企业信息化框架大全11篇

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 038

［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0058- 02

1 引 言

据CMP咨询数据显示，目前我国中小企业的数量在2 900万以上，在中国GDP总份额中做出了超过50％的贡献，中小企业作为中国经济创新与发展的重要组成部分对国家经济起着重要作用。这其中制造业中小企业被普遍认为是我国中小企业的主体部分，既是支撑我国经济高速发展的主要力量，又占据信息化建设的重要领域。

当前我国制造业中小企业面临着人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理理念低下和总体协同能力差等一系列问题，面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，越来越多的中小企业认识到必须理性地面对、适时把握当今世界经济全球化和信息全球化潮流，从企业发展战略高度审视企业信息化建设的作用与价值，根据本企业的实际情况，通过信息化手段来提高管理水平和生产力水平。

随着中小企业进行信息化建设愿望的日益迫切，应用ERP就成为众多中小企业的战略决策，有些企业已经开始了艰难的应用探索之路。可是在选型和应用探索过程中往往发现更多的是立足于管理完善，规模较大的大型企业，功能往往“大而全”，而中小型企业面临的环境则更具动态性和不确定性，此时这些ERP产品并不能符合中小企业的要求。中小型企业真正需要的是具有良好投入产出比，简单有效的管理信息化产品，并且该产品能够符合企业实际需求，能迅速运行，为其创造切实价值，同时确保提供充分的扩展性以适应企业未来的发展需求。

基于这样的思路，本文在对中小型制造企业生产经营特点深刻理解的基础上，结合其应用需求，立足于为企业解决实际问题，满足企业“够用、实用、易用、好用”的要求，构造以供应链为核心，集订单管理、生产管理、物料控制、销售及财务管理于一体的适合中小企业的ERP系统框架。

2 中小企业信息化环境及应用现状

与大企业相比，中小企业生存的环境更加复杂，充满变化，他们有不同的管理重点，对信息化有不同的期望。通过对企业信息化现状的分析，面临以下问题：

（1）管理水平低：中小企业管理模式不适应信息化发展的要求，企业管理层的知识结构不适合信息时代的要求。

（2）人才短缺：中小企业很难有足够的吸引力留住这一领域的人才。由于缺乏专业人才，影响到企业信息化的进程。

（3）资金短缺：中小企业对信息化资金的投入不足。信息化建设是一个系统工程，从前期硬件设备与必要的软件系统的购置，到信息化系统的管理和维护，都需要大量的资金支持，没有足够的资金投入，企业信息化是不可能开展起来的。

（4）信息化需求不明确：企业一开始进行信息化建设时，摸不着头绪，不知道自己信息化建设中需要哪些功能，不明确信息化建设到底能给企业的日常生产、经营做哪些事情、有什么作用。

在存在问题的同时，也有其优势所在：

（1）信息化可塑性强：中小企业具有较大的发展和成长空间，企业信息化模式还未建成，可塑性强。中小企业本身成型的较晚，企业整体实力较弱，人才资源相对缺乏，企业信息化建设刚刚起步，大多数中小企业信息化还处于襁褓之中，有些甚至是个设想，这就为中小企业信息化建设奠定了一种较强的可塑性、有较大的选择和调整空间。这样可以选择先进的信息系统，使企业的信息化建设处于一个高起点。

（2）企业业务流程重组相对容易：中小企业投资规模小、结构单一、易于调整、机制灵活、产品更新换代快，当产品不适应市场需求时，能够迅速上马替代产品，实现调产、转产，使企业在不经过大的动作下即可实现平稳过渡。因此，中小企业重组现有业务流程的过程也要容易一些，在信息化建设中根据企业实际情况在整体规划的基础上，逐步实施，重点突破，能较快地取得管理效益。

3 应用架构

中小企业要得以生存和发展，最为核心的能力是对市场和经营的快速反应能力和正确的决策能力。而要实现这两点，必须要有一个能快速配置、快速实施、快速应用、快速见效的强大的供应链管理应用平台，将中小企业的管理从传统的手工方式或低水平的信息化管理方式提升到现代化的科学管理方式。对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率成为企业发展的关键。因此，中小企业管理信息化的目标应定位于“有效监管企业物流”，把重点放在企业内部的物流（内部供应链），这能够最大限度、快速地为企业带来效益。

3．1 供应链流程解析

供应链是指围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户，由原材料供应商、制造商、仓库、产品数量和质量、与作业管理相关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。

作为中小制造企业，供应链中的各环节更需要紧密衔接，而信息化建设首先要做的正是立足于准确反映企业活动与资源状态，实现企业的物流、资金流、信息流流转畅通的目标，并在此基础上针对各环节进行有效计划、控制与反馈，帮助企业优化各环节的运作，合理利用资源，加强企业流转效率，以提高市场竞争力。

3．2 系统架构

中小企业ERP系统软件构架应从“易用、实用、好用、够用”的角度设计ERP产品，并保证该产品具备较先进的软件架构，保证系统不仅简单而且先进，同时提供良好的扩展性，能够在一定阶段内适用于企业成长需要。同时，由于中小企业投资少，利润少，对盈亏的敏感程度要远远高于大企业，管理者要求中小企业的ERP系统实施快速，运用成本低。在此基础上，我们提出了中小企业ERP系统的架构。

本架构采用了先进的集成业务内和业务间的框架体系结构，具体框架结构分为业务层、公共中间件层和底层支持平台，通过清晰的层次结构使层与层之间的影响尽量降到最小。其中业务层主要完成对具体业务的操作和处理，以业务模块作为基本单元，一个基本单元内部的调整和优化应对其他单元带来尽量小的影响，并通过业务逻辑服务器负责业务逻辑组件的加载、卸载、启用和停用管理；公共中间件是系统框架提供的与业务无关的公共服务性组件集合；底层通过数据存取服务器负责数据存取组件的加载、卸载管理，内嵌远程访问机制，并提供类实体与数据表之间转换的底层支持。

3．3 系统核心功能

中小企业中的ERP系统的功能不需要“大而全”，只需要解决企业迫切需要实现和改变的功能，抓住企业管理中的关键。系统能灵活实现内部供应链信息化，进而实现内外供应链结合；能对销售活动进行有效管理，辅助对销售机会的有效把握；灵活的报表分析，支持快速有效的业务决策。经过分析提炼，我们认为中小企业ERP核心功能框架如下：

结合中小制造企业的特点，ERP系统将由以下几部分组成：销售模块、生产模块、采购模块、库存模块、财务成本模块、人力资源模块，通过整个系统实现供应链在各模块间畅通流转，资源状态与活动准确反映。同时各级领导可以通过ERP领导视窗，对自己所关心的数据一目了然，为企业领导做出正确决策提供强大的支持。

4 实施策略

针对中小企业的特点，结合对企业信息化的研究和为企业实施ERP的经验，我们总结出中小型企业ERP实施策略为“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破、注重实效”。

（1）应用准备――提出信息化解决方案；

（2）应用方式――根据企业实际需要进行系统配置；

（3）应用成本――快速实施，实施成本低；

（4）应用难度――灵活简便的系统保证应用人员零负担；

（5）应用服务――完备的客户服务以及实施监测措施；

（6）应用目标――降低成本、缩短物流、提高效益，伴随企业从竞争中成长；

（7）应用远景目标――规范化企业管理，最终从管理当中出效益；

（8）应用难点――企业各级人员对信息化的认识与执行力。

5 结束语

根据以上的应用框架和功能设计思想，采用PowerBuilder和C＃．net开发的制造企业ERP产品在张家港锦花集团等多家中小企业中得到了成功的运用。实践证明，该ERP系统应用框架面向中小制造企业，具有一定的针对性，简单实用，覆盖核心业务流程管理，能适应中小企业当前业务需求及未来成长需要。

主要参考文献

［1］S F Huin．Managing Deployment of ERP Systems in SMEs Using Multi－agents［J］．International Journal of Project Management，2004，22（16）：511－517．

［2］徐晓飞．ERP技术发展的现状、趋势及思考［J］．中国制造业信息化：学术版，2003（3）：19-29．

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一、企业信息化质量现状及分析

质量的内涵十分丰富，随着社会经济和科学技术的发展，也在不断充实、完善和深化。 ISO9001∶2008定义质量为：一组固有特性，满足要求的程度； ISO9126的信息技术标准中将软件质量定义为：与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关特性的总和，包括可靠性、可用性、易用性、效率、维护性和可移植性等6个质量特性。

经过对电信、科研和制造等行业的多家企业信息化状态的深入调研与分析，发现常见的信息系统质量问题如下。

（1）预期功能未实现：鉴于信息系统业务需求的多样性，企业流程的目标性、动态性，业务需求往往不能被准确、全面地挖掘、确认和管理，导致需求没有得到正确的设计、实现和验证，无法达成预期的业务目标。

（2）项目进度控制乏力：信息系统建设进度受软件开发、硬件、接口、网络、供电和机房等多种因素的影响，由于缺乏有效的项目策划、监控和风险管理机制，软件研发进度失控等原因，常常无法及时上线，影响企业核心业务支撑。

（3）遗留缺陷多，用户体验差：信息系统建设往往面临快速上线使用的业务压力，时间紧、任务重。进度压力、重开发轻测试、过程控制不足，导致信息系统建设过程中验证不足，系统质量难以达到用户期望。

（4）信息孤岛，重复建设：很多企业以部门为单位，以部门主要业务为对象各自开展信息化建设，网络、设备、数据、技术架构与实现难以复用，造成资金、资源的极大浪费，信息的共享和利用受限于业务主体。

（5）维护性、扩展性差：企业缺乏对信息系统体系的统一规划与架构，项目层面难以开展有意识的通用设计与接口、数据复用，导致已有系统难以扩展、关联整合，运维投入大，且效果不好。

（6）对业务流程支撑性差，绩效不佳：大多数信息化活动往往将来自企划部、体系规定及相应业务部门的已有业务流程进行简单地自动化，未经梳理和再造的业务逻辑往往是混乱的、不适应自动流转的，难以很好地发挥 IT体系集成化、自动化、流程化的管理效用。

二、IT治理思路

针对上述 6大问题现象的分析，体现出企业 IT团队在需求开发与管理、项目策划与监控、风险管理、测试与验证等方面的管控不足，软件过程管理能力有待提升；信息孤岛与重复建设、扩展性差的问题，根源在于信息化过程处于自发、混乱的状态，缺乏统一的 IT规划和架构指导；流程绩效不佳则要求 IT实施必须结合流程管理和再造。质量现象 -问题原因-应对策略的关系如图1所示。

根据以上分析，以下三个方面的改进是企业要提升信息化能力，提升信息系统质量的主要因素： ①软件过程管理是企业信息化建设的基本能力； ②主动实施信息化体系规划，形成良性的企业 IT架构； ③好的信息系统离不开业务流程的管理（BPM，Business Process Management）和优化。

软件是信息系统的灵魂，是信息系统发挥作用的核心与关键。建设可靠、易用、高效的信息系统和企业信息化体系，首要的，就是实施软件过程控制，保证软件质量。

1.软件过程质量保证

以ISO 9000标准和CMMI软件能力成熟度模型为基础，众多的国家和企业裁剪和开发了适合自身特点的软件过程体系和质量保证平台框架。在我国，此类标准与模型也被广泛应用于通信、装备制造和信息技术等众多行业领域中，用于规范企业的核心产品研发和主要业务领域。但同时，由于企业信息化的服务对象是企业内部组织和个人，建设模式一般采用外包或结合较小规模的自主开发，其产品质量、特别是过程控制往往被忽视。在这种情况下，在信息化建设中全面贯彻软件能力成熟度模型（CMMI，Capability Maturity Model Integration）的具体要求，是不现实，也是不经济的。

针对企业信息化建设的具体过程特点，汲取ISO9000以及CMMI体系中的核心方法与要求，关注需求、架构、变更、测试、项目管理和供方管理等方面的过程，制定相应的管理要求和条例，是合理的解决措施。因此重点应从以下几个方面着手解决。

（1）需求分析与管理。需求分析的随机性和时效性是信息系统软件区别于嵌入式软件和软件产品研发的重要特征。需求分析活动的开展形式往往随机且非正式，难以保证用户的持续参与。需求分析和管理过程往往因需求迟迟难以“确定”、需求二义性、项目后期发生的严重变更等问题，导致难以控制，甚至造成项目失败。

因此在信息化建设中，需求分析与管理显得尤为重要：①让用户尽可能多地持续参与到需求分析及其他阶段；②重视需求的跟踪与一致性，正视变更，将不可避免的变更控制在项目早期发生；③对于变更风险较大或初期获取需求较少的项目，考虑敏捷、迭代等生命周期模型，代替一成不变的瀑布模型；④加强需求的跟踪和验证，确保业务部门认可的需求得到满足。

（2）项目管理。由于业务部门迫切的使用需求，信息系统建设往往有较高的进度要求。为避免项目后期的测试、验证不足，甚至是延期交付，应实施项目监控与管理：①定义并管理项目范围，在创建工作分解结构的基础上，估计并形成项目管理计划；②根据项目管理计划，监控项目执行，除了进度、成本和资源等重要因素之外，尤其应注意风险管理、软硬件到位计划、利益相关方的承诺达成情况等因素，这些因素间的冲突往往是造成项目滞后的关键；③项目团队的沟通、项目团队的建设和管理是项目进度和质量的重要保证。

（3）供方管理。“任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源”，管理学大师彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）如是说。在信息化过程中，越来越多的企业选择外包作为提高绩效、降低成本、提升企业生产力的重要解决途径。在选择服务提供商和外包执行的过程中，以下是保证系统质量的关键因素：①选择服务供应商，重点考察其资质、管理和交付能力；②清晰地表达外包的目标并获取认同，制定绩效衡量方法和制裁措施，取得供应商的重视；③外包执行和监控，项目策划时明确评价、监控供应商的时机和要求，并遵照执行，把控风险。

（4）质量保证与变更控制。软件质量控制与保证是通过走查、测试、质量审计和培训等手段使项目达到预期的质量目标。信息化建设过程中往往通过确认/验收测试来验证产品质量，但更为重要的却是用户的及早介入，验证、走查系统的早期需求、设计以及代码。信息化建设同样离不开配置管理，其中变更控制（特别是关于项目范围、需求和计划的变更）必须得到有效的管控。

信息系统的实施过程主要靠软件过程控制实现，也就解决了“如何做”的问题。对于独立软件或站点，开展面向用户的需求获取即可解决“做什么”的问题；但对于企业信息化体系，其信息系统的业务需求与企业的业务和流程紧密关联，IT实现应与流程优化相辅相成。

2. IT治理从流程开始

先做流程，后做实施，这样的IT管理体系建设才可能成功。如果企业跳过了管理流程化的环节，那就意味着将把一个混乱的、不适应自动流转的业务逻辑层呈现给实施方，这会让集成化、自动化的IT管理体系无法在复杂环境中立足。无法理顺信息系统与原有流程体系的关系，常常导致信息化与原来的手工业务两套体系并行，老的体系一直难于完全转化到新的信息化体系下，业务部门的积极性将严重受挫，对信息化也将颇有微词。

《Reengineering the Corporation》（企业再造）的作者海默（Hammer）曾提到：不要对现有的流程进行简单的自动化，而要忘记它，重新开始设计，因为它是充满错误的。业务流程管理（BPM）是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，而业务流程再造正是企业信息化建设的一项主要内容。

随着信息技术的发展，企业流程体系的落地更多地依托信息化手段，是企业信息化建设需求的重要来源，只有符合业务流程的信息系统才能成功。同时，信息化过程也是企业流程再分析、再设计和落地的关键步骤。

将PDCA循环应用于流程管理，其步骤可以包括流程设计、执行、评估和改进。在具有成熟的流程和信息化体系的企业中，流程管理每一步都与信息化落地密不可分。每个信息系统的建设，都应在需求分析阶段将对应的业务流程进行再分析、再设计，并通过信息技术实现落地。赵泓一通过实地考察、访谈和比较，对企业信息化和企业流程再造实行的配适程度进行了研究，发现“信息化企业建置的规划管理与系统开发阶段中，企业流程重组实施之程度较高，则企业信息化的成效将较高。”

信息化是庞大而复杂的系统工程，满足不同应用的信息系统之间并非孤立存在，仅仅高质量地实施符合企业流程的IT应用并不代表这个企业的信息化体系是健康、高效的。只有通过有序、精密地架构，科学地在各层次组织硬件、网络、接口、数据和服务等，形成明晰、可控的IT规划架构，才能实现企业信息化的可持续发展。

3.企业信息化体系的统一规划架构

被誉为世界“ERP流程之父”的奥林・汤普森（Olin Thompson）认为不充分的应用很容易吞噬信息化的价值。新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行。也就是说，已有系统的价值，企业没有充分挖掘和利用，影响信息化发挥效益的瓶颈不是技术，而是管理，也就是协调、维护和应用信息系统的能力和程度。

由于“重功能、轻架构”，以及缺乏IT架构管控制度与流程，企业的IT架构往往呈现出难以整合的异构的信息孤岛的集成结构，同时给企业信息化体系的维护和扩展带来了极大困难。

成功的IT管理体系必须结合企业自身的IT水平、具备合理、统揽全局的管理架构，同时以科学的管理理论作为指导，形成灵活稳健的IT架构，和谐的IT环境。进而，形成信息系统构架框架，使用逻辑的企业构造蓝图来定义和控制企业系统和其他组件的集成。总结起来，应从以下3个方面进行规划。

（1）企业基础网络规划绝不是简单的网络部署以及服务端/客户端的承载。安全、数据交互和业务整合是网络规划中最应考虑的因素：以电信运营商为例，业务支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）往往比管理支撑系统（MSS）有更高的安全考虑。网络的划分如何保证安全与效率的统一，其安全策略与鉴权机制如何设定？移动互联网和终端的发展，如何使我们在享受移动办公便利和高效的同时，保护国家和商业秘密？以上所有的综合考量，基础网络层的健全协调将是信息化建设实施的保障和前提。

（2）业务应用层的规划包含功能的规划和数据的规划。功能规划，除了可以避免功能的重复建设，降低成本外，也是信息系统保持一致性和可扩展性、易维护性的有效途径。数据规划，指识别和分类由流程、需求所产生、控制和使用的数据。在对数据和业务流程了解的基础上，建立数据和业务流程的关系，进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划。目前，很多企业采用拥有完善的鉴权认证机制的服务总线来实现功能和数据的划分与复用。

（3）在功能与数据流的有效规划基础上，有序整合，提升现有IT资源的利用，新的功能可以通过组合现有的服务快速构造出来。功能的松耦合更利于其自身的变更和完善。便捷地应用合作伙伴的服务并提供服务，能更好地服务于客户，决策支持/专家系统也可在此基础上快速构造。

三、基于APP的企业信息化过程框架

信息化不是目的，信息化建设的同时应对业务流程进行评估、梳理和再造，信息系统和业务流程管理将成为企业战略实现和管理提升的重要工具，而IT规划和软件过程管理就是其中的关键过程。因此，健康的企业信息化过程是关注APP并不断改进的建设过程。过程框架如图2所示。

在此框架下，根据企业业务流程远景和IT战略规划，通过实施有效的软件过程管理控制，营建高效、良性的企业流程体系和IT生态，才能使信息化成为企业的管理优化和业务转型的动力和关键。

（1）软件开发过程管理是保证信息系统质量的核心过程。软件生命周期前期的需求分析、软件设计过程是与业务流程和已有IT架构广泛交互的过程，作为信息系统实施的输入，是信息系统好坏成败的关键。同时，作为信息系统的主要组成部分，软件应在全生命周期实施必要的过程管理（包括项目管理、质量保证、验证、外包管理和配置管理等）。

（2）流程体系是企业信息化的依据和动力，信息化则是流程不断自我审视、走向卓越的基石。流程靠信息技术实现落地和升华，信息系统必须符合企业的流程形态。业务流程的分析、改进主要在软件的需求分析过程中落地。越来越多的成熟企业通过实施流程管理，保证其战略目标的达成。

（3）信息系统建设的软硬件设计活动必须基于已有的企业IT架构和规划。好的IT架构支持信息系统的高效扩展和软硬件资源的复用，缩短时间、降低成本，更能降低IT实施的难度和风险；每个系统的设计过程应遵循、保持并完善整体架构的规划。

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中图分类号：TU375.4 文献标识码：A

现阶段随着市场经济体制与经济全球化对我国企业影响力逐渐增加，内部控制建设与信息化建设已成为我国企业在新时期发展的必然趋势，但由于我国企业在发展中受到信息化建设与内部控制建设之间的相互影响，使我国企业基于信息化的内部控制系统在建设过程中存在很多问题，这一现状直接导致我国企业内部控制系统无法充分发挥其作用。现阶段我国企业在基于信息化的内部控制系统建设过程中，要充分了解、认识企业的信息化建设与企业的内部控制建设之间的关系，要求企业在发展中要充分利用信息化技术完善其内部控制管理体系的建设，这样才能确保基于信息化的企业内部控制管理系统可以更好地服务于企业发展。

一、信息化对企业内部控制建设的影响

COSO在《内部控制――一体化框架》中将其划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等五个部分，同时COSO也认为应该将这五个部分作为一个有机整体，所以在信息化建设对企业内部控制建设的影响研究中可以利用其这一特点。现代企业的控制环境主要包括智力机制、组织结构以及管理体系三个方面，而管理方法的信息化建设与控制模式的信息化建设，是信息化影响内部控制环境的主要表现，企业管理体系的信息化建设可以帮助董事会和监理会实时、准确、全面的提供信息，对促进企业结构在新时期向扁平化方向发展有着重要作用。现阶段企业潜在的风险产生几率也在随着信息化建设而逐渐增加，这是因为现代企业在发展过程中人力资源整体水平对企业有着直接影响，这便需要企业在信息化建设过程中要科学利用管理方法和技术方法，降低企业信息化建设中衍生的信息风险发生机率，这样才能为企业在新时期的良性发展提供一个良好的稳定发展环境。

二、基于信息化的企业内部控制框架的构建

（一）企业整体战略规划：现阶段企业要想构建出一个科学、完善、有效的内部控制系统，这便需要企业在内部控制系统构建过程中要以战略规划作为切入点，要求企业最高层决策人员在系统设计过程中要明确一个核心业务目标，只有这样才能确保企业内部控制系统在开发出后可以实现其自身应用价值。企业最高层决策人员在系统设计中明确出具体的业务目标后，要求企业信息部技术人员以及相关人员要分析这一业务目标的可行性，如果可行的话要求相关负责人要根据实际要求拟定内部控制系统框架，企业内部控制系统框架在设计过程中要综合各个部门对其的功能需求。

（二）企业关键业务规划：企业在内部控制系统框架构建过程中明确整体规划方向后，要求相关部门要对企业关键的具体有任务进行有效定制，企业关键业务规划过程中要紧密联系各职能部门实际工作的需求，然后拟定出信息系统政策制定申请报告由董事会人员进行审批，同时也要确定企业编制业务环节信息系统是否符合国家相关标准要求。企业内部控制系统关键业务规划中要求生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门、采购部门以及仓储部门等使用部门的相关人员参与进去，只有这样才能确保企业内部控制系统框架设计中的功能可以满足企业职责分工、权限范围要求。

（三）系统自主研发规划：企业在内部控制系统研发阶段需要生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门、采购部门以及仓储部门等系统使用部门，要根据各个部门实际工作需求提交处信息系统的研发申请，同时要求企业信息部门要仔细审核各个部门的申请后提交管理层进行审批，各个部门的审批报告经过管理层审批通过后由信息部门对其进行需求分析。信息部门在负责系统使用部门的需求分析过程中要结合各个使用部门特点，对信息系统名称、技术性能标准、操作环境、具体工作计划以及费用预算等内容进行策划并编制系统开发的任务书，信息部门所编制的系统开发任务书也要经过企业管理人员审批通过后才可以执行。

三、信息化环境下内部控制存在的问题与措施

现阶段企业在信息化建设过程中强化了信息采集和信息处理，基于信息化的业务流程在很大程度上降低了因人工作业而衍生的项目风险，但信息化背景下的业务处理容易受到放置信息遗失和泄露，所以企业信息化建设对企业在新时期的风险评估有着一定影响。要求企业在发展中要通过优化内部控制环境加强内部控制体系的运行，同时也要求企业内部控制管理人员要具有良好的风险意识，将树立风险规避意识作为强化企业内部控制的措施之一，同时也要求企业在发展中要建立完善的信息化操作控制制度，将加强计算机硬件、软件管理的内部控制作为一项重要任务。现阶段要求企业在基于信息化的企业内部控制系统构建中，要加强企业会计信息化系统的内部审计力度，同时也要通过加强对会计人员的培养教育提高其整体素质，只有通过以上措施才能降低信息化环境下企业内部控制中的风险几率。

四、结束语

新时期基于信息化的企业内部控制框架构建中存在很多问题，其中以企业信息化建设与企业内部控制建设之间的相互影响最为明显，这便要求企业在新时期的发展中要处理好两者之间的关系，只有这样才能确保企业内部控制系统以及管理体系可以满足其发展要求，最大程度提升现代企业内部控制管理的整体效率。

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信息化建设已成为提高电力企业核心竞争力的必要手段。信息化不仅包括人、终端设备、系统平台、网络硬件、通用软件、应用软件以及数据库平台等内容，而且也包括先进的电力企业管理方式和业务操作流程。在当前的环境下，电力企业都在进行着快速的发展和变化，管理方式和组织架构的不断发展和变化给信息化建设带来了很多的难题。在这种背景下，如何实现信息化建设与企业发展的协调，更快、更好的实现电力企业信息化建设是大部分电力企业都急需解决的一个问题。

1 企业架构的基础理论

目前，电力企业的经营离不开现代信息化手段的支持。对于电力企业来说，信息化规划是否合理、是否正确是一个影响深远的问题。由于信息化规划涉及多方面的技术性、专业性问题，不容易掌控。电力企业信息化建设的进行需要建立企业架构，来明确各个环节之间的联系，指导和解释信息化建设规划。企业信息化架构（Enterprise Architecture，EA）或称企业架构，它是有效平衡业务战略和信息化建设之间的关系，指导并管理IT规划、设计和实施的一套理论、标准、方法和工具。企业信息化架构是在业务战略和信息化建设之间的平衡点，它主要具有协调性、前瞻性、动态性、全局性和规范性的特征，主要的框架包含Zacheman企业架构框架、TOGAF框架、IAF框架等。其中，TOGAF框架代表了架构发展的最佳实践，已经逐渐成为企业信息化的行业标准，在放开性、认可度及使用率方面都具有一定的优势。因此，本文选取TOGAF框架理论作为电力企业信息化建设的基本框架，TOGAF模型如图1所示。

2 电力企业信息化架构（EA）模型的建立

在电力企业信息化建设过程中，建立合适的企业架构模型可以为信息化的规划、审批、实施等环节提供可靠的标准。针对电力企业信息化架构模型建设的先进性、实用性、易用性的原则，以TOGAF模型的形式，结合当前电力企业的发展和管理现状，构建电力企业信息化架构模型，如图2所示。该模型以TOGAF的ADM方法为基础，结合企业架构的思想与电力企业的管理实际，重新定义ADM方法的八个步骤，与此同时，在该模型的基础上对每个步骤进行扩展，明确模型的含义，满足模型的实用性和易用性。

3 电力企业EA模型应用的保障措施

为了保证信息化建设的顺利进行，电力企业管理层还必须采取一定的措施来保障EA模型在电力企业信息化建设中的应用。具体的保障措施有如下：

（1）与企业所有人员进行沟通，达成共识

电力企业信息化建设的顺利实施，离不开所有员工的支持与维护。因此，电力企业信息化架构模型必须得到所有员工的认可，特别是管理层人员的认可。在此过程中，管理层可以以自己的权威积极调动所有员工参与到信息化建设的过程中，共同为电力企业的发展做出相应的贡献，提高电力企业的管理水平。

（2）组织相应的团队来监控EA模型的应用

信息化建设的团队可以由信息化领导小组、实施小组及执行小组三个部分组成。领导小组负责统筹全局，实施小组负责统筹EA模型的实施步骤以及实施路径，执行小组负责执行EA模型的每一个步骤。执行小组是EA模型的实施基础，是整个信息化建设过程中非常重要的环节，执行力度及执行效果直接关系着企业的信息化建设。

（3）建立制度体系，规范架构模型的应用

“无规矩不成方圆”，制度体系有利于保证电力企业信息化的正常运行，即电力企业信息化建设需要建立相应的制度体系来保证EA模型的实施，促进员工在信息化建设过程中发挥更大的积极性，在实施过程中少犯错误。同时，该制度体系必须有相应的奖惩措施。

4 结论

本文基于TOGAF框架设计了电力企业信息化架构模型，并给出了模型实现的保障措施。本文所构建的电力企业信息化架构模型对电力企业信息化建设具有重要意义，有利于促进电力企业信息化建设，提高电力企业的管理水平，促进电力企业的业务创新和发展。

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第一，能够节约企业成本。

信息化标准体系中涵盖有三大应用系统以及很多业务模块，在企业信息化建设中构建与实施相应的标准，可以解决原有信息系统中的各类问题，提升工作人员的实际工作效率，很大程度上节约企业的人力资源成本；煤炭企业构建信息化标准体系，可将企业日常经营中形成的相关数据信息有效地集成在一起，实现办公效率提高的同时大幅度降低了实际的办公成本；因为信息化标准所具备的规范作用，在进行新系统开发的初、后期阶段则无需实施较大的变动与更改，如此一来，尽可能实现开发新系统所需时间与人力的节约，降低企业相关费用成本。

第二，实现企业经济效益的有效增加。

在煤炭企业信息化建设中，信息化标准能够提供一定的服务支持，保障企业信息化系统业务协同、系统互通、信息安全、信息共享等等内容的顺利实现，夯实企业运营基础，促进企业经济消息获得迅猛提升。

所以，大力推动构建煤炭企业信息化标准，是保障企业信息化工作高质高效、高水平实施的关键基础，十分必要。

二、构建煤炭企业信息化标准的相关思路

一般来说，煤炭企业的信息化标准指的是建设企业信息化的进程当中，针对设计系统流程以及开发、信息代码、信息分类、数据接口等等内容，制定颁布实施一系列具体标准，确保整个企业信息系统的统一化、协调化，力求实现企业信息化构建与执行获得最大效益。

第一，煤炭企业信息化的具体内容。

煤炭企业信息化标准的内容涵盖有管理流程及专业实务处理标准、数据元与元数据标准、信息分类与编码标准、规范数据库的建立、报表格式与系统界面规范以及应用系统设计与实施规范等方面。

管理信息化：通过建立本企业的管理信息系统（MIS）、办公自动化系统（0A）、决策支持系统（DSS）、专家系统（ES）等和Intranet，提高信息资源的获取，利用效能，增强企业的市场快速反应能力。

构建高度集成的计算机信息系统：构建Intemet/Extranet平台，为实现信息资源利用的自动化和电子商务奠定基础。

实现员工信息化水平的优化提升：搞好职工的职业技术培训，提高职T 的计算机应用技能，通过科普宣传，开展全员信息化教育，提高信息化意识。

第二，构建信息化标准体系所需遵循的原则。

系统性：煤炭企业构建的信息化标准体系需具备分明的层次与清晰的结构，形成各个层次以及类别标准相互间均可实现促进补充的有机整体。

完整性：针对现代企业的信息化标准发展的实际情况以及具体趋向进行准确了解与把握，在构建企业信息化标准的进程中保障体系的全面完整性。

突出要点：在将信息系统工程充分结合起来的基础上，把建设企业信息化中重点关注的信息安全以及信息资源、电子政务、网络基础设施、电子商务等等标准作为主要突破口，实施标准体系构建，力求实现点面结合，共同推进建设积极发展。

维护动态化：近年来，信息技术发展迅猛，其需求量不断增加与变化，为了顺应煤炭企业信息化建设的实际要求，需从动态化的角度出发，不断完善、更新与维护煤炭企业信息化标准。

第三，煤炭企业信息化标准框架。

框架图

在充分结合煤炭企业信息化标相关内容以及概念的基础上，制定出以上企业信息化标准体系框架。

第四，规划煤炭企业信息化标准构建。

煤炭企业信息化标准构建的五个阶段：

调研阶段

理论分析阶段

标准及规范的制定

整合方案的设计

审查培训阶段

篇（6）

产品全生命周期与企业信息化协同

任何产品都要经历产品需求分析、概念设计、详细设计、制造、销售、售后服务支持等阶段，产品从需求到消亡的全过程就是产品的全生命周期（Product Lifecycle）。产品全生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）是企业信息化系统研究的热点，而企业信息化协同是目前企业信息化系统研究的热点。

企业信息化协同就是企业将信息技术、现代管理技术、制造技术相结合，通过信息集成、过程及资源的优化，并应用于企业产品全生命周期（从产品的市场需求分析到报废处理）的各个阶段，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，最终达到人/组织、经营管理和技术三者的集成优化，从而改进企业产品开发的时间、质量、成本、服务、环境，以提高企业的市场应变能力和竞争能力。国内的企业也相继引进或自主开发了CAX、MRPII、MRP 、ERP、SCM、CRM、PDM、eBusiness等企业信息化系统。

尽管上述企业信息化系统对企业信息化协同进行了有益的探索，但从产品全生命周期角度来看，现有的系统都存在着“信息孤岛问题”，即主要针对产品全生命周期中某些阶段的解决方案，缺少贯通全局的系统集成以及对整个企业跨任务的数据流的不断控制。因此，造成大量的信息重复录入，大大降低了信息系统的使用效率，严重制约了信息系统整体效力的发挥。针对上述问题，本文建立了企业信息化关系网络，借助XML技术实现系统信息之间的转换，并构建了企业信息化系统协同模型；搭建了以PLM系统为平台的产品全生命周期与企业信息化协同运作框架，使用过程建模方法将各信息化系统协同于同一个信息平台，实现了制造企业的信息化共享。

企业信息化系统关系网络

要实现信息化系统的完整协同，需要建立有效的产品全生命周期数据管理和相互协作的基础架构，高效汇集和管理不同的产品信息，实现完整而有效的运作过程。以产品全生命周期管理（PLM）为基础的企业信息化系统关系网络如图1所示。

PLM与前端客户关系管理（Custom Relationship Management，CRM）系统、后端供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统、底端制造资源计划管理（Manufacturing Resource Management，MRP）系统以及顶端企业资源技术管理（Enterprise Resource Planning，ERP）系统共同组成企业信息化系统关系网络。PLM系统在整个关系网络中处于核心地位，负责协调企业管理系统中的ERP、CRM、SCM、MRP等系统。

企业信息化系统的协同关系

以PLM为基础的企业信息化协同关系如图2所示。从图2中可看出，CRM主要管理客户信息和需求反馈，分析市场需求，涉及到需求分析、生产制造、销售和售后服务以及回收利用等阶段；SCM主要进行供应商、采购和库存管理，提供充足的供应给生产过程，涉及到概念设计、详细设计和生产制造等阶段；ERP主要规划和配置企业产品制造阶段所需的各种资源，涉及到产品设计、生产制造和销售以及售后服务等阶段。PLM覆盖产品的整个生命周期，包括生产、管理、采购和库存、销售、市场开发和财务等各领域。若将PLM所管理的数据用BOM（Bill Of Material，物料清单）表示，则需求物料清单为RBOM，财务物料清单为FBOM，概念设计物料清单CBOM，详细设计物料清单EBOM，销售和售后物料清单AsBOM，制造物料清单MBOM，回收物料清单RBOM。PLM管理数据的集合为A={CBOM，RBOM， EBOM……}、企业经营管理信息的集合B＝{MBOM，FBOM……}、ERP管理数据的集合为C＝{EBOM，MBOM……}，则PLM与ERP的信息交汇为A∩B∪C。SCM管理数据的集合为D＝{CBOM，EBOM……}，则PLM与SCM信息的交汇为A∩D。CRM管理数据的集合为E＝{RBOM……}，则PLM与CRM信息的交汇为A∩E∪B。

企业信息化协同模型

根据PLM和ERP、SCM和CRM的协同关系，建立信息化系统协同模型，如图3所示，该模型利用XML语言建立各系统之间的数据联系。XML（eXtensible Markup Language，可扩展标识语言）是一种描述数据和交换数据的标准格式，具有开放型、可扩展性、国际性等优点，其自描述性非常适用于不同应用系统间的数据交换，且不以预先规定的一组数据结构定义为前提，成为网络数据交换的有力工具。

（一）PLM与ERP的协同

该模型通过中间文件实现PLM与ERP的协同，采用XML技术以及API函数调用的方式，属于间接集成模式。具体的模型有以下几部分组成：

采用接口函数和中间文件XML，由PLM系统的工程物料表EBOM和工艺数据等，将数据传递给ERP系统。

在EBOM和工艺数据发生变化时，采用增量的方式，由PLM系统完成产品结构和工艺数据的比较，传递给ERP系统。

采用中间文件XML和接口函数，由ERP系统根据产品结构和工艺数据维护制造物料表MBOM和成本BOM数据，传递给PLM系统。

由ERP系统维护材料库存、设备和工装状况等数据，传递给PLM系统。

在制造BOM、成本BOM、材料库存、设备和工装状况等数据发生变化时，采用增量的方式，由ERP系统完成这些数据的比较，传递给PLM系统。

数据由ERP系统向PLM系统传递时，ERP通知PLM，PLM利用导入接口函数读取数据并写入本系统。数据由PLM系统向ERP系统传递时，PLM通知ERP，ERP通过导入接口函数读取数据写入本系统。

（二）PLM与ERP/SCM/CRM的协同

PLM与/ERP/SCM/CRM的协同通过中间文件XML和接口函数来实现。步骤如下：

首先，将SCM系统和CRM系统中的需求数据转换成XML格式。

其次，将XML格式放置于XML文档库中，供其他系统调用。

最后，ERP系统和PLM系统可以分别调用XML格式的文档，转换成需要的格式，以实现系统之间的协同，进行信息之间的交换和共享。

产品全生命周期管理协同运作框架

产品全生命周期协同运作框架如图4所示。该框架是在PLM与ERP、SCM、CRM系统完整协同基础上，将各信息化系统通过XML、Internet等可视化的协同技术协同于同一个信息平台，从而实现企业的信息化。该框架的运作流程由以下几部分组成：

产品全生命周期的协同是在PLM、XML等中间件和可视化协同技术及互联网等技术的基础上实现高效的运作。

PLM协同了ERP、SCM、CRM，使用户可以协同的开发、设计、制造和管理产品；管理功能涵盖整个产品生命周期过程，涉及到质量管理、项目管理、产品配置、产品生产、产品数据、价值链、订单库存、售后服务、产品结构等；管理的核心是产品数据管理、项目管理、产品结构和配置等。其他的管理可在XML等中间文件的基础上分散给其他的信息化系统。

客户需求包括产品的需求和问题反馈。图4右端为客户对产品的需求，客户与企业的销售部门洽谈，达成技术合同协议，并由设计部门依据PLM系统存储的有关设计数据，协同设计伙伴和辅助设计软件，结合技术协议设计客户要求的产品，设计过程和数据又反馈到PLM系统进行存储。图4左端为客户需求反馈，包括客户服务合作伙伴和销售伙伴的反馈意见，并存储到PLM系统，另一方面业务流程重组部门筛选和改进反馈意见，修正完后再传输到PLM系统存储。整个客户对产品的需求和反馈的过程，都是通过Internet访问产品维护数据，提交问题反馈，进行自助式服务。

产品的开发设计是设计师们依据技术合同协议，结合问题反馈及计算机辅助软件下进行的。

生产制造部门结合技术协议，把有关产品的制造信息传输到计划管理软件ERP/MRP系统中，并反馈到PLM系统中。制造部门将无法生产的产品的信息通知给制造资源管理系统，进一步确定采购计划。

生产装配部门依据PLM系统反馈给SCM系统的有关数据，由MRM系统进行生产和装配，将结果传输给PLM系统进行存储。

销售和售后服务部门为客户提供服务支持，将结果反馈给PLM系统存储，并第一时间通知设计和制造部门，为下一轮开发新产品打下基础。

结论

本文首先建立了企业信息化系统关系网络，分析了以PLM系统为基础的企业信息化系统的协同关系。其次利用XML的技术实现系统信息之间的转换，构建了企业信息化系统协同模型。文章最后建立了以PLM系统为平台的产品全生命周期与企业信息化协同运作框架，运用过程建模方法将各信息化系统协同于同一个信息平台，从而成功实现制造企业的信息化共享。

参考文献：

1.熊光愣.并行工程的理论与实践[M].清华大学出版社，2001

2.张和明，熊光楞.制造企业产品生命周期管理[M].清华大学出版社，2006

3.陈山.制造企业产品全生命周期管理[J].现代制造工程，2005（12）

篇（7）

一、引言

随着我国建设事业的发展和对项目管理的认识不断提高,业主对大型复杂项目在管理方式上正在向EPC总承包模式发展。在EPC工程总承包项目的设计、采购、施工过程中,工程设计是项目策划的开始,是工程进行设备材料采购、现场施工的基础和依据,正所谓“设计改条线,现场忙一片,费用千千万”,从中可以看出设计在其中的重要地位,因此工程设计单位也就成为EPC总承包业务的首选单位。如何从传统的以设计为主业成功地向现代国际工程公司转型,更好地服务于EPC项目中,信息化建设和运用能力是不可缺少的一部分。

信息化管理模式已成为企业走向成熟发展的必然趋势。信息化的目的是通过对信息资源的深度开发和合理利用,不断提高生产、经营、管理和决策的效率以及水平,从而不断提高企业经济效益和核心竞争力。目前各设计院已经把信息化摆在了企业发展战略的高度,通过科学、合理的信息化实施方案,促进管理创新、信息及时传递。

二、信息化绩效评价研究

信息化的绩效问题一直就是国内外专家、学者们重点关注的话题,倾注了大量的心血进行了深入的研究。我国关于信息化绩效评价的研究主要集中在信息化绩效评价的内容、方法、指标体系等几个方面。在信息化绩效评价的内容上,从评价的主体角度出发,将信息化绩效评价分为宏观层面和微观层面的评价;评价方法、模型方面,国内主要是采用层次分析法、模糊综合评价法、数据包络分析、主成分分析法、平衡记分卡等;信息化绩效评价标准与指标体系方面,2002年7月26日由信息产业部信息化推进司印发了各地试行的《企业信息化基本指标》,并要求遵照或参考《国家信息化评测规则》执行,为企业信息化绩效的评价提供了参考的具体标准和框架。

(一)平衡记分卡(BSC)

平衡记分卡(BalancedScoreCard)是哈佛大学RobertSKaplan教授和复兴方案咨询公司总裁DavidPNorton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,是财务绩效指标与非财务绩效指标的综合体,包括四个方面:财务、顾客、内部业务及学习与成长。它为管理层快速、全面、客观地考察企业的运营状况提供最为真实的依据。

IT平衡记分卡(ITBSC)是在平衡记分卡的基础上发展起来的,其基本框架是从IT价值贡献、IT用户满意度、IT内部过程、IT学习与革新等四个方面对信息化实施绩效进行考核评价的,目的在于使信息化战略目标与企业业务战略目标实现融合。IT平衡记分卡可以看作企业信息化战略实施的工具,它将信息化的远景、使命和发展战略与信息化的绩效评价联系起来,把信息化的使命与战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合,有助于企业战略的实现。

(二)基于BSC的设计院信息化绩效评价体系

平衡记分卡为企业管理人员提供了一个比较全面的企业信息化绩效评价模型,但这四个指标都是站在企业内部角度IT价值贡献、IT用户满意度、IT内部过程、IT学习与革新来进行评价的,随着企业信息化的广度和深度不断扩大,信息技术应用的层面越来越多,信息技术的影响早已超出了企业内部范畴。在EPC项目中除了涉及到设计院、还有业主、分包方、监理等利益相关者,他们对信息化投资的满意度直接影响到企业信息化绩效评价的结果,因此在进行评价时利益相关者也应该考虑在内。详细指标,如表1所示。

三、信息化绩效评价模型的建立

信息化绩效评价模型建立的过程可以分为三个阶段:信息化绩效评价指标权重的确定、指标无量纲化处理和信息化绩效指数计算。

(一)信息化绩效评价指标权重的确定

本文采用层次分析法构建出企业信息化绩效评价层次结构模型,该方法是一种集定量、定性相结合的多指标评价模型,特别是较为简单地将主观的决策予以量化处理,在评价活动中应用较为广泛。

1、建立评价系统层次结构模型

遵循科学性、可度量性以及可操作性的原则,本文筛选出了设计院信息化绩效评价指标,形成以评价信息化绩效为总目标,以优化财务、保持和吸引客户、优化内部流程、学习与成长为制约层,这是根据平衡记分卡模型四个角度的子目标确定的,以企业信息化绩效评价指标体系中的关键指标为指标层,建立企业信息化绩效评价层次结构。

2、构建判断矩阵

建立了层次结构后,请专家对各指标进行两两评分,使指标重要程度得到定量描述。经评分可得n阶判断矩阵X=(Xij)n×n,Xij表示第i个指标相对于第j个指标的重要程度,可以用数字l-9标度不同等级的重要程度,如表2所示。

(二)单层次排序以及一致性检验

1、单层次排序

所谓单层次排序,就是根据判断矩阵,确定本层次各元素,以上一层的某一元素为标准的重要性次序的权值。

(1)将判断矩阵的每一列进行正规化,其元素的一般项为:Xij=(i,j=1,2,n)

(2)每一列经过正规化后的判断矩阵按行相加=Xij。

(3)对向量Ai正规化Ai=(i:l,2,n),所得到的W1,W2,Wn就是层次单排序权重。

2、计算判断矩阵的最大特征值λmax

λmax=λmax=AiBj(j=1,2,n),Bj为判断矩阵的各列之和。

3、一致性检验

为了检验判断矩阵的一致性,需要计算其一致性指标CI,计算公式为:CI=,n为判断矩阵阶数,查表3得RI的值,计算CR=CI/RI,当CR

(三)指标的无量纲化处理

在评价指标体系中各指标单位是不同的,这样得到的加权综合指数是不一样的,实际上就没有一定的数学意义,当然也就不具有可比性。所以为了避免计算结果受到指标量纲和数量级的影响,保证其具有客观性和科学性,在进行运算之前,必须要对原始数据进行无量纲化处理。公式如下:

Mij=,其中Kij为指标Cij的值,K、K为Cij的最小值和最大值,由此得出Cij的标准值,实现指标的统一化。

(四)信息化绩效指数计算

企业信息化绩效指数:F=MijWi,其中n为指标数,Wi为指标i的权重。

四、结论

在当今市场形势下,设计院向工程公司转型是必然趋势,如何成功转型、提升企业的竞争力、适应市场环境是每一个设计院面临的难题。信息化在其中扮演者举足轻重的作用,本文利用平衡记分卡的基本框架构建了设计院信息化绩效评价的指标体系,构建立了企业信息化绩效评价指数模型,为设计院信息化实施绩效评价提供一种新的思路。

参考文献:

1、覃发兵.信息化绩效评价国内研究现状分析[J].经验交流,2009(11).

2、赵永铭,杨生斌,杨蜀康.基于BSC的企业信息化绩效评价模型研究[J].情报杂志,2008(5).

3、柯键.基于BSC的企业信息化绩效评价研究[J].现代工程制造,2007(4).

篇（8）

本文所述的控制目标是基于信息及相关技术的控制目标，简称COBIT（Control Objectives for Information and related Technology），通过将信息技术过程、资源与企业的目标、战略与准则联系在一起，形成一个三维立体空间的体系结构，为了帮助用户达到企业的利润最大化的目标，指导他们在企业生产经营、决策过程当中使用信息技术并且进行适当的信息技术过程与控制。本文所构建的企业的信息化绩效评价体系是在以COBIT框架为基础的，可以更加准确地衡量企业信息化过程中投入资源的贡献效益。

二、构建企业信息化绩效评价体系

本文建立的企业信息化绩效评价体系分为外部评价和内部评价两个部分。外部评价是将企业与同行业中的其他企业进行横向比较，利用定量的成熟度模型，对企业的经营过程和能力进行评价，为的是找出企业的关键信息技术过程以及关键的成功因素，所以外部评价也可以称为过程评价；内部评价是将企业当前生产经营的数据与历史数据进行纵向比较，对关键的信息技术过程的具体实施效果如何进行评价，主要利用的手段是信息技术平衡计分卡，最后将所得的评价结果汇报到企业决策中心，由企业根据评价结果为企业的生产经营做出正确的决策，内部评价是过程评价和结果评价的结合。

（一） 外部评价

1.确定评价目标

确定评价目标首先需要确定企业的业务目标，并找出是哪些主要信息技术过程来支持该业务目标的。在COBIT框架中，定义业务要求的一般方法可以在信息准则中找到，业务目标与信息技术目标和测量方法都是通过信息准则相互联系的，企业在确定具体的业务目标的时候可以从一般业务目标和信息技术目标的关系对照表中得到相应的指导。所以，在我们已经知道业务目标的前提下，利用COBIT框架，发现支持该业务目标的全部的信息技术过程，然后再根据企业的经营管理策略和企业的现实情况在所有的信息技术过程当中选择那些和业务目标有较高相关关系的主要信息技术过程。

2.确定评价基准

成熟度模型制定了一个基准，利用成熟度模型对上面一部分的主要信息技术过程进行成熟度衡量，通过将本企业与同行业其他企业的对比，确定自己在同行业中具体处于什么样的位置，找出那些为了完成既定业务目标，企业应该要重点关注的信息技术过程，也就是关键信息技术过程。

3.确定关键成功因素

我们从COBIT框架的《控制目标》和《审计指南》中提取关键成功因素，是从每个关键信息技术过程包括的控制目标当中提取。

（二） 内部评价

在明确关键成功因素的基础之上，利用信息技术平衡计分卡对实施现状进行衡量。

1.建立评价指标体系

信息技术平衡计分卡的评价指标是在COBIT框架中选取的与关键成功因素相对应的关键绩效指标和关键目标指标，再结合信息技术目标和关键成功因素两者之间的对应关系建立评价指标体系，进行内部评价。

2.确定指标权重

指标权重是由专家群体运用AHP（Analytic Hierarchy Process）法进行决策来确定下来的，将系统中的各个因素，根据实际情况，分成相互联系的有条理化的层次，对每一个层次的相对重要性都给一个确定的量，然后再运用数理统计方法计算每一个层次单个元素相对重要性的比例，进行决策，可以克服决策过程当中的主观性的影响。

（三） 执行评价

在外部评价和内部评价结束之后，分析比较评价结果和企业之前的相关数据，在?@之前事先把每个指标显示的最开始的值记录下来，作比较，定期考核相关指标，依据评价的结果，找到存在哪些问题，之后再根据这些问题，做出相应的改进。

三、企业信息化绩效评价体系的应用

篇（9）

（一）信息化建设能顺应当今时代

当今社会生活节奏越来越快，社会发展也越发迅速，随之而来的是愈发白热化的内外竞争。在这个速度取胜的时代中，速度对竞争有着十分重要的作用，而信息化建设无疑使企业速度大幅提升的建设。同时，信息化建设还可使企业的发展和需求得以满足，发展需要创新，否则无异于止步不前。因此，企业若想在残酷的竞争中得以一席之地，必须对管理方法或管理模式进行创新，从而为企业创造价值。

（二）信息化建设能提升工作效率

企业管理和信息化建设一样，都不是一成不变的，而是随时代趋势不断进步发展的。科学管理是当前时代的要求，而将信息化建设相关内容运用到企业的管理便能符合科学管理的要求。信息化建设因其信息电子化的强大技术优势，使员工的工作效率均大幅提升，也使企业渐渐摸索出适合自身的发展方式，从而带动了企业的发展。

（三）信息化建设能促进企业管理

对企业进行管理是为了促进企业的进步发展，并与高效率、高质量共同保证企业的发展能在相对安全的环境中进行。企业管理的过程十分复杂，且为一衣带水的关系，因而此过程绝非易事，而信息化建设可以说是企业管理的捷径，能一定程度上促进企业管理。

二、企业信息化建设中存在的问题

（一）企业信息化成本较高

企业信息化建设是信息时代的产物，具备先进的科学技术，同时需要较高的经济投入。然而部分企业本身的经济实力较弱，不仅缺乏科学有效的管理，而且不具备良好的信誉。因此，可谓是在夹缝中求生存，有很多的融资压力。除此之外，部分企业即使融资成功也只能解一时之忧患，而难以将资金使用维持到最后，因而使之前的投入付之东流。

（二）企业信息化观念有误

企业信息化建设固然有诸多优势，然而它并非是万能的，其中还存在需要改进的地方。对于企业的管理而言，需要技术、管理、战略等多方面因素的共同配合，而部分企业管理者忽略了企业的实际状况，一味地希望以信息化建设解决企业管理乃至企业中的各种问题，而这无疑是不现实的，也往往事与愿违。

（三）业务模式也需要改进

企业信息化建设中工具的使用可大幅避免工作中的数据错误，从而为员工的工作提供便捷，然而便捷并非是企业管理的全部目的。想要实现企业管理的全部目的，不仅需要信息化建设过程中工具的使用，同时需要企业对传统业务模式流程进行改进创新，只有将以上二项内容相结合企业管理的作用才能被发挥。

（四）企业信息化建设人才短缺

企业的信息化建设需要技术，而技术就需要懂技术的人。然而实际上，我国企业中此方面的人才是十分紧缺的，甚至即使是从事该方面工作的人也只是简单的懂些技术，而其管理等方面的其他知识是明显不足的。

三、企业信息化建设管理创新路径探索

（一）企业管理需落实到每个细节

企业好比一台机器，企业中的员工就好像是机器中的零件，机器的良好运行离不开各个零件的正常运行，企业的良好管理也离不开企业中员工及各部门的紧密配合。这里的员工是广义的概念，包括由领导者在内的企业人员，领导是员工中的一部分，发挥着统领全局的作用，需结合企业实际做合理决策，并把关企业发展中的各个细节。同时，企业也需要内部调整，以抛出陈旧落后的组织结构，使原有的冗杂且职责不明的任务分工变得清晰明朗，以全新的适合发展的结构展现出企业新的生机与活力。

（二）企业管理应立足于企业实际

企业信息化建设是企业的必经之路，然而信息化建设需要是有计划的，且符合企业实际状况而进行的，而非为了建设、为了适应时局而建设。企业信息化建设的总体原则应为以大局为重，以企业自身实际出发、合理统筹、分阶段进行、量力而行。建设中首先要把握住重点，如成本、质量、资金等均为管理中的重点，同时要分出框架，可分为技术、人力、产品等内容，把握好重点与框架之间的关系，使每部分都得到发展，从而使企业能够得以全面发展。

（三）企业管理创新应借助信息化建设

在当前环境和大的社会背景下来看，我国企业的管理基础不强、理念陈旧、管理落后、创新不足，管理水平整体偏低，而如此偏低的管理水平又是难以适应当今形势多变、竞争激烈的社会的。为了更好地适应社会发展，企业管理创新是摆在我国企业面前的难题，但也并非无解，其中的一个答案便是企业信息化建设。所以，企业有必要对信息化建设合理利用，并不断发展自身的综合实力，以不断适应发展的社会，使其在竞争中生存并获胜。

（四）企业信息化建设需长期坚持

篇（10）

作者简介：程淼海（1982-），男，北京人，兰州供电公司信息中心，助理工程师。（甘肃兰州730070）

中图分类号：F270.7     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0097-02

随着我国电力工业的高速发展，我国电力企业的信息化建设也得到了前所未有的关注。目前，我国电力企业信息化建设已经远远落后于电力工业的发展，一方面有长期以来资金投入分散、对电力企业信息化建设不够重视等原因；另一方面也是由于电力企业信息化建设缺乏总体规划，造成电力企业信息化系统重复建设、存在信息孤岛等原因。随着社会对电力企业的需求越来越大，一些电力企业已经认识到了信息化工程是企业管理优化的一个关键环节，而不再是一个“面子工程”，从而加深了电力企业对企业信息化的重视。由于其独特的行业特性，电力企业信息化建设必须要有明确的定位，不能够简单地生搬硬套，而应该根据自身行业的特点，来搜索适合自身发展的道路。

一、电力企业信息化建设失败原因分析

目前，我国电力企业信息化建设失败的原因可以归纳为如下几点：

1.目前，我国电力企业的体制改革仍然处于探索阶段

电力企业在业务界面的划分、内部机构的变革、公司战略的重定位以及管理职能的调整方面，还存在诸多的不确定，从而需要进行进一步的探索。而这些不确定的因素，也导致电力企业的信息化建设战略需要不断调整，而必然会对电力企业信息化建设的完整性以及连续性造成破坏，导致系统建设松散和无序，催生了大量信息系统“烂尾楼”。

2.缺乏整体规划的指导

电力企业信息部门与具体业务部门之间沟通和协作较弱，使得建设的信息系统不能够满足具体业务部门的需求，从而使得建设的系统成为了摆设。

3.缺乏整体规划布局

信息化建设是一个长期的系统化工程，需要电力企业在各个层面上给出合理的规划意见。但是，目前我国电力企业由于缺乏信息化建设的整体规划布局，从而使得信息化建设具有较大的随意性，最终造成一个个重复建设、低水平、分散的管理信息系统。

4.缺乏整体实施框架

在进行系统建设之前，并没有对企业的具体需求进行调研，使得系统实现的功能只能够部分满足企业需求，而且各部门之间的系统建设缺乏整体的实施框架，从而导致各部门之间的系统通信困难，在企业内部造成一个个的信息孤岛，没能达到信息系统促进企业发展的目的。

5.重建设、轻管理

电力企业信息化建设涉及大量的基础数据，需要对许多管理工作进行规范，例如财务信息、档案信息、物料信息等资料的管理，都会直接对系统的测试效果产生影响。

6.系统实施的目标不明确

我国电力企业长期运行在计划经济体制中，从而使得电力企业缺乏必要的危机意识、市场意识和经营意识。电力企业的经营存在投入大，而收益低的现象，使得电力企业在走入市场后，失去了明确的发展方向。

二、电力企业信息化建设的难点分析

电力企业在我国属于垄断行业，企业对于内部的管理缺乏必要的市场竞争紧迫感；另外，电力企业与其他生产制造企业不同，具有一定的公共服务性质；同时电力企业中很大部分资产属于固定资产，导致许多在生产制造企业运行良好的信息化系统，不适用于电力行业。

人员思想难统一。虽然信息化系统能够有效地提高工作效率，优化企业内部管理，但是由于信息化会改变电力企业传统的业务处理方式，从而使得企业的内部权力再次分配，所以并不是企业内部的所有员工都支持信息化系统的建设。

电力企业的资产较为分散、核心业务的流程难以实现闭环管理。目前，国内绝大多数电力企业都实行分级管理，电厂的管理在兼顾电力生产管理要求的同时，还需要服从电力公司的集约化管理。所以电力企业的信息化建设不仅需要确保实现电力资产的保值和增值；同时还要加强对企业内部资产的管控。电力企业这种相对弱化的管理基础，会导致电力企业的管控流程难以实现闭环。

受到传统观念的影响，条块化的管理壁垒难以被打破，从而企业内部的信息系统之间通信困难，在企业内部形成一个个“信息孤岛”。虽然，企业内部针对具体业务的信息系统可以解决一些实际的问题，但是“信息孤岛”的存在，使得企业难以有效地利用信息系统来提高自身的管理水平。如果不改变电力企业内部各自为政的管理模式，那么信息系统之间的“信息孤岛”必然会持续存在，电力企业的信息化建设也将难以得到长足的发展。

三、电力企业信息化建设的出路与构想

随着信息技术被广泛地应用于社会上的各个领域和电力企业对信息系统建设的重视，使得目前国内电力企业的信息化建设无论是在认识水平上，还是应用基础的建立上，都已经有了较大的改观和进步。但是，由于电力企业自身的行业特点以及人员观念等方面的原因，使得我国电力企业的信息化建设仍然存在许多问题。为此，本文对电力企业的信息化框架进行研究，以期为我国电力企业信息化建设的发展，提供一点帮助。

1.信息系统总体架构

电力企业的信息系统总体架构主要包括信息网络、系统平台以及应用系统：

（1）信息网络是电力企业信息系统的基础，主要有Internet、网络设备、局域网等组成。利用信息网络来实现企业内部信息的互联，并且为企业提供VPN以及Internet等远程连接。

（2）系统平台主要包括应用服务器、磁盘阵列柜等硬件设备、数据库管理系统以及操作系统等软件。其中，将较为重要的数据以及关键性的事务运行在专业的应用服务器上，而一些一般的数据和应用运行在PC机服务器中，操作系统的选择则依据系统对安全可靠性的需求以及数据处理能力的需求。关键或者大型的事务处理采用UNIX操作系统，而一般的PC机服务器可以采用Microsoft公司的Windows系统。

（3）应用系统是整个电力企业信息化建设的核心。实现具体业务的信息化，主要包括自动办公化、财务管理、企业资产管理、建设项目管理、决策分析、安全监察管理等具体内容。在应用系统与系统平台之间建立一体化的信息平台，将各子系统之间的数据库进行有效连接，同时采用数据仓库等技术来为企业领导层的决策制订提供信息依据。

（4）保障化系统为电力企业信息系统的建设提供保障，从而减少企业信息化建设所带来的风险，充分发挥信息系统的基础作用，使得电力企业信息化建设更加科学和规范。

2.信息网络架构

信息网络架构主要由各种网络及其之间的接口，以及运行在网络之上的操作系统等组成，是电力企业信息化建设的基础，支撑电力企业内部生产过程控制系统、财务管理系统、燃料管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统等具体业务功能系统。同时，通过采取有效的隔离手段，来保障系统的安全。

3.应用系统架构

（1）应用系统是电力企业信息化建设的核心，主要包括如下几个方面的内容：门户网站，从而实现对外进行信息和企业形象宣传；内部主页，满足内部管理以及内部信息的需求；办公自动化，从而提高企业内部办公效率，降低办公成本；具体业务功能的信息化，包括财务管理、资产管理以及人力资源管理的信息化；满足电力生产的滚利需求，从而进行安全生产管理，计划统计管理以及燃料管理的信息化；为领导决策的制订提供帮助，实现电力市场报价分析以及生产实时数据监督的信息化。

（2）应用系统的实施策略主要包括如下的内容：采用组织开发与应用软件相结合的方法，建立标准、分布实施、坚守并蓄；利用先进的管理理论和方法来对电力企业的信息化建设进行控制，重点对系统建设的质量、成本以及时间进行控制和管理；统一企业内部安全生产管理、计划统计管理等应用系统的数据接口规范，从而实现发电厂以及各子公司之间能方便地进行数据交换；建立电子商务平台，从而实现燃煤等燃料的采购以及结算的信息化，并且逐步积累经验，最终实现电力以及各种物资的电子商务化。

4.信息化保障体系

电力企业信息化保障体系包括安全保障体系、标准规范体系以及管理保障体系等具体内容：

（1）安全保障体系。在提升系统全面防护能力的同时，重点保护重要系统和基础网络的安全；并且建立有效的应急处理机制和防护机制，从物理级、网络级、系统级和应用级采取一系列的安全措施，来组成一个全面的安全管理体系，从而形成一个完整的系统安全保障体系。

（2）标准规范体系。标准规范体系的建立，主要是为了保证系统的建设遵循一个统一的规范和标准，从而保证系统之间的互联以及数据共享。

标准规范体系包括一系列技术标准和管理标准。其中，技术标准包括安全标准、应用标准和网络标准等标准；管理标准包括操作规范、业务规范以及质量管理标准等标准。

（3）管理保障体系。管理保障体系，包括以下几个方面的内容：加强信息建设的领导，贯彻落实国家针对企业信息化建设所颁布的政策和法规，从而保证系统建设的规划安排、资源集成以及队伍组织；规范信息化建设程序，建立一套完善的标准和规范，从而保证电力企业建设的有序进行；人才的培养，根据企业发展的实际需要，制订相关的人才发展战略，营造一个有利于人才培养的环境，从而建立合理的人才激励制度，培养一批高素质的信息化专业人才来为电力企业的信息化建设提供帮助。

参考文献：

篇（11）

关键词：价值链 信息化绩效 信息化 生成机理

引言

信息化是产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节。信息化是指社会经济的发展从物质与能量为经济结构的重心，向以信息与知识为经济结构的重心转变的过程（李永红，2006）。在这个过程中，不断采用先进的信息技术装备国民经济的各部门和社会各领域，从而极大地提高了整个社会信息化水平，但大量的信息化投入是否给企业带来绩效？企业信息化价值生成机理是什么？针对这些问题，学者们之间曾经存在争议，直到20世纪90年代中期，欧美学者肯定了信息技术对企业绩效的作用。但是信息技术是如何产生价值，其生成机理是什么，尚无统一的理论框架。本文沿着企业内部价值生成的链条，分析信息化投入对企业绩效改善和优化的路径，利用虚拟的知识库作为两阶段价值转化的桥梁，将过程绩效和企业绩效衔接起来，并将信息化过程中隐性价值和人的价值显现出来。

企业信息化绩效理论文献回顾

信息化与企业绩效之间关系在不同时期有不同的观点，主要经历了不相关、不确定和正相关三个演化过程。到20个世纪90年代中期，中西方学者基本达成一致，认为两者之间正相关。关于信息化绩效的生成机理，中外学者尚处于探讨中，尚无统一的框架。根据不同学者研究成果的理论视角，可以将信息化与企业绩效之间作用机理的理论框架划分为四种类型。

（一）基于组织管理的视角

该视角认为，信息技术系统与组织架构、管理惯例互补。Hitt and Brynjolfsson（1997）通过实证研究发现，广泛使用IT技术的企业倾向于采用分权决策、主观激励和更加依赖于技能和人力资本，这些是对传统管理惯例的补充。Brynjolfsson、Hitt和Yang（1998）通过对美国1000多家企业1987-1994年数据的回归分析，实证研究了信息技术、组织特征（指员工培训、决策结构、工作设计等）和企业绩效之间互补关系。上述研究结果表明信息技术和组织管理的结合能够产生更大的价值，两者之间具有互补的关系。这些研究结果表明信息技术和组织机制的结合能够产生更大的价值，如果只强调其中的任何一方都不会给企业带来更大的绩效。

（二）基于资源的视角

该视角认为，IT基础设施、IT人力资源和基于IT的无形资产等作为企业的资源，能够提高企业的绩效，获得竞争优势。基于资源的视角（RBV）研究信息技术对公司绩效的影响一直被西方学者建议采纳。Sircar、Turnbow and Bordoloi（2000）提出投资分为IT投资和企业投资（包括劳动力和资本），IT投资又分为MIS预算、计算机资本和每个雇员拥有的电脑量。他们通过实证方法验证了上述IT投资和非IT投资直接影响公司绩效指标。Bharadwaj（2000）认为如果公司将IT相关资源进行整合而形成一种独特的IT能力，这种能力能就够给公司带来优秀的业绩，同时实证研究结果表明拥有卓越IT能力的公司业绩水平高于同等条件下的其他公司的业绩水平。虽然上述学者实证研究了IT相关资源的投资可以提高企业绩效，但是仍然缺乏有力的数据证明IT相关资源投入变量与企业绩效输出变量之间关系，另外与非计算机资源相比，计算机资本对企业绩效的影响有哪些等问题仍然有待进一步研究。

（三）基于流程的视角

该视角认为，信息化能够改进企业的流程，改变价值创造活动方式，以此降低成本或提高差异化。Soh and Markus（1995）提出了关于IT投资如何、为什么以及什么时间转化为客观的企业绩效的过程模型。基于流程视角的研究注重IT技术对组织流程的改善以及改善绩效的影响因素分析，但基于流程分析的视角没有和企业内部价值活动结合起来，同时将过程绩效和企业绩效等同起来。

（四）基于集成的视角

该视角认为，信息化与公司战略和内外环境的匹配及融合，能够提高企业流程管理、客户管理、绩效管理等能力，从而调节并影响了企业绩效。Mithas（2011）等人研究发现信息管理能力在培养企业其他能力方面发挥着重要作用，如客户管理、流程管理、绩效管理等方面的能力。这些方面能力的提升反过来改善了企业在客户、财务、人力资源和组织管理效果等方面的绩效。他认为客户管理、流程管理和绩效管理这三方面的能力调节信息管理能力与企业绩效之间的关系。佘镜怀（2011）认为信息技术投资的价值主要体现在促进公司内外部协调，而正确的IT基础设施投资决策对于促进这种协调至关重要，并最终影响公司的IT投资绩效。基于集成视角的观点分析了信息技术投入从不同方面对企业绩效的影响，但是缺乏影响路径的分析以及不同路径的影响权重。

上述各种观点从不同的视角研究了企业信息化价值生成的机理，但是对信息技术的应用如何转化为企业的价值，在哪些环节上转化，各个环节的转化内容是什么？隐性价值如何体现？诸如此类的问题仍然没有得到很好的解释。

企业信息化绩效的内涵与特征

（一）企业信息化

信息化是指社会经济的发展从物质与能量为经济结构的重心，向以信息与知识为经济结构的重心转变的过程。信息化的内涵包括三个层次，一是信息资源的广泛应用，二是信息产业和信息服务高度发达和完善，三是信息化基础设施环境。本文研究的企业信息化是指信息资源在企业中的广泛应用，即不断采用现代信息技术装备企业各部门和各项业务活动，利用信息技术对企业资源进行有效的整合，提高企业的运作效率，形成对市场需求变化的快速应对能力，增加企业效益和市场竞争力，其本质在于增强企业的“核心竞争力”。信息资源在企业中的建设和应用，具有阶段性、内部关联性、外部关联性、应用效益的间接性、应用效益的隐性等特征（刘荣坤，2011）。

（二）企业信息化绩效的内涵及其特征

1.企业信息化绩效的内涵。企业绩效是指企业在某个阶段输出的各种成果，它不同于生产率和能力。Brynjolfsson and Hitt（1996）认为生产率问题是根据生产力理论提出，而企业绩效的问题是基于竞争力理论而提出的框架。能力侧重使用资源实现期望输出的过程，能力具备资源所欠缺的组织嵌入性，这导致能力无法像资源一样在要素市场进行交易，而必须通过企业自身构建而获得。综合以往的研究成果，企业绩效是企业在销售量、市场份额、组织管理绩效、人力资源管理绩效、财务业绩、市场价值、资产值等方面的一个综合指标。企业绩效不同于过程指标，过程指标是各种投入的中间产物。

企业信息化绩效是指信息资源在企业应用过程中表现出的各种效益，与企业绩效是不同的概念。它不仅涵盖了企业绩效的相关指标，还涵盖了过程指标。首先，信息化会支撑并优化企业基层业务活动，如提高生产率、降低成本、改善工艺流程等；其次，信息化会优化管理活动，提升管理绩效，如优化客户管理、流程管理、人力资源管理等；最后，形成基于信息化的各种能力，这些能力的协同作用，表现为企业绩效的改进。信息化投入对业务流程和管理过程的影响属于过程指标，对企业绩效的影响属于企业整体层面的综合性指标。

2.企业信息化绩效的特征。企业信息化建设不同于产品技术改造，其效益的概念完全不同。后者的效益是直接的，显现的，而企业信息化绩效具有间接的、时滞的、广泛的、无形的、溢出的等特点。

间接性。信息化投入与企业绩效之间一般不是直接的关系，两者之间必须设立中间变量或者中间过程，通过中间变量或者中间过程才能体现信息化投入与企业绩效之间的正向关系。虽然企业信息化绩效大多数是间接的，但也有些是直接的。

时滞性。企业信息化是一项长期艰巨的任务，信息化的建设需要花费很长一段时间，其绩效在短期内很难发挥出来。信息化在企业内部价值的增值过程需要一定的时间，慢慢渗透。

广泛性和无形性。企业信息化牵涉到企业内部人、财、物、信息等各个方面和各个部门，其效益具有多维性。同时企业信息化过程提高了企业的运作效率，提升了管理和组织能力，增强了企业核心竞争力能力等无形性效率。

扩散性。企业实施信息化不但给自身带来效益，而且还使上下游企业或客户得益，他们也会享受到该企业信息化带来的成果。企业信息化可以提高与供应商或客户的信息传递速度，降低企业间合作成本，提高上下游企业协作能力。

基于价值链的企业信息化绩效生成机理模型

（一）基于价值链模型的企业信息化价值生成路径结构模型

美国哈佛商学院著名的战略学家迈克尔・波特提出“价值链分析法”，将企业活动分为基本活动和辅助活动，基本活动主要包含了生产、销售、物流、售后服务等内容；辅助活动主要包括了采购、研究与开发、人力资源管理、企业的基础制度（如财务制度、计划制定制度等）。企业根据战略、上下游合作伙伴（或者客户）和企业内部业务的需求规划设计并实施了相应的信息化建设方案。企业信息化建设首先实现基本活动和辅助活动信息化，优化业务活动的流程，提高业务活动效率，然后建立业务活动共享的基础信息平台。基本活动和辅助活动利用基础信息平台，将活动过程的信息 “记录”下来，然后企业从整体角度将各业务部门和职能部门的信息集成起来，实现企业内部信息的整合、储存、传递和共享。然而随着网络技术的普及，企业内部的集成整合已经远远不能适应变化多端的市场需求，企业之间联盟和合作变得日益重要。为了达到共赢的局面，本企业与上下游企业之间信息及时传递、共享和协同就成为企业必然的选择。利用信息化技术，企业实现了内外协同化，进一步提升了企业对客户的管理能力、业务流程的管理能力、组织管理能力、人力资源管理能力以及市场开拓能力。这些能力的改善必然会使企业运营和管理更加有效，从而使得企业综合绩效的指标得到改善，最终表现为企业核心竞争力的提升，如图1所示。

（二）企业信息化在价值链各个环节价值转化的机理分析

信息化对企业价值的增加具有间接性，并且信息化的增值作用贯穿了企业的整个流程。因此，信息化投入与产出之间必须有相应的中间过程及产物，有些学者将这些中间过程的产物称为过程绩效。根据上述信息化价值生成路径中价值转化机理的分析，从投入和产出角度，本文将信息化价值转化分成两个阶段，如图2所示。图2中信息化投入分为两个阶段：信息化投入1和信息化投入2。信息化投入1主要完成第一阶段的价值转化；信息化投入2与第一阶段输出（即图2中的中间产出）共同完成第二阶段的价值转换。两个阶段之间的衔接是虚拟共享的知识库，它既是前一阶段的产出，又是后一阶段的输入。

第一阶段优化价值链，提高效率。这个阶段根据企业内部对信息化的需求，结合企业战略和上下游合作伙伴或客户的情况和需求，制定信息化建设规划，并投资应用到价值链上主要基本活动和辅助活动，使价值链实现了第一次增值，主要表现在：优化基本活动和辅助活动的工艺流程，删除冗余的活动，充分利用资源，降低生产成本（包括直接生产成本和间接生产成本，直接生产成本主要由基本活动产生，间接成本主要由辅助活动产生），提高利润空间；充分开发利用各个环节的信息，提高各项活动的效率。这个过程基本上实现了信息技术与企业战略、主要业务、辅助管理等活动相融合，产生相应的过程绩效指标，如流程优化、成本降低、决策效率提升等。

第二个阶段协调整合价值链的各项资源，提升能力。利用信息技术，建立起虚拟的共享知识库，一方面使企业内部各项资源的整合，并与上下游合作伙伴或客户之间实现及时信息传递和共享。另一方面虚拟共享的知识库可以使隐性的知识显化出来。虚拟知识库作为第一阶段产出和第二阶段的投入。在第一阶段增值的基础上，经过第二阶段的信息加工处理、传递、共享、学习等活动，企业内部各面协调和集成能力大大增强，形成了基于IT技术的各项能力，进而表现出企业整体绩效的改善，取得竞争优势。

企业信息化价值生成的影响因素分析

上文分析了信息化如何影响企业绩效的过程：IT基础设施作为基础的信息化平台，拥有运营层面的各种信息，并将这些信息进行内外集成，实现企业内外协同运作。企业在信息技术的支撑下实现协同运作，使各项能力得到大大提升，从而对企业层面的绩效带来了积极的影响。但是，信息化投入能够产生多大的作用，还受到一些制约因素的作用。虽然目前国内外学者的研究结果显示，IT技术对企业绩效有积极的正向影响，但是其价值的大小和范围依赖于企业内部和外部因素的影响，包括互补的企业资源、商业合作伙伴、宏观的竞争环境等（Nigel Melville et al.，2004）。根据国内外实证研究的结果，主要制约因素有以下几个方面。

（一）行业因素

信息技术的应用价值，会因行业的不同而不同。行业因素的影响分为两个方面：一是行业的业绩水平会影响信息化投资绩效，例如银行业与制造业；二是整个行业的信息化水平也会影响信息化投资绩效。如果商业合作伙伴的信息化水平层次不齐，那么信息化的协同效果就会受到制约。

（二）企业规模因素

企业规模因素主要会影响企业内部IT资源以及与IT互补的资源。根据Bharadwaj（2000）的划分框架，IT资源主要分为IT基础设施、IT人力资源和基于 IT 的无形资源；与IT互补的组织资源有组织管惯例、组织结构、非IT人力资源、企业的声誉、企业文化、企业的创新等。不同规模的企业这些资源的拥有情况就会不一样，因而企业规模会影响企业信息化绩效。

（三）信息技术的“适用性”

每个企业采用的信息技术是否适合本企业目前的规模、市场环境等因素。如果不适用，那么信息技术不能和企业的业务、管理、战略目标等因素融合，这将会影响到信息化绩效。

（四）信息化绩效的评估模型

信息化绩效的评估模型也会影响到信息技术对企业绩效的作用情况。根据现有文献的回顾，目前信息化绩效评估的技术、方法、概念模型都有待进一步改善，不同的评估模型有可能得到不同的结果，所以信息化绩效评估模型的研究对信息化绩效整体研究具有重大意义

结论

企业信息化对企业绩效的作用，学者们的研究结果经历了两者之间不相关、不确定到相关，再从相关到积极正相关的演变过程，但是两者之间的作用机理仍然缺乏统一的理论框架。本文基于价值链的企业信息化绩效生成机理的研究，借鉴了波特的价值链模型的思想，集成了基于资源视角和流程视角的相关研究成果，提出信息化与企业绩效之间的作用机理模型。从资源投入视角，分析了信息化对企业绩效作用的大小和程度取决于企业自身对信息化各种资源的整合，孤立地强调某一方面都不会取得最优化的绩效。从流程的视角，分析了信息技术的投入对基本活动和辅助活动业务流程绩效的影响，同时促进知识的积累、共享和学习，而知识的积累、共享和学习提升了管理层面各种能力，这些能力使企业各方面的绩效得到改善。

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