战略管理小知识大全11篇

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Abstract:Atpresent,USandJapan,Europeandsoondevelopedcountryandthedevelopingcountryinabundancedrawupeithersoondrawupourcountryorthislocalintellectualpropertyrightsstrategy,thisarticleontheintellectualpropertyrightsstrategyprimarycoverage,thestrategicchoicediscussedthatseveralspotindividualview,onlysuppliesthereference.

Keyword:intellectualpropertyrightsstrategy;establishes

目前,美、日、欧等发达国家及韩国、新加坡等发展中国家都纷纷制订或即将制订本国或本地区的知识产权战略。世界知识产权组织、联合国国际贸易与可持续发展中心、英国知识产权委员会等机构也对知识产权战略的制定作了非常深入的研究。面对这种形势,我们也应积极制定中国的知识产权战略。

1知识产权战略的主要内容

我们认为,我国的知识产权战略主要应包括3方面实际内容:第一,加强知识产权保护;第二,取得一批拥有知识产权的成果;第三,使这些成果产业化。这3个方面缺一不可。我国知识产权保护法的基本完备,仅仅是迈出了第一步,如果缺少直接鼓励人们用智慧去创造成果的法律措施,缺少在智力成果与产业化之间搭桥的法律措施,将很难推动一个国家从肢体经济向头脑经济的发展,要在国际竞争中击败对手,就更不容易做到。第一个方面的法律体系很必要,但如果第二与第三个方面的法律不健全不配套,会使我国处在劣势的竞争地位,以信息化带动工业化的进程会受阻。

2中国知识产权战略选择

关于中国知识产权战略的制定,可包含两个层面,即国际战略层面和国内战略层面。

在国际战略层面,我们要注意把握后TRIPS时代知识产权制度发展的基本动态,积极推动国际知识产权制度的改革,并且针对TRIPS协议执行中的诸多问题,完善知识产权国际保护制度,把发展更公平、更公正、更合理的知识产权制度作为自己的战略目标。

知识产权立法的一体化,意味着知识产权保护的基本原则与标准在全球范围内的普适性。在知识产权法一体化、国际化的潮流中,中国作为世界贸易组织成员,理所当然应遵守《知识产权协定》所规定的国际义务。但是中国是一个发展中国家,应当考虑本国的经济、科技与文化的发展水平,现阶段立法不必过于攀高,而应最大限度地实现法律的本土化与国际化之间的协调。

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绩效管理作为师资队伍建设的一个重要组成部分，既关系到教师个人利益，又涉及到整个学校的发展，是学校培育核心竞争能力，获取竞争优势和实施学校发展战略的一条重要途径，对师资建设起到重要作用。对于民办高等职业院校来说，制定完善的绩效管理制度是打造“留得住、用得上、出成绩”教师队伍的前提。因此，厘清高职院校教师绩效管理的现状、发现问题并提出解决方案有着重要现实意义。

一、民办高职院校特点分析

（一）战略层面上，民办高职院校有其自身的特色

1.职业定位上，高职教育是教育层次中的一种教育类型。高职教育是二流、三流教育，还是一流的教育？我们所面对的教育对象是不聪明者，或是失败者、淘汰者，还是具有另外一种智力特点的人？这些问题关系到高职教育的生存权。高职的评价体系必须有别于普通高校，否则别人就可以取代我们。我们只有办出普通本科院校不能取代的东西，我们才能生存。这是高职教育赖以生存的基础，这关系到高职生存权的问题。

2.在教育层次上，高职一定要在知识上、理论上比中职“高”。高职在培养目标上，是培养“生产、管理、建设、服务一线的高等技术应用性专门人才”和“高素质技能型人才”，而且这类人才是分层次的。因此，高职教育必须遵守人才成长发展的规律，按照企业对应用性人才的起步要求，既要使毕业生具备跨入职业生涯所必需的基本能力和素质，达到“人职匹配”、无缝对接，又要为他们以后的发展、提升打好基础。

（二）师资队伍上，民办高职特点鲜明

1.在民办高职师资队伍中，年龄分布上呈现出“两头大，中间小”的现象，即普通高校退休教授多，大学刚毕业青年教师多，中年骨干力量少，有着丰富一线企业工作经验的人员更是少之又少。

2.从工作动力上看，一方面，由于民办高职院校发展前景不稳定，薪酬待遇相对较差，在吸引和留住优秀青年人才方面往往力不从心，这造成了青年教师较大的离职倾向。另一方面，普通高校离退休教师，他们德高望重、教研经验丰富，但是由于精力与体力上的限制、长期从事普通高等教育的经历以及进取动力上的缺失，使得“维持会长”型教师较多，积极进取者数量有限。这些都表明推行绩效管理，激发教师的工作积极性尤为必要。

二、民办高职教师绩效管理现状与问题分析

（一）绩效管理理念上

1.不少人认为每个人只要按章办事，都把自己应该做好的事情做好就行了。但是，对于什么是好，标准是什么等细节相关部门并没有作出具体的说明。因此在实际工作中，很多人常常习惯地按自认为优秀的标准安排工作、要求下属，最明显的后果就是部门间配合不力，文件朝令夕改，常常出现“以此为准”的标识。

2.很多部门领导认为绩效管理是人力资源部的事，更何况其本身还有很多的缺憾，切勿没事找事、自寻烦恼。部分教师也认为绩效管理是领导的事情，自己是局外人，只要将份内的事完成就好了。由于各方对绩效管理目的的偏颇认识，导致了情绪上抵触、行为上不合作。

（二）制度基础设计上

1.教师绩效管理与学校战略管理相脱节或联系不够。战略为绩效管理指明方向和重点，绩效管理有助于组织战略的实现。当前高校在实行绩效管理的过程中，一方面，没有认真审视学校发展所处的生命周期阶段，未明确经营战略与发展战略，只是思考当前所面对的形势与困难，全院上下形成了“头痛医头，脚痛医脚”的局面。另一方面，怎样联系战略管理与绩效管理，相关人员仍是一脸茫然。

2.绩效管理模式上，注重任务绩效，忽视公民行为。管理体系上，重视奖惩性绩效管理体系，忽视发展性绩效管理体系。适用对象上，绩效管理方案主要参考普通高校教师绩效标准，体现不出高职教育的特殊性，评价的要素是高校教师共有的，不能体现高职院校对教师的特殊要求。

（三）实施过程中

从环节上分析，只重视考核，缺乏沟通与辅导，在结果应用上更多表现为扣发绩效工资；从侧重点来看，强调个人层面，对团队和组织层面重视不够；从表现形式上看，各部门要么互相应付，机械地填表格，绩效管理流于形式。这种管理倾向不仅会使绩效管理的总体效益大打折扣，而且使得广大员工怨声载道、人心惶惶，疲于应付，严重影响了凝聚力和战斗力。

三、从战略上改进民办高职教师绩效管理的对策思考

（一）国外职业教育教师绩效管理对我们的启示

纵观美国、英国、德国、澳大利亚等国家的职业教育的特点和教师的绩效管理做法，国外职业教育教师绩效管理有以下方面值得借鉴：

1.良好的职业教育法制环境是前提。国外职业教育是在法制健全的大环境下进行的，那么，对教师进行绩效管理也是在一个法制完善的环境下完成的。只有在健全的教育法制环境下，绩效管理才可能合理依法地开展，让教育兼顾学校利益和社会效益。

2.注重对教师实践性能力的考核是亮点。德国的教师绩效管理把老师实践性能力考核作为关键绩效指标。在澳大利亚，除了要求职业院校的专任教师的聘任必须是企业一线具有五年以上工作经历的技术人员，还要求他们在从事教学工作过程中必须定期到企业一线实践，企业专家对其实践效果进行严格的考核与评估，实践环节不合格者学校不予续聘。这些都表明国外对高职教师绩效管理非常注重对教师实践性能力的考核。

3.绩效管理过程中的持续沟通是重心。以英国为例，绩效管理过程中，考核者和被考核者主要以面对面、一对一面谈沟通为主，是双方给予和接收绩效信息的过程，是发现问题、分析问题、解决问题的过程。

（二）改进民办高职教师绩效管理的对策

对于高职来讲，一方面必须弄清楚自身靠什么生存，不矮化自我，不被普通本科高校取代；另一方面也要清楚靠什么持续发展下去。在这样的观念基础上，才能制定出切实可行的人力资源战略，运用战略性绩效管理工具对教师进行管理和提升。

1.在战略的指导下进行，绩效管理指标体系要充分体现高职教育的特殊性。首先，要取得董事会、校委会的支持与领导、中层管理者的通力合作、员工的信任、理解与参与。其次，要在高职有效实施战略性绩效管理，分权化制度设计是有必要的。由于各部门的岗位职责、人力和物力、发展阶段和发展思路不尽相同，因此适度的分权将有利于各部门根据实际情况确定绩效目标和指标，并以此作为考核依据，实现战略性绩效管理。再次，在管理模式上，要任务绩效和公民行为并重。管理体系上，奖惩性绩效指标体系要让位于发展性指标体系。在具体指标上，要体现出高职教育的特殊性，注重对教师实践能力的考核，要注重持续沟通。

2.战略管理与绩效管理要协同。通过战略绩效管理，组织能够确定绩效考核的重点，避免考核的形式化和盲目性。当前民办高职在资源拥有、政府支持和社会认同度方面都不能与公办院校相比，切实可行的战略是实行顾客满意战略（包括内部顾客和外部顾客）。

为了使学生、家长和社会满意，这类学校一般比较重视学生技能培养、走“校企合作、工学结合”的路子。在绩效管理中应基于部门内外“顾客”要求，充分考虑如何进行课程改革，如何与企业实现有效接轨，如何在提高学生技能的同时还要提高教师的技能水平。在这种模式中，有效利用企业资源，与企业合作是战略目标顺利实现的保证。在绩效管理模式中，考核体系应该鼓励对外交流与合作，对在这一领域积极开展工作的教学人员、行政人员和管理者进行有效激励。

3.选择适用的绩效管理工具，实施完整的绩效管理。

各高职一定要结合实际选择几种管理方法，因为各种方法各有利弊。如目标管理法具有易理解、实用且费用低、有利于工作行为与组织整体目标一致、能更准确地判别什么是需要解决的问题等优点，但过于注重结果和短期目标会缺乏灵活性。关键绩效指标法又会产生指标之间没有驱动因素；追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标的缺憾。平衡记分卡使用起来工作量大、难度较高，需要“组织有明确的组织战略、高层管理者的充分理解和沟通战略能力和意愿，中层管理者要具有指标创新的能力和意愿”，并且平衡记分卡不适用于个人。

四、结 论

对于民办高职而言，绩效管理是一个工具也是一个过程。民办高职要实施有效的战略性绩效管理，除了领导的支持、科学的指标体系和标准建立、不断的沟通、适当的培训外，还需要在每个学年进行持续且准确的稽核与不断地调整，才能使民办高职与教师双方获得平衡进而寻求双赢，实现人力资源的有效管理和开发。

结合当前各高职绩效管理实践，一方面需要组建一支稳定的业务骨干，既掌握管理技能与方法，又具有创新与改进绩效动力意愿的中层干部队伍。另一方面，需要在绩效辅导、考评结果反馈与应用方面加大力度，在全过程中进行有效而持续的绩效沟通。

参考文献：

[1] 中央教育科学研究所高等教育研究中心，中国高等学校

绩效评价报告[D].2009.

[2] 曹子英，孙培松.关于高等职业院校“双师型”教师标

准的研究[J].牡丹江大学学报，2007，（2）.

[3] 徐朔.德国职业教育教师培养的历史和现状[J].外国教

育研究，2004，（5）.

[4] 李庆明.美国职业教育教师标准浅析[J].中等职业教育，

2010，（2）.

[5] 肖玉梅，马晓雪.民办高校青年教师绩效管理模型模型

初探[J].濮阳职业技术学院学报，2010，（6）.

[6] 张祥兰.高等职业院校教师工作绩效结构模型的实证研

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一、战略管理是组织长期发展的必然命题

随着非公有制经济在80年代后期的快速崛起和针对国有企业建立现代企业制度的推进，中国企业的经营开始进入战略管理时代。在这一进程中，尽管对于大部分企业来说，生存仍是战略的核心问题，但战略的重点正逐步从如何维持生存过渡到如何培育持续竞争优势上[1]。特别是在中国加入WTO组织后，中国企业面临的商业环境俨然已经扩充为整个世界。垄断优势被瓦解，成本优势被稀释，客户要求在提高，跨界对手不断出现，这些情势的变化不断成为企业战略管理的命题。

二、战略性组织绩效是企业竞争优势培育的仪表盘

在企业战略实施的过程中，不管是对战略目标的达成情况进行监控，还是调整，都需要一个良好的管理控制机制。国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，以战略为导向的绩效管理体系都不可避免地要包含以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策（见图1）。具体展开来说，战略性绩效管理体系的目的包括支撑战略落地、实现管理目标达成以及人力资源开发，并由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环[2]。通过以战略为导向的绩效管理工作，将组织的战略转化为绩效指标体系和行动方案，并按组织架构逐层分解和协同；并在科学的绩效评价方式和标准基础上，实现定期监控，并为战略的迭代更新和激励提供必要的反馈，由此可实现战略的衡量与管理。

三、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理方案

自上世纪50年代以来，国内外学者和企业家先后提出和实践了目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、卓越绩效管理等绩效管理的理念、方法和工具。纵观绩效管理工具的演变历程，已经从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。自美国学者卡普兰和诺顿于1992年平衡计分卡作为战略落地和绩效管理工具以来，广大企业家纷纷将平衡计分卡作为绩效衡量系统应用于企业管理实践。不断的应用、改良和丰富，使其成为了一个普遍采用的战略性组织绩效管理方案。

四、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理实践步骤

（一）绘制战略地图

以战略为导向的组织绩效指标体系需建立在对组织战略衡量的基础上。组织战略的制定需采用内外部环境分析、SWOT综合分析等方法进行制定，通过评估和选择之后就可以利用战略地图这一方法实现战略的显性化描述。在实践时，需将组织战略参照战略地图提出的四个维度进行描述。这一阶段的成果是有明确内涵和清晰因果连结关系的战略目标群。

（二）设定绩效指标体系

在描述战略目标之后，需要对目标进行衡量，以便为后续的管理奠定基础。在这一阶段，需要采用度量手段对战略目标进行衡量，并设定阶段性目标值。具体实施时，一般采用时间、数量、货币、质量等量纲对目标进行定量衡量。

（三）制定行动计划

由于定量衡量往往受制于组织内部基础和外部环境，也存在难以衡量的情况，这时候需要采用行动方案和标准的方式进行定性衡量。具体实施时，根据需要可以采用工作计划和工作/行为标准的组合方式确定。

（四）设定权重

权重设定一般采取三种方式：主观经验法、专家评分法和权值因子法。确定权重时，一般采取两种或以上的方法交叉验证，坚持主观和客观相结合、定性和定量相结合的原则，以确保权重分配尽可能合理。

（五）绩效监控

在绩效评价周期内或结束后，组织开绩效回顾分析会议。通过收集绩效数据和信息的收集在、整理和分析，有效监控组织绩效达成状况，及时发现问题和不足，协调解决问题并开展改进工作，以促进绩效目标达成。

（六）绩效评价和反馈

这一阶段，为保证效率，特别是信息的流转和存储，可以搭建绩效管理信息系统，在系统中实现包含绩效评价和反馈的诸多功能。基于这个平台，在每个绩效周期结束后，组织相关评价者收集、统计和分析绩效数据，完成绩效评价并向被评价单位反馈；同时绩效结果应在薪酬管理、职位任免、选先评优以及培训等工作中应用。

五、小结

在社会和商业环境中，技术、文化等因素持续不断地发生着变化，也若隐若现地与企业发展成败的命运相联。对于任何一个努力成为百年基业的企业，不仅需要审时度势，在洞悉趋势中选择有利于自身的发展战略，更需要有掌控航向的“船长”、“大副”以及仪表盘。战略性组织绩效管理能为企业的永续发展提供标定方向和判定方位的功能，帮助企业在商海中不迷失，按着既定战略前进的积极作用。

参考文献

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中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）49-0007-03

随着我国高等教育向“大众教育”方向的转变，高校在教学理念和培养目标上都在不断地重构和完善，以期在未来的竞争占据有利的位置。教学是高校工作的核心，高校所有的教育理念和培养目标都需要通过教学来体现。所以，创建科学、高效、合理的高校教学管理体制也被各大高校所关注。尤其是在许多实施战略性发展的高校，教学质量是高校战略性发展的基础和保障，教学质量的高低决定了学校的未来发展水平。因此，在高校普遍实施战略管理模式下，创新教学管理体制对提高高校教学质量，实现战略发展目标有着重要的现实意义。

一、高校战略管理的内涵及特征

“战略”一词最早是指“将军指挥军队的艺术”。在20世纪60年代战略思想开始运用到商业领域。现在战略管理普遍应用到企业当中，是指确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标能够正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理开始应用到高校管理最早是在20世纪五六十年代，这时期正是“美国高等教育的大发展时期，战略管理也是在这一时期从美国院校变革中被移用到高等教育管理中来[1]”。并取得了较好的效果，欧洲一些国家的大学管理者于1986年在比利时的布鲁塞尔成立了“欧洲大学战略管理中心[2]”。改革开放以后国内一些高校也开始采取战略管理模式。华中理工学院在1983年第一个将战略管理应用到学校管理当中，之后战略管理被各大高校所普遍采用。所谓的高校战略管理主要是指高校在未来长期的发展过程中，根据高校所处的外部环境和内部自身因素来确定高校发展的战略目标，并计划、组织、实施和控制的一个动态管理过程。主要是由“战略规划、战略实施和战略评估与控制三个环节构成[3]”。一般而言高校战略管理都是从宏观和整体上来对学校所处的内外部环境、竞争对手等方面来规划学校的发展。因此，高校战略管理具有以下几个方面的基本特点。

1.高校战略管理的系统性。高校战略管理可以分为三个阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。其中战略设计是高校战略管理的首要任务，这需要分析高校所要处的外界环境中的机会与威胁，分析高校内部的优势与弱势，并据此建立一个长远的发展目标，形成可供选择的几个具有可操作性的战略方针，对几个可供选择的方案来选择一个能够实施的战略设计。在选择好战略设计之后进入战略实施阶段，这要求学校每学年、每学期都会制定一个计划，制定相应的政策来激励教师和有效地调配学校资源，如教师的教学任务、科研计划、预算等方面，以保障战略的实施。战略评估是战略管理的最后一个阶段，根据战略目标和战略设计等方面来评估战略规划，并据此来调整中、短期目标，这主要是因为学校所处的内外部环境处于不断变化之中。战略评估贯穿整个战略实施的全过程。战略管理的三个阶段相辅相成，融为一体，可以保证高校能够取得整体效益和最佳效果。

2.高校战略管理的稳定性。战略在时间本身就是超前的，在实际的管理过程中，战略目标的实施和实现都需要一个稳定性，不能够朝令夕改。没有相对稳定的战略目标，学校各部门的工作会相互不协调，不能实现战略发展目标，甚至会对管理和教学带来混乱，这会严重地影响教学质量，甚至学校的生存都会受到威胁。另外，战略实施过程中要投入相当多的资金与人力，而这些资金与人力的投入是根据内外部的环境变化和目标做好的预算，这一部分的投入同样也需要相对的稳定性。换言之，在制定好战略发展目标后，要严格按照战略设计来进行管理和教学，不能对设计好的战略目标和实施步骤随意更改，因为这些目标和实施步骤具有相对稳定性。

3.高校战略管理的科学性。每一个高校的资源都是有限的，在制定战略设计的时候怎么样能够利用有限的资源来达到最大的效果是每个高校管理者都要遇到的难题，这就要从科学准确的角度来提出高校在生源、教师资源、社会就业需要等方面进行考虑，以及确定长期发展所具有的竞争优势。毫无疑问，成功的战略决策都是建立在科学的基础上。从战略评估角度来看，怎么样客观、科学地评估战略实施过程中的不足与优势，这对高校的今后发展有着重要作用。评估的科学和准确对高校战略实施的影响重大，如何设计有效的战略目标同样也是需要建立在科学的基础上，这样才能够实现战略目标。

二、战略管理模式下教学管理所面临的问题

教学毫无疑问是高校战略管理和学校发展的基础和核心。没有良好的教学管理，学校的战略发展是不可能实现的。在高校普遍实施战略管理的今天，学校的教学质量都或多或少地出现了问题，主要表现在以下几方面。

1.教学目标缺乏统一。学校在制定战略发展的时候，应充分考虑到教师、院系和学校教务部门之间目标的统一。在实际教学中可以发现，教师、院系和校教务部门对学校教学目标有着不同的解读。校教务部门认为，他们的主要职责是为各院系提供信息和服务即可，具体的教学目标由各个院系来根据学校的战略目标来自行设置。院系教务部门则认为，只要完成学校的教学考核目标即可。这主要是因为教学目标关系到学院的绩效工资，而至于教学目标应该由学校、院系和教师来共同设置。而一线的教师则普遍认为，关于教学目标的设置应该拥有更多的自和责任，如将教学任务量化。教师还认为教学应该对职称的晋级有着更重要的作用，评职称不能仅看发文量。校教务部门、院系和教师在教学目标的设置上的不统一，严重地影响了学校的教学质量和计划。

2.教学计划缺乏沟通。教学计划对教学目标的实现是至关重要的，在战略管理模式下，教学计划对学校的后续发展有着承前启后的作用。培养社会所需要的人才是每一个高校最根本的目标。这就要求在制定教学计划的时候应该与用人单位进行沟通，培养所需要的“有用”的人。各教研室应结合自身的实际情况并参照其他同类院校的情况，来制定整体的教学计划，并上报学校审批。无论学校的战略发展的目标是什么，培养社会所需要的人才是其最基本的要求。缺乏与用人单位的沟通的教学计划是很难实现学校发展目标的。

3.教学评价缺乏多样性。教学评价对改进教师的教学和提高学生的学习有着重要的作用，能够很好地保障教学目标的实现。对教师的教学评价和学生的学习评价是教学评价的两大核心工作。从对教师的评价来看，普遍是一种形式上的评价，只要不出现教学事故，一般都不会差，而实际走入教学来对教师的教学进行评价则很少。“教师职称的评定主要依据科研成绩，而非教学工作情况[4]”，在这种情况下势必会影响到教师的教学质量，从整体上看，形式多于实际评价。在对学生学习的评价中分数仍是第一重要的评价手段。而像过程性评价、个体差异性评价等评价手段几乎不被采用。所以，每到快考试的时候学生基本上都是临时突击背书，甚至会出现作弊的情况。这样既达不到反馈的效果，又不利于学生的学习。

4.教学管理缺乏专业人员。目前，我国许多高校的教学管理仍存在着照搬基础教育的管理，并未能找到适合高校教学管理现状和社会需求的管理手段和方法。指令性的管理、教条主义的管理和经验主义的管理依然是最主要的管理手段，这难以应对现代的高校教学管理的现实需求。在教学实践过程中，教学管理工作偏于保守，缺乏专业的理论教材和科研，不能对教学管理的规律进行探索与发现，而且许多高校并没有把教学管理工作当成一项专门的业务来进行科学研究，这就导致了实际管理的不到位，缺乏对教学管理的实践深入探究。此外，从管理人员的配置上来说，许多高校缺乏专业的教学管理人员，多数都是由任课教师来担任，甚至会出现由教师家属来管理的现象。这对教学管理的组织、研究和创新等问题并不能进行变革和创新发展。

三、战略管理模式下教学管理体制的构建

1.制定统一多层次的教学目标。制定统一多层次的教学目标是由教学管理系统的特点所决定的。教学管理是一个多层次、多结构的系统，所以在学校战略目标的基础上，结合本校的实际生源质量、培养目标、战略实施计划等制定出分层的阶段目标和部门目标。要将战略目标划分成可实现的各部门和教师的中、短期阶段性的目标，以期实现统一的战略目标。学校战略目标是靠各阶段的分目标积累来实现的，在制定分目标的时候要以可操作性为最大准则，而且这种分目标应根据战略目标和学校实际情况进行划定。在制定分目标上应避免出现教学管理的混乱现象，如交叉管理、多重管理或管理视角等部门间的权、责、利等的纠纷。这就要求在制定战略目标和分目标的时候上下级之间应当充分沟通和讨论，根据实际情况达成共识，来完成各分阶段目标，并最终实现学校的战略发展目标。

2.制定全方位的教学计划。教学目标的实现需要教学计划作为保障。然而，许多高校在制定教学计划时仅从本学科或者依据经验来制定教学计划，很少考虑到学生、用人单位等的需求。所以，在制定切实可行的教学计划的时候，应该进行专门的研讨，各院系应认真听取教育部门的专家、用人单位的意见、学生的实际需求等来制定全方位的教学计划。其中最应以用人单位的实际需求为大的导向，结合学生的实际情况和需求来制定教学计划，这样可以制定出对社会有用的人才。这种教学计划应当是由下而上的进行沟通与反馈，而不是由学校直接从上而下地以行政性的指令来实施。只有这样通过全方位的了解各方的实际情况才能够制定出合理的教学计划，教师才能够有的放矢地进行教学，实现高校的各阶段的教学目标和战略发展目标。

3.健全教学评价机制。教学评价可以及时地将教学的情况反馈给教师和学生，以便调整教学计划、选择正确的教学手段等来提高教学的质量。现在许多高校的教学评价手段单一，考试分数是最为重要的评价手段，这并不能全面地反映学生的学习情况和教师的教学效果。所以，这需要健全教学评价机制。首先，健全外部的评价机制。外部评价主要是由教育专家、部门领导、用人单位、家长等组成，根据学校的办学特点、发展方向、目标定位等要求来科学地制定评价内容和标准。特别是对用人单位的评价要进行及时地沟通与反馈，定时为毕业生就业和培养提供信息。其次，健全内部的评价机制。内部教学评价主要是针对理论教学、实验教学和实践教学等的各个环节的教学质量进行检评。学校和院系的主要负责人应走入课堂，认真听取教师和学生的意见和建议，及时解决教学中存在的问题，针对实际的问题来做出有针对性和有效的管理，提高教学管理的效率。完善教学督导制度，要有机会有步骤地实施学校和院系两级的教学督导制度。采用多种评价手段，如日常教学检查、随机抽查等教学检查制度，检查日常的教学管理和教师的上课情况。此外，充分利用网络信息平台，及时有关的教学信息，并建立网上教学质量测评反馈系统，及时了解和反馈学生的情况，满足学生的教学需求等。

4.培养专业管理队伍。教学管理需要专门的管理人员，而不是由任课教师来兼任，这需要培养专业的管理队伍。首先，更新管理观念，对从事教学管理的专职人员加强管理方面的教育，提高他们的综合素质，将制定好的各项教学计划落实到实际工作中。其次，完善教育管理培训机制。充分利用日常或者假期的实际对教学管理人员进行职业素质培训，强化其专业化的水平，以适应实际工作的要求，能够创造性地完成教学管理任务和解决好出现的教学管理问题。第三，采用奖惩机制。对于在教学管理中完成教学任务，有突出表现的管理人员要给予奖励，包括物质奖励和精神奖励等。对教学管理中出现问题的人员要找出问题所在，严重的要给予惩罚。以此来增强教学管理人员的责任感、成就感、危机感等，能够促使管理人员自觉地完善自我。

参考文献：

[1]杨柱.高校战略管理：美国的经验及其对我国的启示[J].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2007，34（6）：214.

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战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(AcademyofManagementJournal)》和《工业关系(IndustrialRelations)》以及《国际人力资源管理杂志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相关研究专刊。

许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?

因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。

该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。

对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。

本文的不足

本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处

因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。

通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。

本文主要结论

首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。

因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。

本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。

其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。

本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。

此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。

而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。

参考文献:

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改革开放以来，我国企业的发展相当迅速，尤其是中小企业。但是大量的统计资料表明，小企业的平均寿命却不长，究其失败的原因，主要是由于小企业在人力资源管理方面存在缺陷。在西方国家，有许多二者之间关系的相关研究，但是我国对于小企业绩效与人力资源管理方面的研究却并不多。

一、战略性人力资源管理

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

战略性人力资源管理体系包括，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等六个方面。在对企业进行内部与外部环境进行理性分析基础上，明确企业的人力资源管理体系的缺陷与所面临的挑战，对企业的人力资源的未来目标，与之相匹配的人力资源管理体制的确定，有一定的战略性意义。

二、战略性人力资源管理对小企业绩效管理的理论指导

战略性人力资源管理是把企业的人力资源管理搞高到战略层面，是同企业的经营战略目标紧密结合在一起。大量相关研究资料表明，小企业的规模虽然很小，但并不说明人力资源管理不重要，战略性人力资源管理对其生产率有直接、正面的影响，极大地帮助小企业获得竞争力。

战略性人力资源管理在绩效管理方面，首先要根据企业战略目标设置绩效指标体系，包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程中表现出来的能力和态度的差异，所以说工作分析是绩效管理的基础。企业可依次根据战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图设计企业关键绩效指标体系的设计。

其次，要进行绩效管理运作体系设计，运作体系主要包括考评的组织设计、考评流程设计、考评方式方法、考评工具设计等内容。企业绩效指标的制定和分解，是指按照纵向和横向维度的设计，整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。横向分工时，企业绩效管理依据企业业务进行组织分工，即可以按照生产、经营、行政等分为几组，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。在纵向维度上，根据组织层级，按上级考评的方式每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。当然，企业在选择考评方式方法时应根据企业的特点，可选择360度考评、上级考评等多种方法。在绩效管理的实施阶段，企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为使目标能以一定的形式固定下来，企业可以选择绩效合同这一工具。当然绩效合同的内容由企业主管和员工，就员工在考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式，将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。

最后，要进行绩效考评结果反馈体系设计，绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要的收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。主要功能是通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，提出具体的绩效改进计划，以提高企业生产率。

三、如何实践战略性人力资源管理来提高小企业的绩效

绩效考核是人力资源管理实践中的重要环节之一，加强企业的绩效考核可以提高战略性人力资源管理实践对提高小企业竞争能力有着重要的作用。大企业的经营总结出来的关于人力资源管理的经验不能完全对小企业使用，因为小企业有其自身的发展特点，小企业有其自身的优势，员工数量不是很多，所以信息的传递链就很短，也就使得管理的手段更加灵活，比较易于管理。笔者结合自己在人力资源服务部的相关经验，对提高企业绩效考核的具体措施总结如下：

1.小企业要明确岗位职责。任何企业在发展到一定的阶段后，都要根据经营目标对企业的组织结构进行梳理，使组织结构明确化，与此同时也要使各个部门与各个岗位的工作职责进行明确化。虽然说大企业需要组织结构与工作职责明确化，但是并不说明小企业就不需要，企业的管理者认为一些员工相互之间会有不愉快的时候，这对工作效率会造成一些影响，或者是企业的管理者觉得自己一个人对于公司的管理有些相对吃力，这个时候就需要对企业的组织结构以及各个部门、岗位的工作职责进行明确化。具体明确到企业的每个岗位、每个人的工作都需要做什么，这是考核指标的设计基础。当然，在企业的发展进程中，企业的组织结构的企业的岗位职责要随着企业规模的增大而进行不断地完善，这是一个企业发展中的动态过程，需要企业的管理者根据企业的发展规模进行时时的调整。

2.小企业要精确考核指标。当然，企业设定绩效的考核指标来自于两个方面，一方面是各个岗位的工作职责，一方面是小企业的整体工作任务与工作目标。那么，对关于小企业绩效考核指标的设定既可要求有过程和结果的指标，也可要求单考核结果的指标，并且将这两方面的总考核分设置为一百分，并再对员工的工作态度以及工作能力进行考核之后，在进行考核分数的相加减，比如说员工的优秀事迹或者是提出对企业有益的改善意见，可以对其考核分进行相加；如果员工对考核制度以及考核工作不配合，或者推脱责任，那么就要进行相应的减分。企业绩效的总体考核指标不宜过多，一般情况是不超过6个。

3.对考核小组人员进行精心选拔，以保证考核的准确性。这里所说的准确性指的是，一方面是对于考核的方法来说的，对于员工的考核的评定方法一定要在考核指标设定的时候就将其进行明确化，无论是采用什么样的方法，或者是比值法，或者是采用否决法（所谓的否决发就是没有通过就是零分），都要将考核方法明确。准确性所指的另一方面是对于考核所收集的考核信息要保证其准确性，因为考核信息的准确程度如何直接影响到对于绩效的考核的有效程度，所以要求考核指标的信息必须是在有效的时间内准确收集到的。而相对于管理者来说，其所听、所看以及所感觉的亦是非常重要的，这会增加管理者对于员工增加对其评价的真实性。

4.使用考核结果要快速，使之发挥其真正的作用，激励员工。在考核的结果出来以后，经双方进行确认，并在考核的当月就要根据考核的结果对员工的工资薪酬进行调整，并要通过企业管理者与考核人员的面谈，使员工了解企业上级领导对于绩效考核的关注度，同时要对考核成绩进行半年或者是一年的汇总，这样就可以将考核与员工的晋升以及奖金进行挂钩，更大限度地激励员工积极工作，对工作业绩进行更好的创造。

5.一定要对考核的过程进行监督与指导。任何工作的考核都要进行监督，这样才能更好的保证其真实性。人力资源管理部门要在考核进行的初期，对考核进行指导与监督；在考核的关键时期，要对考核的指标以及考核方法进行指导，审查考核信息以及监督考核的结果。这样才能是企业达到考核的真正目的，才能更好的提高工作业绩。

结束语：

在市场竞争的环境之下，为了增强企业的竞争实力，小企业要根据自身情况，可采用目标管理或平衡计分卡来管理企业，加强战略性人力资源管理的实践，以助于小企业的发展壮大。

参考文献：

[1] 程金林. 战略人力资源管理与企业绩效的中介机制研究——组织学习视角 [D]. 上海交通大学，2006年.

篇（7）

中小制造企业是我国参与国际竞争的主力行业,这类企业一直以低成本、低利润并通过扩大生产数量和制造规模来谋求生存和发展,普遍采用的是追随与模仿的企业成长战略,缺乏二次创新能力。针对我国制造业的具体情况,中小制造企业作为制造业的主力军,在全球供应链的底层承担简单的业务外包生产或者贴牌生产,如何能够帮助中小制造企业加强自身的运作水平,提升自身在全球供应链中的地位,为中小制造企业的持续发展壮大提供一种战略管理实现途径具有重要的现实意义。

二、构建良好的财务管理体系

1.加强企业成本控制。加强中小制造企业的成本控制,首先应建立规范的成本会计制度,以确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围,规范成本费用核算的一般程序,制定明确的成本费用核算的会计业务规程,科学地选拔和任用成本会计人员。其次应实施成本预算控制,制订成本费用计划,使支出限制在预算范围之内,加大企业各项计划和管理制度的执行力度,实现预算控制的目的。最后应积极采用目标成本管理,追求成本最小化,通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系,不断完善企业目标管理制度,明确企业成本管理的责任,使成本费用控制落到实处。

2.完善企业财务管理体制。同时应不断改革中小企业的财务管理体制,提高中小企业财务管理人员的素质,采用先进的财务管理技术和方法,管理好企业资本,增强企业的负债能力,建立科学规范的中小企业会计制度。这样,才能不断提高中小企业的财务管理水平。

3.扩大融资能力。强化中小企业的内部管理机制应积极进行股份合作制改造,通过推行股份合作制这一新型企业组织形式,强化企业职工的主人翁地位,提高职工对企业资产的关心程度和风险意识,加强企业的凝聚力,拓宽中小企业融资渠道,形成完善的中小企业的法人治理结构,从而使中小企业走向市场,达到转换经营机制、提高竞争能力的目的。中小企业应合理安排资本结构,在企业创立时,应根据其规模筹集必要的资本,或在资本有限的情况下,选择所能达到的投资规模,同时充分利用职工内部集资,为企业的资本规模扩大提供稳定可靠的资金来源。建立与战略相一致的财务管理政策。在实施企业的财务管理时,一定要制定和运用与企业战略相互一致、相互协调的方针政策。否则就可能操作起来产生与战略相冲突的后果。例如表现在企业的资金积累、使用、分配都要与战略计划相一致等各方面。

三、提升企业研发管理能力

1.把握好产业方向和产业定位。在企业综合实力较弱时切忌盲目进入竞争十分激烈的市场领域选择规模型企业不值得做,选择规模经济效益不明显而又有较高技术门槛的项目作为突破口不失为明智之举。

2.科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。其一,战略性项目和战术项目要保持恰当的组合。其二科研项目要服从于企业经营战略支撑企业的经营战略要与经营战略中的人才、管理、市场等协调一致。

3.把握准扩大产业规模的时机和突破口。产业规模的扩张是有条件的,这些条件不仅是指资金、技术和市场,而且还包括人才和管理等方面。有些企业平时对建立现代企业制度和各层次人才的培养重视不够,一旦产业规模铺开了,一下子涌现出很多的管理问题。产业规模扩张中切忌盲目多元化,多元化经营虽可分担风险,但初创期企业有限资源分散后必然会削弱各部分的竞争力。

4.研发管理要有长远规划。一定要制订五至十年的中长期发展规划,企业应将其经营战略及其分解目标明确地写进中长期的发展规划。如何安排研发的项目能够使现在、未来都能持续的发展和壮大,那就是要精心安排兼顾今天核心业务、明天增长业务、后天种子业务的三层研发项目和方向。

5.研发产品做好专利保护。中小企业在研发产品的管理上极为不重视,这是研发管理的一个薄弱环节,有必要进行加强这方面的管理。产品在研发完成或即将完成时,就应该及早进行专利申请。

四、建立有效的管理机制

1.建立一套完整的战略管理制度化平台。企业在管理制度化方面主要是依据要求进行了全面的制度化管理。主要从环境管理手册、质量手册、管理程序和作业办法四个层次的管理控制体系来进行管理的。通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保中小制造企业战略、政策和文化的统一性。中小制造企业管理控制系统进一步细划为建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档控制体系以及项目管理系统等。

2.建立科学的战略管理决策体系。企业的管理决策体系由决策集团和决策制度组成。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是中小制造企业的宗旨、目标、经营理念,决策遵循民主决策、权威管理的原则,在高层管理决策集团决策前有一个幕僚体系对备选方案进行调查研究,并对此进行议事不管事,并对最终的决策执行进行监督和评估。日常部门内部决策由各部门内部进行民主决策,充分吸收全员参与,全员执行的原则。

3.加强企业战略管理实施的执行力。企业的内部管理执行是从集权的管理模式下直接灌输和执行下去,而在成本控制和业绩考评目标任务分派则是通过利润中心下达,最终的负责单位即中小制造企业的基本构成要素一一部门。这样中小制造企业的战略目标不管以何种形式进行分派和执行都能迅速地责任到部门,再部门责任到人。

4.建立战略管理绩效的评价体系。战略绩效评价体系主要由经营评价系统来进行考评。其考评主要以单位为主要考评对象,其次考评部门管理人员的业绩,对职工的考评由人力资源部和其直接上司另行考核。经营评价体系考评的主要对象为上文提到的五大利润中心,考评内容主要由各利润中心完成中小制造企业的各项经营指标及各间接部门的管理服务指标及单个部门的个别指标组成。

参考文献:

[1]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京中

国经济出版社,2004.

篇（8）

对于企业执行力的定义，汇德（北京行知汇德软件有限公司）认为，执行力其实是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高。相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。

而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。

首先，构建企业执行力的模型

通过分析我们了解到，企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力

企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，最终导致决策层执行力的弱化。

另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力

企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。

在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。

决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素则包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。

对于管理层，我们将其定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。

其中，战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。没有战略目标就谈不上管理层的执行力。

执行层作为具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。执行层的行动理念、经营计划、业务体系、组织绩效、业务能力都是管理层的具体化过程，以便于执行团队落实行动计划、形成专业分工、发挥专业能力、促进战略执行。

操作层则泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。

其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素

要寻找导致企业执行力弱化的因素，首先要评估问题到底出现在哪一个环节，影响执行力强弱的环节有四个，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。

分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：

通过分析我们看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为四条线索出了问题，即战略线，保障线，动力线，能力线。根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：

企业文化原因

建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。如有疏漏就不能使企业内部形成最大合力，甚至会产生巨大的内耗，直接影响企业执行效果。

总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。

战略管理原因

首先，企业要有战略；其次，战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。

企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。

管理控制原因

战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。

企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。

绩效管理原因

企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制。企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。

人员能力原因

通常，我们把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。三个层次之间是一个循序渐进的过程，这通常也是企业人力资源的重点工作方向。

如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。

通常，企业通过环节评估、要素评估的方式就能够找到影响企业执行力的关键点和关键要素，只有知道了才能做到，要想改变环节和改善要素，只要根据抓大放小和循环渐进的原则，就能找到合适的办法。

最后，为提高执行力建设必要的工具

从执行力=绩效效率这个角度出发考虑，企业建设提升执行力的工具就有不同的视角和思考方向。而从战略、战略绩效的视角出发，将是企业提高执行力的一种思路。

通过建设管理信息系统来解决企业的管理问题已成为当下企业管理的一种普遍手段，此种方法不但与企业情况无缝的结合，也打破了当下企业面对管理系统的僵局。

从汇德软件的思想我们不难看出，企业的执行力实际上就是企业绩效的实际结果与预期结果之间的差距，而企业最根本的绩效就是战略达成的绩效，离开战略绩效其它层面的绩效几乎无从谈起。因此，企业以战略绩效为核心，把战略绩效的实现作为工作重点，才是提高企业执行力的立足点。

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相关文献综述

（一）战略人力资源管理

Walker（1978）第一个将战略人力资源管理作为一种理论观点提出，并首次将战略规划与人力资源规划联系起来。Dewanna等（1984）构建了战略人力资源管理的基本框架，他认为企业的外部环境会影响到组织的架构和战略，而组织的战略则必须适应外部环境的发展。Mohoney和Deckop（1986）总结和归纳了近年来人力资源管理领域的理论、概念和实践的研究概况。

Wright &Mcmanhan（1992）提出的观点被广为接受。他们认为战略人力资源管理是指：使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。Boxall（1996）根据资源基础理论提出了“人力资源优势”的概念。Snell&Wright（1998）从竞争优势的角度分析，认为战略人力资源管理是通过人来获取竞争优势的组织系统，并强调战略人力资源管理的几个关键因素。赵曙明（1999）则把战略人力资源管理定义为根据企业外部环境的变化，制定企业的目标和人力资源的目标，并通过人力资源实践目标的过程。

（二）市场导向

早期学者们认为市场营销观念的核心思想就是创造满意的顾客（Druker，1954），在这种经营哲学的指导下，企业注重顾客与竞争者等外部环境的变化，将这些外部环境信息在企业内部进行分享，并据此对外部环境的变化迅速做出反应，企业这种执行营销观念的行为就是“营销导向”，也称之为“市场导向”（Webster，1988）。

直至20 世纪 90 年代，Kohli & Jaworski等学者从更具有操作性的市场导向定义，为市场导向的深入研究奠定了基础。Kohli & Jaworski（1990）提出“营销导向”一词已不适用，而应改用“市场导向”才能反映营销的真谛。Kohli & Jaworski（1990）将市场导向的核心内涵概括为：以顾客为焦点（customer focus）、整合行销（coordinated marketing）、获利性（profitability）。

Hunt & Morgan（1995）将市场导向定义为：系统地收集目前及潜在的顾客与竞争者资讯；为发展市场，系统地学习与分析资讯；系统地使用知识去引导策略确认、了解、创造、选择、执行及修正。Kumar（2000）通过案例研究指出，市场导向是由市场驱动（market drivern）导向和驱动市场（market intelligence）导向这两种不同而又互补的导向组成。

（三）组织绩效

组织绩效的理论没有一般的理论沿革。因为组织绩效对不同的组织类型、不同的评估者的兴趣与价值来说，有着不同的意义。Ford和Schellenberg（1982）在文献回顾基础上，得出定义绩效的三种方法：一是目标法，由Etzioni（1964）提出，假定企业追求终级而明确的目标，则目标达成的状况即是绩效；二是系统资源法，由Yuchtman和 Seashore（1967）提出，强调企业与其所处环境的关系，以企业保有稀缺且有价值资源的能力来衡量绩效的状况；三是成分法，由Steers（1977）提出，认为绩效是指用组织成员与组织或成员间的互动行为。

Pritchard（1995）则认为组织绩效可以用生产率来分析，“生产率经常是产量、效率、个人绩效、组织有效性、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词”。

（四）战略人力资源管理与组织绩效

MacDuffie认为战略人力资源管理对于组织绩效的提高有积极的作用。Arthur（1994）将企业划分为两种类型：控制型的人力资源管理体系和承诺型的人力资源管理体系，通过研究结果表明，在对企业经营绩效的影响上，承诺型的人力资源管理体系明显优于控制型的人力资源管理体系。

Guest（1997）对战略人力资源管理与组织绩效间的关系进行了理论方面的探讨。并且提出了五种类型的战略匹配：作为战略性互动匹配、作为权变的匹配、作为理想的系列实践的匹配、作为整体性的匹配、强调组织中各项人力资源实践间的匹配，以便使组织运行更有效，并产生较高的组织绩效。

模型构建

本研究基于文献基础，提出战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系的研究模型（见图1），以进一步探讨三者之间的相关关系，具体包括：

各人口统计控制变量在战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系上的差异化影响情况；战略人力资源管理与组织绩效的关系；市场导向与组织绩效的关系；战略人力资源管理与市场导向的关系；市场导向在战略人力资源管理与组织绩效关系中的影响作用。

研究结果分析

（一）战略人力资源管理对组织绩效的影响

本研究结果显示，战略人力资源管理与组织绩效之间存在显著相关关系。但战略人力资源管理各维度对组织绩效的具体影响作用有所不同，其中员工选择与配置影响最显著，培训发展次之，业绩报酬再次之，而参与管理对组织绩效没有显著影响。

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中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）28-0009-03

“人才强校”是高职院校快速发展的重要战略，稳步实施“人才强校”战略，离不开教学科研水平的提升，而教学科研水平的提升取决于人才素质的高低。作为人才信息缩影的人事档案，是人才在教学、科研、管理服务等工作中形成的原始记录。人事档案管理对高职院校内涵建设、人才选拔与使用、人才预测和培养即打造一支高水平师资队伍和干部管理队伍具有重要价值与作用。科学管理人事档案有助于从人事档案中探索人才成长规律，更好地选拔培养和使用人才。但由于种种原因，人事档案管理工作在高职院校人才队伍建设中的作用往往被忽略。笔者试图探寻人事档案管理在高职院校实施“人才强校”战略中的重要作用，以引起高职院校各级领导及广大教职工对人事档案管理工作的重视，加强人事档案管理，促进“人才强校”战略的顺利实施。

一、做好高职院校人事档案管理工作对实施“人才强校”战略的重要意义

人事档案是人才信息的重要载体，集中反映了人才的基本情况、学识水平、工作表现、工作业绩等方面的情况，是知人善任、选贤举能的重要依据，也是针对人才个人特点进行“量体裁衣”，帮助人才在教学、科研、管理服务等方面建功立业的重要工具。

1.做好高职院校人事档案工作，有利于充分发挥人才的特长优势。高职院校是发展全民教育、培育社会各类技术型人才的集中地，建设一支高素质高水平人才队伍是院校兴旺发达的生命线。特别是近几年各院校逐步引进一批高学历、高职称人才充实师资和管理队伍，这些人才有着不凡的奋斗经历和突出的业绩。他们的人事档案如果记载清楚、内容齐全，对于高职院校而言会是一笔丰厚的财富，能有效作用于“外树形象、内强素质”。同时，鉴于个人的优劣表现均有可能被记入档案，影响长远，因此教职员工会时刻警示自我，本着对自己、对历史负责的态度，最大限度地发挥自身的潜能和智慧。

2.做好高职院校人事档案工作，有利于对人才进行针对性的培养和使用。人事档案管理部门在完成人事档案材料的收集、整理、保管与利用的基础上，应该对档案材料所反映的信息进行分类、统计和分析，形成有针对性的报告，在学院制定人才队伍建设规划、师资培养培训计划以及教职工的职称晋升、干部选拔等方面，提供符合客观实际的科学数据支撑。在学院整体干部队伍建设方面，可以根据人事档案所反应的材料，从人才岗位设置、人员调配以及后备人才选拔等方面，向人事部门提出合理性的建议和意见。在教师队伍建设方面，在专业教学团队建设、教师招聘计划、教学名师培养、双师素质提升等人才培养项目和评优推优等工作中，人事档案可以在项目和人选确定、培训计划与培训内容等环节发挥积极和权威性作用。在职称晋升与学历提升等方面，可以通过对人事档案分析，查找出教师真正需要填补的是外语培训、专业进修，还是科研成果，并在材料组织方面提出有针对性的建议。人事档案管理部门应该主动变“死档案”为“活档案”，在“人才强校”战略实施的进程中，发挥自身的能动作用，使人才能真正“人尽其才，才尽其用”。

3.做好高职院校人事档案工作，有利于引进优秀的人才。高职院校所引进的人才，应该是人才队伍专业结构、学历结构、职称结构以及年龄结构中最紧缺的，又不能在内部调剂补充的人才。人事档案反映着人才专业、学历、职称、特长、研究方向、教育背景、工作及进修经历等第一手最真实、最新、最全面的材料。人事档案管理部门可以在对档案材料信息进行汇总、统计、分析的基础上，对学院所制定的人才引进计划提出意见和建议。人事档案管理部门可以对前来应聘人才的档案进行专业分析，辨别真伪、预测人才的价值，协助人事部门对所引进的人才进行把关，确保所引进的人才各方面符合实际需要，促进人才合理梯队的构建。

二、高职院校人事档案管理存在的主要问题

高职院校在实施“人才兴校”战略过程中，往往把精力直接地集中在“人才引进”、“师资培训”、“科研项目”等具体的工作中。而这些工作，绝大部分是建立在“根据惯例”、“参考兄弟院校的做法”的基础上，却忽略了源于人事档案的有关数据分析和前瞻预测。这主要是因为人事档案在自身建设和管理过程中，存在着种种的问题，主要体现在如下几个方面。

1.对高职院校人事档案管理的重要性认识不够。长期以来，相当一部分人员包括部分领导干部对人事档案工作的认识不足，认为人事档案就是收集、整理、保管等事务性工作，与教学和科研工作没有直接联系，也不能为单位创造经济效益，只要守好那一堆材料，不丢失、不泄密，能应付人事任免、劳资等日常工作及查档工作就行。因此，人事档案管理工作变得默默无闻，很少有人过问；人事档案管理部门也习以为常，不主动拓展工作内容，不主动为学院的教学、科研，特别是人才建设工作提供依据和参谋作用。

2.高职院校人事档案材料不齐全、补充不及时。目前，人事档案都是套用干部档案的模式管理，进档材料大多侧重于反映“政治历史”，专业、科研、诚信等方面材料缺乏。加之重视不够，人事档案材料的收集常常处于消极被动状态，体现在人事档案归档工作制度不健全，执行不严格，被动等待送材料上门而不主动索取和补充，更不会根据工作的需要调整和增加归档的项目，一些人事档案长年得不到填充和更新，无法全面体现人才的现状，对人才建设工作没有参考价值。

3.高职院校人事档案管理手段落后。很多人事档案往往停留在纸质档案的建立和保管层面上，没有随着科学技术手段的不断更新而实现人事档案的电子化。一些人事档案室的电脑仅仅局限用于档案目录的打印，还无法进行人员信息的查询和检索，更无法实现对人才信息的筛选、排序、分类及汇总。由此导致很多人事统计工作只能靠手工完成，造成人力资源的极大浪费，人事数据对决策的参考作用常常处于被动状态，而且作用十分有限。

4.高职院校人事档案管理队伍有待加强。由于重视不够，高职院校人事档案室很少设置有专职的档案管理人员，兼职人员也无法保证有足够的时间和精力对人事档案进行管理，导致人事档案建设滞后，问题不少。即使有专职的人事档案管理人员，也往往是半路改行，没有接受过系统的档案专业知识和技术的培训，档案管理只能在低水平的层面上按“想当然”的办法进行，这对于人事档案建设本身以及人事档案对人才管理的贡献方面，都会造成极大的损害。

三、加强高职院校人事档案管理工作的有效措施

1.加大宣传力度，高度重视人事档案管理工作。高职院校人事档案工作，是高职院校工作的重要组成部分，人事档案是学院教育教学、科研、职称评定、人才选拔、干部聘任等工作的重要信息依据，是人事工作的核心内容，是干部、教师队伍建设的重要基石，是确保学院顺利实施“人才强校”战略不可或缺的一支重要力量。学院领导要提高认识，在人才队伍建设工作中给人事档案管理工作交任务、压担子，充分发挥人事档案对人才队伍建设的作用。同时，在人员、设备、库房以及人员培训方面，对人事档案部门给予足够的重视和加强。人事档案部门不要缩在幕后，要主动出击加大宣传力度，让各部门及广大教职工认识到人事档案对学院发展、人才队伍建设以及个人发展方面的重要意义，领会和掌握人事档案材料收集和利用的专业知识和相关规定，人人主动支持人事档案部门的建设，及时将教学、科研工作中产生的符合人事档案归档要求的材料交到人事档案管理部门。

2.加强人事档案管理队伍的建设。高职院校人事档案部门应该落实有专人负责，根据档案册数的增长配备足够的专兼职档案管理人员，确保有足够的人员、时间和精力对人事档案进行建档、归档、整理及开发利用。应该挑选在政治上可靠、保密意识高、工作责任心强且综合素质高的人员担任人事档案管理员。同时注意配备具有一定计算机专业知识的人员参加人事档案管理工作，充分应用科学的管理理论、方法和手段来推进人事档案管理工作的科学化和规范化。要落实有关政策和待遇，使档案管理人员在职称晋升方面有希望，待遇上有保障，确保优秀的人才安心从事人事档案管理工作。要加强人事档案业务培训，支持和鼓励档案管理员参加各种专业技术培训和各种有关人事档案方面的学术交流活动，不断提高业务知识和技能。

3.健全人事档案管理制度，开发人事档案多方面的功能。要建立健全人事档案归档、管理、利用等方面的制度，扩大人事档案原有的内涵，丰富一些有价值的内容。要加强宣传与培训工作，把有关人事档案的制度和规定上墙报和校园网，使各部门和个人都能把符合归案要求的材料按规定送交人事档案管理部门，确保人事档案材料的全面、准确。在此基础上，明确人事档案管理部门关于人事档案开发利用的职责，实现人事档案查询、检索、分类、汇总及分析等功能的常规运行，主动形成针对性的报告，为学院各项决策提供参考和借鉴。

4.增加人事档案的个性特点管理。加强专业能力、工作能力、工作业绩、诚信等信息纪录，提高人事档案的利用价值，有利于人才的引进、人才的培养、人才的使用、人才的流动及人才的竞争。提高高职院校对人才专业能力、诚信等各方面的综合评定，提高对人才的有效利用。

总之，高职院校人事档案管理部门应该主动适应高校改革与发展的需要，主动加强自身建设，不断拓展自身的功能，提高自身利用价值，努力成为高职院校“人才兴校”战略中最重要的一支推进力量。

参考文献：

[1]朱玉媛，周耀林.人事档案管理原理与方法[M].武汉大学出版社，2011.

[2]钟桂珍.浅谈高职院校人事档案管理存在的问题及对策[J].科技信息，2011，（33）.

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长期以来，我国高等教育管理的研究，对物和事的研究较多，对人的管理研究较少，更别提对高职院校的教师人力资源管理研究，更是少之又少。虽然国家高度重视高职教育，高职教育迎来了前所未有的发展机遇，无论在办学规模上还是在数量上都得到了快速的发展，但是，在教师人力资源管理方面还存在诸多的不足。

1.人力资源管理观念相对滞后

目前，一些高职院校在人事管理方面，仍然采用传统的粗放型人力资源管理理念，忽视了对教师人力资源的科学开发，合理利用以及有效的激励，难以全面发展教师的最大潜能。同时，一些高职院校缺乏完善的教师人力资源管理规范和制度，导致高职院校人力资源管理成效不高，其中最主要还是由于很多高职院校都由原来的中专升格而来，其人力资源部门的管理者虽逐步理解了人力资源开发观念，但是仍习惯传统的人事管理的工作模式，对新的人力资源管理理论和运作机制缺乏深刻的认识和充分的理解，尽管高职院校的发展瓶颈是缺乏一支高水平的师资队伍，但对于如何改善与优化人力资源管理，还未达到人力资源是第一资源的思想高度。

2.人才引进缺乏自，行政干预仍很突出，教师引进缺乏高职特点

（1）用人自方面，高职院校大部门缺乏用人自，特别是行业内办学的高职院校，其主管部门通过行政手段控制着人事权利，教师的流动必须经过严格审批手续，势必造成需要的人进不来，进来的人用不上的局面，同时也造成教师晋升通道僵化，在这样僵化的体制影响下，很多教师失去了奋斗的激情和干劲，严重阻碍了高职教师的发展。

（2）教师引进方面，在公开招聘工作设置招聘条件时采用一刀切的方法，没能考虑高职特点，盲目追求高学历、高职称，而忽视对教师应具备的反映其业务能力和实践能力的资格审查，且引进很多应届毕业研究生，虽然应届毕业研究生具有较系统的专业理论知识，但对于培养技术型人才的高职院校来讲，缺乏相关教学理论培训和实际工作经验，满足不了高职院校对人才培养的要求，使得整个教师队伍缺乏应有的活力，造成“双师型”教师比例偏低。

3.激励机制不够完善，教师需求得不到相应的满足

（1）缺乏完善的教师培训评价和反馈体系，教师的培训大多不是建立在对现有师资准确把握和分析的基础上的，参加的大部分培训都是政府硬性规定的，无论从培训对象，培训方法到培训内容来讲，都缺乏针对性，临时性较强，培训效果不尽如人意，没有起到相应作用。

（1）薪酬激励没有发挥应有的作用。很多高职院校经费来源都来自财政拨款和学费收入两大块，所有经费要支付教职工的工资，日常办公及教学设施的维持和添置，这样就造成了课时费标准远低于社会平均标准，因为课时费偏低，级差差别不大，教学质量的差别没有得到体现，教师都不愿意接受校内的教学任务，也没有积极的心态去参加专业进修和培训。

高等职业院校教师是高职院校的第一资源，做好教师的人力资源管理对高职院校的生存和发展有着重要的作用。针对目前高职院校教师人力资源管理的现状，今后的发现对策可以从以下几个方面着手：

1.树立科学的教师人力资源管理的观念。在社会主义市场经济异常活跃的现在，经济的发展推动了整个生产关系的调整，同时也对高等职业教育事业的改革和发展产生了巨大的推动力。高等职业教育也需要把适应计划经济的人事管理制度调整到与社会主义市场经济相配套的人事管理制度上来，把传统的人事管理体制调整到整体性的人力资源开发上来，树立“人力资源是第一资源”的观念，人才的数量和质量是经济发展的重要因素，人才资源是最重要的战略资源，确定开发好现有的人力资源，吸引和用好人才的战略地位，这对高职院校的发展是非常重要的。

2.建立健全人才引进机制。首先，做好教师人力资源规划和分析工作，从学校整体的发展目标及未来的发展方向出发，分析并制定一套切合本院实际的人才引进方案，促进人才的合理流动，优化现有师资队伍，加强“双师”型人才的建设，实现人尽其才，人尽其用。其次，做好教师招聘工作，高职院校由于发展的需要存在较大的人才缺口，为了最大限度的利用人力资源，高职院校在招聘工作中，应在对现有师资情况充分了解的前提下，坚持公开招聘原则，实行多种形式、多种途径的师资补充方式，以形成按需进人、择优聘任、公开竞争、优胜劣汰的机制，引进高学历，高层次以及企事业单位具有工作实践经验及扎实理论基础的工程技术人才和管理人才来充实学院的教师队伍；甚至是返聘一些退休的学科带头人，骨干教师来从事教学或培养新一代青年教师，弥补人才上的缺口。

3.建立健全人才激励机制，实行直接薪酬与间接薪酬相结合。高职院校的工资构成分为基本工资和绩效工资，其他国家规定可以发放的津贴等，基本工资属于国家文件规定固定发放的部分，绩效工资属于上级部门控制总量，学院负责拿方案发放的部分，高职院校教师的课时费，在高校范围内，属于偏低的，要从根本上调动教师的积极性，整体提高教师待遇是刻不容缓的，除此之外，还需加大直接薪酬中的绩效工资部分，且需与岗位职责、个人绩效挂钩，将量与质有机结合，按劳取酬，优劳优酬。在如今高职院校经费有限的情况下，直接薪酬的激励作用毕竟是有限的，要最大限度的调动教师的工作积极性，还需要注重间接薪酬的运用，所谓间接薪酬就是经济收入以外的事业性收益，属于非经济性薪酬，是一种精神激励，包括工作自主，心灵归属，进修培训，职称职务晋升，自我实现等激励性因素。因此需要多层次多元化的教师培训体系，来实现教师自身的发展，公平公正的职务晋升，多通道的职称晋升是实现教师职业成就的途径，各种荣誉称号的授予，校园组织文化的建设，对教师的激励是不可小觑的，属情感激励，教师自我实现部分。

目前，人力资源管理观念落后，“双师型”教师资源缺乏以及教师激励机制不健全等问题，仍然是我国高职院校教师人力资源管理存在的主要问题，直接影响高职院校的师资水平。对此，高职院校在教师人力资源管理中，应当加强校园组织文化建设，更新人力资源管理观念，不断健全人才引进机制和人才激励机制，实行直接薪酬与间接薪酬相结合，激发教师潜能，推动高职院校教师教学水平更上新的台阶。

参考文献：