企业全面成本管理大全11篇

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中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

我国建筑企业的成本管理中存在的主要问题

目前建筑企业成本管理中缺乏全面成本管理体系的现状主要表现在以下几个方面：成本管理部门、管理主体单一；二、成本管理客体单一；成本管理手段落后；成本管理方式落后；成本管理过程滞后；成本管理方法落后。

二、全面成本管理

全面成本管理是企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面：(1)企业内部全员参加的成本管理；(2)企业内部生产全过程的成本管理；(3)市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理；(4)成本管理各环节的全面管理。

（一）全员成本管理

全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合，把成本考核的指标直接与经济利益挂钩。形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。

实行全员成本管理的前提是提高全员成本意识和成本管理素质。首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识;其次，在公司(企业)中配备必要的有胜任能力的成本管理人员，这是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。

（二）全过程成本管理

1、重视成本的事前管理。它是全过程成本管理的关键和基础，对于成本形成具有导向的控制作用。

2、及时实施成本事中控制。是在产品生产过程中，从投料起对成本的形成和偏离成本目标的差异进行的日常管理控制。

3、加强成本的事后管理。就是计算消费者的实用成本，包括在整个使用期内有关使用、维修和保养等全部支出。

（三）全方位成本管理

所谓“全方位成本管理”是指市场、科技、人力资源三位一体的全面成本管理。

1、把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对成本管理的影响和新要求，使成本管理适应市场。

2、充分认识科学技术进步对现代建筑企业成本管理的重大影响。只有把先进的科学技术有效的应用于建筑企业生产经营管理，才能最大限度的节约成本支出。

3、要重视人力资源的投入及价值分析，对人力资源进行会计核算。在社会主义市场经济条件下，建筑企业之间的竞争是效益的竞争，人才的竞争，谁最先开发利用高级科技人才，谁就能在市场竟争的浪潮中立于不败之地。

（四）全环节成本管理

成本管理的环节包括成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等。实行全面成本管理，从管理的环节来说，就是要全面地开展这些工作，并且贯穿于生产技术经营过程的始终。只有这样，才能更加及时，有效的挖掘降低成本的潜力。

1、搞好成本预测，确定目标成本。通过成本预测，可以使建筑企业对未来的成本水平及其变化趋势做到“心中有数”，从而为建筑企业的成本决策提供科学的依据，以减少成本决策过程中的主观性和盲目性。

2、编制成本计划，确定年度成本降低任务。成本计划是在成本预测的基础上，从整体上为一个时期或一个项目的经营设立预定的标准。整个成本计划的编制过程就是动员广大职工群众充分挖掘潜力的过程。

3、实行成本控制，加强成本的日常管理。成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费(受控系统)，进行严格的计算，调节和监督(施控系统)，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。

4、准确、及时核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性。准确及时的核算产品成本，是现代全面成本管理的重要组成部分。

5、认真开展成本分析和考核工作。成本分析是成本管理的重要组成部分，它是利用成本核算资料及其他有关资料，全面分析成本水平及其构成的变动情况，研究影响成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。

三、建筑企业全面成本管理的实施条件及方法

（一）建立成本管理组织体系，形成成本管理网络。

全面成本管理工作是一项复杂的管理系统工程，必须有一个坚强的领导班子极其领导下的组织体系作保证。公司应设立成本管理中心，由公司经理直接领导，是公司成本管理和控制的中枢。负责全公司成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。

（二）加强成本教育体系，提高职工成本意识。

成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此，建筑企业必须建立职工职业继续教育体系，把成本教育深入到工程、技术、生产领域，使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”成本意识，做到成本控制一环扣一环。

（三）实行成本分级归口管理，建立成本责任体系。

成本分级归口管理是在建筑企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制，其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容：一是正确、恰当地处理公司总部(即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系，以总部为主，明确各生产经营单位的成本管理内容，使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。

成本的分级归口管理，使公司的成本总目标分解为各有关部门的管理目标，为实现成本管理目标提供了组织保证。然而，这并不等于从根本上解决成本管理的全部问题，还需要在成本分级分口管理的基础上，进一步按各部门、各单位所负责的区域和控制范围的大小设立成本责任中心，将管理职能性的成本指标转化为工作责任性的成本指标，使成本管理与责任利益直接挂钩。责任成本中心只对其可以控制的成本负责。在一定时期内，各责任成本中心的责任成本总和与产品成本总和是相等的。

（四）全面成本管理的指标体系

成本管理的指标体系使成本管理责任具体化，形成“职工保班组、班组保项目组、项目组保整个企业”的目标成本保证体系。

（五）全面成本管理的报表体系

成本报表是建筑企业管理部门分析成本因素和挖掘成本降低潜力的主要来源，所以应该按月编制成本报表。项目组设置成本专员计算成本，编制完整的成本报表，包括生产成本表、费用明细表、废品损失和停工损失明细表、辅助生产成本分配表。班组报表主要反映主要材料、工资和消耗材料。

（六）全面成本管理的核算体系

公司成本管理中心将目标成本层层下发，项目组在完成一定进度和质量任务的条件下对成本实行包干，实际成本低于成本指标，可按节约额的一定比例提奖;反之，实际成本超过成本指标，要求用以后的节约额弥补或扣罚工资性支出。

项目成本核算进而分解出岗位成本责任，通过层层分解，分清各级各岗位的降低成本目标和责任，并通过责任合同的形式落实到人，建立约束机制。通过与奖励挂钩，建立激励机制。通过建立企业成本管理体系，确保成本管理工作整体的高质量的运行。

（七）全面成本管理的考核体系

只有及时进行检查考核，奖勤罚懒，才能促使成本不断降低，保证目标成本顺利建筑企业推行全面成本管理的方法，除了在建筑企业中建立全面成本管理体系的保证机制外，借鉴国外先进的方法和经验，还应在成本管理中采用先进的科学方法，以达到更好的实现建筑企业成本管理的目标。

四、结束语

降低成本是企业管理的永恒主题，随着社会经济环境的巨变，降低成本的思路和方法都应随之进行战略性的转变，探索出适应信息时代特点的、行之有效的降低成本方法的道路还很漫长，需要理论研究者和实践者不断摸索。

参考文献

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一、传统成本管理存在的主要问题

（一）成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

（二）成本管理观念落后

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

二、全面成本管理与控制的意义

（一）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径

在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

（二）成本管理与控制是求得生存的主要保障

企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

（三）成本管理与控制是企业发展的基础

把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

三、全面成本管理与控制的主要手段

（一）加强资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。资金筹集成本主要包含债券或借款的筹资成本、优先股的资金成本、普通股的资金成本、企业留利的资金成本等。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

（二）加强产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。老产品设计成本的控制，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

（三）加强材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定等。经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。存货控制的abc分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为a、b、c三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

（四）加强产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

（五）加强质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

总之，在全球经济一体化的今天，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，实施全面成本管理与控制，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考文献：

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全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本以及战略成本的管理与控制。

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义。

首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业的价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力。成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理与控制的原则

实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：

1．“成本―效益”原则

进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本―效益”原则。

2．具体问题具体分析的原则

在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人的成功经验。

3．领导重视与全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、全面成本管理与控制的内容

1．资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。

① 债券或借款的筹资成本

债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：

债券或借款成本率= [利息支出×（1－所得税税率）] /[面值总额×（1－筹资费率）]

② 优先股的资金成本

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / [优先股股金总额×（1－筹资费率）]

③ 普通股的资金成本

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利 / [普通股股金总额×（1－筹资费率）]+普通股预计股利增长率

④ 企业留利的资金成本

企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。

⑤ 加权平均资本成本

加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）

需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。

企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

2．产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%～80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：

价值（V）=功能（F）÷成本（C）

可见，价值与功能成正比，与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。

新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本予以修正。

老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。

3．新产品试制成本的管理与控制

新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。

对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

4．材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。

经济订货量，是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。

订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。

存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。

5．产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。

以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。

另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，更多实行的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。

6．期间费用的管理与控制

对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。

7．质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。

当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高了，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。

但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业形象和产品形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。

8．使用寿命周期成本的管理与控制

使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。

用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本，即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。

生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的使用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。

9．人力资源成本的管理与控制

人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本和保持成本、发展成本、损失成本。

人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本和调动成本。

人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本和组织活动费。

人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。

人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。

企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。

10．战略成本管理

新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本的控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：

① 价值链分析

价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

② 战略定位分析

企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。

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随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。

1. 企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力

加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。

2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.4加强材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。首先，加强对用料计划的审批管理。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。其次规范行为、加强材料领用管理。对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

2.5加强成本管理要全员参与。创新是一个民族的灵魂，是社会以及行业发展的源泉。而煤炭企业也是一样，只有创新才会有发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，大胆地把思想从束缚煤炭工业健康发展的观念、做法和体制中解放出来，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，改革旧体制，建立新体制。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，而加强成本控制也并非是一个部门的事，要全员参与进来。员工要树立全面成本管理的思想，强化全员成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面。可以按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。

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中图分类号： TU7 文献标识码： A

随着经济的持续稳定发展，建筑业在国民经济占的比重越来越高，逐渐成为支柱产业。虽然建筑业的产值在我国呈现上升的趋势，但是施工企业的经济效益整体下滑。究其原因，可以归结为以下两点：从宏观角度分析，我国的产业结构比较老化，体制改革相对滞后；从微观角度，施工企业成本管理手段、观念落后，成本意识淡薄，整体管理水平不高等，是导致施工成本增加一个极为重要的关键因素。为了提高施工企业的经济效益，增强企业的核心竞争力，一种新的管理模式------全面成本管理应运而生，这是目前市场经济条件下成本管理的必然发展趋势。

1、全面成本管理概念及特点

1.1、全面成本管理的概念

所谓全面成本管理，是运用现代科学管理手段，融成本核算、成本管理、成本考核于一体的成本控制网络，其通过建立科学、严密的产品成本保证体系，控制影响成本全过程的各种因素，对发生的费用进行预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制。

1.2、全面成本管理的特点

全面成本管理主要具备以下四个特点：（1），企业内所有职工都参与的成本管理；（2），企业内整个施工过程都进行成本管理；（3），市场、科技、人力资源三方紧密集合的全方位成本管理；（4），成本管理过程中所有环节的全面管理。

2、我国建筑施工企业缺乏全面成本管理体系的现状

我国建筑企业由于长期受计划经济体制的影响，施工企业在各个化解都缺乏自，经济核算没有发挥出应有的作用，虽然改革开放以后这些问题有所改善，但还存在着较多的问题。现阶段我国施工企业缺乏全面成本管理体系主要在以下几个方面：

（1）成本管理部门、主体比较单一。现阶段多数的施工企业的成本管理都集中于财务部门和相关的领导，似乎成本管理和其他员工无关。

（2）成本管理客体单一。现阶段多数企业进行成本管理时，多数只关注人工工资、办公经费、招待费、利息等发生的费用进行管理，对于那些无法“看见的”，例如：设备维修、施工效率等却忽于管理。

（3）成本管理手段落后。现阶段多数企业内部管理多属于“任务型、控制型”，从上到下都为了指标而努力，不是“效率型、管理型”。

（4）成本管理方式落实。现阶段成本管理的方式多数都是服从领导安排，或者由领导批准，财务人员只是进行执行。

（5）成本管理过程和管理方法滞后。成本、费用核算基本上都是事后核算和事中核算，很少在预测和决策上把关。管理方法也没有先进的科学方法，多是沿用了很长时间的过时方法。

3、我国建筑施工企业实行全面成本管理体系的必然性

3.1、成本在经济中的地位和作用促使建筑企业务必实行全面成本管理

（1）成本耗费的及时补偿是企业持续经营的最基本条件，是提高企业经济运行质量最核心的问题，只有在成本补偿的基础上才谈得上追求效益最大化。

（2）、成本是确定利润的尺度，无论何种生产经营方式，都要计算投入的成本，否则企业的盈亏就无法确定。

（3）、成本是产品价格的重要组成部分，用成本所反映的价值来确定的价格水平，才能为企业产生效益的目的服务。

3.2、传统方法降低成本的局限性要求建筑企业实行全面成本管理

在国家实行计划经济的时候，受体制的影响，建筑企业很少考虑成本问题，缺乏成本观念，而那些即使关注成本管理的企业，也仅仅是从能耗方面进行降低成本，全面管理的想法还不成熟，成本管理的工作也是极少的。进入市场经济以后，企业发展开始与市场接轨，建筑企业开始受到市场的极大影响，市场波动对企业的管理与运行产生了很大的挑战，企业进入了市场竞争的阶段，这时候，建筑企业的产品不再仅仅是考虑价格与质量，开始对技术、管理、科技、人力资源配置等有了一定的要求，这些都带来企业运行成本的变化。

3.3、现代企业制度的建立呼唤建筑企业实行全面成本管理

现代企业制度的基本特征之一就是管理科学,而全面成本管理有助于这一目标的实现。全面成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的综合性管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。建筑企业只有建立现代全面成本管理体系，才能把提高经济效益的目标落到实处。

4、我国建筑企业全面成本管理的实施条件及方法

4.1、建筑企业全面成本管理体系的保证机制

要保证全面成本管理能够在施工企业的过程中高效运行，必须有一套完善的保证机制，这是保证管理体系能够高效运行的具体措施，也是适应现代企业的发展需要。具体的保证机制要求做好以下几方面：

（1）建立成本管理组织体系，形成成本管理网络

全面成本管理属于综合性工程，务必有坚强的领导班子体系做保证，在施工企业内部应该设立成本管理中心，专门负责全公司的计划、组织、协调、监督与考核等，承担整个企业的经济责任。

（2）加强成本教育体系，提高职工的成本意识

成本管理涉及到工程施工的各个环节，因此企业必须对职工进行继续教育，引导每个职工都具有强烈的成本管理意识，做到成本管理环环相扣。

（3）实行成本分级归口管理，建立成本责任体系

成本分级管理包括两方面：其一，正确处理施工企业内部总部门和分部门之间的成本管理关系；其二，正确处理财务部门和其它部门之间的成本管理关系，达到各部门之间和谐有序，有机结合。

（4）全面成本管理的指标体系

全面成本管理指标体系的建立可以根据不同的部门和项目等按照层次建立。例如：成本管理中心指标包括产品总成本、降低率等；项目指标包括辅助成本和使用产品的完工成本等。

（5）前面成本管理的报表体系

成本报表是施工企业进行成本控制和分析的关键组成部分，因此施工企业应该每月编制成本报表。例如：项目组的报表主要有生产成本表、费用明细表等；班组的报表主要有材料、工资等。

（6）全面成本管理的核算体系和考核体系

在进行项目成本核算时，要根据不同岗位、不同部门的成本责任，明确各部门的成本目标和责任，并落实到人，建立相应的管理约束机制。同时，建立相应的奖惩机制，不断在保证质量的前提下，降低成本，以保证全面成本管理体系的高效运行。

4.2、建筑企业实施全面成本管理的方法

要实施全面成本管理，除了相应管理体系的保证机制外，还要在成本管理中采用科学的管理方法，以达到高效实现全面管理的目标。通常采取以下几种方法：

（1）进行价值工程分析，着重降低产品的设计成本

价值工程实施过程就是设法使价值比率提高的过程,或者说是从低价值比率向高价值比率改善的过程。通常的计算方法如下式：

价值(或价值比率)(V)=功能(F)/成本(C)

（2）实行标准成本计算，进行成本差异分析

标准成本系统主要是为了弥补成本计算系统的弊端，将成本的各个环节，例如：前馈控制、反馈控制及核算功能等有机结合起来的成本控制系统。主要包括以下三方面的内容：成本标准的制定、差异揭示和分析、差异的账务处理。

（3）科学制定目标成本，按照成本进行管理

具体的实施过程分为三步：第一，确定行动目标；第二，对目标成本，根据某种特性进行分解；第三，布置完成后，在各个项目和部门都在不影响施工质量的前提下节约成本。

（4）模拟市场核算，实行成本否决

企业内部所有部门都应该以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，然后层层分解落实到全员、全厂，以盈亏平衡点作为成本否决的封顶线，实行成本否决。

5、结束语

施工企业全面成本管理属于综合性工程，需要施工企业的所有员工共同参与。只有完全摆脱计划经济的管理弊端，建立现代化的新型全面成本管理体系，才能保证施工企业全面成本管理体系的高效运行，提高施工企业的核心竞争力。

参考文献：

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一、全面加强成本管理的必要性

1.煤炭行业的经济形势

当前煤炭经济形势很好,产销两旺,价格回升,煤炭经济状况有所改善,职工收入有所增加。这是近年来国家对煤炭行业采取一系列政策措施效应的体现,也是国民经济持续快速发展强力拉动的结果。但是,应该清醒地看到,目前煤炭经济形势的好转,主要是煤炭产量增加和价格上升形成的,煤炭产量结构和经济运行质量没有质的提高。煤炭工业的发展仍面临着很大挑战。为此,优化产业结构,提高行业竞争力,夯实企业内部管理基础,特别是全面加强成本管理尤为重要。

2.企业的内部管理

为保证企业做大,规模扩张的成果,必须要有强有力的管理手段和管理基础。只有抓好内部管理,夯实基础管理工作,才能打好做大的根基。根基建立的关键是抓好成本管理,企业竞争力的强弱,关键是成本费用的高低。过去几年,集团公司在成本管理方面做了大量的工作,也取得了一定成效。但目前的成本管理工作与企业发展的要求还有很大差距,还存在诸多问题:①部分单位领导重生产轻管理的意识还很浓,成本管理工作参差不齐,市场形势的好转掩盖了内部管理的漏洞,过紧日子的思想淡化,意识差,应该实现的利润被成本所挤占。②成本核算和分析重结果,不重过程,控制手段弱。③成本核算口径不统一,不规范,没有可比性。这些问题都须各级管理人员加以重视。

二、加强成本管理

成本管理贯穿于企业整个经营活动中。在现阶段,集团公司应从以下几方面加强成本管理,夯实基础,提高集团公司效益。

1.全面实施责任目标

成本管理责任目标成本管理是以落实企业内部各级领导、各个部门、各个岗位的经济责任制为手段,以目标成本控制为对象,以总成本和单位成本双向控制为重点,对企业成本的投入,实行全员、全方位、全过程的最大责任控制。自集团1999年创建这一管理体系并运行5年以来,已取得了很好的经济效益和社会效益。运行的最大特点是规范了人们的行为,提高了各级人员的管理意识,使生产经营的各个环节有序运行,变以往的行政命令式为制度约束式。

2.抓好生产过程中的成本控制

煤矿成本控制重点在井下,采、掘、开环节直接成本在煤炭生产成本中占40%左右,机、运、通等辅助生产环节的成本约占30%,因此控制好井下、生产、辅助各环节、各过程的成本,才能最大限度地节支降耗。

(1)加强生产过程成本控制。首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据生产组织方式确定每一工作面、每一掘进头的生产工艺。将材料、工资、电费、修理费等成本项目逐一分解到采煤、掘进、运输、通风、机电等各个环节,再依据各种成本消耗定额,测定每个环节的直接成本即标准成本。例如:依据每个掘进头的支护方式、断面的大小、组织方式等测定每个掘进头的每米巷道直接成本。在运行过程中做到日常控制、分析和考核。

(2)抓好生产设计上的“先天成本”。煤矿的成本水平,很大程度上取决于技术工作的“先天成本”。当开拓系统、巷道布置、设备造型、开采工艺等技术方案确定后,生产过程中发生的直接成本基本已确定。至于在给定的生产系统内,使用既定的方法和设备进行生产,仅是一个后天保证问题,生产过程的成本控制仅限于减少浪费,降低消耗,节约支出等。而对于因技术不合理造成的成本偏高,则无能为力。因此要解决煤炭生产的“先天成本问题,必须全力把住工程优化设计关,注意抓好两方面工作。

首先,在开采方案的设计上,要反复论证,优中选优,充分考虑利用现有系统,减少新开工、降低工程造价。其次,在老矿的开采设计上,根据井深巷远,环节多,系统长,用人多的特点,重点在收缩老区、简化系统,实行合理集中生产、降低通风、排水、供电、提升等固定成本费用上优化设计。

3.依靠科技进步降低成本

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工程成本的核算与管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，我们还存在着一些错误的看法，一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压；如果采购管理人员不及时了解库存情况，不及时掌握计划的动态情况及核销情况，也会导致库存物资的急速上升。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。不走出这个认识上的误区.就不可能搞好工程成本的核算与管理。

1. 全面成本管理的基本内涵

全面成本管理是指企业从自身的长期战略性规划及目标出发，为了改善整个企业的成本运行环境，立足于企业的整个价值流程，从更加宽广的视角来调动整个企业员工的积极性，以整个企业作为管理对象来实施成本管理，即为全过程、全方位及全员的成本管理。

2. 实施全面成本管理的必要性

煤化工企业需要实施全面的成本管理的必要性主要是由企业所在的外部及内部环境所决定的。

2.1实施全面的成本管理是面对艰难的经济环境的必然需求

受到前面的经济危机影响，尤其是对于像煤化工这样的能源企业而言，其影响依然存在。 这些都导致煤化工行业持续的走低，市场需求一直都处于低位运行阶段，企业难以在短期内扭转被动局面，直接制约着煤化工企业收入的增加。同时，导致煤化工化企业减收的因素还较多，诸如价格的变动等市场因素、增值税整体税负增加等政策性因素。从这个角度来看，煤化工企业必须采用全面的成本管理来对企业的生产成本进行全过程得管控，这样才能在市场竞争中充分的发挥出自身的成本优势，为企业赢得发展的先机提供成本上的基础条件。

2.2实施全面成本管理是公司竞争优势提高的内在需求

在企业管理的诸多指标中，企业的生产成本管理综合的体现出了企业经营者的经营能力与经营成果， 它是企业能够参与到市场竞争当中，体现出企业核心竞争能力的内在动因。因此，企业要想保持较强的竞争能力，企业必须在成本管理方面下力气，确保企业的成本管理处于一个较高的水平。对此，煤化工企业应该积极的与行业中高水平的企业进行对比，找出存在的差距，改进自身企业的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企业的市场竞争能力。

3. 煤化工企业开展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求从企业生产的各个环节、企业生产的各个时间段来对整个企业来进行全方位的成本管理工作。

3.1从严管理企业原料采购环节

企业的原料直接决定了企业的生产成本， 是企业进行全面成本管理工作中的关键一环。 各个企业应该根据自身企业在原料采购过程中的薄弱环节采取针对性的措施来进行针对性的管理。例如，笔者所在的煤化工企业是根据地理环境所设，周围就是集团的煤炭企业，在原料采购方面我们是低于市场价内部成本价转过来的。这样就能避免其他煤化工企业常出现的煤炭供应商弄虚作假，防止在煤炭的运输过程中掺入煤矸石或添水增重这种悲剧的发生。另外也要认识到材料管理的不好，势必造成超储积压，形成极大的浪费，而且占用相当大的资金的现实。必须仓储管理与库存控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

3.2加强成本分析工作

成本分析工作是进行全面成本管理的关键部分，也是进行成本管理的基础条件。企业通过进行成本分析，能够正确的对企业在某一阶段所开展的成本工作是否达到相应的预算条件， 同时针对企业成本的升降及变动找出变动的原因，分析自己与同行业中所存在的差距与不足，进而提出更加有效的降低成本的途径与方法。第一，员工成本的观念也应该转变。要认识到企业要取得竞争优势的基础是要具备成本领先优势，只有依靠较低的成本才能赢得市场竞争，企业的成本与每个人的命运息息相关。第二，应建立修旧利废奖励机制。针对生产经营管理过程中存在的丢失、浪费、损坏等现象，要着力抓好跟踪管理和监督物资的使用去向，对每一个环节都进行系统跟踪管理，这样才能提高材料的复用率，最终实现成本控制。第三，在进行成本分析的过程中，应该建立成本分析的模型，针对成本管理报表格式与内容进行统一的规定， 进而形成一套既符合实际又行之有效的成本控制方案。 第四，从成本内容上来分析，成本分析不仅仅要对生产、设计、管理、采购以及工程成本进行分析，还需要对其在运行过程中的投资、融资、税负及机会成本进行详细的分析。譬如某公司在进行成本管理时，对采购成本进行了细致分析，得出某需采购的商品很合理的结论，然而却没有算到此商品在采购中与其他同类商品相比会加收15%税收，这也导致最终成本控制没做好。第五，成本分析还应该从多个阶段，多个层次来进行。分析的应该从各种成本的各个阶段，以及构成的各个要素进行横向、纵向的比较，突破传统的那种单一的会计数据的比较，通过生产、技术及管理等各个部门的通力合作来实现成本分析工作的最终目标。比如某公司在引进某后台工作系统时候，只考虑了后台工作系统的购入价格，却忽视了之后若干年的更新维护费用以及产品升级费用，这也导致了“占小便宜吃大亏”的后果。

3.3认真制定并实施全面成本管理方案

在进行科学的成本分析之后， 企业需要制定出一个较为详细的全面成本管理实施方案，对煤化工企业生产的各个环节都建立起一个有针对性的方案与标准，明确责任和目标。

在相关的制度与标准得到建立与健全之后，执行与落实就成为了成本管理工作的重点。在这个过程中要及时的发现落实过程中存在的新情况与新问题，结合具体的运营实际来对成本管理方案进行完善，不断的提升方案的合理性及可行性。同时，企业还需要对成本管理的基础性工作进行夯实，主要包括充实并加强成本管理岗位的力量，推动成本管理工作的信息化进程。煤化工企业应该对下属的各个单位、部门与车间进行监督与检查，进一步将全面成本管理工作落到实处。

3.4完善考核制度

完整、完善的考核制度是对全面成本管理工作科学评判的基础，设置并建立起一个完善的成本管理制度，需要对企业中的各项考核指标、检查方式以及评比制度进行合理的设置，分别对利润与成本中心进行不同的定位，将单项成本指标与综合成本指标相结合，对奖罚方式进行创新，对考核指标进行合理的分解，将成本管理工作带到一个新的阶段。

结语

煤化工企业作为能源行业的主力军，在我国经济建设中起到至关重要的作用。而为了在艰难的经济环境中获得生存与发展，进行全面的成本管理工作是关键。在实施的过程中，企业要根据自身的具体情况来采取合适的成本管理方式来进行，确保成本管理工作的科学有效性。

参考文献：

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[2] 白喜泉；；关于抓好双突矿井成本管理的思考[A]；第九届中国煤炭经济管理论坛暨2008年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C]；2008年.

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成本管理，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义，应充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。本文对目标成本管理和全面成本管理理论进行整合，对企业成本管理新模式进行构建和分析，探讨行之有效的企业成本管理模式。

一、目标成本管理及全面成本管理的含义

(一)目标成本管理

目标成本管理以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后据此设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。近年来，作为一种先进的成本管理技术，目标成本法被企业普遍采用。

(二)全面成本管理

全面成本管理以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、贯穿企业管理全过程的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，通过对企业价值链的确定和分析，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程。

二、企业成本管理存在问题

企业目前成本管理主要采用的是经验管理，形成的管理方法未能全部系统化，程序化，在成本管理的效果上仍然有很大的局限性。另外，由于组织结构和管理模式不尽相同，集团式企业中各单位的成本管理方法和目标也有所不同，给统一管理也造成了一定困难。

(一)缺少系统的成本管理程序

企业目前的成本管理还处于零散的状态，尚未能将成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析贯穿起来，组成有机的整体。无论是总部层面的综合管理体系还是基层的班组手册，都不是一个系统的、可执行性强的程序文件。甚至在成本核算时，经济与技术严重脱节。

(二)成本管理事前控制薄弱

成本管理分为事前控制、事中控制和事后控制，事前控制作为成本控制的开端，具有非常重要的意义。在成本管理中，如果计划周密，事前控制做得好，往往能收到事半功倍的效果。片面强调事中控制和事后控制则是舍本逐末。但多数企业目前在事前控制方面还比较薄弱。

(三)员工成本管理的意识不强

员工是成本管理的直接参与者，在成本管理系统中发挥了非常重要的作用。但由于早期制度因素的影响，企业两级机关员工及基层的员工对于成本管理的意识不强，浪费现象普遍存在。

(四)成本管理目标缺乏科学依据

各分企业在成本管理中普遍采用了“目标成本法”，但是在确定目标过程中，主要还是依靠历史经验，缺乏科学的依据。

三、基于目标和全面成本管理理论的新型成本管理模式构建

新型成本管理模式的构建主要参考了全面成本管理理论和目标成本管理理论，通过对成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6个环节的把握，对企业成本从采购、物流、仓储到实施等价值链各环节进行全过程控制，并形成成本管理循环。具体分析如下：

(一)成本预测

成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。

企业根据目标控制法公式：“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”进行倒推，同时兼顾历史数据和经验值，即可设定合理的成本控制目标。企业设定的目标要注意满足可行性原则、先进性原则、群众性原则、科学性原则。

为了掌握成本的构成，在对成本总额进行目标控制的同时，企业可根据实际情况考虑是否对目标成本进行分解，即将各分项设定成本控制指标作为参考标准，督促基层单位在工作时更加注重成本的控制。

(二)成本计划

作为事前成本管理的重要环节，企业应根据工作量情况采用成本计划控制用表的方式制定适当的成本计划，基层管理人员只需填写消耗资源的代码及数量、计划消耗天数就可以看到当次成本计划的总金额及预计的分项成本，对基层人员的成本管理起到提醒的作用。按照成本计划控制用表的要求，基层单位在每次制定成本计划时需要按照消耗项目分类标准进行分类，将同类消耗归入同一张成本计划单中。

(三)成本控制

企业服务价值链的流程包括采购、运输、仓储、项目计划、项目实施，按照全面成本管理的理念，企业应对价值链的全过程进行控制。

1、采购环节

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。企业可通过加大集中采购的力度，与供应商结成战略联盟，充分进行采购市场的调查和资讯收集等措施降低采购的成本。

2、运输环节

企业应进行原材料运输改善项目，减少原材料在运输过程中的损耗，达到减少成本的目的。

3、仓储环节

企业应采用科学合理的仓储管理，通过设定安全库存、采用条码管理等措施减少库存积压，提高资金使用效率，降低公司运营成本。

4、项目计划环节

基层管理人员在进行项目计划时应使用日成本控制用表，利用此表只需将次日预计的出库物品种类及数量、预计使用机械、服务人数填入表格中就可以看到对应的次日出库金额以及预计的机械和人工成本。通过这种项目计划方式，基层管理人员可以对每日的成本情况有清楚的认识，真正做到心中有数。

5、项目实施环节

成本管理的核心是全员成本管理，基层员工需要发挥相当大的作用。成本控制意识不同和操作习惯不同都会造成原材料消耗的不同，因此企业未来应向操作加工标准化方面努力。同时，应加强基层员工的成本意识教育，树立“人人谈成本，人人控成本”的优良风气，通过所有员工的努力，使成本控制体系得到全面贯彻实施。

(四)成本核算

成本核算是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程。因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。各分企业要根据采购部门提供的各个基层单位每月的出库单填写月度综合成本统计表，汇总得到各所属单位当月的成本情况。

(五)成本考核

成本考核是实现全面成本管理的重要环节，是对成本实行计划管理的重要手段。各分企业要根据本企业的实际情况建立适当的成本考核制度，将成本管理的责任明确，调动广大基层员工的工作积极性。

(六)成本分析

成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。各分企业每月要全面分析各个基层的成本管理情况，对异常情况进行重点处理。同时，将月度综合成本统计表上报至企业经营部门进行统一汇总和分析。

四、结束语

全面成本管理中使用的标准成本制度对成本管理的准确性和精确性较高，往往需要技术测定的帮助，而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时，实施、维持标准成本系统的代价较高，不仅投入的每项劳动、各种材料都必须制定价格标准和数量标准，而且随着时间推移标准必须不断修订。相比之下，目标成本法是根据目标利润倒推出来的，这一成本水平和利润直接挂钩，因其简便易行容易得到企业的青睐。但是目标成本法受管理者风险偏好影响较大，成本管控精度不高。因此，本文将目标成本管理与全面成本管理结合起来进行研究，提出成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理模式，可以使成本管理效率和效果达到合理平衡，对加强企业成本管理具有一定参考意义。

参考文献:

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[4]庞熠.目标成本干礼体系的建立研究.财会.2008年第10期:52

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在我国传统的经济环境和企业管理办法之下，成本控制的观念比较弱。尤其是τ诮ㄖ企业来讲，成本管理的概念在建筑企业管理理念中兴起较晚，就算少数企业的管理者意识到了成本的管理控制对于企业生存与发展的重要意义，成本管理的范围也相对局限在节约和降耗两个方面，成本管理的方法和范围都比较窄，难以形成有效的成本管理体系。为了扩大成本控制在建筑企业生产和经营上的范围，在建筑企业管理过程中实施全面、全方位、全环节的成本管理办法，已经成为当前建筑企业的必然选择。

一、建筑企业与全面成本管理

成本管理指的是企业对其生产经营过程进行科学合理的管理，实现成本的不断降低和企业竞争能力上升的管理办法。企业进行成本管理的目的，是为了实现企业生产经营过程中在保障产品质量的前提下以较少的耗费获取更大经济效益的需求。生产成本管理的普遍方法是企业管理者在满足客户对于商品需求的前提下有组织地对生产成本进行预测、计算、分析、控制、核算、考核，从而达到成本控制的目的。

在企业进行成本管理的过程中，首先要明确生产成本的概念。所谓生产成本，就是企业为了达到一定经济效益的目的在实际的生产经营活动中所消耗的资源的货币表现形式。企业在生产和经营过程中所消耗的资源同时包括人力、物力和财力三个组成部分。随着先进的企业管理理念的不断进步，成本管理的概念在企业中经历了数次变迁。全面成本管理办法是当前企业成本管理中有效且符合当前经济发展形势的现代化成本管理办法。全面成本管理要求企业运用全面、全方位、全过程的综合性成本管理办法，实现市场、科技和人力资源相协调的企业内部生产过程。因此，全面成本管理办法，将成为现代企业成本管理优化的必然选择。

目前，建筑企业受到市场冲击的力度逐渐增大，全面成本管理的思想在建筑企业生产和经营中逐步形成和发展。全面成本管理模式是成本意识在建筑企业中逐步形成的标志，也是建筑企业向现代企业发展的一个基本立足点。但是，成本意识想要转化为成本效益需要依靠企业战略性地架构企业全面成本管理体系。建筑企业需要组织和采用相应的成本管理措施，才能实现其成本效益不断增加和市场竞争力逐步提升的战略目标。

二、建筑企业成本管理体系的现状

2016年对于建筑业来说是历经考验的一年。从2015年的建筑业走势分析来看，虽然2015年全年建筑行业国民经济生产总值增长了将近7%，但是不合理的传统产业投资结构使得建筑企业在发展中受到了巨大的威胁和挑战。由于产业整体的发展受到了来自市场的冲击，建筑业企业想要在整体行业下行的过程中屹立不倒，在行业的逐步收缩中谋求生存的空间，就要结合自身的发展状况和规模，找到企业的定位，提高自身效率、降低企业经营和发展的成本，找寻适合自身发展的道路。因此，为了降低市场和行业总体趋势给建筑企业带来的发展威胁，实现建筑企业全面成本管理成为目前企业改革与管理中的不二手段。

我国建筑企业由于受到传统管理意识理念惯性的影响，在成本管理上一般都较为粗犷与松散。建立与完善全面成本管理体系是近些年才逐步被提出的现代企业管理思想的延伸，因此在发展上还存在着很大的问题。

目前，我国建筑企业的成本管理中的问题主要存在以下三个方面。首先，企业成本管理手段相对落后。建筑企业传统管理模式下的成本管理工作是通过对已经发生的成本，如制造费、人工费、管理经费、营销费用等进行计算管理，通过上传下达的计划指标，以任务型的控制手段的计划指标型成本控制办法。其次，建筑企业成本管理部门成分单一。在目前建筑企业的经营管理过程中，企业的管理者大多数认为成本的管理是财务部门需要负责的事情，只要财务部门根据企业年战略决策和经营发展做好相应的成本规划和管理工作，就能起到企业成本管理的目的。再次，建筑企业成本管理的流程相对较长。由于建筑企业在经营管理上一般多采用招投标的方式，现阶段企业成本管理多是采用事中或事后核算的方式，缺乏对于成本预算上的决策和把关，造成企业的反应能力比较差；一旦出现问题，便很难扭转。

三、建筑企业成本管理的实施

（一）全面成本管理战略架构

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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01

所谓全面预算，就是将未来某一段时间内的工作计划以详细的数字表达出来的一种管理制度，其制定是由企业的管理层和职能部门或者是车间双方经过协商而确定的。公司的全面预算主要包括财务预算和业务预算两大部分，具有控制、组织、激励以及考核的主要职能。

成本控制，就是指在公司的日常经营管理过程中，遵照已经制定的目标，对即将发生成本费用的各种活动进行合理的组织、规划、监督协调，使得总的费用控制在既定目标预算之内，以最低的费用消耗来实现最大的企业效益。成本费用的降低，不仅可以增加企业利润，而且可以提高公司的整体经济效益。公司的成本费用水平对于产品价格的影响是大的。只有通过有效的企业成本控制，才能有效降低企业的总体成本费用水平，进而提高提高企业在激烈的市场竞争中的优势，特别是在残酷的价格战当中的战斗力。同时，增强成本控制，有效减少成本费用，也是贯彻落实节能减排降耗的重要措施，是符合当前建设节约型社会的时代要求的。而且减少企业成本，对于全面提升社会总体经济效益，确保经济社会的可持续发展，具有重要的现实意义。

一、全面预算管理的现实意义

全面预算管理的实施，可以让企业建立内部评判标准，并进一步建设合理规范的奖励机制，这有利于人才的培养，有助于实现人才战略；全面预算管理的实施，能够在奖励机制下，可以让员工通过了解部门计划，更加明确自己的岗位职责和前进方向，更能够激发工人的创造力和活力；全面预算管理的实施，还有利于企业对自身经营活动的控制，不断提高企业的经营管理水平，使企业朝着经营战略方向发展。全面预算管理的特点就是战略性、牵引性和正确的价值导向，它能够把公司的日常活动和公司的整体战略结合起来，能够有效地执行企业既定的战略规划。

二、成本控制和全面预算结合的原则

企业成本预算的实施，是要将其贯穿于整个企业预算的各个环节，例如采购预算、销售预算、生产预算等。增强成本控制和全面预算的结合要注意以下原则：

1.分散控制和集中控制结合的原则

集中控制，即指成本费用的控制工作，要在公司负责经营管理的分管领导的带领下，由成本控制的具体管理部门负责统一的调度核算协调。分散控制，即指由企业内部各个具体部门和下级单位根据自身责任的不同，对与之相对应的费用进行成本控制。公司的成本控制，是由各部门各单位和有关责任人共同商讨完成的，具体执行时应根据公司发展情况不断调整分散与集中的力度，争取既能够调动所有部门在成本控制工作中的积极性，又能够让财政部门发挥其监督协调的功能。

2.经济和技术结合的原则

技术因素在产品成本的形成过程中占有比较重要的地位。要改变做技术的不顾成本、做成本控制的不参加技术决策的现状。只有公司各职能部门的各类技术人员都了解成本之后共同努力，企业才能做好成本控制。

3.群众管理和专业管理结合的原则

成本控制的专业性很强，不经过专业的培训，这项工作是不可能做好的。成本控制的具体方法以及能够降低企业成本的具体措施，虽然是由专业的财会人员制定的，但是真正落实的是公司的职工。所以认真听取基层职工的建议，才能使成本控制达到预期的目标。

四、增强成本控制和全面预算的结合

1.增强对采购环节的控制

企业的采购，应该实行归口管理，批量采购。采购时按照货比三家的方法进行，采购方案要合理，尽力减少采购次数降低运输成本。要建立物资采购档案制度，动态管理物资采购渠道，时时评议，做出合理调整。

2.增强对存储环节的控制

为保证企业在一定的管理条件下日常的生产得到保障，确定一定数量的物资存储定额是必须的。但是物资存储定额要合理，要根据不同的材料的不同属性合理规划，降低存储成本。同时仓库要增强管理，注意防火防盗，对于那些已经失去生产价值的物品要及时清理。

3.增强对生产环节的控制

第一，改进设计，要在确保产品品质的前提下，不断改进产品结构，减少物质消耗；第二，改进工艺，研发新型材料，争取效益最大化；第三，边角料的回收，生产时进行合理套裁休整，提高材料利用率。

4.增强对销售流通环节的控制

销售流通环节的成本控制，主要指的是产品的包装运输、装卸费用、促销广告、营销机构开支及售后服务开支等。应该杜绝不顾成本的促销方式，要在支出和收效之间达到平衡。

5.增强成本费用预算管理

各部门要遵循减少成本费用的要求，根据部门情况编制本部门的成本预算。还可以根据公司实际情况，参照“零基预算”原理进行预算编制。“零基预算”是指不考虑以前或者现在的费用水平，从零开始，重新评估各项支出的实际必要性，目的是避免不合理的支出的存在，使得各项支出具有可行性、完整性和先进性。在成本预算中，成本项目的具体内容、分摊的费用以及产品成本的预算，都需要和实际的成本核算相一致，以便于今后考核预算的具体执行情况。对于公司年度成本预算，还要提请公司领导层会议审议。年度成本预算费用一旦确定，不可以任意改动。

有效的预算管理，是企业战略管理的重要部分，全部的预算管理可以减少实际成本，是公司实现战略管理的有效手段和工具，而预算管理又是战略成本管理不可或缺的一部分。合理地将全面预算管理运用于企业成本管理之中，将成本控制与预算管理有效结合，可以降低企业成本，增强企业的核心竞争力。

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二、全面预算管理在企业成本控制中的作用体现

（一）有助于企业战略管理能力的提高和战略目标的明确

企业在发展过程中的战略管理能力与其成本控制能力表现为正比关系。企业成本控制能力越强，其战略管理能力就越高。全面预算管理的执行过程同时也就是企业战略管理的执行过程。在企业运营过程中，只有对运营预算进行有效监控，才可有效保证其战略目标的顺利实现。此外，通过全面预算管理，企业管理者还可敏感地发现发展机遇，并可利用预算汇报体系及时地将这一信息反映给企业决策者，从而为决策者进行战略规划调整提供可靠依据，提高战略管理能力，从而实现企业成本管理能力的提高。企业战略目标是预算管理进行的立足点和根本出发点。企业预算实际上体现的是企业发展的战略目标。战略目标是企业资源配置的根本依据，因此，明确战略目标是企业进行全面预算的前提和基础。在企业运营中，预算是联系企业发展战略与经营绩效的主要工具，通过预算，以量化、固化的形式来体现企业发展战略目标。有助于对企业战略目标的进程和最终实现情况进行监管和分析，提高企业战略管理水平。

（二）有助于促进优化资源配置

在企业发展过程中，企业资源有效配置也是实现成本控制的重要内容。在全面预算体系中，相关数据是对企业财务、人力资源、实物等的体现和衡量，是管理者对企业资源进行分配与调度的出发点。企业预算的制定实际上体现了企业在运营过程中对各种资源进行配置的方式。由此可见，在企业中能够进行全面预算管理，可有效提高企业对各种资源进行配置的效率和科学性。通过对全面预算进行编制和平衡，企业管理者可最大限度地对有限资源进行合理安排，使企业在进行经济活动的过程中，实现各种资源的经济价值的充分利用，避免资源低效使用，有效降低企业资源浪费，减少企业发展成本，增加企业经济效益。