

路桥施工的成本管理与控制中除了管理意识的培养、施工技术的加强，另一个着力点就是对施工材料和设备的管理。在施工中，材料和设备的损耗是加大成本的一个重要原因。例如，一位员工缺乏成本管理意识，对材料、设备的了解程度不够，在施工作业中，常常出现选材不当或者设备操作不当的现象，这些原因导致材料和设备的浪费，加大了损耗，积少成多，大大增加了企业成本的投入。如果能够加强对施工材料和设备的管理，那么在某种程度上会减少消耗，从而降低成本。对于企业来说，这是成本合理管理、提升竞争力的有效保障；对于社会来说，这是节约资源的重要表现。

2.3进度管理

路桥工程事关道路交通的运行，所以其建设通常都有严格的工期要求，一旦建设施工超期就有可能对道路交通的恢复与改善造成影响，所以其施工进度管理也是施工管理的重要内容。具体而言，路桥施工中承建企业需要严格按照合同约定的工期来对施工进度进行管理。一方面，工程施工开始之前需要结合合同工期要求制定出一套切实可行且合理的进度计划表，然后以之作为工程施工进度控制的依据。另一方面，在施工的全过程中都要定期针对施工的具体进度来与计划表进行对照，并分析其中的差距以便能够及时进行调整，最大程度上确保实际进度能够与计划表进度保持一致。通过严格的施工进度管理方能最大限度的确保道路与桥梁工程真正按时完工。

2.4优化施工技术，提高施工水平

由于现阶段各家施工企业间存在较大的竞争压力，必须从技术水平方面下功夫，进而提高自身企业的竞争力与综合实力。但在优化施工技术、提高技术水平的过程中也会导致研发成本的提高，因而需要从细节上入手不断精化施工成本的管控。首先，可以通过在路桥工程施工时进行有效的技术分析，进而有效控制成本。目前的路桥工程流行使用的施工技术以及相关的设备使用技术相对之前都有一定的提高，其技术应用的成本也在不断提高，这就要求相关技术人员根据具体的施工现场、具体的施工要求、具体的施工方案灵活应用不同的施工技术，进而达到成本最优化支出的效果。作为项目支出的关键，施工人员的操作与控制技术也是影响施工技术成本的重要影响因素，因此，还必须依据实际的施工要求，配备一定的施工定额、队伍班底，同时对内部定额与过程单价合同进行严格管理控制，在激发各级组织、人员的工作积极性的同时，严格控制成本支出。