采购战略的制定大全11篇

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篇（1）

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

篇（2）

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

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中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别

在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。

1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。

而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。

1.2 发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。

在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。

1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。

2 供应链环境下采购战略管理的实施

根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。

2.1 采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。

根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。

战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。

瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。

杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。

一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。

2.2 供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。

（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。

（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势，根据对供应商的SWOT分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。

重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的SWOT矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。

但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。

3 供应链环境下实施采购战略管理的意义

采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。

3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。

显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。

3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。

3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。

4 结 论

随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动， 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。

参考文献：

[1] 沈厚才，煌波. 供应链管理理论与方法[J]. 中国管理科学，2000（1）：1-9.

[2] 黎娟. 供应链环境下的采购管理[J]. 中国商贸，2010（4）：69-70.

篇（4）

目前的煤炭企业采购中，采购的战略地位并没有得到足够的重视，由于目前大多数煤炭企业采用的一般采购流程是相似的，加之目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多煤炭企业，总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的煤炭企业很少。

二、煤炭企业选择和实施采购战略的必要性

据统计，一般煤炭企业大体的成本结构：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。每个企业都有自己的特性，不能一概而论，但大体如此。做个简单地分析：工资福利这一块，从经济学的角度来讲，工资是刚性的，在某种程度上只能提高不能降低；管理费用可以控制，但实际上随着社会的发展其实是在相对的增长。因此，应把重点放在降低采购成本上。降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。新时期降低采购成本并不仅是单纯地依靠降低价格，而是要上升到战略高度考虑优化整个供应链流程，通过适时调整采购战略来降低采购成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采购的力量与供应商合作。将采购活动延伸为一体化的整体供应链管理过程，提高供应商供应的可靠性及灵活性，缩短交货周期，增加送货频率，以减少库存、加快资金周转、增强煤炭企业对市场需求的应变力。

三、煤炭企业的全部采购物品的类型

一般说来，可以将煤炭企业的全部采购物品分为四个类型：日常采购项目、杠杆采购项目、瓶颈采购项目、关键采购项目；

1.日常采购项目：采购的货物采购支出水平低，标准化程度高，供应风险低，具有多个供应商且服务较容易获得。例如办公用品、各种标准件及标准化轴承等物品的采购。

2.杠杆采购项目：采购的货物采购支出水平高，但是该货物有较多的供应商能够提供，产品标准化程度高，供应风险低。一般有两种满足以上特征的采购物品可以归类为杠杆项目：一是单件价格低但使用量大导致采购支出大的物品；二是单件价格很高但使用量较少的物品。例如煤炭企业大量使用的各类钢材的采购，普通办公用计算机等设备的采购等。

3.瓶颈采购项目：采购的物品采购支出水平低，但是产品专业化程度高，供应风险高，只有少数供应商能够提供。例如机械产品中价值低但是技术含量很高的非标准化螺栓、垫片，或者是具有专利保护的某些物品的采购。

4.关键采购项目：采购的货物采购支出水平高，并且产品专业化程度高，供应风险高。例如电脑中CPU的采购，构成企业产品核心零部件的采购。

四、煤炭企业选择和实施的三个主要采购战略

由于物资采购活动中主要的三个要素是物资品种、供应商、库存。因此，煤炭企业在选择和实施采购战略时，必须紧紧围绕这三个战略要素来开展。

1.煤炭企业全部采购物品的类型战略选择和实施

1.1日常采购项目

针对日常采购项目采取的采购战略是减少采购人员的管理精力，减少采购过程中对供应商和订单的控制程度，以便腾出更多的精力管理其他的采购项目。可采取的措施包括：①保持较高的安全库存，减少供应商送货的频率；②选择少数供应商，减少对供应商的管理精力；③合并账单，减少开发票的次数、处理发票和付款消耗的时间和工作量；④供应商自动补货，将从同一供应商处采购的所有日常项目通过EMAIL或其他电子方式与供应商共享库存信息，供应商根据建立的最低与最高安全库存制度自动补充库存；

1.2杠杆采购项目

针对杠杆采购项目采取的采购战略是降低成本。由于供应市场上可选择的供应商数量多，所以可以比较容易地实现这一管理目标。这里的成本是指所有权总成本，因为有的杠杆项目虽然采购价格低，但是后续维护成本却很高，所以要核算所有权总成本，即采购项目的生命周期总成本。可采取的措施包括：①多方询价，仔细研究价格构成，本着双赢与合作的态度与供应商进行价格谈判；②将产品与后续相关服务打包签订合同，追求总成本最少。例如买电脑与维修电脑选择同一供应商；③与供应商签订定期合同，在产品生命周期结束后有机会再选择成本最低的供应商；④供应商管理库存，将企业库存向供应商处转移，采取寄存或在供应商厂内保持安全库存的方法，减少采购与库存成本。

1.3瓶颈采购项目

针对瓶颈采购项目采取的采购战略是降低采购风险。由于该产品专业化程度高，供应市场上可选择的供应商数量少，所以采购方应努力做个好客户。可采取的措施包括：①与供应商保持良好的关系，提高供应商的积极性；②做好需求预测，与供应商保持良好沟通，提高供应可靠性；③保持较高的安全库存，对抗缺货风险；④改进产品设计，寻找替代品。

1.4关键采购项目。针对关键采购项目采取的采购战略是在降低风险的基础上，降低成本。关键项目是采购人员应该投入大量时间和精力重点关注的项目。①可采取的措施包括：强强联合，通过参权、投资等方式与供应商形成战略联盟，必要时候可以考虑由外购转为自制；②获得供应商的专业技能和创新，实行供应商从产品设计与开发阶段的早期介入；③做好企业与供应商间的学习与沟通，组成项目团队，共同改善质量。

2.煤炭企业采购物品的供应商战略选择和实施；

2.1日常项目：供应商的选择和评价策略是直接采购法去选择供应商；采用最低价格法评价供应商。

2.2杠杆项目：供应商的选择和评价策略是尽量接洽数量多的供应商，尤其在供应商之间存在较大的价格差异时；选择供应商应采用议价或招投标的方法；评价供应商时采用最低所有权总成本法（Total cost of Ownership，TCO）。

2.3瓶颈项目：供应商的选择和评价策略是尽量接洽满足要求的所有供应商；可用比价/议价方法选择供应商；采用加权评分法评价供应商。

2.4关键项目：供应商的选择和评价策略是关尽量接洽较多数量的供应商，选择比价/议价/招投标方法选择供应商，供应商数量少采用比价法，数量中等采用议价法，数量较多采用招投标法；采用基于所有权总成本的价值评估方法。

3.煤炭企业采购物品的库存战略的选择和实施；

由于库存管理在很大程度上会对采购活动产生影响，所以建立合适的库存管理战略是采购战略的一个重要方面。

3.1日常项目：库存战略是提高安全库存；

3.2杠杆项目：库存战略是降低安全库存；

3.3瓶颈项目；库存战略是高安全库存；

3.4关键项目：库存战略是保持一定的安全库存；

四、结论

国内重视战略的煤炭企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文主要针对采购战略中的三个主要因素的战略的选择与实施进行了说明。具有一定的局限性，不妥之处，请批评指正！

参考文献

[1] 国际贸易中心与中国物流与采购联合会. 注册采购师系列教材[M]. 北京：中国物资出版社，2005

篇（5）

随着产品创新的日益深化。产品的开发与销售，已由原先的卖方市场转向买方市场。企业的竞争已进入自热化，由于产品和渠道的同质化，企业间恶性的价格战、广告战、促销战愈演愈烈，市场的残酷，让厂家、商家多年的商业诚信面临着一次严峻的考验。其实，业内老板们都明白一个不争的事实，当一个行业没有突破，没有创新时，它将面临产业的重新洗牌。由于消费者需求、技术和竞争的快速变化，企业必须持续开发新产品。新产品开发是企业市场营销中的重要环节，而如何选择适当的新产品开发战略，则关系到企业的市场占有率和发展前途。

二、新产品开发战略现状

现在大多数企业都能够重视新产品开发工作，组建有专门的研发机构，并能在新产品开发过程中重视流行趋势的研究，注重新型纤维及环保材料的应用，注重功能性产品的开发，注重产品周期的管理。但是，即使这样重视产品开发，企业的经营状况还是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通过提示中国企业采购与前期工作在企业新产品开发中的重要性，同时提出一个新产品开发的运行机制，还有就是企业对整个新产品开发战略的管理对于整个战略的成功率的贡献，来进行说明。希望能够对我们企业的新产品开发战略能提供助力，帮助中国以最快的速度回到世界第一强国的位置。

四、采购与前期管理对企业新产品开发战略的影响

（一）采购对企业新产品开发战略的影响

采购对供应商参与的程度、效果，对产品开发的成败都有举足轻重的作用[3]。强大的竞争压力迫使企业仅能把主要精力集中在棱心竞争力上，集中在少数最能为他带来效益的业务上，而要完成整个研发、生产、包装和销售过程就需要不断从外界搜集新信息、定购原材料、寻求供应商，所有这些工作都离不开采购的参与[1]。

环境不确定性的加剧，促使企业生存观念和战略发生改变。为了保持竞争优势，企业将核心业务以外的生产活动都外包给其他企业，各企业通过强强联合，完成整个生产过程。Wynstra，Weggeman和WeeIe从经济、结构和开发三方面对采购的功能做了总结[13]。

经济方面：减少产品购买成本，降低物流费用、采购价格等，以节约资金，增强企业竞争力。

结构方面：构建企业与供应商的关系，特别是对企业有特殊作用的供应商。让新供应商加入企业的生产队伍或解除与老供应商的合作关系，以此改变供应链结构，为企业创造更有利的发展空间。

产品开发方面：提供外部信息，保证企业的生产技术与供应商和整个市场的技术水平相协调，鼓励供应商参与新产品开发，降低开发风险。

（二）前期工作对企业新产品开发战略的影响

但我国许多中小企业仍然采用传统的产品开发模式，以技术为本，倡导由内到外的设计。当拥有了核心技术和资金的时候，企业往往不进行产品开发的前期研究工作，希望尽快把精力集中在只要保证质量就可以获得市场的产品概念上。这样的产品开发其成功率往往取决于机遇[7]。

新产品开发前期是指由识别产品机会到形成理想的产品概念的过程．包括识别机会、理解机会、把机会转化成产品概念、实现机会4个阶段。开发前期工作能为后期阶段制定详细的任务书，提前预见生产阶段、市场推广阶段可能存在的问题．并提出解决措施。

第一阶段：识别机会

识别产品机会要求通过科学的方法进行新产品创意和构思的搜集与筛选。并以大量的市场调查研究为基础，确保最后进入开发阶段的项目在技术、商业、财务等方面都是真正值得做的项目。但这一过程往往被忽视．导致生产出来的产品不能被消费者所认可。

第二阶段：理解机会

理解机会是指通过主要的和辅助的调查研究理解产品的价值机遇，把价值机遇转化为总体的、一般性的产品原则。

(1)通过观察和深入的访谈，了解用户的生活方式、体验和使用模式，分析归纳用户需求并预测其可能发生的转变。

(2)总结归纳产品的价值机会。价值机会是指价值的属性(情感、美学、形象、人机因素、影响力、核心技术和质量)，构成了人们评价产品的标准。

第三阶段：把机会转化为产品概念

(1)发展尽可能多魄、直接或间接符合产品标准的具体的产品概念。

(2)对各个产品概念进行评价筛选方案。

(3)对最优的几个方案(个数视经费而定)进行深入的研究分析(草图、模型、主要功能和技术问题的分析)制作模型。

第四阶段：实现机会

在项目获得批准后，各个部门分散活动，全面展开产品加工和市场推广工作。这一阶段属于从产品开发前期向项目全面实施的过渡阶段。

五、建立一个企业切实可行的新产品开发战略的运行机制

我们目前很多企业都是开始雄心勃勃，希望这样做那样做。开发自己的新产品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可数。虽然说万事开头难，但现在中国的现状是不管以后能不能成，先把项目上马再说，往往会形成很多的烂尾工程，白白的浪费企业的人力物力，最后又没有为企业带来利润。本文现提出以下一个简单的新产品开发战略的运行机制，希望能给企业一个启发，更好的结合企业本身去制定与之适应的一个可行的运行机制。

第一，可从企业的销售部门开发，由销售部门根据产品销售情况，市场分析调查，市场机遇的分辨，收集几种适合企业开发的新产品。再由市场销售部门，将分析归纳的几种新产品开发机遇上报企业的管理层与董事会。

第二，企业管理层在听取市场销售部门的意见后，对此进行一个评估工作，做一个决策取舍的过程。

第三，将管理层董事会的决议，下发给企业的新产品开发部门，要求新产品开发部门对新产品做出一个可行方案，相对的一个成本报告上交管理层与董事会。同时将新产品开发需要的原材料发送给采购部门，让采购部门给出一个原材的采购成本与原材料供给及时率的报告。

第四，采购部门依据新产品开发所需的材料，在市场上进行一个原材料成本与供给及时率和可用的供应商目录的报告，将报告上交给企业管理层与董事会。

第五，企业的管理层与董事会，在从产品的市场前景与新产品成本和能为企业带来的一个利润情况对集中新产品开发战略进行取舍

六、企业对新产品开发战略的管理

现实中有很多的实例，他有一个好的新产品发展战略，但实际是他并为给企业带来他预期的经济效益，多停留在表面，未进行实质性的改变与运行。因此，光有一个好的新（下转第158页）（上接第156页）产品开发战略还是远远不够的，同时需要有与之配套的一个运行维护的管理制度或模式去推动与监管。从而使之在预期的发展战略上进行，而不使其发生偏离，从而未能提供企业良好的经济效益。

采用积极向上的管理风格。作为企业的高级主管和决策成员，要乐于分担创造性带来的全部风险。作为创新者来讲，最需要理解和支持。管理者在创造性环境中具备冒险精神是完全必要的，应该奖励冒险．而不是惩罚和责备冒险失败者。

七、结语

市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。

本文对企业新产品开发战略过程中可能影响的因素进行了分析，讲述了企业新产品开发在前期需要注意和准备的一些事项。分析了采购在企业新产品开发中的重要性，采购重要性的提升，大大节约了新产品开发的成本与质量保证，提升了新产品开发的成功率。

最后提示企业不要遗忘创新，忽视新产品的开发。在制定新产品开发战略时一定要根据自身企业，寻求适合自身企业的开发战略。在有一个适合自身企业的开发战略的同时，需要从管理与相关制度上，更好的服务于新产品开发战略上。

参考文献：

[1]王昌林,杨吉面.向新产品开发的采购管理[J].生产力研究,2010(12).

[2]李随成,李丽君.采购参与新产品开发的理论综述[J].科技管理研,2007(10).

[3]韩士成.创新与企业新产品开发管理[J].黑龙江对外经贸,2009(7).

[4]甘伟.企业新产品开发模式探析[J].商场现代化,2007(11).

[5]刘瑞军,浅谈金融危机背景下企业新产品开发策略[J].现代企业文化,2010(2).

[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.创造突破性产品——从产品策略到项目定案的创新,2004.

[7]武鑫,干静.我国中小企业的新产品开发前期过程探讨[D].2006.

[8]张旭华.新技术商业化过程中的内外部知识整合研究[J].金融经济(理论版),2009(7).

[9]李随成,孟书魁,朱中华.供应商参与新产品开发的激励机制研究[J].科技进步与对策,2008(25).

[10]余正.产品开发的成功要素[J].经济师,2003(08).

[11]李定业.论中小型企业新产品开发管理方法和组织方式的创新[J].汽车研究与开发,2001(01).

篇（6）

一、竞争战略理论

美国哈佛商学院的教授迈克尔・波特认为:在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是:成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低成本,使企业的总成本低于竞争对手,甚至成为整个行业中成本最低的企业,获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企业具有以下的优势:一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成本战略使企业对商品价格有调控的空间,可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势,较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。

二、“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”

零售业的基本业务流程大同小异,即选择供应商――采购――配送――销售――服务,影响零售企业的成本因素可以归结为:采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势,取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。

(一)“沃尔玛模式”

1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货政策,由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商,不但节约了不必要的支出,而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%～6%。

2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采购成本,物流成本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商,商品运输都是由物流公司来做,这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己的车队,并辅之全球定位技术,保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计,沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有3%,而竞争对手则需要4.5%～5%。

3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统,并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。网络科技的运用,使沃尔玛可以对库存有效的管理,并降低了库存管理费用。

4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天,家乐福则需60天。资金有效周转是企业生存发展的根本,沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益,赢得了供应商的信任,为今后的互利合作奠定基础。

(二)“家乐福模式”

家乐福降低成本有三种方法:(1)直接向供应商采购,利用大规模采购获得较低的采购价格,这与沃尔玛做法相同;(2)严格控制管理费用,同行业的管理费用一般占销售收入的4%～5%,家乐福管理费用的目标为2%; (3)向上游供应商收取利益,即向供应商收取进场费、促销费、节日费等,这一点让家乐福颇受争议。

在《2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非,进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中小企业知名度低,为了增加企业产品的曝光率,需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售,家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力,能满足他们的要求,但是收取项目繁多(如节庆费、店庆费),会严重增加供应商的负担。

总之,虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略,具体实施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者,非常重视与供应商发展良好的合作关系,愿意把更多的利润让利给供货商,与他们建立战略合作伙伴关系,努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费,把进货成本压到最低,压榨供应商的利润。

因为发展中国家市场机制不完善,供应商的实力不是很大,组织化程度不高,在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低,“家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国家,完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国,由于家乐福向供应商乱摊派乱收费,3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款,共计100万美元。为了调节零售商与供应商的矛盾,我国在2006年施行《零售商与供应商进货交易管理办法》,虽然起了一定效果,总体并不理想。要清除“家乐福模式”之弊,解决当前零供关系紧张的局面,政府必须尽快制定更具法律效力的管理规定,在《反垄断法》的基础上,推动对扼制“滥用零售商优势地位”行为细则的制定,加强政府干预,引进公益诉讼机制。

三、我国零售业运营模式的选择

家乐福、沃尔玛先后在1995年、1996年进入中国,经过多年的发展,商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界500强排名中领先家乐福,在中国的发展却不如家乐福,中国商务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统,使其采购成本和物流成本大大降低,美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心,为其成本控制提供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低,这严重影响了物流的效率,使得沃尔玛在配送环节大打折扣。

目前,国内进销差价比较低,价格战一再延绵,导致零售业处于微利阶段,加之物流成本的降低也难短期实现,“家乐福模式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬,但不是百无一用,其从价值链分析降低物流成本和采购成本的理念是值得我国零售商借鉴的。

第一,努力降低物流成本。零售企业应该组建车队,建立物流中心,在订货与存储环节上,实行直接订货与统一配送相结合;在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效的降低采购、物流成本,保证零售企业的健康、有效、持续发展。我国农村是个未开发的市场,随着国家政策不断向农村倾斜,农村基础建设也会不断提高,在不久的将来零售商在农村会有广阔的发展空间。

第二,构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应商选择实行“末位淘汰制”,引入竞争机制选择供应商,这依赖于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应商建立良好的关系,可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系,有利于探寻共同降低成本的新途径。

第三,推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一在于零售商推迟付款期,造成供应商短期资金周转困难。按照融资计划,与零售商合作的供应商,只需提供供货发票,就可到相关银行贷款,其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售企业的品牌担保帮助供应商获得融资,可以缓解供应商因账期带来的资金压力,也加快了双方资金和货物的周转速度,实现双方共赢。

参考文献

[1]迈克尔・波特.《竞争战略》[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,2003

篇（7）

1 企业物流发展战略的概念、内容

企业物流发展的核心一是要提高服务水平；二是要降低成本，为企业增加利润挖掘潜力。因此，企业物流发展战略必须综合考虑企业生产经营的各个环节，还要同整个企业销售市场扩张相结合。基于这个要求，企业物流发展战略的内容包括如下几个方面：

(1)企业物流信息化战略。

信息化是降低物流成本，实现物流增值的关键，也是现代企业有效运作和参与市场竞争的最重要的企业基础环境。物流管理很大程度上是对信息的处理，如物资订单、采购、销售、存储、运输等物流活动信息的管理和传送，也包括对物流过程中的各种决策活动如进销存、供应商的遴选、顾客分析、顾客服务审计等提供信息支持，并对其进行实时监控。

(2)企业物流系统化战略。

企业的物流活动一端联结着生产，一端联结着消费，它是一个复杂的系统。物流系统是由物流人员、物流设施、待运物资和物流信息、生产企业、消费者等要素构成的具有特定功能的有机整体。物流系统化的总目标，是指要将生产、流通企业的包装、装卸、运输、储存、配送、流通加工、物流信息这些以前分开管理的物流活动作为一个总体系统来构造、组织和管理。随着市场竞争的加剧，各企业间的关系已经转变为既竞争又合作的关系。

(3)企业物流专业化战略。

专业化战略就是要把物流独立出来，建立自己的物流体系。企业的专业化物流不仅为满足自己的物流需求，而且对外进行营业服务。专业化的物流系统要求企业有自己的配送中心、服务团队、配送工具、强有力的组织领导和良好的企业形象等。对于生产型企业来说，走专业化物流战略的企业一般要求实力雄厚，同时，其物流成本占企业的成本比例应较大。

(4)企业物流国际化战略。

全球化进程也加速了整个世界的经济结构、产业结构的调整和全球贸易的发展，大大促进了资源配置的国际化，正基于此形成了企业物流国际化。一些较有实力的跨国公司为了适应经济全球化的需求，必须在全球范围内配置资源。试想国际化的企业而不是国际化的资源配置，那样的成本消耗是极其巨大的，在市场中将毫无竞争力。

2 制定企业物流发展战略的重要性

(1)制定企业物流发展战略，可以弥补传统分工模式在现代经营条件下的缺陷。

机器大工业生产时代，亚当・斯密的分工理论红极一时。它认为，为了提高生产效率，应该把制造产品的过程分解为一连串的动作，一道道简单的工序，让每个工人只从事其中的一种或少数几种工作。

(2)制定企业物流发展战略，能更好的适应顾客导向观念的确立和日益激烈的竞争。

市场由卖方市场转向买方市场，买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。如何在激烈的市场竞争中取胜，就是要在顾客需要的时候将顾客需要的产品送到顾客手中，这已经成为所有企业经营战略的核心。但是，由于受传统业务流程的制约，“用户至上”的思想在企业经营实践仅贯彻到营销环节，企业内部流程中的许多环节与满足顾客的需求毫无关系。

(3)制定企业物流业发展战略，有利于适应市场环境的迅速变化。

市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位逐步缩短，技术进步使企业的生产系统、销售系统以至售后服务系统不断变化。在传统分工理论指导下的企业业务流程比较零散，容易失去抢得先机的时效性。而企业流程再造，将分工过细的一系列工作整合起来，可以对市场需求信息快速响应，可以对不断变化的市场环境作出灵活、迅速的反应。

3 企业物流发展战略的指导思想

我国现代物流发展历史尚短，为了找到适合自己发展的道路，必须明确企业物流在发展战略上的指导思想。总体上应摆脱传统体制的影响，改变散兵游勇，各自为战的现状，改变物流市场的分散状态，在多元发展格局下，提高市场集中度；改变企业物流功能单一，增值服务薄弱的状态，形成完整的物流供应链；建立服务规范和管理规程，发展多种服务方式和手段，提高企业物流管理服务水平。具体涉及以下7个方面：

(1)物流系统论。物流是由各功能要素相互联系、相互制约共同组成的一个有机整体。物流系统的整体功能并非各功能要素的简单叠加，而是通过系统要素间的整合，产生出新的功能即系统整体最优化，以物流系统总成本最低来完成一定的物流任务。

(2)物流战略论。从单纯的职能或技术角度认识物流影响了物流作用的发挥，从战略意义上看待物流可为企业带来实质性的利益。

(3)物流优势论。物流成为企业的核心能力或差别化竞争优势的重要来源。有效的物流管理对降低成本、赢得并保持顾客以及顾客满意方面的作用日渐突出。

(4)物流价值论。物流在企业的价值链中占据重要地位，物流创造顾客的买方价值和企业的战略价值；物流服务具有增值性。

(5)物流营销协同论。即企业的营销战略与物流战略必须密切配合；企业物流活动过程本身是服务的过程，物流服务需要相应的营销手段。

(6)绿色物流论。在全球经济日益强调可持续发展的前提下，物流活动对环境影响问题越来越受到重视，企业的物流行为应考虑这种要求，实现正向物流(动脉物流)和反向物流(静脉物流)的绿色物流化。

(7)供应链(需求链)论。今后的商业竞争模式不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在供应链中，由上下游各个环节的企业组成的“扩展的企业”不仅考虑的是如何向最终的消费市场提供适宜的产品，还要考虑产品被需求拉向市场的过程的适宜性，即产品选择什么样的供应链。需求链是一种新型的供应链。

4 实施企业物流发展战略的措施

(1)树立合理物流的观念。

合理物流能节约资金，能降低物资的库存损耗、保管费用，能延长物资的寿命维护物资的使用价值，降低物资在生产中的消耗是生产力。为此，要把握时代的特征，用前瞻性、信息化、系统工程的思路来思考企业的技术改造、自动化和物流系统，充分理解现代物流、信息流、商流(资金流)的相互关系，理解自动化物流系统在企业的地位、内涵、作用和价值，以信息化带动物流自动化，以物流自动化促进信息化。对有条件的企业，物流系统的建设要实行高度的信息化、适度的自动化。

(2)提高物流核心竞争力，整合优化供应链。

在新世纪企业面临新的日益激烈的市场竞争环境，市场的全球化、多样性和不确定性，使竞争具有全面性，即：TQCSFS的全面竞争(Time时间 、Quality质量、Cost成本、Service服务、Flexibility柔性、Safety安全性、Reliability可靠性)。现代物流是企业的重要核心竞争力已成为不少成功企业家的共识。

(3)构筑一体化的企业物流体系。

在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。广泛运用第三方物流，使生产性企业从繁杂的物流活动中解放出来，将物流服务交由第三方物流服务公司，将自己的主要精力用于提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与国际化竞争。

(4)兼顾降低成本与提高用户服务水平。

成本和顾客服务水平是一对矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。企业在物流管理的过程中，强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。通过与上下游企业联合，建立合作伙伴关系，选择第三方物流，利用专业化物流的规模效益等方式降低物流成本。

(5)重视人文管理，提高物流管理人员的整体素质。

企业管理中，应发挥人的主观能动性，提倡主人翁精神，从员工内心深处激发其主动性、内在潜力和创造精神，坚持以人为本的思想，一切工作都应本着追求人的全面发展和因此而带来的物流工作的最佳效率，保证其快速响应环境变化能力的实现。

(6)强化企业物流的规范化管理。

根据企业物流各功能环节的特点，建立健全并严格执行相应的规章制度，建立专门机构，配备专业人员，采用专门的办法，是强化企业物流各功能环节管理的基本措施。

①强化采购管理。企业物流以采购为起点，它制约着储存、供应、生产等各环节。必须建立健全并严格执行物资采购规章制度，比如《采购合同审批制度》、《供货单位选择制度》、《采购价格管理制度》、《采购责任追究制度》等。还应由专业机构和专业人员从事采购业务。

篇（8）

中图分类号：F71文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0223-01

1 引言

目前，企业的竞争核心已从成本管理、质量管理、售后服务演变到快速反应能力的管理。信息管理成为制约和影响企业发展的重要因素，也成为企业获取竞争优势的关键活动。单纯的信息管理已经不能满足企业发展的需要，将信息管理同供应链管理、战略管理相结合，成为企业所要面对的重大问题。

2 供应链管理为基础的信息化战略

将竞争战略引入到供应链信息管理，是要把信息管理提升到战略的角度，根据企业的目标制定出与企业总体战略紧密联系的信息战略。信息化战略分为外部信息化战略和内部信息化战略。外部信息化战略的目的是使外部信息战略与企业的供应网络相联系，通过对信息资源的使用，来获取竞争优势。内部信息化战略的目的是通过对企业内部价值链的信息优化，使企业内部信息集成，消除信息孤岛。

2.1 外部信息化战略分析

外部性信息化战略包括整体环境信息战略、潜在进入者信息战略、替代者信息战略、供应商信息战略、顾客信息战略、竞争对手信息战略。根据波特竞争力模型衍变出的外部信息战略模型，将信息要素与企业所在的整体环境和产业内的环境相联系，通过以上战略形成合力，来加强企业的整体竞争优势。

（1）整体环境信息战略。由于企业的战略环境本身是一个动态的体系，那么企业整体的信息战略同样具有动态性，根据PEST分析将整体信息战略任务进行划分，包括政治法律信息资源、经济环境信息资源、技术环境信息资源、社会文化信息资源。

（2）潜在进入者信息战略。潜在进入者信息战略主要对潜在进入者的企业实力进行分析，评估其进入行业的可能性，以及进入对行业所造成的影响。

（3）替代者信息战略。替代者信息战略主要分析其替代的可能性和技术的变革幅度。由于其技术的专有性和革命性，给行业发展造成的影响难以估计，对替代者信息的了解程度，直接影响到企业在行业中的发展潜力。

（4）供应商信息战略。供应商信息战略主要是对供应商成本，供货稳定性，结成战略联盟以及信息共享的可能性进行分析，从而探讨企业纵向发展的能力。

（5）顾客信息战略。顾客信息系统主要致力于建立完整的客户信息系统，对客户群体进行细分，以便更好的为顾客提供个性化服务，提高企业的盈利水平。

（6）竞争对手信息战略。竞争对手信息战略主要是分析竞争对手的运营情况、财务情况、以及上下游关系，以便了解对手的全面情况，并以此调整企业的经营。

2.2 内部信息化战略分析

在波特的价值链模型中，信息技术存在于技术开发这一辅助活动中，是企业获取竞争优势的重要部分。信息技术的管理是为了帮助企业直接活动顺利进行，要求将内部信息管理提升到战略的高度，从整体战略出发，在信息管理的指导下，进行企业的各种活动。

（1）信息战略下的采购活动。传统的采购模式，其目的仅限于补充库存，保证安全库存。信息化战略管理下采购在需求信息的约束下进行，即信息化战略是企业采购活动的出发点，使用调研预测等获取的信息来指导采购活动。

（2）信息战略下的库存活动。库存有调节需求和供给，维持生产经营活动的功能。信息化战略的库存管理，能够增进企业与供应商、顾客之间的信息交流，减少超过实际需求的“缓冲库存”，从而降低成本和产品价格，最终提升顾客满意度。

（3）信息战略下的生产活动。要求企业在有限的资源约束下细化生产调度，对现有设施做出详细的安排，提高生产效率。但是这必须在对企业的内部信息完全掌控的前提下完成。通过内部信息战略，在内部信息共享的前提下对资金、设备、人员整合，增强企业的核心能力。

（4）信息化战略下的配送活动。企业的配送活动是产品生产和价值实现过程之间的衔接环节。对其进行信息化可以对配送流程加以控制，调整渠道中的产品数量，加快配送速度，提升企业的竞争优势。

3 信息化战略实施要点分析

信息化战略的实施过程，要与企业的供应网络紧密联系，在供应链进行高度整合的前提下，应用信息化的战略管理，注意到企业外部的信息化战略和企业内部的信息化战略，并将二者有机的结合起来，建立企业的竞争优势。

3.1 增强供应链中的信息获取能力，在信息共享的基础上降低信息成本

传统供应链的信息传递过程是链式的过程，信息按照供应商-企业-分销商-顾客这一结构进行双向传递，信息传递存在结构上的缺陷，信息传递距离过长而引起信息失真，产生了“牛鞭效应”。实施信息化战略，企业与供应商、顾客关系加强，在信任机制的约束下，节点企业实行信息共享，使供应链中的信息传递结构成为网状结构，任意的两个节点之间都能进行信息传递，加快传递的速度和精度，信息获取成本也得到降低。

3.2 注意信息化战略与操作层面、管理层面的协调

信息化战略要求把企业的目标，支持企业目标所需的信息，提供信息的信息系统以及信息系统的实施者等要素相集成，在战略、操作、管理层面协调统一。操作层的信息化工具，要在信息战略的指引下整合资源，控制企业各方面的资源调配平衡，对企业进行信息化流程再造，构建学习型组织适应发展。信息技术可以提供变革工具，改变交流的方式，并为员工带来更多的交流机会。管理者也可在信息系统所提供的方案上进行决策，降低主观性和不确定性，提高效益和效率。

3.3 信息化战略需要企业相关部门的支持

企业的相关部门，应给予信息系统大力支持。企业的组织是一个不可分割的整体，如果没有其它部门的协调，信息化战略在实施阶段，工作的效率和效果都不会达到最好。例如，人力资源部没有获得使得整个信息系统正常运作的人员，那么整个信息化战略就成了空谈。

参考文献

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中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）08-0139-01

1 前言

公路施工企业的产品以及市场具有特殊性，这使得我国的公路施工企业在进一步确认收入以及成本入账等方面和一般企业比较，有其独特之处。特别是进入新世纪之后，铁路以及公路的路桥市场出现了深刻变革，在这种机遇与挑战共存的形势下，如何制定并规划好财务战略显得十分重要。如下，笔者从企业的财务战略概念入手，分析当前公路施工企业财务的现状问题，并对公路施工企业财务战略的制定及规划进行探讨。

2 企业的财务战略概念

企业的财务战略，指的是为适应企业在市场的竞争战略而准备的必需资本，且在组织的背部加以科学管理及运用该资本的发展方略。企业的财务战略实质上是战略管理中的一种，是在企业的财务管理上的进一步应用以及延伸。因资金与资金流动属于企业财务管理中的一个重要组成部分，企业资金能否有效地、均衡地流动，会直接影响到企业的生产及发展，因此财务管理最主要的内容一定是如何使企业的资金有效地均衡地流动。所以，我们可以将企业的财务战略定义成：企业为了谋求自身资金有效地均衡地流动，以及实现企业的发展战略，企业最为理财的主体，以理财环境相关的变化以及发展的趋势为依据，对可能会影响到企业整体发展的重大财务问题，制定规划出的一种战略。企业的财务战略具体包括三种（1）资金的融资战略。（2）资金的投资战略。（3）资金的股利分配战略。

3 当前公路施工企业财务管理的现状

3.1 项目预算不合理

公路施工企业是应根据施工的目标利润，进行编制相关的财务预算的。可是部分施工企业存在的普遍问题是在施工前，对于一些重要的施工机械设备的购置以及材料的采购等均没有进行事先的规划，导致在急需时，仅能高价购买。此外，还存在重复采购之类的情况。多数施工企业未能根据施工的实际情况，进行实时地动态管理，组织相关人员进出场，也未能以工程的进度为根据，安排机械设备、材料的采购、租赁以及使用等，导致资金无端的浪费。而出现这些问题，最大的原因还在于公路施工企业未能进行合理科学地编制与审查各项预算。

3.2 公路施工企业的资金较为短缺

在正常情况下，路施工企业应该对收入作进一步的确认，应在拿到监理单位确认的由业主负责签发的施工计量支付相关的证书时，对收入作再次确认。而目前，因监理已经确认的相关计量支付证书一半是无法定时收到，而且证书上的部分计量收入数目无法真实反映项目在该期实际的工程量，造成了公路施工企业在末期的收入确认中，出现确认不完整、不真实，且和发生的实际成本不相匹配的现象。此外，相关的承建单位市场会对相关的项目施工单位提出不利要求，例如工程垫款以及缴纳保证金等，这些保证金的比例有可能比中标价上一半还要高，如此高昂的费用，多是要在工程竣工验收交工交接之后才可退还。而工程垫款也需要在结束工程之后陆续收回。有的公路施工企业，是依靠自有的资金进行独立经营，可是仅依赖自有的资金来发展经营，是无法满足企业发展需求的。当前，随着中标的数量不断增多，多数工程垫款以及履约金、保证金的缴纳，导致一些施工企业难以承受。所以负债经营成了公路施工企业的必然选择。若不对施工企业的负债能力以及偿还能力进行管制，必然会造成财务风险生成，更甚的还导致施工企业面临破产。

4 公路施工企业财务战略的制定及规划

4.1 融资战略的制定及规划

路桥施工企业若想达到企业融资结构的最优化、融资成本的最低化以及融资风险的最小化等融资的战略目标，则是必须要选择正确的融资渠道、方式、手段及方法，需要全面考虑现阶段我国路桥施工企业在生产风险、筹资成本、股利政策以及国家的财政税收、资本结构等各个方面的因素。第一，在融资渠道的选择上，道路施工企业应首先内部积累方式，此方式的融资阻力相对小、无需支付大量成本以及保密性好等，这为企业带来较大的资金优势。若企业所选择的融资战略是外部融资，可考虑租赁融资及银行贷款等方式，这是由于银行贷款及租赁的方式融资快速、弹性比较大，而且融资成本较低。此外还可通过发行有价证券、复合型债券等形式进行融资。总的来说，如果路桥施工企业已经具备相关的上市发行债券条件，其就可通过资源的优化配置，鼓励上市公司，实现企业业绩的最大化优秀表现。

4.2 投资战略的制定及规划

要制定及规划路桥施工企业的投资战略，首先，必须进一步明确公司的战略，对公司资金的实际投放环境进行综合分析，以公司战略相关的要求以及内部外部环境的条件为依据，制定出投资战略的目标、原则。其次，掌握可能进行资金投资的机会，进而生成资金的投放战略。第三，把资金的投放战略通过以预选的资金投放战略计划方案来不断具体化，进而应用相关理论及方法分析和评价备选的资金投放计划方案，从而选出最佳的方案加以实施。第四，把确定了的资金投资计划方案进行全面实施，且对实施情况和效果进行综合评价，且已实际的情况为依据，加以合理调整。根据实际情况进行适当调整。总的来说，关于路桥施工企业的资金投资战略的制定、选择、规划落实，笔者建议路桥施工企业的资金投资战略应以路为核心、为根本，要立足于不断扩大路桥的通行能力，增加相关主营业务的收入。与此同时，路桥施工企业应把握恰当时机以及方法收购其它的路桥项目，不断横向扩张规模，以拓宽市场的占有率，充分通过规模经济发展的低成本效应，来不断提高企业的竞争能力。

4.3 股利分配战略的制定及规划

要制定及规划路桥企业的股利分配战略，必须要处理好企业总公司以及各子公司之间的权责关系、利益关系，是否处理得当，会对子公司等其它的成员企业创造性的发挥以及积极性的调动产生直接影响。除此之外，还会影响到子公司对总企业管理战略以及管理权威的肯定，进而影响到整个路桥施工企业的资源配置整体的使用效率以及凝聚力。路桥施工企业的股利分配战略，最主要的问题是进一步确定留利以及分配这两者的比例，也可以看做是股利支付率方面的问题。从理论的角度来看，现阶段路桥施工企业的股利分配政策具有如下几种：第一是剩余股利的分配政策。也就是企业的投资时机合适时，可以以目标资本的结构为依据，预测出投资需要的权益资本，可以首先从盈余中留用一部分，其次把剩余盈余当做是股利并加以分配下去。第二是持续增长或者固定增长的股利分配政策。该股利政策相对稳定，其是把每年度所发放的股利统一固定于同一水平之上，并且在长时期内保持不变，唯有确保公司企业在未来的盈利出现不可逆转或者是显著增长时，才可以提高此年度的股利发放的数额。第三是固定股利的支付率政策。此政策的特点是具有变动性，是公司企业内部确定出来的股利和盈余之间的比率，在长期之内均是按照该比率来支付相关股利的政策。对于路桥施工企业财务的分配战略及其对应的股利政策，必须是以企业今后经营需要以及投资机会为根据，以预测现金的流量为根据进行制定的，并不是直接考虑到公司企业股东的意愿。为了最大程度上满足路桥施工企业资金的集约化营运发展的需求，必须要对原有的风险较高的财务资金结构进行调整，并且还要在增强降低负债以维持筹资的储备能力的基础上，来追求路桥施工企业的最大化价值，实现路桥施工企业的财务分配战略的最优化。

5 结语

总而言之，面对当前我国城市化进程快速发展的机遇，我国的公路施工企业必须要全面认识当前公路工程施工企业财务的管理现状，并及时通过制定及规划有效的财务战略，应对当前竞争力越来越激烈的路桥市场，在路桥市场获取竞争优势。

参考文献

［1］彭智平.路桥施工企业财务战略管理――基于资金投放视角下的可行性研究［J］.时代金融，2011，(21).

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一、引言

如今，市场经济发展到了全新高度，而企业发展的环境也更加复杂。对企业来说，稍不注意，其经营发展就会受到很大影响。对企业来说，做好生产管理是时下问题，而做好战略管理，则是从长远发展视角考虑企业规划建设问题。可以说，整个企业管控中，考虑了自身发展战略，就是顺应发展趋势的客观表现。从某种程度上看，企业发展战略和思路，也会对企业成本控制产生一系列作用和影响。实际上，融入企业发展战略，开展成本控制工作，将是企业科学发展的必然要求。

二、企业发展战略的地位价值分析

企业管理开展过程中，战略管理是其中重要内核。其实质上指的是企业经营管理者为确保整个企业能够实现持续、健康、高效运用，从企业自身条件出发，结合市场环境所制定的根本性指导和长期性规划。企业发展战略的内容，对企业发展有着极其重要的影响。

企业发展战略是对企业长期发展思路的规划，也是指导企业长远发展的政策方针，可以说任何一个想长期发展的企业，都必须制定切合自身的发展战略。该战略内容的确定不仅是企业发展的指导思想，也是促进企业自身不断壮大的必要理念。因此，重视企业发展战略，就能为企业运营、发展提供持久动力。

此外，从战略本身来说，企业发展战略不仅包括公司的发展目标和方向，同时也涉及企业自身内部资源的协调、分配。同时，任何企业想要在竞争中保持优势，就需要重视产品设计、生产、服务等各个环节，但市场的需求有一点孕育期，想要“无缝吻合”市场需求，就必须制定合理高效的战略，即对市场发展趋势有足够把握。可以说，企业发展战略正是对市场发展趋势的有效把握。最后，企业发展战略实际上是企业经营的重要指导思路。也可以说是应对市场的竞争策略。因此，发展战略将对企业参与市场竞争产生直接作用和影响。

三、融入企业发展战略的成本控制思路分析

3.1 成本控制要与企业发展战略相匹配

将发展战略融入到成本管理工作过程中，必须坚持以发展战略为自身核心。而对企业来说，可以实施的战略有很多。而企业发展阶段不同，其战略内容也不同。因此成本管理控制也要与企业发展所处的阶段相结合、相适应。要将发展战略作为成本控制工作开展的决策依据，切实开展战略成本控制工作。

3.2 完善产品设计、采购过程中的成本控制

对企业运营来说，产品的设计结果，对其企业产品的市场销售情况产生直接影响。而产品的设计情况直接关系到产品的生产成本、产品的市场适应度等一系列内容，因此企业只有完善设计过程，确保自身设计产品能够转化为商品，能够满足市场需求。而在设计过程中，企业必须融入企业发展战略，充分考虑市场的各种需求，确保产品功能可以满足顾客需求，而在产品的零件、配件选择上，要在确保产品质量基础上，选择性价比高的原材料。总之，在产品设计、采购过程中，就要做好成本的把控工作。

3.3 细化运营过程、做好企业运营过程中的成本控制

对任何企业来说，无论是生产型企业，还是商贸型企业，都必须做好运营过程的成本控制。在人力结构优化上，要合理配置人才结构，确保各个岗位都能达到结构、消耗最低。同时，企业要从战略高度协调内部资源，通过统一管理，实现资源价值最大程度发挥。此外，还要对生产、运营的全过程进行合理控制。确保系统之间运行流畅，确保整个企业在生产运营过程中，成本最低、效用最大。而在生产时，要对企业发展战略与生产计划相融合，确保两者契合度，避免滋生不必要的浪费。

3.4 深化产品体系，做好产品营销、售后及推广等多方面的成本控制

实现企业发展战略，最终依靠的是企业的产品持久占领市场，而只有产品的市场占有度高，销售情况好，企业的产品成本才能得到实质性应用。而在做好市场销售等工作时，也要对推广费用、营销费用和售后费用做好仔细规划，在产品销售时，要制定合理的定价策略，确保产品能够被市场所认可，而伴随产品销售，所支出的营销推广费用，必须进行合理的成本控制，杜绝不必要的费用支出和浪费。同时还要在售后环节做好全过程的成本控制工作。良好的售后服务关系到企业产品的形象，也影响到产品的市场口碑，因此需要花费部分费用用于产品的市场售后工作。通过有效提升服务成本，进而提升客户的满意度，从而占据更大市场份额。最后，做好产品售后，营造良好市场口碑，也是企业品牌发展战略的重要体现，消费者的口碑关系到企业的长远、持续发展。

四、结语

企业发展过程中，必须要考虑的就是企业运营的成本，成本管控的好坏直接关系到企业生产与运营。对企业运营来说，发展战略的调整对其往往会产生产品更换、原料浪费等一系列问题，直接影响到企业生产运营成本。因此如果企业在发展过程中，能够将发展战略直接融入到整个生产运营过程，那么不必要的浪费就能被有效避免。最有效的成本控制方法就是能够将成本管理细节与企业运转各个细节有效结合起来，从而将成本管控制度转化为成本管理措施。

【参考文献】

[1] 王放.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].价值工程，2014，2：39-43.

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企业战略包括了企业的宗旨、企业的目标、企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。就其特点来说，企业发展战略体现在以下五个方面：一是企业发展战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化的积极反应。二是企业发展战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。三是企业发展战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等思维。四是企业发展战略并不只是企业高层者的美好愿望。五是企业发展战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。

（二）信息化的基本概念及特征

信息资源和知识资源逐步成为企业重要的战略性资源，从战略的角度对信息技术与信息资源进行管理十分必要也非常重要。一般而言，企业信息化，是指秉持先进的管理理念，运用先进的计算机网络技术整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业战术层、战略层、决策层等系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场和需求做出迅速反应，提升企业的核心竞争力。从此定义上看，企业信息化的内涵应包括以下五个方面：其一，在目标上，企业进行信息化建设的目的是增强企业的核心竞争力；其二，在内容上，包括生产控制信息化系统、企业内部管理的信息化系统、电子商务系统等；其三，在所涉及的部门上，有企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门；其四，在功能上，主要是进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护；其五，在载体上，企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备等。企业信息化是一个动态发展的过程，它主要表现出以下几个方面的特征：一是辅助发展战略的高效性。企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。作为一项集成技术，企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务。二是实践运用的广泛性。企业信息化广泛用勇于企业生产、管理和经营三个层面，在产品设计、工艺过程控制与零件加工、事务处理、供应链管理与辅助决策等领域都需要广泛开展计算机应用，实现设计自动化、生产自动化、办公自动化、决策辅助自动化以及电子商务等企业运行的全面自动化。三是自身发展的动态性。企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。企业信息化从初级、中级到高级的发展过程特征是从计算机单机应用、综合应用、网络应用的逐步提升；从基层班组级计算机联网、部门联网、企业联网、产业链联网的不断融合，具有连续不断可持续发展的特征。企业要结合自身的现状，确定阶段性的目标，分步推进信息化建设，不断吸纳信息化建设的最新成果，不断加强人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等，使信息资源有效地运用管理实践过程，提高信息技术利用率。四是经济效益的潜在性。在企业中推进信息化不同于以往对产品的技术改造。后者是通过对产品生产线的技术改造，提高质量，增加产量，效益容易显现；而前者则是应用信息技术对企业的信息资源进行深度开发和广泛利用，从整体上提高企业生产能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隐性的，很难以定量方式给以准确评估。

随着信息化应用的深入，信息化的战略价值越来越显著，从战略的角度出发，对企业的信息化规划、实施、应用、维护进行有效管理可显著提高企业竞争力，并使企业的信息技术和信息资源发挥更大的效益。信息技术的战略价值表现在它不仅可用于提高企业的业务运作效率，还可在整合组织和社会资源中发挥越来越重要的作用，即通过信息技术将组织、人员及其工作整合为一种网络化的组织形式，以创造更高的生产率，并与其他企业实现协同，促进整个价值链的增值。

（三）企业发展战略与信息化的关系

企业发展战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。从其制定、实施、管理的全过程来看，须臾离不开信息化的支撑。　哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设与企业发展战略之间的密切关系。企业为适应激烈的环境变化，在制定发展战略时，要通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度，以期获取未来竞争优势。信息化决策和信息化规划是否上升到战略高度，直接决定了企业的战略导向。对于我国的企业来说，制定一个好的信息化战略，推动与企业发展战略相关的信息化建设目标、任务和计划，构建包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的信息化战略体系，是引导本企业向着要效益见成效发展的一个必然选择。

二、信息化对企业发展战略的重要影响

深入分析行业的竞争过程从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，是企业战略环境分析的一个重要组成部分。企业发展战略是指企业为了谋求长期的生存和稳定发展，在调查、预测和把握企业内外环境条件的基础上对企业的经营发展所作的总体谋划。企业要谋求持续竞争优势，必须实施战略管理，做好战略决策、战略实施、战略评估等工作。而企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，实现了信息技术与企业管理的发展融合，有助于企业战略管理不断创新，企业竞争力不断提高。

（一）对企业战略决策的影响

如前所述，企业信息化作为一项集成技术，将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务，使企业能够灵活、快捷、广域性地获取、传递、分析、利用信息资源，构建信息----决策----行为集成化的信息决策体系，增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，有效规避决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性、时效性，提高了决策的效益和效率。

（二）对企业战略实施的影响

企业信息化不是一个孤立的过程，与企业原有的产权结构、经营机制、组织形式、业务流程、运作方式、利益格局等桌多方面的根本性变革互为基础和条件，渗透和作用于企业发展战略实施的全过程。如黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达公司）的前身——黑龙江造纸厂由于地理位置偏僻、机制僵化等诸多原因，企业一度举步维艰。自1997年成立以来，斯达公司运用信息技术改造传统产业，结合大中型企业特点，采用CIMS（计算机集成制造系统）技术和ERP(企业资源计划)哲理，创建了独具特色的斯达模式，建立了两个中心（数据管理中心、文件管理中心）、三个网络（局部工控计算机网、监控计算机网、管理计算机网），从原材料采购、产品销售、生产管理三个关键环节入手，在管理信息上下功夫，通过制度化与信息化结合，用信息流引导资金流、优化物流，使三者良性循环，达到产、供、销在内部网络全透明运行，使企业在降成本、提质量、增效益上产生了倍增效应，经济效益大幅提升。斯达经验对企业战略实施有以下启示：

一是企业信息化有助于组织结构优化。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。信息化有利于企业立足于机构扁平化和运营过程化，变职能式管理为过程式管理，用计算机程序替代臃肿的中间职能层，大幅减少中层干部和管理人员，推动业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。特别是这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成，促进企业定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理想超前管理的转变，不断追求高效益.

二是信息化有助于企业降低成本。还以斯达公司为例，信息化的实施，解决了原来供应部门集采购、验收、保管于一身所产生的弊端，堵塞了原材料供应中的黑洞，实现了采购全过程的透明，特别是借助物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系，使采购价格平均下降7.5%，按年采购1.2亿元物资计算，能降低采购成本1000多万元。从此范例来看，信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，直接影响企业价值链任何一环的成本，降低新产品的设计和生产成本、现有产品修改或增加新性能的成本、库存管理成本、企业的交易成本，从而形成成本优势。更具有实践价值的是，信息化企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，促进资源的最佳配置，提高企业竞争力。

三是信息化有助于加快产品和技术创新。加快产品和技术创新是企业增强竞争力、保持差异性的重要要求。而全球信息的流动极大地改变了企业获取新技术、新工艺的方式和途径。通过将消费者的需求变化及时反映到决策层，不仅能促进企业针对消费者需求而进行的研究与开发活动，而且使企业能及时改变和调整经营战略，提供差别化的产品和服务，最终赢得不易模仿的独特竞争优势。另一方面，计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助工艺编制（CAPP）、柔性制造系统（FMS）、敏捷制造（AM）、计算机集成制造系统（cIMs）等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。

（三）对企业战略评估的影响

企业战略评估涉及经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择等。评估科学与否、质量高低，影响和决定企业新的发展战略制定、实施和管理。而企业信息化通过信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，能够帮助企业高层进一步明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标各个关键部门已经做的和应当做好的工作，分析企业发展战略运行的质量和成效，分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，把脉企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁，揭示现状与企业远景之间的差距，由此进一步明确企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。以信息化对经营决策的影响为例，企业通过信息技术收集市场信息，可以及时调整产品结构，停止销路不畅的产品，集中财力、物力、人力主攻产销适路产品，既能使产皮质量满足客户要求，又不使功能“过剩”。

三、推进企业信息化建设的思考

信息化不仅是技术变革，也是管理变革。企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，信息化规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设。当前，从传统以职能为核心的管理，转向信息化以流程为核心的企业再造，以信息化为基础，进行技术、管理和制度的创新，逐渐成为多数大企业的共识。有效实施企业发展战略，必须跟进企业信息化。

（一）变革企业管理思想

企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。所以，为了顺应企业信息化的潮流，企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业信息化战略。

（二）加强企业信息技术的运用

跟随“中国的信息化”应当符合建设创新型国家的战略目标这一原则，在企业进行信息化战略的实施过程中，尽可能采用国产技术和装备，减少对外技术依存度。这样做将大大降低信息化的成本，从而实现低成本信息化，使绝大多数的企业有能力实现企业信息化；同时，也将大大促进本国信息产业的发展，达到以“信息化带动工业在应用的同时，要加强思想上的引导。经过这些年的发展，国产软硬件大多已能实用，即使存在某些问题，只要通过应用都是可以解决的。因此，现阶段建立的诸如信息化方面的考核指标，企业采用国外技术的得益远大于国内技术，那么企业就要负担昂贵的支出，这给了企业很大的经营压力，因此，应基于成本较低的国产技术来制定相应的考核指标，以此来鼓励企业通过信息管理来提高企业的效率和效益，推行企业信息化战略。

（三）加强企业信息化战略管理的指导