个人业绩汇报材料大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇个人业绩汇报材料范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

A公司的销售例会形式

销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。

销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。

A公司销售例会存在问题与诊断

一、会议的目的与主题不明确

问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。

诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；二是了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；六是传达公司新品知识和新的销售政策；七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。

二、会议准备工作不充分

问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。

诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。

三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统

问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。

诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：

1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；

2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；

3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；

4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。

5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。

篇（2）

职员月工作总结汇报一

从8月初定下8月目标以来，本人的营销工作取得了一定的成绩，基本上完成了当时自己设定的目标，但也存在不少的问题，为了能更好开展工作，能让自己在未来的工作中做出更好的成绩，特对7月的工作进行一个阶段性的总结。

一、工作效率：

虽然上个月的基本目标已经完成，但是经过客观分析不难发现：8月的工作效率极其低下。很多时候一天8个小时的工作时间内做到的有效工作非常少。经常性的将有效工作时间内的工作拖到8个工作小时以外的时间去做，造成时间成本的极大浪费和人员的极度疲劳。从这方面来看，在以后的工作中，合理分配有效时间就显得尤为重要，在以后的工作中，要努力去协调有效时间，争取在工作上能够更高效。

二、新客户的开发：

作为一家销售型公司的员工，如果在整整一个月的时间内，都没能开发到一个新的客户，这个问题是非常严肃的。之前的三个月，因为有去年的客户资源的沉淀，所以会有部分的老客户合作，但是当老客户都合作以后呢?或者现有资源都用完以后呢?面对这样一个尴尬的境况，值得我去认真思考。而且目前我已经隐隐感觉到了手中可用资源的有限性了。所以在未来的工作中需要合理分配时间，将新客户的开拓作为重点来抓。

三、后端沉淀：

一名优秀的销售人员就是优秀业绩的持续性。如果说一个月能做公司第一，下个月做公司倒数第一。这样的销售人员绝对不能是一名合格的销售人员。所以为了保证自己能成为一名合格的销售人员，就必须保持销售业绩的优秀持续性。在这个问题上目前困扰比较大，看看自己的业绩，高低起伏非常不平衡。所以在以后的工作中，要努力去做，争取能保持一个业绩的持续性优秀。而在猎头行业，如果想保持每个月都能有稳定的销售额，那后端必须有充足的后劲给予支持。简单的说，就是后端需要有一个稳定的沉淀(保证每个月都能有2-3名人才到位)。只有这样，才能成长为一名优秀的销售人员。在这个方面的能力在我身上显的非常奇缺。在以后的工作中必须在这个问题上做更多的努力。

目前经过分析整理，发现自己在8月工作中严重不足的问题有综上所述的三点。在未来的工作中必须加倍努力，认真克服。虽然问题很严重，但是我坚信，只要用心去做，努力去完善，在以后的工作中一定能做出更大的成绩!

职员月工作总结汇报二

时刻依旧遵循亘古不变的规律延续着，又一个月结束了。国家对白酒消费税的调整，在业界引起了骚动，随后又是严打酒驾和地方性的禁酒令，这一路走来的喜悦和忧伤、困惑和感动、兴奋和无奈，现将11月白酒销售工作总结如下：

一、个人的成长和不足

做销售的这一行需要公司领导的支持下，和同事之间的互相帮忙。这一年我无论是在组织协调、业务拓展、管理方面都取得了很大的提升：

1、处理应急问题、对他人的心理状态的把握潜质增强了。

2、心态的自我调整潜质增强了。

3、团队的管理经验和整体区域市场的运作潜质有待提升。

4、对整体市场认识的高度有待提升;5。学习潜质、对市场的预见性和控制力潜质增强了。

二、销售业绩回顾与分析

这一个月的业绩还是很不错的：

1、奠定了公司在鲁西南，以济宁为中心的重点区域市场的运作的基础工作。

2、成功开发了四个新客户。

3、月度总现金回款10万，超额完成公司规定的任务。

对于我取得的的业绩我分析为以下几点：

1、我公司在山东已运作了整整三年，因此吸取前几年的经验教训，今年我个人也把寻找重点市场放在以金乡为核心运作济宁市场，透过两个月的市场运作也摸索了一部分经验，为明年的运作奠定了基矗。

2、新客户开放面，落实了4个新客户，俗话说“选取比发奋重要”，经销商的“实力、网络、配送潜质、配合度、投入意识”等，直接决定了市场运作的质量。

3、虽然完成了公司规定的现金回款的任务，但距我自己制定的200万的目标，相差甚远。

主要原因有：

(1)、公司服务滞后，个性是发货，严重影响了市场，和经销商的销售信心;

(2)、新客户拓展速度太慢，且客户质量差;

(3)、重点市场定位不明确不坚定。

三、工作中的不足

这个月我走访的新客户中，有10多个意向都很强烈，但正因在于后期跟踪不到位，自己信心也不足，但最终落实很少，浪费了大好的资源!

对于__市场，基础还是很好的，只是经销商投入意识和公司管理太差，这个市场失误有几点：

1、没有在适当的时候寻找适宜的其他潜在优质客户作补充。

2、没有能够引导经销商按照我们的思路自己运作市场。

对于平邑市场，虽然地方保护严重些，但我们透过关联的协调，经销商开发的特曲还是十分迎合农村市场消费的。在淡季来临前，由于我没有能够同经销商做好有效沟通，再加上服务不到位，最终经销商把精力大都偏向到啤酒上了。

最后在白酒销售工作总结中，我作为一名白酒销售人员，我对公司的几点推荐：

1、注重品牌形象的塑造。

2、完善各种规章制度和薪酬体制，使之更能充分发挥人员的主观能动性。

3、加强产品方面的硬件投入，产品的第一印象要给人一种“物有所值、物超所值”的感觉。

职员月工作总结汇报三

__年即将过去，我来到__房地产公司已经有一个多月的时间了。感谢__房地产公司市场营销部三位领导对我的关心和信任，感谢公司为我提供了学习和工作的平台，让我在学习和工作当中不断地成长和进步。回顾过去的这两个多月的时光，那是我从事房地产销售非常重要的一个学习阶段。

在这段时间当中，我学到了很多关于商品房销售的很多专业知识和技巧，不断的进步，提升自身的素质和技能。在此我向公司尊敬的领导以及亲爱的同事们表示衷心的感谢!有你们的协助才能使我在工作中顺利进行;也因有你们的帮助，我才能顺利的完成销售任务;真的是你们成就了我的销售业绩。下面我就将这两个多月工作作一个简单汇报：

一、通过__年11月15日到__年11月22日一周的专业知识的培训，使我学到了关于房地产销售的必备基础知识。然后举行了考试，通过考试进行优胜劣汰，择优录用!我很荣幸被公司录用，并留下进行为期两个月的试用。

二、在试用期间，我们很多时间要外出发资料和收集客户信息，虽然很累很辛苦，但我一直尽职尽责地去做;并用心体会这种艰辛，在值班时以优质的服务接待客户，为客户推荐最适合他的房子;尽努力与客户达成购房协议，一步一步地完成销售任务。“功夫不负有心人”，通过我的不懈努力完成了(上月两套，本月四套)销售任务。

三、在试用期间，本人团结同事尊敬领导，遵守公司的各项规章制度，并随时保持一颗积极乐观的心态，充满信心和激情地投入学习和工作。在两位领导和老员工们的指导下，我学会了如何与客户签定购房合同、办理按揭和交房等手续，现在基本上能独立完成整个销售流程的工作。到现在为止，我想我能胜任贵公司置业顾问的工作。

细节决定成败，能力+知识+勤奋+心态=成功。对公司要有责任心，对社会要有爱心，对工作要有恒心，对同事要有热心，对客户要有耐心，对自己要有信心!力争在__房地产的销售岗位上做的自己!以上就是我对这两个多月的销售月终工作做一个总结，请领导批评指正，希望我能迅速成长，明月能给公司作出更大的贡献!

职员月工作总结汇报四

回顾这个月的工作，对照德能勤绩四项标准，能尽心尽力做好各项工作，较好地履行了自己的职责。现将月工作总结如下：

一、主要工作状况

1、重视理论学习，坚定政治信念，明确服务宗旨。

认真学习理论、“三个代表”重要思想和党的__大精神，用心参加局机关组织的政治活动，能针对办公室工作特点，挤出时间学习有关文件、报告和辅导材料，进一步明确“三个代表”要求是我党的立党之本，执政之基，力量之源，是推进建设中国特色社会主义的根本保证，透过深刻领会其精神实质，用以指导自己的工作。时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，公道正派，坚持原则，忠实地做好本职工作。

2、加强业务学习，提高工作潜力，努力开展实施工作计划，做好本职工作。

重视学习业务知识，用心利用参加培训班等机会聆听专家的指导，向专家请教学习，提高自己的业务潜力。紧紧围绕本职工作的重点，用心学习有关经济、政治、科技、法律等知识，努力做到融汇贯通，联系实际。在实际工作中，把政治理论知识、业务知识和其它新鲜知识结合起来，开阔视野，拓宽思路，丰富自己，努力适应新形势、新任务对本职工作的要求。

3、勤奋干事，用心进取。

认真做好本职工作和日常事务性工作，做到腿勤、口勤，使票据及时报销，账目清楚，协助领导建立健全各项制度，持续良好的工作秩序和工作环境，使各项管理日趋正规化、规范化。完成办公日常用品购置、来人接待、上下沟通、内外联系、资料报刊订阅等超多的日常事务，各类事项安排合理有序，为办公室工作的正常开展带给了有效保证。

4、成绩斐然，争取长足进步。

几年来，坚持工作踏实，任劳任怨，务实高效，不断自我激励，自我鞭策，时时处处严格要求自己，自觉维护办公室形象，高效、圆满、妥善地做好本职工作，没有出现任何纰漏，取得了必须成绩。

二、存在不足

一是政治理论学习虽有必须的进步，但还没有深度和广度。二是事务性工作纷繁复杂，减少了调研机会，从而无法进一步提高自己的工作潜力。三是工作中不够大胆，总是在不断学习的过程中改变工作方法，而不能在创新中去实践，去推广。

篇（3）

一个公司要使绩效考评能确实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效,就必须有一个连续的绩效考评过程,从建立科学合理的考评指标、确定规范的考评标准入手,本着公平、公正的原则对员工进行评价并保持该过程的循环连续,达到以绩效改进为目的的绩效考评目标。

一、绩效考评实施基本原则

对于一个考评者来说,绩效考评可以说是最难做的事。员工一般对考评结果都持一种谨慎的态度,他们知道能否加薪、提职等都与考评结果有关。由于考评结果对于员工来说是一件非常重要的事,所以给考评工作带来很大压力。如何使整个考评保持公正性就显得尤为重要。因此,在绩效考评中制定以下原则:

1.标准要明确。在考评过程中,对各维度的每项标准都要有具体的解释和说明,参与考评者、被考评者要能够理解标准的具体含义,不能有歧义。

2.防止片面性。要注重各种考评信息的综合性,广泛听取意见,并加强对参评者和考评者的指导,避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。

3.不能过宽或过严。这种倾向表现为在考评过程中参评者不是对个人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考评体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。

4.避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩,而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考评结果。

二、考评前的动员与培训

1.考评前对全体员工进行动员

为了让全体员工理解绩效考评并支持绩效考评,在绩效考评前进行了有效的和有针对性的宣传动员。同时,为了保证绩效目标的有效落实,绩效考评的目标由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考评目标的确定工作中,进行有针对性的宣传动员工作是必须的。没有细致、耐心的教育引导,而将绩效考评制度和绩效目标强加给全体员工,结果往往会适得其反。做考评前的动员时有针对性地向员工进行以下宣传:

(1)绩效考评的科学性。绩效考评是一种有效的管理工具与方法,能够有效地帮助企业提升绩效。

(2)绩效考评的目的和意义。绩效考评不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高,重点在于帮助员工提高能力,改进绩效。绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。

(3)绩效考评的公开性与方法的合理性。绩效考评以确认的事实或者可靠的材料为依据,自始至终以公正为原则,并向员工提供申诉的权利。

(4)帮助员工了解绩效考评的有关纪律和要求。明确绩效考评的整个流程与运作程序。

2.考评前对考评人员进行培训

在考评前对考评人员进行培训。对考评人员的培训,可以提高他们的业务能力,以减少考评中对被考评人员的人为的非正常误差。人力资源部根据绩效薪酬委员会成员对绩效考评制度的掌握情况,在(第一年尤为关键)绩效考评实施前二周组织统一培训,培训内容包括:绩效考评标准内容;考评指标的计算及评分方式;绩效考评流程;绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题;绩效面谈技巧;绩效结果的应用。

此外,在培训过程中要特别注意到以下几个问题:

(1)参加的人数。培训班的规模,应当适中,参加人数不宜过多,一般为30-40名学员。参加人数过多,就不能保证每一个人在案例分析时都有发言的机会,达不到培训的目的;参与的人数过少,讨论的气氛就不可能热烈,也同样会影响培训的效果。

(2)培训的时间。培训时间不宜过长,最好安排2-3天的工作时间,对考评者进行集中培训。这样可以既有较充分的交流时间,又不耽误工作,并且节省成本。

(3)培训方式。对考评者进行的培训不但是让员工掌握一些基本知识,更重要的是教会他们如何处理实际问题。因此,在培训的时候,不能简单采取说教的方式,而是举各种案例,让学员共同进行讨论,在讨论中理顺员工的思路,教会他们方法,这样操作起来就容易上手了。

三、实际考评与结果反馈

1.季度考评

高管人员:只做半年度业绩考评,首先对半年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人半年度工作计划完成情况以及分管部门半年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度业绩考评的依据。

其他人员:首先员工对工作进行小结,并撰写述职报告;上级主管对下属员工本绩效周期的绩效完成情况进行考评,并将考评结果进行汇总;上下级之间就评估打分结果进行沟通,并决定奖惩;各部门收集本部门的绩效考评结果,经汇总后报至人力资源部。

2.半年度考评

(1)业绩考评程序和季度考评程序相同。

(2)能力、行为态度考评程序。在半年度(第二季度和第四季度)考评中,被考评人首先对自己在本绩效期间内、能力的发挥与行为、态度进行自评(自评分作为参照分值,不计入最终得分),并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏;被考评人的直接上级作为一个独立的考评主体承担对被考评人业绩、能力、态度与行为的打分,将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后,由直接上级根据各项考评内容得分核算出被考评人当期绩效的总得分情况。

3.年度考评

(1)部门业绩年度考评。部门负责人首先对部门年度工作进行小结,并撰写述职报告;向上级主管汇报部门年度业绩完成情况,由上级主管进行打分;人力资源部记录统计各部门得分,作为高管人员和部门负责人年度考评得分的依据。

(2)高管人员年度考评。首先对年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人年度业绩完成情况以及分管部门年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度工作述职考评得分;分管部门考评得分等于分管部门业绩得分乘以权重之和(例如财管系统负责人分管部门年度业绩得分=财务部年度业绩得分×40%+人力资源部年度业绩得分×30%+行政部年度业绩得分×30%);能力、行为态度考评同其他人员半年度考评流程(高管人员能力、行为态度不进行半年度考评)。

人力资源部对高管人员年度考评得分进行汇总;总裁与各高管人员就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。

(3)部门负责人年度考评。上级主管对部门负责人年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。

(4)其他人员年度考评。上级主管对下级年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。

4.绩效面谈

非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效考评的周期,反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效,确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。

正式的绩效面谈是在每个绩效周期结束、被考评人当期的考评结果已经核算出来时,在考评人与被考评人之间举行。面谈的目的是双方对考评结果达成一个共识,使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点,制定进一步的绩效改进计划,同时协商确定下一个绩效考评周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。

员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考评人工作述职报告表》,对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考评人需要收集整理面谈中需要的信息资料(填写绩效考评综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等),详细向被考评人阐述考评是怎样实施的、自己对考评过程的看法,通过面谈将考评结果及时地传达给被考评人,并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。

四、绩效考评偏差的避免

为避免绩效考评中出现误差,规定考评者必须做到以下几点:

1.提高考评标准清晰度,考评标准尽可能准确明了,尽量使用量化的客观标准,以减少考评人个人感情等主观因素的干扰。

2.绩效考评标准需得到被考评人的认可后方可在公司一定范围内公开。

3.考评人应该经过正规的绩效考评方法培训,了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧。

五、绩效考评结果的应用

绩效考评政策通过对员工的工作评价,既是为员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据,同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。要想在绩效考评方面投资后得到最好的收益,就必须能够把绩效考评和组织的其他过程联系起来,使绩效考评结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。

1.制定绩效改进计划

各级考评者和被考评者及时针对考评中未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。另外,考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查。

2.人力资源开发与培训

人力资源开发计划是帮助员工进步,即对员工进行培训、辅导、岗位转换以及正规教育。在不断变化的工作环境中,员工成功所需要的知识、技能也是不断变化的。利用绩效考评结果帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间的差距,从而采取预先行动来帮助员工开发新技术。

(1)制定培训计划。年度考评完成15个工作日内,人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对员工的年度培训计划,经批准后,人力资源部在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。

(2)针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划。对于态度端正,在工作业绩或者工作能力某一方面优秀,但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案;对于对公司忠诚、在工作业绩或者工作能力方面优秀的员工,公司可作为专业人员或管理人员重点培养对象,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案,包括脱产学习。

3.员工的薪酬方案

员工绩效考评结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩,年度考评结果作为年终奖金的发放依据,因为绩效考评结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不是根据绩效来做的,就会影响薪酬功效的发挥。

4.人员调配

员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。主要包括员工晋升和调动以及辞退。年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升和调动的重要依据,对考评成绩优秀的员工可进行晋升,不适合本岗位的可进行职位调整;年度绩效考评结果也是人力资源部决定员工是否辞退的重要依据,对考评成绩不合格的员工可视具体情况进行辞退。

参考文献:

篇（4）

销售员述职工作汇报材料一

尊敬的各位领导、同事们：

今年以来，作为销区经理，我能够认真履行职责，团结带领__销区全体人员，在厂部总体工作思路指引下，在_厂长和销售部各位经理的正确领导下，积极进取、扎实工作，完成了全年目标任务，总销量达到箱，营销工作取得了可喜的成绩。下面，根据领导要求，我进行述职，不妥之处，敬请领导和同事们批评指正。

一、加强宣传促销力度，较好地完成了全年目标任务。

今年我们在销售工作中遇到了一定的困难，特别是因为我厂面临兼并重组，各种不实传闻使商业公司对我厂产品的信心不足，不少零售户甚至不卖我厂产品，面对不利局面，我们在销售部统一指挥和安排部署下，发挥全体人员的聪明才智，进一步加强宣传促销力度。首先，以我厂产品进入行业优等品为契机，迅速传播信息。通过拜访商业公司、走访零售户、及时分送《__企业报》、《宣传画报》等企业宣传品的方式，做好宣传解释工作，使这个好消息在第一时间即传播到客户和消费者，打消了他们对我厂的疑虑，增强了卖好我厂产品的信心。其次，充分利用暑期旅游热潮，在商业公司配合下开展多种促销活动等等，有效拉动了终端消费。上半年系列产品基本保持月均销售250箱，而在暑期促销的拉动，下半年月均销售都在315箱左右。

二、加强客户管理工作，提高了服务意识和服务水平。

在客户管理工作中，我们在两个方面下工夫。

一是进一步利用好、维护好商业渠道。虽然商业公司体制及营销策略发生了变化，但保持渠道的畅通仍是我们做好市场开拓工作的重要环节。我们积极与分县公司业务部门和人员联络协调、密切感情，妥善处理工作关系，特别是有针对性地开展重点县公司的工作。付出必有回报，通过长期的渠道公关，我们得到了商业公司的支持和帮助，不仅宣传促销活动能够顺利进行，而且分县公司控制市场的力度也比较大，没有发生返销问题。同时，货款回收也很及时，今年的回款已提前完成，历史积欠也得到了解决，20__年至今的累计欠款已全部清结。可以说，因为有了商业公司的支持，我们才能完成了双百的业绩，即：合同履约率达到100%，回款率达到100%;

二是进一步开发好、维护好终端客户。做好终端是我们营销工作的出发点和落脚点，因此，在保持与商业公司良好关系的基础上，我们切实增强服务意识，将工作重心下移，重点联系零售户、电话访销员等，坚持“一切从客户出发，一切为客户着想，一切对客户负责，一切让客户满意”的一对一的营销理念，对零售户实行全过程、高质量的服务，业务员通过主动上门了解访问，建立重点客户档案，及时征求客户意见，对客户的经营状况、客户要求、消费者意见和市场变化心中有数，并及时反馈，使上级能迅速准确地了解市场信息。

三、加强内部管理，切实增强全体人员的素质和业务能力。

在营销工作中，人是最活跃最关键的要素，没有好的管理就不会有好的业绩。因此，在办事处内部管理上，首先，严格管理，加强纪律性。进一步规范了请销假制度、晚例会制度和作息时间，同时，要求业务员要及时联络，随时反馈信息。要求业务员做到的我自己首先做到，起好带头作用，自觉坚持日调度制度，及时向主管领导汇报市场信息、客户意见和建议，接受指令。

其次，勤于学习，增强责任心。工作之余，我自学并组织办事处人员学习了营销业务、国家法律法规和行业政策等，提高了理论水平和营销技能。今年，我们还重点学习了《细节决定成败》一书，大家都写了读后感，普遍反映受益匪浅，深刻认识到营销工作无小事，任何一个细节都可能影响到工作的质量和效果。通过学习切实提高了大家的责任心。

四、一年来的工作体会和今后努力方向。

通过一年来的工作实践，我深深地体会到：坚定信念，服从领导是克服困难的基础;优质服务、大力公关是搞好营销的前提;以身作则、加强管理是带好队伍的关键;加强学习、提高能力是履行好职责的基本条件。只有在以上几个方面不懈努力，才能干出业绩，不辜负领导和同志们的期望。

虽然一年来，自己在工作上、思想上，都取得了一定的成绩和进步，但我也清醒地认识到自己还存在着这样那样的不足和问题，距离领导的殷切期望还有差距。比如，在坚持学习、努力提高自身工作能力、管理水平上还不能完全适应现代营销工作的要求，工作方式方法上有欠妥之处，分析问题、解决问题的能力还需进一步提高等等。在新的一年，我要针对自己的不足，一是要顺应形势，转变观念，在做好渠道工作的同时，进一步提高服务终端的质量和水平，进一步加强针对终端客户的宣传促销，以此提高销量，优化结构;

二是努力提高自身素质，大力提高管理水平，以适应新形势要求，在工作中不断创新，引导业务员把心思凝聚到干事业上，把精力集中到本职工作上，把功夫下到抓落实上，把本领用在促发展上。

总之，我将进一步认真反思自己的工作和思想，实事求是地总结经验教训，诚恳听取批评意见，积累和增强做好本职工作的经验与能力，以强烈的事业心，饱满的热情，高度的责任感努力工作，为提高销售业绩、促进企业发展做出自己应有的贡献。

销售员述职工作汇报材料二

一、20__年度个人工作总结及个人工作得失

20__年是充满梦想和激情的一年，也是房地产行业不平凡的一年。

这年初春，有幸加入到__公司，融为这个集体的一份子，本着对这份工作的热爱，抱以积极、认真、学习的态度，用心做好每一件事情.

我于去年8月成为__公司的一名销售部副经理，至今任职15个月时间，负责金龙大厦项目的销售工作。现就任职15月来的具体情况总结如下：

从一个对本行只是一股劲的热爱，到实战工作，我不断追求新的目标。刚开始公司将我安排到其他楼盘学习理日常事务，但在这个过程中我仍然学到了很多东西，且明白了要做一个有责任感的人，做一名公司喜爱的员工。感谢那些让我在平淡的工作日中给我快乐和鼓励我的人。

去年10月，喜欢你的工作，自信地去完成它

这个月是我们的成长期，经过了上二个月的转折，这月由公司安排，调至金龙大厦项目配合公司。工作虽略显繁忙，但整个团队都充满了激情，工作也上手了。我们从一开始的市场调查，到项目周边配套的了解，再到房地产专业知识的培训，以及会客制度，项目的熟悉等等，我们都在积极的去学习，并渴求进步，当然这些都是为我们更好地去接待客户，完成销售业绩做好前期准备。最好的见证还是要在日后的工作中去检验，感谢领导对我们数次的培训和帮助，使得我们接待户客过程中也更加自信，同样也因为喜欢这份工作，我们将做得更自信和出色!!

去年10月，有幸参加公司组织的拓展活动，我们共同感悟了一些心得。并将我们在拓展活动中的口号适用于现在的销售工作中，“超越自我，勇做第一”。除了感谢，感动以外，我们还明白了，一个人的成绩是微薄的，团队优秀才是我们共

同的奋斗目标。因此在日后的销售工作中，我们将更注重团队的建设，心系集体，一起建造和谐，友谊，激情向上的优秀团队。

今年7月，自觉自发的工作，就是对能力最好的检验

本月以接待客户和熟悉项目知识为主。对环境和项目渐渐熟悉的我们，每天都有新客户接待，把握并了解客户的需求，是这阶段一直在做的开盘前的准备工作。当然也很考验我们的销售能力，看能否将客户把握住。很多客户都要在了解价格的基础上才会考虑购买，那么诚意金的收取就显得尤为困难，公司在此阶段制定了一些可行的优惠政策作为说辞，让客户提前以认购的方式将房源定下来，一方面可以抓住客户，另一方面也可以减轻销售压力，做到心中有数。销售才刚刚开始，我们准备启航!

七月来访客户上百人次，成交客户也到不了十户。虽然销售率不是很高，但人气较好，且每位置业顾问的态度也比较乐观，新的销售挑战才开始，我们需要做到完成公司下达的任务指标，并有所超越。这些都需要我们整个团队的配合与努力，同样也深信团队的力量是可以做到的。

8月，“剩者”为王的坚持

今年是我从事房地产行业中最具挑战的一年，在这一年里我们都看到了房产市场走到了历史的大拐点，销售率的高位萎缩态势进一步明显，同样也意味着这是一个机遇和挑战并存的开始。

这个月中公司相继有很多项目增添的工作人员，这样大流量的人员给以每一个身在销售岗位上的置业顾问很大的鼓动，甚至对于自己的前程也是一种思考，每当有新朋友问到你是做什么时，答案得知后他们都会说到今年的买房政策时，估计不会好卖吧!这样的话语给以我们的失落情绪，想必大多置业顾问都曾有过这样的感受，同样也曾有过挣扎、放弃的念头吧。

可是，自身从小的教育经历中有过一句话叫做：“坚持到底就是胜利”，平日里听得多了，我们都只把它当做了一句口号，但是仔细想来其实意义非凡。成功和失败很可能的差别就在最后一两步，在面对国家政策对卖房不利的情况下，不坚持就意味着对这份工作的放弃，如果坚持下去了，你可能收获的会比你想象的更多。所谓“剩”者为王，必定需要坚持下去。

八月——适应日新月异的市场，使自己变得更强

某一次和朋友交流中听到过一句很真实的言语，房地产行业他本身就是一个不健康的市场态势，只是现在把它更淋漓尽致的展现出来了。房地产行业作为最典型的周期性行业，其兴衰与宏观经济周期呈正相关关系。我们说市场日新月异也好，千变万化也好，如果你想在这个行业干下去，那么你一定要使自己变得更强。

8月月这两个月客户的观望情绪就更加浓烈了，我们分别做了项目及个人的分析总结，在几次与公司领导的交流沟通中，在一定可行性的范围内，公司作了价格调整。我们也在不断寻找适合于现在行情的销售策略，因为我们都有一个共同的目标，即，增进销售率。经过本月的努力，销售进度也在一定程度上有了起色，所以说是成功者找方法，失败者找理由!

九月、十月月(黑夜给了我一双黑色的眼睛，我却用他来寻找光明)

这几个月来，在销售业绩方面不是很理想，2个月共销售了20套房源。但是对于销售业绩不好的现状，我们有更多的闲暇时间来不断地学习，充实自己，以此来适应这个市场，在技巧方面，经过对一些书籍的学习，个人总结了一套流程：

学习理论技巧知识→用心接待客户→类似客户的技巧运用→分析总结客户特点→找出相似点→针对性的说辞→提高销售技巧→相互学习和探讨→不断加强团队进步;

以这种学习，思考，总结，探讨的方式来帮助我们提高销售技巧，当然这个过程离不开领导和同事的帮助，个人销售技巧也需要逐步的提高。

在工作中我始终相信态度决定一切，当行情受挫不理想时，工作态度最能反映出我们的价值观念。积极、乐观的我们将乐意不断向好的方向改进和发展，相信什么样的态度会决定什么样的成就。

二、20__年度个人学习成长及不足总结：

成长是喜悦的，学习最大的收获有其三：

一、对“北岸逸景”项目，新津市场的深入了解，包括其价格，区位，消费心理等

二、公司多次培训，使得我们更坚定了这条房地产的道路，也学习到了很多销售技巧

三、自我管理能力的提高

四、销售工作贵在坚持的恒心

审视自己的不足之处以及对此的改善之道

审视检查自身存在的问题，我认为主要是销售技巧上还有待提高。个人对销售说辞的把控已有了一定的逻辑性，欠缺的主要是丰富的说辞和销售技巧，可能跟销售经验少有关;在接待过程中，有时太过于热情，欠缺一种淡定和沉稳的个人形象，以及气质等都有待帮助和提高。

对于以上不足之处，经过思考拟定了对此的改善方法：

销售技巧的提升可多向领导学习;平时多上网或看书学习专业知识;尽量多参加市场调查，来弥补竞争对手说辞的空缺，突显本项目的核心优势;增加客户接待量，从客户身上现学现卖;接待客户后应尽多分析、思考、总结说辞;通过这几点来逐步改善现在的销售能力，以期许能为公司带来更高的效益。

形象气质是客户最看重的第一印象，如何才能做到一个气质型的置业顾问，给客户一种专业、愉悦之感。平时自己在看一些关于女人提升气质的书籍，来帮助改善不足之处;也可以通过一些销售道具的使用，衣着的整洁等来体现个人的专业形象，由内到外的改善过程，也需要从细节慢慢的去提高。

以上列举的不足之处，是自我反思后认为自身在工作中存在的问题和需要改进之处，在日后的工作，也希望领导和同事能帮助我一同发现问题、解决问题。

篇（5）

近年来，各级组织部门在干部年度考核工作中，都能通过多种渠道对干部的实绩进行实事求是的考核和评价，起到了良好的效果，但与干部考核工作的要求比仍存在相当大的差距，特别是具体实践中存在的“四难”，为我们提出了新的课题。

一是考核资料收集难。近几年由不同部门主抓的考核门类多、内容杂，如人事局有公务员（事业单位干部）年度考核、纪委有述职述廉、局有各部门来信来访处理情况报表、发展和改革局有经济指标排序、组织部门有“好班子”考核，但真正被作为用人决策部门的组织部门掌握的信息，除“好班子”考核中了解到的情况外，就只有调整干部前对干部匆匆进行的考察。这样，一方面作为干部考核主管部门的组织部门了解不到全面情况，另一方面各种考核结果分散在不同的职能部门，造成了考核资源的浪费。

二是考核结果真实难。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核。考核中又偏重个别谈话、民主测评、查看台帐资料等静态方法，致使考核者对干部情况的了解较多停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度。尤其目前个别谈话很难听到真实情况，有的谈话者认为考核工作是走过场、搞形式，考核结果没有决定意义；有的认为自己“人微言轻”，讲了也是白讲；更多的人是怕得罪人，不肯讲，严重影响了考核结果的真实性。

三是绩效标准一致难。干部绩效衡量的一致性，就是要根据每名干部所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化，并与每个人的职责和角色相一致。由于干部考核的多头管理，使组织部门不能接触到干部业绩的面上情况，因此对于干部的绩效衡量标准难制定，即使制定了也因机关岗位的复杂性和干部全面信息的缺失，而难以制定科学的评价标准。

四是考核结果运用难。干部考核的目的是奖优罚劣，培养、发现、选拔优秀干部，而考核工作是一年一度进行，考核结果往往只起到“存档备案”的作用，没有真正将考核结果与干部的奖惩和升降去留紧密结合起来，导致考用脱节。业绩档案制度将能反映领导干部德、能、勤、绩、廉等方面的信息从不同的渠道进行汇总，要求全区各相关部门，包括政法、公安、经济管理、人事、等多个部门将掌握的信息随时向建档单位报送，组织部门掌握了全面的第一手资料，并与年终考核及个别考察中了解的信息进行映证和补充，将使考核结果更科学，更有运用价值。

二、意义：业绩档案制度可使干部实绩考核工作水平有新提升

业绩档案制度是在传统的干部档案工作已不能适应新形势、新任务的要求下，我们以科学发展观为指导，探索建立的一套全面、真实、客观、公正反映领导干部实绩的档案体系。

1、建立业绩档案制度是树立正确用人导向的必然需要。一个单位、一个部门、一个地方，风气正不正，关键看用人；发展快不快，关键也在用人。用人怎么用？凭绩而用。选人怎么选？群众公认。这是我们选拔任用党政领导干部必须坚持的重要原则，也是深化干部人事制度改革的目的所在。凡群众公认的干部，都能扑下身子办实事，与群众打成一片，言行、思想能够始终代表最广大群众的利益。凭实绩用干部其精髓是重实绩、讲实力、论实干，杜绝凭“印象”和“旨意”用人，杜绝夸夸其谈、华而不实。业绩档案的主体是领导干部本人，但在档案中发言定论的却是广大人民群众和一系列客观实在的数据与材料，来不得半点掺假，这正是实现“凭实绩用人”的第一步，也是关键一步。

2、建立业绩档案制度是实现干部考核工作科学化的迫切需要。干部考核工作是干部工作中的一个重要环节，也是干部选拔、任用的基础。同志曾对干部考核工作提出具体要求：要使被考核干部像在X光机前得到透视一样，全面把握干部的素质，选准、用好干部。但从具体实践来看，当前干部实绩考核工作存在着“三重三轻”的误区：一是重汇报，轻实效。在干部考察中，因时间紧、任务重等原因，只听数字汇报，注重产值、速度、利税等正面数据，忽视了投入、效率、损失等负面的数据，没有深入实地调查人民生活质量有多大的改善，干部的工作效率有多大的提高，社会生产可持续发展能力有多强等，造成“考核出数字，数字出政绩”的后果；二是重眼前，轻长远。在干部考察中，只重视干部年度的实绩，忽视了经济发展是否具有连续性、长远性。导致有的干部挖空心思“突击”搞政绩；有的急功近利、寅吃卯粮；有的杀鸡取卵、竭泽而渔，结果是“一个人的成绩，几代人的包袱”，慷国家之慨，毁人民之财，吃祖宗饭，断子孙路，不仅严重损害了国家和人民的长远利益，而且破坏了可持续发展；三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，只重视干部经济的、物质的、有产值等，认为“有据可查、有物可考”就行，而轻视了干部对精神文明建设、社会综合治理、组织建设等基础性工作，导致考核工作一手硬一手软，实一块虚一块。建立业绩档案制度，为我们有效克服这些误区，提供了途径和平台，推动了干部考核工作的深入开展。

3、建立业绩档案制度是激励干部队伍凝聚力战斗力的内在需要。考核制度维系干部的荣辱升迁，有指挥棒的作用。建立业绩档案制度，可以强化干部的经常性管理，构建一种融导向、激励与监督于一体的干部管理新机制，为客观地评价使用干部、推进干部能上能下提供可靠依据。领导干部不仅八小时内的言行举止、有形业绩处于方方面面的关注之下，而且其社会交往、生活作风、关键时刻的表现，是否急功近利等等一些隐蔽性很强的东西也容易被组织掌握；不仅其一时一地的表现被某一任领导掌握，而且今天的表现会成为将来的历史记录在案。领导干部唯有按照自身岗位职责的要求，以科学发展观为指导，克己奉公，兢兢业业，不断开拓进取，无私奉献，才能实事求是地写下辉煌的篇章。

三、做法：业绩档案制度注重过程管理与控制为干部考核工作带来新气息

我们在建立业绩档案制度的过程中，注重过程管理和控制，动态掌握干部工作情况，进一步拓宽干部考核工作的成效。

1、科学制定干部业绩档案内容。领导干部业绩档案制度顾名思义就是将反映领导干部本人业绩的各种资料收集起来作为档案进行保管、分析和使用。我们初步规定了以下几类资料作为建档内容：一是基本情况，包括领导干部的自然情况、任职经历、兼职情况、分管工作情况、岗位职责、年度学习积分情况、专业技术职称等。二是奖惩情况，包括领导干部年度考核结果、年度好班子考评中的民意测验结果、个人获奖证书或文件、分管工作所获奖励情况及有关处分情况；三是审计情况，包括领导干部所在单位（部门）审计结果评价、工作调动中的离任审计情况；四是来信来访情况，包括涉及领导干部本人的来信、来访、来电记录及组织了解的书面结论；五是完成重大工作任务和年度工作目标情况、年度述职述廉报告等；六是其它能反映领导干部德能情况的工作业绩资料。

2、精心组建干部业绩档案。业绩档案的建档方法实行归档资料定期报送与随时报送相结合的办法，区委组织部每年3、4月份定期收集上一年度每位领导干部的相关资料，同时每位建档对象及相关职能部门可随时将相关资料报送区委组织部。在搜集干部工作实绩档案材料过程中，努力做到“全”、“细”、“真”。“全”，就是搜集的材料无论是主体内容，辅助内容，或者是补充内容都要尽可能全面。“细”，就是搜集工作要非常细致，需要什么，需要到什么程度心中都要有个数，工作起来都要有一个标准。“真”，就是无论是定性的，还是定量的，都要力求真实，坚决打假，做到不欺上瞒下，不弄虚做假。

3、努力强化业绩档案特色。业绩档案在建档内容和建档方法上主要体现三个特点：一是直观性。对于领导干部的基本情况和奖惩情况，我们制作成以年度为列的表格形式，以便进行年度比较。通过精确的数据对比，可以分析出领导干部履行岗位职责、接受学习培训和民意测验的年度变化情况，结合分管工作对干部本人的精神状态有一个初步印象。对于审计情况和来信来访情况也设计了表格，一事一记，一目了然。特别是对审计情况的反映，省略了审计报告中详尽的分析和罗列，只注重对结果和存在问题的描述。二是系统性。反映领导干部业绩情况更全面，更系统。既有干部本人陈述的内容，上级领导或分管领导的评价，又有下级或群众反映的情况；既有八小时以内的工作情况，又有来自社区、家庭或爱人单位等“生活圈”和“社交圈”方面的情况；既有干部在目前部门的表现情况，又有干部过去所在岗位的履职情况。三是动态性。每位领导干部在同一个领导班子中面临着相同的工作环境和工作基础，通过对业绩档案的分析，我们可以看到个人在集体领导中的作用及集体领导对个人政绩所创造的条件和影响。通过对领导干部在不同岗位履职情况的分析，我们既可以考核出领导干部取得的显绩，又可以考核其可持续发展能力和长远发展后劲，从显绩、潜绩两个方面反映出领导干部创造政绩的水平和能力。

4、全力发挥干部业绩档案功能。干部业绩档案采取一人一档的方法建立，逐步过度到计算机智能化管理。具体应当发挥四大功能：一是共享功能。即在一定范围内，领导干部业绩档案资源可以相互共享，但由组织部门严格管理。二是类比功能。包括干部工作历年来业绩类比、干部工作业绩纵横向类比和领导班子成员工作业绩类比。三是累积功能。干部业绩档案的建立应当是一个动态的过程，历年工作实绩可以逐步累积。四是预警功能。包括对干部个人、干部所在的班子以及整个干部队伍的预警。具体地说，就是通过对干部业绩的累积、类比结果，对干部本人某一方面，如需加强某一专业知识学习等进行预警;对班子合力削弱等进行预警;对所有干部资源的优化配置等进行预警。

四、完善：发掘业绩档案制度内涵为我们加强干部实绩考核带来的新思考

领导干部业绩档案是在传统人事档案基础上的探索和尝试，在干部业绩资料的收集尤其是利用上还需进一步丰富和完善，不断挖掘业绩档案制度的丰富内涵。

篇（6）

二、主要内容

（一）自身定位问题。针对部分中层在不断满足人民群众新要求、新期待上存在的差距，重点解决中层精神状态不佳、争先意识不强、存在消极懈怠思想等问题。通过深入学习实践科学发展观，明确认识自身发展与本地区、法院发展存在差距，进一步强化积极进取、争先进位的意识。

（二）责任意识问题。针对部分中层管理招法不多、标准不明、措施不力、要求松懈等实际问题，着力解决好中层不敢管、不愿管、怕麻烦、怕得罪人的“老好人”思想，把加强规范化建设放在工作首位，高标准制定部门内部管理办法，强化中层的大局意识、“一岗双责”意识，不断打造规范、和谐的团队。

（三）示范作用问题。结合法院高起点、高站位新形势，重点解决中层拈轻怕重、业务不精、调研不多、创新不够、表率不强问题，加强中层对本职业务的研究，增强处理复杂疑难问题的能力，做到雷厉风行，甘于奉献，敢为人先，成为引领本部门业务和管理水平争一流的排头兵。

（四）落实能力问题。针对中层对党组决策思路不能深入有效地思考消化吸收、具体工作落实不到位、执行力存在欠缺等问题，主要解决工作节奏、工作标准和工作成效问题，进一步增强中层干部服从意识、服务意识、协作意识、配合意识，以高强度、快节奏的工作方法，落实好工作。

三、具体安排

此次活动从2009年5月起到7月结束，分三个阶段进行。5月8日召开全院中层干部大会，对开展中层“解放思想、开拓创新”活动进行部署，下发实施方案。

（一）学习调研阶段（5月9日-31日）

一是坚持学习不放松，夯实理论基础。中层干部要以主管院长分管为单位，采取集中学习与自主学习相结合，辅导教育与座谈交流相结合方式，重点学习以下文件：最高院王胜俊院长在全国人民法院队伍建设工作会议上的讲话、东营中院经验材料、最高法院廉政建设会议精神和“五个严禁”规定、区委书记张继和同志在大港区深入学习实践科学发展观活动专题辅导报告会上的讲话、张健院长在中层干部情况分析会上的讲话、白清副院长对中层队伍建设讲评材料、《超越自我——个人与组织共赢的策略》、《法院干警思想政治建设读本》、《法官职业道德基本准则》和《法官行为规范》。

二是坚持调研不放松，提高思想认识。围绕审判中心，把握“保增长、保民生、保稳定”工作大局对法院工作提出的新要求，把握人民群众对司法公正高效的新期待，把握法院自身建设遇到的新问题，结合各部门工作职能、工作责任分解，采取座谈询问、调查问卷等方式，重点就人民法院如何服务辖区又好又快科学发展、法院整体如何高起点再创成绩、中层队伍如何更好发挥骨干作用、如何进一步提升部门规范化管理水平开展调研。

（二）分析检查阶段（6月1日-30日）

一是组织专题研讨，开展五查五看。院领导小组办公室要按照活动和学习实践科学发展观的总体要求，组织各中层结合部门工作实际、学习调研情况，开展以“树立正确的权力观、业绩观、利益观”为题研讨。重点是分析查找各中层干部自身定位、责任意识、示范作用、落实能力等方面存在的问题，深刻地剖析原因。按部门分工，对照“五查五看”，逐条逐句地分析查找差距和不足，切实认清自身差距和产生原因。

二是开展民主座谈，共谋解决策略。在学习、调研、查摆基础上，重点对照“东营经验”和王胜俊院长在全国人民法院队伍建设工作会议上的讲话精神，各中层要在主管院长指导下，结合自身和部门队伍实际，将学习、调研和分析情况，就进一步转变工作作风、发挥模范作用，树立一流形象、创造一流工作业绩，提升部门队伍建设规范化管理水平和工作效率等方面，撰写不少于2000字的书面汇报材料。领导小组办公室将适时召开支部党员组织生活会、中层干部交流会、全院干警座谈会，并通过“队伍动态”和局域网两个载体，及时通报中层汇报材料，广泛征求意见。每名干警要积极建言献策，协助中层制定科学有效的措施，切实解决存在问题。

（三）总结提高阶段（7月1日—31日）

一是围绕开拓创新，做到四个落实。积极开展“争做推动法院发展排头兵”主题活动，指导中层按照在提升素质同时，紧紧围绕“为大局服务、为人民司法”主题，做到“四项落实”，确保活动效果。一是落实到审执工作更加公正高效上；二是落实到中层队伍素质实现显著提高上；三是落实到司法便民利民得到全面推进上；四要落实到法院管理更加规范有序上。

二是完善工作标准，建立长效机制。领导小组办公室将中层汇报材料和干警建言献策及时整理归纳，结合各中层实际，制定整改措施，并将材料上报院领导小组。主管院长针对各部门特点，对中层开展专门“面对面”指导，对照措施认真整改，进一步规范高效做好工作，实现自身素质、工作绩效科学有效提升。通过活动努力建设一支政治素质过硬、业务水平突出、能够担当重担、经得起考验的高素质中层队伍，有力推动部门全面建设上台阶。

四、工作要求

（一）高度重视，加强领导。成立大港法院中层干部“解放思想、开拓创新”活动领导小组，党组书记、院长张健任组长，党组副书记、副院长白清任副组长，马越、李岩、高生林为领导小组成员。领导小组办公室设在政治处，具体负责活动的组织推动、材料整理和宣传报道等。

篇（7）

一、教师教学档案的内容

（一）教学内容。教学内容包括教师授课的教学日历、授课对象的层次和专业、授课学时、教案、历次考试测评内容等，这些均是教学授课的主题，也是教学档案的主要内容。从中可以反映出教师的教学内容、教学水平、教学效果、教学手段和教师个人的能力，也可反映教师的基本素质和专业素质，通过这些可以了解和掌握教师教学活动的情况和发展动态。

（二）科研内容。继承和创新是科研工作的本质特征，教学和科研相互促进、相辅相成，教学为科研提供信息，为科研打下物质基础，而科研创新的内容又应用于教学之中，服务于教学。科研在创新的道路上，开辟了一片崭新的区域，研究和探索着专业知识前沿的领域，对更新理论知识、提高教学质量起着决定性作用。因此，将教师的科研课题申请书、立项书及课题论证、课题研究、课题鉴定等三大阶段的内容整理归入教学档案，以及以后的课题交流情况、发明专利情况应一同整理归入教学档案，在时机成熟时，加以推广利用，提高社会影响和社会效益，这样，对提高教师科学研究的积极性、促进教学质量的提高，推动学校发展均起着重要的作用。

（三）业绩材料及学术交流。学术交流是提高师资水平不可缺少的途径，也是教师互相学习、开拓知识的最好途径。通过交流，教师可以取他人之长，补己之短，可以吸取和借鉴先进的教学方法，可以了解外校的教学活动、科研情况，可以针对尖端问题进行探讨磋商等等。积极鼓励和支持教师进行学术交流，并将交流的资料及教师个人的交流汇报总结作为归档内容存人业务档案，同时将教师的学术论文、论著及编写的习题集、实验指导等业绩材料．一并归档保存。业绩材料在很大程度上反映着教师的专业素质和理论水平，是教学评估的有力见证。

（四）教学管理。教学工作离不开管理，科学的教学管理，不仅促使教学质量的提高，而且也极大地调动了教师从教、从研的积极性，教学管理应本着规范、科学的原则，将教学管理制度、教师业务学习及政治学习记录、教师的专题讲座报告会、教学检查、评先评优等记录、资料、证书归入教学档案进行管理，使教学管理为教学服务并成为教学保障的有力武器。

二、教师教学档案的作用

高校教学档案是教师在以教学和科研为中心的社会实践活动中，形成的反映教师业务能力、学术水平和工作业绩的信息载体，它以个人为基本单元，按归档制度整理和保管，随时以备查考，是高校的人才资源信息库。因此，对高校教师档案的管理，就是建好高校的人才信息库，并充分发挥人才信息库为高校的建设和发展服务的功能。教学档案在高校教学和科研中发挥着不可替代的重要作用。主要表现为：首先，它为正确评估教师工作量的饱和、学术水平、工作业绩等提供了可靠的依据。教师教学档案由于及时收录了教师在一定时期内的教学工作量、作业批改、毕业指导、科研情况以及获奖情况等记载，量化考核以及综合评估等材料，实事求是，准确可靠，给评价教师的素质和业绩提供了真实可靠的依据。其次，它为领导的决策和管理部门制定教师引进、培养等计划提供了参考依据。因为它记载了全校教师的年龄、学历、职称、专业、业绩等基本信息，通过统计反映出当前学校师资队伍的各种结构比例、各学科之间的教师比例等关系。以此为依据，结合学校专业设置、学科建设及发展规模，可以制定出既切合实际又有利于学校发展的师资引进和培养计划。再次，客观存在为学校顺利通过教学评估、课程评估、专业评估、学位授予权评估等提供基本信息资料。同时，高校教学档案构成了高校人才信息库。它对高校选拔各层次的管理人员，建立各类录用、量才选拔发挥着积极作用。可以通过对教学档案的查阅，能够公正、客观、全面地了解一个教师的教学、科研、社会活动等综合情况。同时对于开发智力资源、服务领导决策，也可以起到重要的参考作用。

三、教师教学档案的利用

建立教学档案是为了更好地利用它所蕴含的信息资源，最大限度地利用业务信息资源为教学、科研、管理服务，不断提高教师素质和教育质量是建立业务档案的最终目的。教学档案的内容来源于校内教师的各项业务活动，同时又服务于教师的各项业务活动，这些为教学改革、为学校发展、领导决策提供着可靠的依据，为选拔骨干教师、评先评优、教学质量工程等项目均提供着可靠的依据，为学校进行科学研究、教师进修培训、课程改革、专业调整与设置，科研成果推广应用等提供有价值的信息。

2l世纪是全世界各项事业发生重大变革和发展的时期，支撑这个世界进步最为重要的因素是人才，因此，建立并充分发挥教师教学档案的作用，对高校的改革和发展起着推动作用。科学管理档案、为教学服务。在教师的教学档案中，大量有价值的信息分散在个人的案卷中，如何把这些分散的信息集中起来，最有效的方式就是做好科学编研工作，将教师教学档案信息分专题编研，可以大大地提高其利用价值。教师教学档案虽然对象单一，但由于教师活动领域广泛，涉及教学、科研、学术活动、进修学习、教学管理等方面，内容非常丰富，做好编研工作，让准确的信息资源更好地为教学管理、领导决策提供依据。

总之，建立教师教学档案是社会的需要，是师资队伍建设的需要，是高校建设发展的需要。做好教师教学档案管理，科学编研，综合利用有效开发信息资源，充分发挥档案的社会作用，为创建一流的高校而努力。

参考文献

篇（8）

不淘汰不称职的人，企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。

更多的人只做不说。

有人说，老板，就是老板着脸。除了公司利益，老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵，义不理财，这是古训，不是由老板的心肠和良心决定的，而是由老板的位置和对未来的追求决定的。

企业成长的每个阶段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能够与时俱进，但更多的可能遭遇成长的天花板。他们之所以成为问题，就是因为个人成长速度赶不上企业的速度。

能与时俱进的，任用与奖励皆不成问题；遭遇天花板的，是个令人非常头痛的问题。

头痛在于取舍的两难：

如果当作普通不适任的员工对待，则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等，毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读；

如果委以重任，则可能妨碍企业持续发展。

历史上的开国帝王，都曾面临这样的两难，像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价，但多少人又能理解他的难处呢？

对企业功臣的处理，或许不会像帝王那样腥风血雨，但却足以酿成心灵之痛。

用职务奖励功劳的错误

企业的价值在于不断为顾客创造价值；员工的价值在于不断为企业创造价值。员工能否为企业创造价值，既与过去的荣耀有关，也可能与过去无关。

人员的任用与奖励遵循不同的原则：

任用，遵循的是能力原则，即谁的能力强则任用谁，哪怕这些人在历史上没有做过任何贡献（比如从别处挖来的人）；

奖励遵循贡献原则，即谁有贡献就奖励谁，谁的业绩好就奖励谁。

简而言之：奖励人，看的是他的过去；任用人，看的是他的未来。用未来奖励过去，用职务奖励功劳，就犯了时空错误。

在多数情况下，能力与贡献是对等的。能力强的人贡献大，贡献大的人能力强。这样的人，任用与奖励也不成问题。

在下列两种情况下，能力与贡献可能不对等：一是历史贡献与现实业绩；二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与功臣的任用与奖励，恰恰发生在上述两种情况下。

这一批特殊人群

诸多企业发展历程对比分析研究显示：无论国企还是民企，亦或是本土企业或是外资企业，都不同程度存在创业元老功臣思想的难题，并主要表现为以下几个方面。

1、倚老卖老，但动辄摆谱：“我走过的桥比你走过的路还长”

2、经验丰富，但循规蹈矩：“我们当年就是这样做”

3、程式化思维，缺乏创新：“如果硬要去冒险，出了问题谁负责？”

4、学习缓慢，主动性不佳：“每天那么忙，哪里有空去学习？”

5、寻求特权，对抗新制度：“怎么？连我们也要考核吗？”

6、有组织抵制，抱团说坏话：“公司现在对我们越来越不厚道啊！”

7、既得利益丰厚，反而更计较分配制度。过去赚了不少，现在稍有偏低就不干。

元老的贡献不在于业绩，而在于在特殊的时期进入了企业，在创业时期与老板建立了特殊的感情。

只有创业者才能体会创业期的艰辛。

没有名气，招不来人；收入不高，招不来优秀的人；看不到未来，留不住有理想的人；创业环境不好，养不起人。或许只有创业的氛围足以安慰人。

创业者，最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老，不论职务高低，贡献大小，在老板心目中的位置，可能与职务无关，与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许：等我发达了，等我有钱了，我一定好好报答他们。同时，从社会评价来说，人们会合理推测：如果不能善待元老，未来也不会善待我们。

元老，是企业最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他们一份人情，甚至要用一辈子来还的人情。

而功臣与元老不同。元老可以没有功劳，可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”，功臣却一定是有特殊贡献的。

功臣也是企业一群特殊的人，并非曾经有很好的业绩就是功臣，并非销量排第一就是业绩，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊时期有特殊贡献。

历史上的功臣，比如在性命攸关的时候救后来的帝王一命，在最危险的时候冲锋陷阵，在上司绝望的时候出了个主意。

企业的功臣，有可能是开发一个独到的产品，有可能在某个市场率先突破，也有可能是为企业确立了值得推广的模式。

往往，企业做到一定时候，对员工的需求发生了变化，这是企业发展的必然规律。

正如苹果董事会曾经抛弃创业元老乔布斯一样，在当时的环境下，让乔布斯离开是对的。当然，后来让已经变化了的乔布斯回归也是正确的。

元老的价值在于关键时期的忠诚，不弃不离。当企业做大后，忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大企业对求职者的吸引力更强，所以对员工离职的担忧下降；因为管理日益标准化、流程化，员工的替代性增强，所以企业不害怕员工离职。

同样，功臣的价值在于特殊时期的特殊贡献，而特殊时期往往是危险时期。但企业做到一定规模时，企业在逐步远离危险，进入正常化管理，特殊人物的价值在降低。

撇清情感、历史恩怨和未来追求

夹杂情感、历史恩怨和未来追求的价值体系是危险的。

对元老与功臣的奖励就属于此类。

如果老板对未来没有强烈的追求，那么，面向情感的、面向历史的奖励也未尝不可。但是，又有多少老板没有未来追求，又有多少老板能够忘记过去呢？

问题恰恰发生在混乱的价值体系之中。

在此，我提出两个价值体系。

一个是面向未来的价值体系，职务的任用适用于这个价值体系。对于在企业有历史贡献的人，可以参照历史表现，但不能参照历史贡献。即使没有在企业服务的历史，只要对企业的未来有价值，就可以任用。

另一个是面向过去的价值体系，对员工的奖励属于此类，只要有历史贡献，就给予奖励。

价值体系的混淆经常发生于：把面向未来的的价值体系适用于有历史贡献的员工（元老与功臣），即以职务作为对员工历史贡献的奖励。

历史上，法家代表人物商鞅就提出过这个问题，说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。

另一个法家代表人物韩非子不完全同意商鞅的观点，说战士立了功，表明他会战斗，现在奖励他当长官，他有没有能力当长官呢？

中国有酬庸的传统，也有将职务作为对一个人历史贡献的奖励（我称之为“酬职”），“劳模从政”现象就是如此。

酬职是典型的价值体系混乱，如果酬职很普遍的话，那么企业的未来是值得怀疑的。

当然，我们也不能排斥有历史贡献的人，毕竟不少元老与功臣还是有能力的，在相同的情况下还是优先任用。

对有历史贡献的人怎么酬庸呢？美的集团的何享健做过良好的示范。

据传，与何一起创业的有20多人，公司做大后，引进大量职业经理人，引起一些元老不满。何把这些人召集在一起，拿出一台电脑，谁能玩得转电脑，职务任你们挑。当时，电脑还很少，除了知识分子，多数人玩不转。现在，何享健交出董事长职位后，其董事会除了其儿子外，已经全部是职业经理人。

对元老与功臣的酬庸，现在的手段比过去多得多，比如下列几种：

一是物质奖励，包括一次性奖励和持续奖励；

二是股权奖励，对上市公司特别有效；

三是荣誉性职务、象征性职务，比如监事会成员、监察委员会成员、顾问委员会成员、调研员，或没有实际权限的副职；

四是类似于“爵位”的奖励。

倾轧不如顺势

职业经理人与元老与功臣冲突，这种情况多数发生在中小型规模时期。大型企业一般已经解决了这个问题，或者说，解决不了这个问题的企业是难以做大的。

一般来说，居于高层或总部的元老与功臣，这个问题通常不明显。毕竟，在老板眼皮子底下，问题相对比较容易解决。

外放的元老与功臣，与职业经理人的冲突可能更明显。他们被外放，一般隐含两层意思：一是中基层为主，说明老板并不看好他们的未来；二是鉴于中国远程管理的难题，外放意味着“把关”的意思。老板不一定认同他们的能力，但通常认同他们的忠诚。

一个过去比现在成功的人，普遍有怀旧的特点，价值体系趋向过去，完成有余，开拓不足。如果与职业经理人发生冲突，表面上看是发生在如何做事，实际上是对职业经理人的不信任。

其实，元老与功臣既可以是职业经理人的“助力”，也可能是阻力。如果你认为他是阻力，十有八九就是阻力；如果你认为是“助力”，很容易变成“助力”。

与元老与功臣相处，必须明白他们最需要什么。老板不怀疑元老与功臣忠诚，但往往怀疑他们的能力。他们如果无法在思路与业绩上取得突破，那么就会不断在忠诚领域巩固自己的地位。

让老板坚信自己忠诚的最有效办法之一，就是举报别人的不忠诚。所以，元老与功臣绕过管理体系的汇报比较多。这种汇报，往往不是正常的汇报，多数有“举报”的嫌疑。如果职业经理人有小动作、越位动作，那么肯定是“举报”的好材料。

篇（9）

却往往占据着市场上的核心要地，占据核心资源，

他与你“荣辱与共”；他们直通老板，

让你从行动到思想都毫无隐私；他们对你态度上明确、行动上消极，不犯大错，不搞对立，总让你拳打棉花没法用力。

这几乎是每个企业都会存在的大难题，也几乎让每个营销高管都曾经为此头疼不已、投鼠忌器。

对功臣的取舍两难

“企业的发展过程，就是一个不断淘汰功臣的过程。”

说这话需要勇气，因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心，但确实是大实话。

不淘汰不称职的人，企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。

更多的人只做不说。

有人说，老板，就是老板着脸。除了公司利益，老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵，义不理财，这是古训，不是由老板的心肠和良心决定的，而是由老板的位置和对未来的追求决定的。

企业成长的每个阶段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能够与时俱进，但更多的可能遭遇成长的天花板。他们之所以成为问题，就是因为个人成长速度赶不上企业的速度。

能与时俱进的，任用与奖励皆不成问题；遭遇天花板的，是个令人非常头痛的问题。

头痛在于取舍的两难：

如果当作普通不适任的员工对待，则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等，毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读；

如果委以重任，则可能妨碍企业持续发展。

历史上的开国帝王，都曾面临这样的两难，像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价，但多少人又能理解他的难处呢？

对企业功臣的处理，或许不会像帝王那样腥风血雨，但却足以酿成心灵之痛。

用职务奖励功劳的错误

企业的价值在于不断为顾客创造价值；员工的价值在于不断为企业创造价值。员工能否为企业创造价值，既与过去的荣耀有关，也可能与过去无关。

人员的任用与奖励遵循不同的原则：

任用，遵循的是能力原则，即谁的能力强则任用谁，哪怕这些人在历史上没有做过任何贡献（比如从别处挖来的人）；

奖励遵循贡献原则，即谁有贡献就奖励谁，谁的业绩好就奖励谁。

简而言之：奖励人，看的是他的过去；任用人，看的是他的未来。用未来奖励过去，用职务奖励功劳，就犯了时空错误。

在多数情况下，能力与贡献是对等的。能力强的人贡献大，贡献大的人能力强。这样的人，任用与奖励也不成问题。

在下列两种情况下，能力与贡献可能不对等：一是历史贡献与现实业绩；二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与功臣的任用与奖励，恰恰发生在上述两种情况下。

这一批特殊人群

元老的贡献不在于业绩，而在于在特殊的时期进入了企业，在创业时期与老板建立了特殊的感情。

只有创业者才能体会创业期的艰辛。

没有名气，招不来人；收入不高，招不来优秀的人；看不到未来，留不住有理想的人；创业环境不好，养不起人。或许只有创业的氛围足以安慰人。

创业者，最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老，不论职务高低，贡献大小，在老板心目中的位置，可能与职务无关，与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许：等我发达了，等我有钱了，我一定好好报答他们。同时，从社会评价来说，人们会合理推测：如果不能善待元老，未来也不会善待我们。

元老，是企业最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他们一份人情，甚至要用一辈子来还的人情。

而功臣与元老不同。元老可以没有功劳，可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”，功臣却一定是有特殊贡献的。

功臣也是企业一群特殊的人，并非曾经有很好的业绩就是功臣，并非销量排第一就是业绩，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊时期有特殊贡献。

历史上的功臣，比如在性命攸关的时候救后来的帝王一命，在最危险的时候冲锋陷阵，在上司绝望的时候出了个主意。

企业的功臣，有可能是开发一个独到的产品，有可能在某个市场率先突破，也有可能是为企业确立了值得推广的模式。

往往，企业做到一定时候，对员工的需求发生了变化，这是企业发展的必然规律。

正如苹果董事会曾经抛弃创业元老乔布斯一样，在当时的环境下，让乔布斯离开是对的。当然，后来让已经变化了的乔布斯回归也是正确的。

元老的价值在于关键时期的忠诚，不弃不离。当企业做大后，忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大企业对求职者的吸引力更强，所以对员工离职的担忧下降；因为管理日益标准化、流程化，员工的替代性增强，所以企业不害怕员工离职。

同样，功臣的价值在于特殊时期的特殊贡献，而特殊时期往往是危险时期。但企业做到一定规模时，企业在逐步远离危险，进入正常化管理，特殊人物的价值在降低。

撇清情感、历史恩怨和未来追求

夹杂情感、历史恩怨和未来追求的价值体系是危险的。

对元老与功臣的奖励就属于此类。

如果老板对未来没有强烈的追求，那么，面向情感的、面向历史的奖励也未尝不可。但是，又有多少老板没有未来追求，又有多少老板能够忘记过去呢？

问题恰恰发生在混乱的价值体系之中。

在此，我提出两个价值体系。

一个是面向未来的价值体系，职务的任用适用于这个价值体系。对于在企业有历史贡献的人，可以参照历史表现，但不能参照历史贡献。即使没有在企业服务的历史，只要对企业的未来有价值，就可以任用。

另一个是面向过去的价值体系，对员工的奖励属于此类，只要有历史贡献，就给予奖励。

价值体系的混淆经常发生于：把面向未来的的价值体系适用于有历史贡献的员工（元老与功臣），即以职务作为对员工历史贡献的奖励。

历史上，法家代表人物商鞅就提出过这个问题，说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。

另一个法家代表人物韩非子不完全同意商鞅的观点。说战士立了功，表明他会战斗，现在奖励他当长官，他有没有能力当长官呢？

中国有酬庸的传统，也有将职务作为对一个人历史贡献的奖励（我称之为“酬职”）， “劳模从政”现象就是如此。

酬职是典型的价值体系混乱，如果酬职很普遍的话，那么企业的未来是值得怀疑的。

当然，我们也不能排斥有历史贡献的人，毕竟不少元老与功臣还是有能力的，在相同的情况下还是优先任用。

对有历史贡献的人怎么酬庸呢？美的集团的何享健做过良好的示范。

据传，与何一起创业的有20多人，公司做大后，引进大量职业经理人，引起一些元老不满。何把这些人召集在一起，拿出一台电脑，谁能玩得转电脑，职务任你们挑。当时，电脑还很少，除了知识分子，多数人玩不转。现在，何享健交出董事长职位后，其董事会除了其儿子外，已经全部是职业经理人。

对元老与功臣的酬庸，现在的手段比过去多得多，比如下列几种：

一是物质奖励，包括一次性奖励和持续奖励；

二是股权奖励，对上市公司特别有效；

三是荣誉性职务、象征性职务，比如监事会成员、监察委员会成员、顾问委员会成员、调研员，或没有实际权限的副职；

四是类似于“爵位”的奖励。

倾轧不如顺势

职业经理人与元老与功臣冲突，这种情况多数发生在中小型规模时期。大型企业一般已经解决了这个问题，或者说，解决不了这个问题的企业是难以做大的。

一般来说，居于高层或总部的元老与功臣，这个问题通常不明显。毕竟，在老板眼皮子底下，问题相对比较容易解决。

外放的元老与功臣，与职业经理人的冲突可能更明显。他们被外放，一般隐含两层意思：一是中基层为主，说明老板并不看好他们的未来；二是鉴于中国远程管理的难题，外放意味着“把关”的意思。老板不一定认同他们的能力，但通常认同他们的忠诚。

一个过去比现在成功的人，普遍有怀旧的特点，价值体系趋向过去，完成有余，开拓不足。如果与职业经理人发生冲突，表面上看是发生在如何做事，实际上是对职业经理人的不信任。

其实，元老与功臣既可以是职业经理人的“助力”，也可能是阻力。如果你认为他是阻力，十有八九就是阻力；如果你认为是“助力”，很容易变成“助力”。

与元老与功臣相处，必须明白他们最需要什么。老板不怀疑元老与功臣忠诚，但往往怀疑他们的能力。他们如果无法在思路与业绩上取得突破，那么就会不断在忠诚领域巩固自己的地位。

让老板坚信自己忠诚的最有效办法之一，就是举报别人的不忠诚。所以，元老与功臣绕过管理体系的汇报比较多。这种汇报，往往不是正常的汇报，多数有“举报”的嫌疑。如果职业经理人有小动作、越位动作，那么肯定是“举报”的好材料。

篇（10）

一、乐家店内制度

  1、团队之间必须相互包容、相互理解、相互监督、相互提醒、相互沟通、相互配合，尊重平台、尊重领导、尊重同事

2、工作中店长、导购、任何人出现违规，做与上班无关的事情如：休息不发通知或玩手机、上班时间请假出去的、卫生不到位、上班时间出现空岗现象、扎堆闲聊、惹是生非、不穿工作服、店内吃早餐等罚款30元/次；带着情绪上班（生气、发火）、店内大声喧哗、客户、设计师、项目经理服务不到位投诉、店内睡觉等罚款100元/次；不请假者罚款200元/次，三次做旷工处理自动离职；开单错误、销售单少配产品配件由开单人承担一切责任。

 3、门店导购接待客户，进、离店礼貌用语，统一口径：进店，欢迎光临乐家卫浴！离店，欢迎再次光临！

 4、工作中每个人必须带着自觉性、责任心、责任感来上班，如果在工作中团队同事之间发生争执、拉班结派或者惹事、挑事者，直接开除

 5、公司内部严禁搞男女关系，违者自行承担一切后果，公司不负任何责任并有权开除员工

    6、周会不参加者罚款30元/次，月会不参加者罚款60元/次，月会聚餐不参加者罚款30元/次

7、以上处罚由店长开罚单交于公司财务部并在当月工资中扣除，如发现店长包庇工作中的事双倍处罚（提示：导购处罚方式为个人）。一切工作必须按照黄董、张总的操作模式、思维思路来实施，涉及到伤害公司平台、公司利益的直接开除！

    8、导购必须在成交的销售单反面注明折扣、有无设计师、有无业务员必须写清楚

    9、团队奖励制度：每月业绩完成80万，奖励每人200元；每月业绩完成90万，奖励每人300元；每月业绩完成100万，奖励每人400元；每月业绩完成100万以上，奖励每人600元；完成总指标1000万后集体出去旅游。

10、报销必须要有发票（特殊情况没有发票必须要有支付的截图打印出来粘贴在报销单上，并且发票与实际支付必须一一对应，并让店长签字交于公司财务部，会计见单审核无误后，交由张总签字，然后再付款，否则不予报销）

  11、员工福利：每个员工的生日与国家规定的大节日，公司发放慰问金

   12、公司试用期三个月合格后统一缴纳五险（公司不承担个人部分，个人保险部分直接在当月工资中扣除）；不需要公司缴纳保险的员工补贴现金700元整并签订劳动合同

 

二、 导购岗位职责及提成制度

1、导购职责

A、导购的职责范围为跑高端小区、别墅和店内销售并在工作中尊重平台、尊重同事、监督、提醒和配合业务员成单以及配合店长的工作

B、导购每日必做：每日常态化的老客户回访、意向性客户的跟踪和电话邀约、落单客户的追踪服务、加强专业化知识的学习

C、导购个人负责的销售单从头服务到结束后打回返电话。如果客户家里出现问题或者投诉导购必须第一时间到现场进行沟通并处理好，若需要上门服务的可以让店长或负责该单子的装饰公司业务员陪同一起去

2、乐家店实行团体制业绩考核提成体系（底薪2500-3000元+提成）：正常销售折扣的总业绩完成60万内提成0.3% ；总业绩完成61万-70万提成0.4% ；总业绩完成71万-80万提成0.5% ；总业绩完成81万-90万提成0.6% ；总业绩完成91万-100万提成0.7% ；总业绩完成100万以上提成0.9% ；三折以下的单子和装饰公司全包单提成均为半（除黄董、总经理同意赠送的产品无提成必须服务到位，违者处罚100元/次）；每个月工资统一扣除设计师的返点再算，工资次月发。

3、折扣权限和申请折扣流程

A、进店所有客户店长、导购必须先按照正常折扣打折（店长权限4.5折，导购4.8折）设计师自己家3折，材料商和董事长朋友由张总决定折扣；店内成交折扣为4.5折及以上，低于4.5折店长必须申请张总，违者处罚100元/次

B、客户折扣还价时导购申请店长折扣 店长申请经理折扣经理申请老板娘折扣

C、如果是领导朋友、公司经理朋友、需要赠送的产品和特批单款未付的情况下，都必须要店内开销售单，由店长签字仓库方可出库，违规操作者罚款100/次（由仓管监督直接报备财务部交于会计处理）

4、工程单无提成，必须及时上报董事长，服务到位，违者一次罚款600元，重者直接开除（乐家是靠工程量生存的，遇到工程单交于工程部对接，一起辅助完成，成单后给予适当的奖励，一切要以公司利益为重心，店内每个人必须配合和理解）。

5、 门店导购必须全力配合好店长工作开展（自觉申请折扣和遇到无法解决的问题等），违者罚款100元/次

6、 新来的导购试用期（1-3个月）内拿固定工资无提成，试用期合格上岗后重新商谈薪资待遇，提成跟老导购一样，如果试用期三个月之后不合格直接劝退。（店长执行）

7、  店内所有销售人员节假日请假的扣除当天工资和提成

8、 导购有权投诉领导（工作中不公平、不合理、包庇等）并给予保密，奖励300/次

三、店长工作职责、提成制度

1、店长以身作则的负责汇报每周的业绩与案例分析和管理店内导购，配合导购成单，以及配合监督做报价表，配合每场装饰公司活动的全部工作和参加每场活动的启动大会，并监督、提醒检查店内导购一切工作和导购的折扣把关 ，完成店内每个月的销售业绩（重心抓业绩和带好团队）

2、店长负责店内的样品及时调整和布置并配合导购和业务员的上门服务并分配监督、提醒和提示业务员的报备单子    

3、处理导购无法处理和对接的客户和事情，以及大客户的上门服务与跟踪，同时店长工作中所有事情处理不当，安排不合理、不公平、不公正处罚100元/次

4、传授销售经验、销售技能和产品知识给每位导购，提高店内业绩，全面配合、支持、辅助经理工作，一起完成一年的总指标业绩。

5、定期加强店内导购专业化产品知识的学习和考核，不合格者处罚30元/次

6、店内导购出现问题，必须第一时间进行沟通、协调、化解矛盾，实行今日事今日毕的工作态度，任何事情都要以证据为准、以亲耳所听、亲眼所见为准，并合理合适、公平公正的处理好每一件事和善待每一位导购，店长有权开除导购

   7、店内每个月的总业绩底薪4000+提成：正常销售折扣的总业绩完成60万内提成0.4%；总业绩完成61万-70万提成0.5% ；总业绩完成71万-80万提成0.6% ；总业绩完成81万-90万提成0.7% ；总业绩完成91万-100万提成0.8% ；总业绩完成100万以上提成1% ；装饰公司全包单和三折及三折以下的单子提成为半，工程单以及黄董，总经理同意赠送的产品均无提成服务到位，违者处罚1200元/次（并扣除设计师返点再算工资，工资次月发放）。

 

8、店长工作中违反公司规章制度的，轻者处罚一次100元，严重者公司有权降职并处罚1000元，一切工作必须按照黄董、张总的操作模式、思维思路来实施、执行，涉及到伤害公司平台、公司利益的直接开除！

9、以上所有处罚执行者由经理开处罚单，当事人签字，交于公司财务部，不及时报备或包庇双倍处罚；奖励由店长开会时以现金方式发放

备注： 1、店长离职后一年不得进入同行工作，导购离职后半年不得进入同行工作

       2、董事长、总经理、吩咐公司每个人做的事，必须第一时间上报结果，执行到位、服从到位。

      3、以上制度请每位员工必须严格遵守 、遵从、遵令，违者公司有权开除任何人

          以上所有解释权归南通中乐建材有限公司

篇（11）

一、组建机构

成立金山区电力建设推进领导小组

组长：分管副区长

副组长：区发展改革委主任

市电力公司金山供电分公司经理

成员单位：区发展改革委、建设交通委、规划局、房地局、环保局、公安分局、各镇人民政府、金山工业区管委会、新城区管委会、海岸线管委会、金山供电分公司。

领导小组下设办公室，办公室设在区发展改革委，具体负责电力建设相关事务的处理和协调。办公室主任由区发展改革委主任兼任，副主任由金山供电分公司经理兼任，各成员单位均应指定专门部门（或落实具体联系人）负责此项工作。

二、工作原则

（一）以《电力法》、国家有关法规、条例和电网建设规程等为依据，开展工作。

（二）用书面协议形式明确有关各方工作职责。

（三）实施业绩考核、奖励。

三、工作职责

（一）区发展改革委工作职责

1、及时对电力工程建设项目进行审（报）批。

2、指导、协调、督促各相关方认真执行本文件，并监督各相关方认真履行签订的有关协议，完善电力工程建设项目的实施条件。

3、协调、督促区相关职能部门做好金山区“”期间电力工程建设项目的规划控制。

4、定期召开联席会议，协调电力工程建设项目的有关问题，加快推进项目建设进度。

（二）电力工程建设项目所在地政府（金山工业区、新城区、海岸线管委会）工作职责

1、负责输（配）电站项目前期准备工作。

（1）根据市（区）发展改革委批复的立项报告，办理输（配）电站项目规划选址意见书、规划用地许可证；申请办理公安门牌号；

（2）办理输（配）电站项目建设用地土地转性、土地预审手续；

（3）办理输（配）电站项目建设用地批准书。

2、负责所在地输（配）电线路通道（进出架空线、排管等）项目前期准备工作。

协助金山供电分公司确认输（配）电线路通道选线意见，并有书面确认。

3、负责输变（配）电工程建设项目实施中所涉及的补（赔）偿事宜。

（1）在金山供电分公司配合下进行调查摸底，确定补（赔）偿等费用；

（2）金山供电分公司的补（赔）偿等费用，采用与所在地政府（金山工业区、新城区、海岸线管委会等）签约包干使用，并做到专款专用，及时落实到户；

（3）为便于工作开展，金山供电分公司先行预支补（赔）偿费用给所在地政府（金山工业区、新城区、海岸线管委会等），协议签订后预付项目总补（赔）偿费用的30％，开工后再支付50％，余款在工程竣工后1个月内一次付清。建筑物动拆迁事宜另行商定。

（三）金山供电分公司工作职责

l、负责除上述委托事项外其它有关电力建设项目的手续办理。

2、根据已审定的电网规划，制定电力建设项目的地址、进出线通道意见书。

3、每年四季度编制下年度电力建设基建项目的投资计划，并向区电力建设推进领导小组汇报。

4、负责编制和办理电力建设项目立项报告、项目建议书、项目可行性研究报告、项目初步设计等相关材料。

5、负责督促有关单位进行电力建设项目的方案设计等落实工作。

6、协助电力建设项目所在地职能部门办理各种手续。

7、协助电力建设项目所在地职能部门，在项目实施中所涉及补（赔）偿事宜等协调工作。

8、认真配合所在地政府办理电力建设事项，及时提供各种文件、资料等。

9、组织实施电力建设项目按时、按质地完成。

10、每年一季度向区电力建设推进领导小组及时汇报本年度己批准的电力建设基建项目清单。

四、考核奖励

为激励项目建设中的先进单位和个人，每年进行电力工程建设总结评比，评出1-3个先进单位或1-3名先进个人并实施奖励。年底对有关项目所在地单位进行业绩考核，考核情况列入年度考核的内容。考核办法另行制定。

”期间电力建设和发展协议书》，充分发挥地方政府和电力公司各自的优势，加快推进区“”期间电力工程建设项目的实施，切实做好电力供应保障工作，促进地方经济发展，特制订本意见。

一、组建机构

成立区电力建设推进领导小组

组长：分管副区长

副组长：区发展改革委主任

市电力公司供电分公司经理

成员单位：区发展改革委、建设交通委、规划局、房地局、环保局、公安分局、各镇人民政府、工业区管委会、新城区管委会、海岸线管委会、供电分公司。

领导小组下设办公室，办公室设在区发展改革委，具体负责电力建设相关事务的处理和协调。办公室主任由区发展改革委主任兼任，副主任由供电分公司经理兼任，各成员单位均应指定专门部门（或落实具体联系人）负责此项工作。

二、工作原则

（一）以《电力法》、国家有关法规、条例和电网建设规程等为依据，开展工作。

（二）用书面协议形式明确有关各方工作职责。

（三）实施业绩考核、奖励。

三、工作职责

（一）区发展改革委工作职责

1、及时对电力工程建设项目进行审（报）批。

2、指导、协调、督促各相关方认真执行本文件，并监督各相关方认真履行签订的有关协议，完善电力工程建设项目的实施条件。

3、协调、督促区相关职能部门做好区“”期间电力工程建设项目的规划控制。

4、定期召开联席会议，协调电力工程建设项目的有关问题，加快推进项目建设进度。

（二）电力工程建设项目所在地政府（工业区、新城区、海岸线管委会）工作职责

1、负责输（配）电站项目前期准备工作。

（1）根据市（区）发展改革委批复的立项报告，办理输（配）电站项目规划选址意见书、规划用地许可证；申请办理公安门牌号；

（2）办理输（配）电站项目建设用地土地转性、土地预审手续；

（3）办理输（配）电站项目建设用地批准书。

2、负责所在地输（配）电线路通道（进出架空线、排管等）项目前期准备工作。

协助供电分公司确认输（配）电线路通道选线意见，并有书面确认。

3、负责输变（配）电工程建设项目实施中所涉及的补（赔）偿事宜。

（1）在供电分公司配合下进行调查摸底，确定补（赔）偿等费用；

（2）供电分公司的补（赔）偿等费用，采用与所在地政府（工业区、新城区、海岸线管委会等）签约包干使用，并做到专款专用，及时落实到户；

（3）为便于工作开展，供电分公司先行预支补（赔）偿费用给所在地政府（工业区、新城区、海岸线管委会等），协议签订后预付项目总补（赔）偿费用的30％，开工后再支付50％，余款在工程竣工后1个月内一次付清。建筑物动拆迁事宜另行商定。

（三）供电分公司工作职责

l、负责除上述委托事项外其它有关电力建设项目的手续办理。

2、根据已审定的电网规划，制定电力建设项目的地址、进出线通道意见书。

3、每年四季度编制下年度电力建设基建项目的投资计划，并向区电力建设推进领导小组汇报。

4、负责编制和办理电力建设项目立项报告、项目建议书、项目可行性研究报告、项目初步设计等相关材料。

5、负责督促有关单位进行电力建设项目的方案设计等落实工作。

6、协助电力建设项目所在地职能部门办理各种手续。

7、协助电力建设项目所在地职能部门，在项目实施中所涉及补（赔）偿事宜等协调工作。

8、认真配合所在地政府办理电力建设事项，及时提供各种文件、资料等。

9、组织实施电力建设项目按时、按质地完成。