采购战略制定大全11篇

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篇（1）

关键词：采购管理采购战略供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的

岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

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虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

篇（3）

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

篇（4）

1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。

2采购管理在供应链体系中的作用与影响

供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。

2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。

2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。

2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。

3供应链环境下采购管理中的注意点

3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。

3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。

作者:吴迪 单位:大庆职业学院工商管理系

篇（5）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-21 -02

一、采购发展现状

如今汽车行业迅速发展，汽车企业内研发，采购，生产，销售各环节紧密相连，环环相扣，其中采购活动正在往一种更加独立的方向发展。采购活动是否高效关系着企业在运营、控制成本、提高产品质量以及保障企业持续赢利等方方面面。众所周知，采购是直接影响企业成本的重要组成部分，因此一直被西方发达国家视为企业管理的核心内容之一。在20世纪80年代中期，采购管理便被提升至战略高度并开始作为帮助企业获取竞争力的管理内容而受到重视，战略采购也渐渐被众多跨国公司采用，以加强公司营运能力以及市场定位，并相继在欧美各国盛行。诸多公司得益于战略采购的运用，其成功并有效地改善企业财务状况，并通过进一步优化与供货商的组合关系，大大提高了企业竞争力。由此不难发现，采购虽作为企业整个系统运作过程中的一个环节，但其地位应得以突出，通过发展与供应商的合作关系，并将其视为企业的一种战略资源，围绕这一战略目标制定全新的采购策略与流程，并融合于企业的各个业务过程中进行思考。高效的采购活动有利于企业降低成本、获取利润。突出采购的战略地位势在必行。

二、对采购成本的认识及对其管理控制的意义

通常的说法，采购成本由三部分组成，1.取得成本（即单价）；2.所有权成本（即物流、采购管理费用）；3.所有权后成本（即机器设备配件保养、维修、使用成本）。产品成本的主要部分来自于采购成本，采购成本过高，必然降低销售利润，进而降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须根据自身情况和需求制定适合的采购手段，通过规范对采购活动的管理，对供应链资源的整合，在保证满足质量的供应前提下尽可能降低成本，提高企业乃至整个供应链的利益和竞争力。关于采购成本控制，在理论上可以是目标成本管理，设置企业能达到的目标，建立在企业实际运作的基础上确定成本目标。通过对企业投入与产出的核算，开展成本控制和效益管理。采购成本控制的目的是通过有效的管理来降低采购活动中的成本，从而增加销售利润。增加利润的同时又为降低价格，进一步提升企业竞争力留有足够空间。采购成本控制应作为汽车企业全体员工的职责和义务，需要全体员工的参与和支持，每位员工都必须充分认识到采购成本管理的重要性。

三、我国汽车企业采购成本控制中的问题

（一）公司内部管理问题

采购活动说到底是一个拿钱购买物料的过程，其中自然需要支付资金。汽车企业的采购数量多数较大，往往需要支付大笔资金。部分汽车企业管理理念陈旧，只知道在乎这一部分的资金支出，却忽略了整个采购活动中还有其他诸多环节，比如，采购前期有选择供应商，议价过程，签订合同，订单发放等。采购后期还有物流，仓储，支付等一系列环节。这些环节都会产生成本甚至是为数不少的成本。如果在其中某些环节耗时过长，花了大量时间在各环节中流转，无形中会增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。还有部分汽车企业没有制定严谨的采购计划以及合理的库存管理制度，试图通过一次性大批量采购获得较低的购买价格，殊不知过多的物料采购造成大量积压，库存管理的混乱，反而增加了库存的难度，降低了进出库扭转效率，增加了生产成本，对企业获取的利润造成负面影响。除此之外，部分汽车企业采购人观念落后，制定不合理的采购目标价格，造成整车成本增加，降低了利润空间，给公司造成损失。同时部分汽车企业职能定义不够明确，主人翁意识薄弱，都认为采购事项与自身部门的没有太多联系，更有甚者出现相互推诿，拒绝承担采购活动中应有的责任，这会使得在整个采购流程中产生的成本难以管控。另外，部分汽车企业的采购部门权限过大并缺乏有效的制约，难免出现一个人独揽许多采购事务的决定权，为暗箱操作提供了便利条件，最终致使企业的利益受到损害。

（二）供应商管控流程上的问题

首先部分汽车企业并未建立或至少不够完善针对供应商的评级，考核及管理机制，任由供应商自主决定的空间较大。如此的流程从前期选择供应商也许就会出现因主观成分较高而判断不够准确的情况，再到后期出现购进的产品没有达到初期标准并造成产品报废，成本浪费等情况。其次，部分汽车企业缺乏深入与供应商的合作的目标，无法正确评估与供应商合作的好模难以为进一步优化与供应商的合作关系提供基础，从而不能实现节省开源的目标。同时部分汽车企业缺乏长远考虑，一味注重眼前的利益，想尽办法压低采购价格，迫于交易中相对弱势的地位，往往有些供应商会妥协。这样的交易虽然短期看来汽车企业获得利益，但长远看来却并不是健康的发展方式，容易造成混乱的市场竞争情况，也使得企业与供应商之间良性循环的合作模式难以维系。

四、汽车企业采购成本控制中的方法

（一）采取供应链管理策略

1.首先完善供应商评价管理，保证选择的供应商符合公司对产品质量，产品服务的总体要求，与企业发展理念相适应。如今汽车行业蓬勃发展，各汽车企业对于产品的交货速度有很高要求，供应商需要能够提供最及时、最便利的交货，并且在不影响产品质量的前提下提供低成本的产品。对供应商采取考核机制，严格按照公司的各项指标严格评价，拒绝走过场，单凭主观判断，针对考核结果采取优胜劣汰的原则。

2.其次对供应商进行科学合理的分类。比如大致可以将供应商分为四类：（1）战略供应商；（2）优秀供应商；（3）一般供应商；（4）高风险供应商。对于战略供应商要追求的长期合作，互惠互利的伙伴关系。对优秀优秀供应商要简化与其合作的流程，节约资源，节省时间，从而节省成本。要集中精力管理高风险供应商，促成其整改，有效发现并解决其存在的管理、流程、生产，质量甚至服务态度等方面的问题，以达到汽车企业的要求。降低该类供应商的风险，过程可能漫长而复杂，其必要性却不言而喻，降低了风险，排除了隐患，使得企业得以更加健康的发展，避免意外所造成的重大损失。

3.建立供应商合约管理，选择供应商初期即应明确双方的责任与义务。如，供货协议，价格协议，质量协议等。一旦有任何违约行为并在采购过程中给采购方造成损失，要严格按照合约的责任条款进行问责。

（二）改善采购成本控制流程

1.优化采购部门及人员设置，某些企业的采购工作由传统的采购部门及供应商（供应链）管理部分共同完成。目的在于分权，相互制约，最大程度减少人为因素造成的暗箱操作或成本浪费，但往往起不到好的效果。原因很简单，两个部门虽有分工，但未必明确，亦不属于同一部门领导，反而出现相互推诿，职责模糊，工作效率低下等情况，反倒是增加了工作的难度，影响到成本的控制。比较理想的做法是职能上保持相互协调合作的两个小部门，分工明确，权责清晰，且隶属于同一领导，确保相互间的合作高效顺利。

2.提升采购工作效率，精简审批流程，特别是减少采购工作中各部门之间接口过多的问题。不一味的看重采购工作量的多少而要着眼于采购工作取得的成果。

（三）选择合理的采购模式

1.集中采购，多应用于集团企业。目前国内大型的汽车集团有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽车企业，各企业间共享平台及开发资源实为常见。类似于这样的情况采取集中采购可在一定程度上节约资源。

2.分散采购，既打破了时间、空间上的限制， 又突出了地区性的优势。使企业在全球范围内寻找适合的原材料和零部件的供货资源变成一种可行的方式。这种采购方式灵活于集中采购， 更加能满足汽车企业全球化战略的要求。

3.及时制（JIT）采购，这种采购形式以客户需求为依据，企业可根据客户的实际需求在计划的时间里以准确的数量定制物料，有助于降低不必要的库存，有效缩短生产周期，从而节约成本。采用这种采购形式也有一定的前提，即供应商有能力在“有需求的时候， 向指定的地点， 以可靠的质量， 向生产企业提供需要的物料”。

（四）优化采购目标价格制定

中国汽车行业通常采用成本加成法来制定零部件的采购价格，所谓成本加成法即在完全成本的基础上加一定比例的利润额，构成所需采购零部件的目标价格。这种方法制定的价格在市场上的接受程度越来越低，也越发的不容易满足新时代下新车型的开发要求。目前比较理想的采购目标价的制定是目标成本法， 即首先通过市场调研确定目标车型及其预计售价（目标车型的确定需要符合市场接受度以及公司战略意图），然后由成本管理人员根据期望的目标利润计算出该产品可以承受的制造成本、期间费用等。再根据上述计算值，进一步分解到新车型单车材料总成本以及零部件成本。该成本不仅可作为零部件的采购目标价格，同时还是指导全体员工为之努力实现的目标。比如研发人员需要根据此目标设计，优化产品的结构参数，材料等级等，在达到产品性能，质量的前提下，保证零部件采购成本的控制。

（五）加速企业采购人才的培养

首先是要使广大员工尤其是管理人员意识到融入现代的，先进的采购理念的必要性和紧迫性， 能自觉地学习现代采购理论， 提高对现代采购的认识， 摈弃旧观念，转为接受先进观念。其次是加强对员工现代采购知识的培训，通过举办采购知识培训班， 邀请相关专家或学者进行授课，甚至激发内部优秀员工进行成果展示，心得交流， 使员工尽快熟悉并掌握现代采购的基本理论。组织相关人员到一些示范公司进行实地考察， 学习借鉴其先进经验， 融入到企业的经营管理中。然后是加强优秀采购人才的外部引进工作，根据企业实际需要， 直接从相关院校或企业引入采购人才。

五、总结

篇（6）

关键词 ：制药企业；采购内控；降本增效

有资料显示，制药企业的产品构成中，采购的原料占运营总成本的比重随行业的不同而不同，大约在40%-80%之间，平均水平在55%以上。像生物发酵行业临近于平均水平。从这个比例可以看出，采购成本是企业成本控制中的核心。因此，加强采购内控有助于保证原材料的质量，降低采购成本，提高资本利用率和企业的生产效率。

一、制药企业采购过程中存在的风险

在市场经济条件下，医药行业得到了快速发展，但同时也加剧了市场竞争，在原材料采购过程中的不确定性因素也不断增加，原材料市场变化趋势的预测难度也越来越大，如生物发酵行业，产品生产所需主要原材料为农副产品，市场定价变化起伏较大，这加大了制药企业原材料采购过程中的风险。

1.制药企业的采购计划不合理。制药企业对市场形势的评估和把握不到位，导致市场预测也不准确，采购计划制定不合理，造成企业药品库存积压或短缺，从而导致资源浪费或生产停滞，药品的销售和预期也相差比较大，对企业的经济效益产生消极影响。

2.采购环节的工作不到位。制药企业对原材料的供应商和相关数据资料的记录不完整，导致材料质量控制工作难以顺利开展，影响了后期产品的质量。其次，企业采购环节的操作也不合规，如备案不合规等，影响药品质量，使得公司被外部监管机构处罚。

3.招标工作落实不到位。在材料采购的过程中必须及时进行材料供应商招标，以最合理的价格购买最优化的产品。但在实际招标工作中，某些工作人员不遵守公平、公正和公开的原则，加上监管也不到位，市场的舞弊现象十分严重，影响了企业的成本投入。

4.供应商管理不善。制药企业在购买药品的原材料时，受供应商的影响最大。在药品被供应商垄断时，企业几乎失去自主选择的权利，供应商主导价格，增加了企业药品材料的购买成本。

5.采购相关会计处理存在问题。会计人员在进行资金核算的过程中，受到工作流程不规范和工作人员能力的影响，资金流向和材料信息不真实、不完整，财务报表错报、漏报，导致制药企业资产损失。

二、采购内控对于制药企业降本增效的作用

1.采购内控有助于规范采购流程

采购内控能够约束采购过程中不公平的现象，从而降低制药企业的采购成本。规范采购流程使采购人员进行规范性操作，促使员工正确做好原材料价格和质量的信息记录，并做好信息反馈工作和材料质量的监控工作。工作人员通过对采购内部控制工作的各项内容进行监管，能够有效提高制药企业的工作效率，避免工作周转过慢对采购业务开展产生不利影响。

2.采购内控有助于加强财务监管

采购内控能够加强制药企业对于公司财务工作的监管，保证成本信息得到正确、及时地登记，为之后财务评估和总结工作提供资料。制药企业的财务管理工作离不开准确的信息数据的支持，且制药企业的原材料费用在企业生产总成本中占据了很大的份额，所以对于制药企业来说加强采购内控以降低生产成本十分关键。企业在进行材料价格比对和选择供应商时，要以企业的发展战略和制定好的市场方案为依据，最大限度降低采购风险，降低企业购买成本。

3.采购内控有助于全面了解企业经营战略

要做好采购内控工作，必须较为全面地了解企业的内部库存和经营战略，信息化管理是首选，可减少由于库存堆积导致的生产紧缩，或者库存过剩导致资源浪费。采购内控也有助于原材料购买计划的调整和招标工作的展开，根据供应商的情况和企业药品研发方向来购买原材料，促进企业的整体发展。

三、加强制药企业采购内控的建议1.建立采购管理内控制度

制药企业的采购内控制度主要包括以下几个方面的内容；1）加强企业财务管理，建立健全采购预算制度；2）建立供应商评估和审批系统，选择和企业生产经营战略相适应的供应商；3）以制药企业的生产情况为依据制定科学合理的采购计划；4）建立采购意向、合同、协议、订单全程审批制度；5）对供应商进行财务主导的询价，对采购定价过程制定严格价格控制制度；6）财务部门根据订单价格针对应付账款制定严格的管理制度；7）聘用采购人员前要对其价格品质进行测试，入职后进行思想道德教育，制定道德建设制度。

2.采购管理精细化

精细化成本管理，要注重挖掘采购价值链的功能，把原材料的采购纳入制药企业工作重点。首先，要控制和强化原辅料价格管理，进行价格管理要遵守性价最优和总成本最低的理念，发挥集中采购的优势，实现原料采购的科学化、合理化。其次，加强和规范采购和付款内控风险会计监督机制。促进采购和付款行为的规范化，对其中的关键环节加强控制力度，防范采购和付款的过程中出现差错或者舞弊现象。

3.做好采购预算工作

采购预算工作是采购内控制度的重点，它有助于严格控制采购的成本，减少业务费的支出，提高企业的经济效益。可以针对不同的原料采取不同的采购战略，这要求把握材料的市场价格和价格的变化趋势。

4.改善供应链管理

在供应链环境下，首先必须制定一系列具有可行性的制度规范原料采购，如确定采购的范围和方式。其次要注重和供应商建立战略合作伙伴关系，扩大合作范围。原材料库存管理也是供应链中的重要环节，对采购效率和效果起决定性作用，可建立信息化系统实现管理的科学高效。

采购环节作为企业供应链上的重要环节，不仅要保障药品的正常供应，满足企业生产经营的需要，还要尽可能尽可能降低采购成本，增加企业的经济效益。这需要企业建立完善采购内控制度，精细化采购管理，做好采购预算工作，以加强企业采购内控，降低制药企业的成本，从而提高企业的综合效益。

参考文献：

[1]于绍东,汤澍.采购内控在制药企业降本增效中的作用[J].黑龙江科技信息,2013,(2).

篇（7）

随着市场环境不断变化，A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时，电信运营产业竞争环境也日趋激烈，传统电信产业的生态系统发生着深刻变化，以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。

A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年，A公司携手AMT，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。

2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式

2010年，A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系，以客户价值为导向的整体供应链意识不足，采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划，管理职能分散，跨部门协作机制尚未建立，导致供应链的价值无法体现，采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降，无法快速响应市场需求，更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。

A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主，导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说，“现在采购管理中心基本停留在执行层面，难以看到采购价值，别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨，总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用，库存周转率很低。”、“2011年，全省仓储面积已经24万平方米，在库物资26亿，全省共21个子公司，存库物资越来越多，仓库面积不断增加。”

对此，AMT利用价值分析模型，建立起A公司价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。

2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系

篇（8）

1.1MRO采购供应链管理的概念

MRO采购，在当前的生产型企业采购中应用越来越广泛，打破了企业BOM采购为王的局面，逐步融入企业采购管理中。MRO采购，主要指的是企业对设备的采购和维护。很多生产型企业长久以来，对MRO物料的采购缺乏认知，使得库存量大，成本支出较高［1］。很多物料采购后并没有投入使用，造成了资源浪费。在很多大型的生产型企业中，MRO采购成本甚至高达63%左右，但是采购物料的价值并没有得到凸显和应用，经常只占到所有物料使用价值的40%不到，不仅造成了库存积压，而且降低了企业利润，加大了采购成本支出。因此，改进MRO采购是提高企业生产水平和生产效率的必然选择。

1.2MRO采购供应链管理的特点

1.2.1组织机构一体化明显很多塑料生产企业对于MRO的采购，集中于物资采购部门，并没有细分出来，仍然采用一体化的生产模式，部门选取一个领导代表打理，各分区、各采购部门均受到统一的管理和监督。对于不同采购阶段的人员考核、采购物料的战略部署，仍然以集中化模式推进，效率低，一体化明显，效果较差。1.2.2地域化集中明显MRO采购，涉及到不同区域的物料采集，甚至很多物料都源自国外，衍生出不同的分管和领导部门。很多塑料企业在不同区域设置不同的采购分区，总部直接对分区负责，分区负责具体的采购任务，采购标准、采购数量、采购规划均直接向总部汇报。对于塑料企业所用到的大件的物资配件，总部指导分区集中采购，并督促分区协调好订单处理和供货方式，以将成本降低到最低，不影响产品线上的稳定运营。1.2.3采购价值链管理方式很多大型生产型企业，将MRO采购归为企业管理的重要步骤，并采用采购价值链的管理机制，将采购管理细分到财务、生产、采购等各个部门，让整个采购过程形成一个闭环，避免环节出现脱节，带来错误的采购指示，浪费人力物力资源［2］。很多塑料企业开始尝试“新产品研发－产品设计－物料采购－配件交货－物料使用－物料维修”的采购价值链，加强对每个环节的监管和督促，以做到资金解决，生产到位，从每个阶段节省采购成本，最大化企业生产效益。1.2.4强化战略采购目标战略采购，是很多大型生产企业在长久的发展进程中总结出的采购规划，很多大型企业在总部设立统一管理的战略采购部门，明确规定出采购物料的品种、标准等，并储备一些高品质的供应商，达成战略合作规划和目标，对一些物料的生产条件、使用风险、使用价值等进行评估和预测，以战略发展的标准保证采购的顺利完成和低风险［3］。很多大型企业对战略采购极为重视，人员配备高，战略采购在总采购物资总额中占比大，成为企业战略布局的重要表现方式。通过战略采购布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企业的生产效率和利润空间。

2塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性和存在的问题

2.1塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性2.1.1提高原材料产品质量的必然选择塑料企业对原材料的采购极为关注，通过MRO采购方式，能够建立更为科学合理的采购模式和供应条件，挑选出更有质量保障的供应商，建立更为长远的战略合作，合理规划采购数量和采购频率，减少不必要的成本支出。供应商按照MRO物料采购要求供货，塑料企业采购人员对所供应商品进行核验，以确保物料采购的合理性，降低原料采购成本输出。2.1.2促进原材料产品更新的必然要求充分利用MRO采购方式，能够基于与供应商长久战略合作的基础上，不断优化订单产品供给流程和服务步骤，并对供给商品严密监督，在新技术改革的要求下不断提高原材料产品的质量，优化产品创新，为产品线生产高效率奠定坚实的基础，为塑料企业赢得更高的市场地位提供充分的条件。2.1.3优化原材料产品库存的必由之路MRO采购能够合理安排物料供给，有效降低不必要的库存积累，推动资金链的有效运作。塑料企业要与供应商进行密切沟通，在强化物料供给效率的基础上，妥善处理物料供给数量和供给频率，减少由于不必要的库存积压而占用大量的资金，影响生产的有效运转。2.1.4提高供应弹性的必然发展趋势塑料企业的快速发展，对生产项目的多样性提出了更高的要求。MRO采购要根据企业的发展和变化及时调整采购物料的数量、质量、供应时间、供应方式等，以改善库存分布，提高采购管理水平，对于物料需求的变化及时反映和改进，以更好的供应弹性提高MRO采购水平。

2.2塑料企业MRO采购供应链管理存在的问题

2.2.1对MRO采购认识不足，仍以直接性生产物料采购为主发展至今，仍然有很多塑料企业将采购集中于BOM采购，MRO采购的应用范围和应用力度还远远不足。很多企业着眼于产品的生产和销售方面，忽视了采购的监控。对MRO采购认识不足，重视直接性生产物料采购，MRO采购方法和执行力不够。MRO采购所涉及到的各个部门沟通较少，采购人员职责划分不合理，加大了采购的风险［2］。很多塑料企业采购方面，主要集中于对物料的选择和供应商的挑选，忽视了对设备的更新和维护，导致设备的疏漏问题严重，实际操作力度不足，影响生产的正常进行，生产延误时有发生。此外，很多MRO采购极为关注价格层面，忽视了产品的质量，很多塑料企业的采购甚至从零售商处小批量购买，质量较差，甚至出现以次充好，为企业的稳定生产埋下了隐患。2.2.2MRO采购缺乏既定规范和标准，一体化供应水平低MRO采购多为非生产性物料，很多物料都是外购，设备使用和维护缺乏专业性人员，导致物料设备损坏的情况时有发生。加之很多塑料企业对采购人员缺乏专业培训，采购人员经常出现采购需求不匹配、采购数量和采购质量较差的情况，影响企业生产。我国很多塑料企业的MRO采购仍然处于初级阶段，还没有形成极具战略性的供应商，一体化供应效果差，很多采购人员由于专业度不够，采购仅仅考虑物料价格，忽略了物料质量和间接成本，设备质量无法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企业忽视了对供应商的战略管理，使供应商处于主动地位，对所有的供应商和每个供应商的供货量没有记录和备案，使得采购成本和质量风险得不到有效控制。2.2.3MRO采购时间缺乏计划性，影响企业生产MRO采购的时间缺少控制，长时间的采购影响生产速度和效果。对于一些生产设备，企业缺少监管和定期维护，直到出现问题才紧急寻找检修人员，影响了正常的产品生产进度。很多设备配件只有个别供应商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供应商缺少库存，就会延迟交货，影响企业正常生产速度。此外，很多企业的MRO采购涉及到好几个部门，部门间的沟通不足，MRO采购的不确定因素较多，无法满足企业生产需要。MRO采购的管理上，很多企业缺乏对专业人士的挖掘，也缺乏相应的电子类管理系统，数据积累不足，管理不到位。2.2.4MRO采购缺乏必要的管理制度，对设备维修和监管力度不够MRO采购管理制度缺乏必要的监管，很多设备在运行过程中缺乏必要的监管和维修，很多塑料企业也没有配备高技术人员，维修人员的技术水平和专业水准欠佳，对特别的备件缺乏专业技能，对于零配件的产品结构、产品性能、产品功用都缺乏必要的了解，维修和维护的耗时耗力，不能及时解决问题，导致问题延迟，影响产品的稳定生产。

3提高塑料企业MRO采购供应链管理的具体方法和应对策略

3.1制定严谨的采购计划，确保MRO采购任务依照计划顺利进行强化塑料企业

MRO采购供应链管理，要制定严谨的采购计划，特别是生产相关的生产设备，一定要做好部署和规划，以免设备突然出现故障，影响生产线的有序进行。对于设备要制定适时的维修和检查，对于可能出现的故障和风险及时防范于未然，对于设备日常的工作状态要做到心中有数，对于生产设备可能出现的磨损要做好备案，以防影响企业生产的稳定进行［2］。对于采购计划，要制定相应的MRO设备体系，规划好设备替换的时间、规格、型号等，以采购一定的设备储备，对突然损坏的设备及时更替，保证生产线正常运行。对于MRO采购的资金和数量，要依据企业需求和企业实力，对所选择的供应商进行斟酌，以保证MRO采购的高成果。MRO采购还需要将设备维护人员、采购负责人员、采购进度、设备维护时间进行细分，以保证责任到人，任务到位。MRO采购，要依据采购任务创建采购组，挑选高素质的、专业度高的采购人员进行任务执行，从采购货源、货物价格、供应商选择到后续的供应合作，都需要制定相应的规则和章程，以妥善、有序地进行MRO采购。采购过程中，还需要协调好企业财务管理部门、产品生产部门、原材料采购部门之间的关系，对于财务支出、原材料要求和标准、产品生产计划要做到稳定运作，协调发展，保证成本最小化，利润最大化，生产稳定化，推动企业生产力的可持续发展。

3.2精心挑选合适的供应团队，基于共赢的基础上保证标准化合作

MRO采购过程中，供应商和供应团队的选择至关重要，直接影响产品生产是否稳定进行、原料成本是否控制在可用范围。供应商的选择方法，要采用精选原则，与少数供应商建立长期的合作关系。精选供应商不是容易的，不仅要保证利益的一致性，还需要保证供货质量、供货数量、企业财务状况、企业信誉、企业区位的合理性，以保证MRO采购成本的最小化［3］。对于供应商的挑选，可以从某一设备、某一生产线拓展开来，并及时对试点的产品和供应商进行考核和评估，以挑选出优质高效的供应团队，达成长久的战略合作，集中采购。确定正式的合作关系，也不能放弃对供应商的监管，要加强对供应商的培训，以确保利益的最大化和目标的一致性。在后期的磨合和合作过程中，对于出现的问题要及时解决，对于一些可能性要求要及时磋商，以保证企业生产的顺利进行。确定合作关系后，在交货问题上也要提高警惕，要严格约束供应商，让他们能够在规定时间内准时交货，以避免对生产线产生不必要的耽搁和损害。货物预定之初，要对交货时间有一个预测，双方达成一致，供应商要严格遵守时间规定，保证按时交货。准备交货的同时，还要保证产品的质量和货物的生产效率，保证供应商降低库存的基础上提高货物运作，完善交货流程，保证MRO物料管理的周期使用。

3.3强化相同设备的企业联合，做好MRO采购的监管力度

当前，很多供应商为了保证自己的市场地位，往往着眼于市场稀缺性，很多设备的零部件往往采用特殊制作工艺和制作条件，导致塑料企业MRO采购必须挑选原设备配置的供应商，在合作过程中，供应商占据有利地位。MRO采购数量不大，产生的间接成本多，加上货物运输的物流成本等消耗，为塑料企业生产增加了压力［1］。与此同时，MRO采购的数量、频率都不明确，供应商的库存储备存在很大误差，过多库存影响供应商的经济链，库存过少影响塑料企业生产的稳定性。因此，MRO采购要加强这一部分的规划，实行与现有设备配件供应商的强强合作，将持有同种设备的供应商联合起来，保证库存的可见性，MRO采购尽量确定出较为准确的采购数量和频率，让供应商根据采购需求确定库存数量，消除不必要的资金占有，并将货物存储过多和货物存储不足的风险降低到最低。此外，很多MRO采购涉及到国际采购，就需要强化对中国海关监管制度和监管力度的认知，对于所需证明和书面内容要提前做好准备，以免耽误备件使用时间。在使用期间，如果发现设备问题，如果处于保修时间内，要及时联系供应商予以维修或更换，更换期间也要注意海关监管的相关条例。同时，国际进口的费用较高，运输成本高昂，要对此做好预算，并制定最为节省的运费支出计划。

3.4对采购物料进行严格分类，并对MRO采购供应链管理进行评估

塑料行业在采购过程中，会采购多种多样的物料储备，采购后要将其进行严格分类并详细记录，以避免需要替换的时候手足无措。MRO采购完成后，还需要与供应商沟通与交流，对所有的物料资源进行细分和整理，将物料数据记录备案，供应商与塑料企业的数据更新要一致，对物料的描述要尽量简洁，品名、型号、功能都要介绍清楚，以免物料误用，造成一定程度的损失。MRO采购，还需要加强监管和评估，对供应商的交货流程、交货数量、交货方式、交货价格要做好记录，款项结算要制定好计划，明确结算的时间和频率。确立对供应商的合作后，还需要定时加强对供应商的评估，对于出货效率、供货质量、订单处理效果等都要加强审核和评估，以免后期监管不严导致供应商重视不够，出现漏洞，造成损失。监管过程中，可以充分利用网络化资源管理，强化管理体系和监管流程，实现网络监管，积极引进电子管理系统，强化对MRO采购的监管力度，对采购物料和采购流程加以梳理和细化，及时更新物料数据，推动电子管理系统的一体化，实现MRO采购供应链的精准、精确、高效。

4结束语

总体来说，塑料等生产企业已经意识到了MRO采购供应链管理的重要性，并有意识地将其融入到企业管理中。通过对MRO采购供应链管理的概念和特点进行分析，了解到MRO采购供应链管理的优势，有效融入企业管理，不仅能够为企业的稳定增收保驾护航，而且能够及时弥补企业供应链管理中存在的问题，推动企业的正常稳定生产，保证企业的经济效益。作为生产企业的核心任务，MRO采购供应链能够保证企业的稳定生产和良性运营，全面把控成本输出，有效提高生产效率，最大限度发挥原材料价值，提高企业的市场竞争力。通过对MRO采购供应链管理的必要性进行分析，针对存在的问题进行剖析，提出了具体的应对策略，能够有效改善MRO采购供应链管理，保证企业的生产速度和发展的稳定性，为企业获得最大的利润空间奠定基础。

作者:张志勇 单位:重庆财经职业学院

参考文献

篇（9）

一、引言

医用卫生材料是医院开展医疗工作的物资基础，贯穿于整个医疗活动，大型医院每年在医用卫生材料上的费用都在二、三千万元左右。随着科技的发展，新的医用卫生材料不断地应用于临床，医院用于采购医用卫生材料的费用还在增加。如何科学地管理和采购这些医用卫生材料、保证医院和病人的利益、促进医疗工作和科研工作的开展，是对于医院器材管理工作者的一个新挑战。

二、医用卫生材料的分类

医用卫生材料的品种已达数千种，范围也越来越广，而且由于新材料新技术的应用，使得医用卫生材料的品种越来越多。通常对医用卫生材料的分类是从应用角度、使用方式以及消毒方式上加以区分的。从应用角度来看将医用卫材分为普通医用卫材（如纱布、手套、常规注射器和常规器械等）和专科医用卫材（如骨科、导管、口腔科等所需的医用材料）；从使用方式上分一次性使用卫材（如一次性注射器、胶布等）和可重复使用卫材（如各种器械）；以消毒方式上分消毒卫材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒卫材（如不锈钢刀、镊、剪等）。

三、医用卫生材料的采购

医用卫生材料由于品种、规格、型号繁多，使得采购工作较为繁重，这就要求采购人员具有良好的专业知识和素质，同时还要通晓相应的国家政策和法规。采购还需要根据库房库存量，由库房管理人员提供数据制定采购计划，制定临时采购计划，并且还要经常深入临床，调查所购卫材使用情况，还要经常性的提供一些新技术、新产品方面的信息给临床医务人员，制定严格的采购程序和制度，保证所采购物品的及时性和可靠性。

但现有采购流程存在许多问题，主要表现为：

1.采购审批环节多带来的低效。为了加强医院的内部管理，建立了许多采购制度及审批手续，从最初的下单到最后的付款，大量的时间都在传递文件、审核签字的等待中消耗。大大降低了采购运行的效率。

2.各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升。医院采购流程一项业务由多个职能部门共同监督制约完成，各部门不可避免地会产生本位主义，形成一个个利益中心，部门间边界也极为明显，使医院的整个采购流程处于低效状态。

3.医院部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度慢，经常出现医疗物资单品采购现象，使重复劳动和无效劳动产生，同时使医疗物资的成本上升。

4.采购周期的延长影响了医院整体的运作效率。医院的业务部门也受到影响。这种“连锁负效应”会使医院的市场竞争能力受到影响。

四、医院采购品类管理

品类管理的思想于上世纪90年代开始在美国的零售企业流行开来。概括地说，品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理，与供应商结为战略性合作伙伴关系，以提高消费者价值为核心，进而取得最佳业绩的品类经营过程。运用品类管理技术手段的企业经营不是单纯从业务量的增减上提升业绩，而是通过对顾客需求的分析和研究来提升业绩。

根据医院目前采购中存在的问题，对医院进行采购流程重组。医院采购流程重组的一个主要特点是运用了品类管理的思想，根据医院的采购特点，把目前的品类管理理念移植到采购流程中。

因此医院在采购医疗物资时，以已界定的医疗物资品类为采购对象。实施品类管理能够避免原有采购中出现的重复单品采购现象，减少重复审批手续，加快采购速度，使得所购医疗用品物资品类和库存物资的安排达到最大的投入产出比，及时满足医院临床需要。同时医院采购部门与医疗物资品类供应商的密切合作，可以为医院提供优质和低成本的医疗物资，最大的满足患者的需求。

有此，根据原有医院医用卫生材料的分类，我们对其按品类的定义重新进行了界定：

1.医疗物资品类的界定

(1)根据患者的病情和病种界定医疗用品的品类；

(2)根据不同医疗用品的使用频率和使用范围界定医疗用品的品类。

2.医疗物资采购品类管理

品类管理的实施要与医院医疗物资采购特定的环境相适应，根据上述医疗物资品类的界定实施采购品类管理。包括以下主要内容：

第一、客观评价医院实施品类管理的能力。

第二、强有力的组织保证

(1)首先与医院高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标；

(2)指定一名管理人员领导整个医疗物资采购品类管理的实施；

(3)评价承担医院品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能。

(4)确定医院组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、奖励制度。

第三、制定与医疗物资采购品类管理相配套的医院采购部门战略

制定采购部门的战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。

第四、从已经具备条件的医疗物资品类开始，制定若干个重要但不复杂的医疗物资品类管理计划并进行实施。

第五、制定或采用一个标准格式的医疗物资品类计划表或模型，保证操作过程协调一致。

第六、了解支持品类管理业务流程的信息处理技术，设计和采用医疗物资品类评估进度表和数据显示模式，利用现有的数据开始品类管理的实施过程。

第七、确定医疗物资品类计划执行情况的监测程序和责任。

第八、医院与医疗物资供应商的合作关系

(1)制定书面的合作原则和策略，指导品类管理中所有相关人员的行动；

(2)制定评估合作能力的流程，客观评价品类管理中最理想的医疗物资供应商；

(3)就“敏感”领域的问题，包括信息共享、非常规要求等与医疗物资供应商做出约定。

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1 采购成本对企业利润的影响

企业经营主要目标是实现利润增长，而要获得利润首先要付出一定的经营成本。工业生产型的企业生产成本中，占比最大的是材料费用。为了更清晰的表述，这里举例说明：某企业用其经营总收益的50%来采购原材料，其税前纯收益率为10%，也就是每销售10万元产品，其获得1万元的利润，但是原材料成本为50万元，其他开销为40万元。如果成本会随着销量的变化而变化，那么这家企业要想多赚10元钱，就要实现利润率增长10%，而企业的销售量和原材料成本又要怎样变化呢？从下面表1数据对比分析可以发现其中的变化规律。

从上表中可以发现：企业要实现利润收入增加10元，就业增加10%的销量，也就是要将销售收入增加到1100元，而相应的其采购成本和其他费用也要增加到550元和440元；如果采购成本缩减2%，就可以将成本降低到490元，而这样也可以实现利润增长10%，同样可以增加相同数量的企业的税前收益。但是，同降低采购成本相比，增加销售额的付出五倍的努力，采购成本占比越大，二者之间的差异也会越大。因此，企业要向增加利润收入，可以优先考虑采用降低采购成本的做法，因为其比提高销售额见效更快。换言之，企业要将提升经营效益的重点放在控制采购成本上面。

2 企业采购现状及分析

随着世界经济一体化进程的不断加剧，现代企业面临着更加激烈的市场竞争，市场需求和竞争正朝着多样化和个性化的方向发展。采购作为企业重要的经营活动之一，其地位和作用日益重要起来。许多企业的采购成本是其进行成本的70%以上，因此存在巨大的改进空间。

2.1 企业在采购物流中存在的问题

经本文调研发现，企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题：

2.1.1 采购人员的综合素质低

在传统企业管理观念中，采购工作是没有任何技术含量的岗位，这是过去我国长期存在的买方市场所形成的认识。随着市场体制的不断完善，影响市场价格的变化因素不断增多， 采购人员必须要综合分析市场各因素的变化才能够制定最佳采购方案。而这其中就需要运用到各种分析方法和知识技能，对采购人员提出了更高的素质要求。

2.1.2 采购绩效评估制度不健全

这是企业内部管理体制建设方面的工作，采购人员在结束一个采购项目之后，要及时开展项目完成情况总结工作，分析不足与缺陷，制定相应的改进方案和措施，并形成工作经验推广，只有这样才能够不断提高总体采购工作效率。

2.1.3 供应商不稳定

企业应对物资供应意外情况的能力不足，没有制定完善的应急方案和制度。当原材料供应紧张时，市场价格会上涨，会直接增加企业的采购成本，降低企业的综合经营效益。因此，企业采购部门要制定稳定的物资供给保障机制，发展长期固定的物资供应商，以有效应对原材料市场价格的波动。

2.2 企业在采购成本中存在的问题

在企业采购活动中，主要涉及到价格、质量、批量问题。本文接下来重点分析这几方面存在的主要问题：

2.2.1 采购成本中存在的价格问题

（1）企业采购过于偏重价格谈判

传统的采购模式下，采购人员将大部分精力放在与原材料供应企业的价格谈判工作上，力求更低的采购价格来控制采购成本。但是在争取价格折扣的时候，却又忽视了对产品质量、交货期限等方面的管理和要求， 这种将价格谈判与材料品质、交货期限想脱离的采购模式，大大影响了后期采购的管理效率，降低了采购产品的供给质量。这种采购方法显然难以为企业真正降低采购成本，是一种低效的工作方法。

（2）价格信息获取渠道单一，反馈不及时

许多企业采购人员主要依赖网络、报刊以及调研报告等渠道来获取采购价格信息，而这种渠道信息往往都具有一定的滞后性，降低了采购决策的正确性。从某种程度上来看，会大大影响企业的发展战略的实施，尤其是在准备推出新产品、开辟新市场时，信息的滞后性会降低企业应对新形势变化的能力，失去更多的市场与客户。因此，企业要努力拓展价格信息来源渠道，不断提高一手信息的质量，为企业开展决策提供全面、及时和客观的信息依据。

2.2.2 采购质量问题

采购方与供应方没有建立有效的合作沟通机制，企业采购部门很少有机会直接参与供应方的生产质量管理活动，而是借助后期质量检测标准来控制采购产品质量。而供应商为了赢得订单，会在采购招标会上尽可能的压低产品价格，以低价策略来提升竞争力，这种结果往往就是导致企业产品品质不断下降，因为供应商为了保证在低价水平上盈利，只能采取削减原材料投入的方法来实现，而这必然会降低产品质量水平。因此，采购方与供应方要建立长期合作机制，以防止上述情况的发生。

3 降低企业成本的战略采购策略

根据上述分析，针对企业采购物流及成本存在的问题，可以采取以下对策：

3.1 建立健全采购过程中的各项制度

3.1.1 建立严格的采购制度

建立一套科学、严密的采购管理制度，不仅可以规范企业采购人员的行为，提高工作效率，还能够杜绝弄虚作假危害企业利益的风险发生。采购管理制度要从操作细则着手，对实际工作流程进行明确规定，为开展各项采购工作提供有效的指导意见。

3.1.2 建立供应商档案和准入制度

企业要建立完善的供应商档案管理制度，将所有供应商资料信息纳入到档案资料当中，要将供应商产地、信誉、结算方式、产品品质、生产资质等信息记录到档案当中，并制定专人管理，并保持定期更新信息内容。企业的采购招标对象必须从档案库中挑选，以保证供应商资质符合企业采购要求。同时要建立供应商供应审查机制，要联合工商、质检等部门的业务工作来提高供应商的资质评审水平，确保审查工作的科学合理性。

3.1.3 建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要针对全部采购材料品种建立价格档案库，在制定采购方案之前，要与价格档案资料进行对比分析，确定一个科学合理的采购实施价格。在不出现意外情况下，采购实施价格必须要不高于价格档案中的水平，否则要给出详细的解释原因。对于采购数量较多的材料品种，要建立完善的价格评价体系，有公司各部门负责人组成评估小组，要定期更新原材料市场价格信息，并调整相关价格分析策略和采购价格决策。这种调整工作可以每月或者每季度开展。

3.2 降低采购成的途径和方法

3.2.1 把握价格变动的时机

市场经济环境下，产品价格是不断波动变化的，因此，企业采购部门要时刻关注市场供求变化，制定合理的采购方案，把握好最佳采购时机。实践证明，这种做法能够为企业创造巨大的经济效益。

3.2.2 以竞争招标的方式来牵制供应商

要提高大宗材料采购工作效率，最可行的办法就是通过招投标，通过对比不同供应商的价格，挑选最合适的供应货源。此外，对同种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。

3.2.3 不断开发供货商，营造竞争局面

供货商要及时更新供应商名册，要将具有竞争力的供应商纳入到合作范围内。要不断提高供应商之间的竞争水平，以为企业采购创造更好的机遇。可以制定一套完善的供应商评价系统，将技术、规模、创新、信誉等指标纳入到评估体系当中，综合评估供应商的合作潜力，将低于平均得分的供应商剔除合作范围。在每次的招标中都要有新的供货商出现。企业主要原辅材料的供货商应有3家以上，而且每年应根据企业经营实际状况至少再发展一家。

3.2.4 加强采购人员的管理，提高采购人员的素质

优秀的采购人员要具备多种素质，拥有丰富的工作经验，高度的责任感，具有敏感的市场信息嗅觉，能够胜任多种采购工作任务。为了避免采购人员作出损公肥私行为，企业要制定完善的工作纪律制度，并加强监督，不断提高采购人员违纪成本。同时，要充分调动采购人员自主学习积极性，不断提高采购队伍总体工作素质水平。

4 结语

采购是企业经营活动的重要环节，是企业进行降本增效的重要途径，尤其在市场经济高速发展的今天，企业要想实现利益最大化，不用置疑，一定要重视采购，只有在企业成本逐渐降低，同时采购来的材料合格的前提下，企业的生产经营活动才能展开，企业才能得到发展壮大才有希望。

参考文献

[1] 朱芳阳，章秀芝.基于战略采购的供应商选择指标体系研究[J].企业经济，2010（07）.

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关键词：

供应链管理；采购成本；控制

一、供应链环境下采购与传统采购区别

（一）采购目的不同

传统采购是为了保障库存材料的储备，以满足生产部门、销售部门等材料使用部门的需求，采购计划的决定性制定因素是库存材料的充足与否，工作重点在采购行为本身，对于采购行为控制严格，但缺乏部门间的信息沟通，容易造成采购行为带来的资本堆积。而供应链环境下的采购则不同，供应链环境中的采购行为大部分是据供应链下游客户的需求，通过制定相应的采购计划进行采购，具备一定的目的性，以下游的需求为主导进行采购，降低因采购行为而产生的资金堆积，不仅可以降低相关存货成本，增强采购活动的风险抵御能力，还可以有针对性的应对客户需求，形成优势互补。

（二）采购程序不同

传统采购十分复杂，特别是大宗采购，涉及到的招标、竞价等步骤过多。一方面，耗时较长，且因为双方合作的短期性导致采购材料品质难以保障，容易产生合同纠纷，而采购行为的工作效率直接影响到企业内部材料供给，由此产生的种种问题皆会影响到企业生产经营活动的正常进行；另一方面，繁琐的采购步骤造成大额的资本浪费，但在传统采购模式中却无法避免。供应链环境下的采购，无须向市场上无数的供应商进行招标，仅对供应链内供应商进行采购，保持长期的供求合作使采购行为步骤便捷，一般除采购价款外无需过多的采购费用。另外，长期的战略合作关系使得供应商更为关注客户的满意度，注重双方互赢，商品质量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

传统采购环境中，供货方与购货方存在最大的矛盾停留在利益的竞争上，利益导向造成二者之间的矛盾无法被缓和，由于采购行为产生的纠纷较多，甚至部分企业因为采购行为产生的纠纷已经影响到了日常经营活动。而供应链环境下的采购行为将供货方与购货方的利益连接在同一条链条上，以战略合作方式共同应对市场变化，结合成为同一经济团体，共同竞争市场份额，应对市场风险，形成战略合作关系。

二、供应链环境下的采购管理问题

（一）供应链信息不对称

供应链环境中对信息的时效性和真实性要求较高，也就是说，供应链上供需双方必须要实现高度的信息资源共享，这是建立供应链的基础要求。但在实际工作中，供货方因为行业竞争激烈，往往会隐藏部分信息来保障自身利益的完整，并以该部分信息继续开拓新市场，而购货方往往不会完全依赖于固定的供货方，除去供应链上的供应企业，往往还会向社会上其他上游企业询价和采购，自然也就不会在供应链上共享全部信息。二者的互不信任导致供应链上的信息失衡，真实性和有效性受到各方质疑，形式上的战略合作关系难以深入，供应链失信往往会造成双方利益受损。

（二）采购质量难以保障

供应链环境中的采购行为是拉动，根据下游需求制定采购计划，属于订单驱动型。也就是说，企业在接到相关订单信息后才会制定相关采购计划，在零基存货的环境中去生产经营，这也就造成企业对于采购行为的过度依赖和对供应链上的企业过度信任，一旦供应链上游企业提供的材料存在质量等问题，必然会影响到采购方的生产经营活动，而零基库存的供应链管理理念则会造成本级企业无充足库存去弥补需求，一旦耽误订单需求方规定的交货期，会给企业带来高额的损失。

（三）供应链失信

目前，我国供应链存在的失信问题较为普遍，在理论性的供应链环境中，二者利益矛盾得到有效缓和，战略合作关系替换了原对抗关系，形成同一战略合作主体。但是，目前我国供应链大部分供需双方仅将对方看做短期合作企业，没有意识到双方战略合作、应对市场风险的意义，出于短期利益需求导致的供应链违约事件较多。失信事件直接损害整条供应链所在企业的根本利益，危害供应链稳定。本应在供应链环境下形成的综合竞争力和风险抵御优势，因为失信行为而荡然无存，相关企业往往还受到上游企业失信行为的影响，使自身利益和信誉受损。

三、供应链管理下的采购成本控制策略

（一）建立健全采购制度

在供应链环境下，供需双方企业虽然达成战略合作的共同意识，但是对于采购行为的发生却不能轻视，必须要建立一个完善的采购制度来保障采购行为的有序进行。订单驱动的采购行为要在制定好采购计划后才能进行，以采购计划作为采购成本的事前控制。采购过程中不得给予同一采购人员过多权限，赋予财务审计部门监督采购的权利，做到事中监督。完善采购岗位制度，明确岗位责任，方便在采购行为发生后出现质量等问题时，进行问责追索，做好事后控制。另外，要建立绩效考核制度，将采购人员的工作效率、质量等与其薪酬联系起来，贯彻落实绩效考核机制中的奖惩制度，达到督促采购人员、提升专业素养和工作质量的目的，最终辅助企业管理者控制采购成本。

（二）有针对性的选择采购方式

在供应链环境中，采购成本也是存在一定差异的，所以，对于采购方而言，要寻求符合自身具体情况的采购方法才能够有效的降低相关成本。对于大中型企业而言，处于供应链之上，并且拥有自己的采购部门，可以将一段时间内企业所需原材料进行汇总，交由采购部门进行集中采购，制定采购计划以及具体采购质量指标等集中在同一时间进行，降低采购行为的管理成本。对于小型企业而言，可以进行联合采购，将自身小订单参与到整体的联合采购需求之中，形成需求的共同体，增加采购行为的风险以及抵御能力和议价能力，从而降低企业的采购成本。

（三）完善供应商管理

供应商管理是企业控制采购成本的重要隐性因素，对于采购质量和效率影响重大。做到严格有效的供应商管理有以下几方面要点：一是供应商的开发要切实以企业需求为出发点，形成采购行为之前要对供应商的资质和信誉等进行多方位了解，分析其预期发展能力和发展前景，并以书面形式对其合作价值进行分析，提交管理者形成最终决策；二是对于已形成合作关系的供应商，要在不伤害企业利益的前提下优化双方合作关系，构建和谐的合作空间，强化双方战略合作理念，减少采购摩擦，防范采购环节风险；三是对于已形成合作关系的供应商要进行动态审查，对于本身难以满足企业采购需求或其他会带来高采购风险的供应商要及时终止合作关系，增强企业采购风险抵御能力。

四、结语

在市场化的经济环境中，成本管理越来越复杂，企业必须要认识到供应链对于企业精细化成本管理、强化成本核算的重要意义，管理层要认识到成本管理体系中的不足，并寻求完善的解决之策，建立健全供应链环境下的采购管理体系，增强供应链环境中的战略合作，以应对市场中的经营风险，以合作方式增强企业在市场中的核心竞争力，争取更大的市场份额，保障企业生存的基础，促进企业的稳定发展。

参考文献：

[1]李婧.战略管理视角下供应链环境中企业间合作博弈行为研究[J].物流技术，2014（19）.