风险全流程管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇风险全流程管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一.物流金融的风险识别过程

在物流金融领域存在着很多的风险因素，其中部分因素是完全独立存在的，但也有一部分是彼此之间是互相作用的。要完成对物流金融风险的评价工作，就需要准确的选取科学合理的风险评价指标。

（一）融资企业存在风险的研究

对于目前多数的第三方物流企业，其更乐意和自己比较了解而且彼此之间具有长期合作关系的中小企业提供物流资金增值服务，物流企业之所以这样做目的也是为了更好的规避物流金融的风险。在对物流企业的信用等级评估工作中，主要涉及到了以下几个方面：

1.企业运营能力

选取企业的运营能力作为定性指标；对于持续运营三年以上的融资企业其信誉等级评为“优”；经营未满1年者评为“差”；处于忧和差之间的融资企业就被评为了“中”。融资企业提供了资产回报率，而第三方物流企业根据融资企业的物流数据情况提供出存货周转率。

2.融资企业的盈利能力

以“连续盈利能力”作为定性指标，对于一些连续三年内持续盈利的企业评定为“优”，连续三年内少于两年盈利的企业被评定为“差”；而连续三年内两年盈利者评为“中”。一系列的相关数据如：销售利润率和税后利润率均由融资企业所提供。

3.融资企业的偿还能力

以企业稳定存货为定性目标，在最近一年内，融资企业在第三方物流存货的规模处于稳定和升高者评定为“优”，存货规模浮动较大者评为“差”，中间者记为“中”。由融资企业提供资产负债率和速动比率。

4.企业的信用记录

由于我国目前发展相对滞后的企业资信评级体系，导致第三方物流企业始终不能以较低的成本来直接的获得所有融资企业的信用评定等级，只能通过以之前合作记录为依据，完成对该企业履约率的统计，并以此来作为衡量企业合同执行情况的主要指标。

（二）物流金融风险指标体系的建立

在现阶段稳定的银行政策的影响下，第三方物流企业作为了型物流金融风险的主要承担者，其中金融风险影响因素的主要来源就是抵押物本身和融资企业，对此，我们提出了详细的一套物流金融风险指标体系。

（三）对物流金融风险指标体系的检验

虽然物流金融风险指标体系的是在对实践的不断归纳和总结以及对模型的借鉴优化的基础之上形成的，但为保证该指标体系的可靠性和专业性，我们还需要对这一风险指标体系进行检验工作。

二.物流金融风险的评估工作

物流风险的评估工作也就是在物流金融风险识别的过程中对风险因子完成量子化分析的过程，对物流金融风险评估工作的结果对的对后续风险处理方法有着直接的决定性作用。在本研究中利用了BP神经网络来完成对物流金融的风险评估工作。主要步骤如下：

（一）风险评估模型的建立

在设计过程中，网络层数和网络拟合度与每一层的节点数呈现一种正相关的关系，为实现拟合度的提高虽然可以通过增加网络层数的措施，但这也直接导致了网络的复杂化，进而也增加了训练的时间。所以引用了一个同时含有一个隐含层的具有三层BP的神经网络。BP神经网络的主要特征的体现就是对BP算法，又称之为梯度优化法。一般所涉及到的BP算法确定的原则就是：沿着表现函数下降最快的方法来进行对网络权值和阀值的修正。

（二）风险样本数据的获取

1.样本数据的采集

为了更好地说明物流金融风险评价模型的具体实现过程，同时也为了更好的说明模型的有效性和可靠性，需要制定一个物流金融风险样本数据收集表。表中数据信息要详尽具体，同时细分了高风险样本和低风险样本以及中风险样本。所采集到的样本数据经过一定的整理后录入从而形成一个完整的物流金融风险样本数据汇总表。

2.样本的处理

由于在物流金融风险指标体系中同时涵盖了定性指标和定量指标，在两类指标之间又缺少一个统一的度量标准，而且也不符合神经网络对于数据输入的需求，因此特加大了对网络收敛性的训练。另外对输入风险评估模型的样本数据进行了一定的预处理过程，通常所应用到的处理方法就是模糊化和归一化等。

（三）物流金融风险评估模型的仿真

1.隐含层的节点数

据上述可知，物流金融的风险评估模型一般都是由具有三层结构的BP神经网络组成，其中在输入层中有着15个节点，而输出层仅有1个节点，在隐含层的节点数值取值范围一般都在6到14之间。但据研究发现，当节点数为14个时，评估模型的误差是较小的，同时网络误差的收敛性也较好，因此可以将物流金融风险评估模型中隐含层节点数的数量确定为14个。

2.网络训练函数

在系统中所应用的Traing D函数来完成对BP神经网络的训练可以实现网络能够很快的进行收敛，而且过程中所产生的误差也比较小。但相比较于Traing D函数，Traing DM函数对神经网络的训练得到的结果是：能够使网络收敛速度更快，所以从风险评估模型优化的角度考虑，一般我们选取的训练函数是Traing DM.

3.网络学习速率

网络学习速率的选择直接影响到了网络收敛性的稳定。一般情况下，所选择的学习速率是0.01，在这一速率下，神经网络不仅具备良好的稳定性，而且也能很快的实现收敛。适当的提高网络学习速率，将其数值从0.01升高到0.02时，出现了网络误差曲线的明显震荡；而当数值为0.05时，误差又不能达到预定的目标。综上，为实现物流金融风险评估模型的最优化，一般所采取的神经网络学习速率为0.01.

（四）风险评估模型的检验

风险模型的评估结果基本上能够和样本的实际相一致，所以我们可以认为给予神经网络的物流金融风险评估模型有着良好的风险评估能力。

三.物流金融风险的处理

（一）管理型物流金融风险处理措施

1.风险回避

管理型物流方案在执行过程中会存在一定的潜在的风险，造成很多不利后果，所以需要采取一些手段和方法来减轻影响，比如放弃执行或者改变原有计划选择其他风险小的方案，这样一来就能够有效的回避风险，对于有风险的物流金融业务，需要综合自身物流实力来采取回避风险的措施，做到最小损失。

2.风险预防

风险防范意味着在实施过程中，要寻找潜在风险，采取措施，减少风险因素和风险概率，避免严重损害。在实际操作过程中，第三方物流应加强企业风险管理能力，增强员工风险意识，提高责任心，完善公司相关制度，防范财务风险，帮助企业健康发展。

（二）财务型物流金融风险处理措施

1.风险承担

所谓风险承担指的就是企业自身承担风险事故造成的损失，又称之为风险自留。在物流金融的实践中，第三方物流往往起着被动的风险承担的角色，在某项具体的业务开展之前，物流方可能也会意识到融资方抵押物所具备的风险，但是未能对存在的风险作出正确的预估，因而导致预防措施未能及时的采取进而导致了巨大的损失。在业务往来中，任何的一种业务行为都会存在一定的风险，有风险才会有收益，因此为保证企业收益的增加，也就需要采取恰当的风险承担。

2.风险转移

风险转移也是一种风险管理办法，这是主动将项目或相关的财务后果转移到其他单位或个人，从而有效地避免风险损失。风险转移作为了第三方物流企业常常采用的风险处理措施，物流方就是通过出让一部分的收益，然后成功的将物流金融业务转嫁给别人，从而有效的降低业务总体的风险。

四.结语

本文对物流金融风险管理体系进行了初步的探讨，主要涉及到了以下几方面的具体内容：

1.建立了一个具有良好的识别能力的物流金融风险评估模型；2.介进行了对物流金融风险管理全过程的系统研究；3.建立了物流金融的风险指标体系，并验证了该指标体系的稳定性和一致性。

物流金融正处在一个高度发展壮大的时期，而且现阶段相关部门对其研究的投入力度也在不断的加大，相信在不久的将来，物流金融必将会呈现出一种全新的形态，进而更好的为社会的发展做出更好更大的贡献。

参考文献

[1]赵芹.我国第三方物流企业供应链金融服务的风险管理研究[D].中国海洋大学，2010.

[2]乔华峰.XX港X公司物流金融风险管理研究[D].大连海事大学，2012.

[3]熊小芬.物流金融业务模式及风险管理研究[D].武汉理工大学，2007.

[4]郭佳.物流企业物流金融创新模式及风险管理研究[D].华南理工大学，2012.

[5]胡剑，李伟杰.物流金融：实务操作与风险管理[J].物流技术，2009，07：65-68.

篇（2）

在这里，当记者见证中国石油这家大型跨国石油企业强大的内部控制体系时，记者也迫切期望为读者揭开其内控建设的神秘面纱。

“内控建设从梳理业务流程开始”

这是中国第一批开始内控建设企业的缩影。

2002年，美国时任总统布什签署了《萨班斯―奥克斯利法案》（下称“《萨班斯法案》”），要求加大上市公司的财务报告责任，强化财务披露义务。

2003年，在纽约及香港上市的中国石油，按照监管要求，开始了漫长的内控建设之路。

作为第一个吃螃蟹的人，当时没有人知道内控这只螃蟹该如何下手。

那一年，中国石油从各部门、专业公司和下属单位抽调30余人，成立内部控制项目组。

“我们那时候对内控的了解可以说是零，没有人知道什么是内控，也没有人知道该怎么做内控。”时任中国石油内控项目组负责人、现任中国石油内控与风险管理部副总经理周国芳向记者介绍当时的懵懂状态。

内控的探索之路如同摸着石头过河，边干边学，边学边干。

内控的目的就是帮助企业加强风险管理，提高管理水平，提升企业竞争力。也可以说，内控的核心就是风险管理。企业经营中面临的风险可以分为两个层面，一是企业决策面临的重大风险，需要管理层根据风险偏好，确定风险应对策略；二是业务层面的风险，需要企业内部制定相应的工作程序、工作流程，明确管控措施、岗位权责，通过规范的程序，保证风险得以防控，最终形成企业风险从战略到营运的立体防控格局。

随后，在一些系列学习和调研之后，中国石油决定借鉴国际大公司的成熟经验，并结合自身的管理实际，将其内控建设思路明确为：以流程管理为载体，以财务报告风险控制为切入点，步步推进，稳扎稳打。

流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的。而以流程管理为载体推进风险管理，就是借助流程管理的作用，赋予其新的内涵，将风险嵌入流程中，在业务流转过程中，识别风险并落实控制措施，从而实现风险管理落地。

“凡是加油站都是13个岗位”

2003年至2005年，中国石油内控建设的重要工作就是流程描述。

经历过那个阶段的内控体系建设的参与者现在回忆起来，感慨地说，那是一个人人谈内控、开口说流程的阶段。

“首先要明确部门的职责及业务范围，其次是梳理风险。那时候内控部门和业务部门在一起就讨论他们干什么工作，具有什么职责，这些职责由哪些岗位来履行，岗位有哪些权限，需要哪些管理办法来支撑，流程中存在哪些风险，应该采取什么措施。大家争得很热闹。”彼时，为了首先满足美国证监会对在美上市企业财务报告真实性、准确性和完整性的监管要求，中国石油首先以财务报告风险控制为切入点，重点规范了财务管理流程，并由此辨识了业务层面的重要风险，形成了一整套成熟的业务流程管理的制度和方法，随后在业务相对成熟的领域和部门逐渐展开流程梳理。

流程梳理，梳理什么？中国石油内控与风险管理部流程管理处处长曲传祥介绍，梳理的内容包括“主要业务、重要风险、关键控制、必备步骤”，基本工作程序包括“现状梳理、规范化设计、流程”三个环节。

以加油站为例。加油站的业务相对成熟，也比较稳定和简便，通过梳理和规范流程，实现了岗位职责、各项风险和应对措施的统一。曲传祥说：“虽然可能因地区、规模不同，工作人员的数量会有不一致，但在中国，凡是中国石油的加油站都是13个岗位，统一针对23项风险实施30项控制措施。”中国石油按照“自上而下、由易而难、逐步延伸”的实施策略，以总部业务主管部门为引领，推进重点专业流程梳理，成熟后作为公司专业流程规范，在公司所属各单位推广实施，形成端到端的全业务流程规范。

“零缺陷”通过外部审计

经过2年多的内控体系建设，2005年12月27日，中国石油《内部控制管理手册》摆在了每一位员工的面前，标志着中国石油内控体系全面进入正式运行阶段。

2006年，中国石油以“零缺陷”通过外部审计。

2007年，美国著名的《财富与风险》杂志评选全球金融界最具影响力的100位人物，中国石油总会计师王国排名第10位。对他的评价是：“以他的努力，引领处于加速成长期的中国企业管理进入遵循《萨班斯法案》的新时代”。

随着全面风险管理工作的深入，中国石油确立的以流程管理为载体，面向经营管理各领域，深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展。

篇（3）

    一、商业银行运用内审经验，开发计算机模型

    在该步骤主要运用的审计技术是审计重要性水平的测定（可结合PPS抽样）和审计分析程序。运用的计算机技术主要是计算机编程。该步骤依据“持续审计”的定义来确定“相关被审计事项发生”的情况。下面结合实例进行分析。

    1.重要性模型。设计该模型主要考虑内审人员对于行内开展的各项业务重要性水平的认定，重要性水平可以设定为必审项和审计项两类。第一类必审项重要性水平，比如内审人员认为单笔超过一千万元的集中采购项目为重要且必须要审计，那么“集中采购子模型”就可以设定一千万元为阈值，对于单笔集中采购项目标的超过一千万元的，就可以自动筛选出来，持续审计流程系统将生成“及时审计任务单”，分配任务后，由内审人员全程跟踪该集中采购项目，最后形成审计报告。第二类抽样审计项重要性水平，可以结合风险控制重要性水平进行设计，设计后由计算机辅助进行PPS抽样，确定具体的审计事项。比如“大额个贷重要性模型”的设计：风险控制要求，同一身份证号的客户发生的所有个人住房贷款、消费贷款、助业贷款等，单笔或累计超过50万元的，都需要两个专职贷款负责人审批，且在设计“大额个贷重要性模型”时可将阈值设定为50万元，该模型可以每周、每旬、每月运行一次，具体运行频次由持续审计计划决定，这样确定的贷款可能有很多笔，因此，在设计“大额个贷重要性模型”编程时，编入计算机辅助PPS抽样相关程序。

    2.审计经验模型。设计该类模型的总体思想是：将银行的案件、审计发现以及审计经验，转换为数据信息疑点，或者直接定位差错。例如，疑似假个贷模型——同质子模型的设计主要是运用Match函数。不同的借款人客户信息相同.如同一楼盘或汽车经销商，有多个不同借款客户为同一单位：多个客户的联系电话、个人贷款对账单地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一楼盘或汽车经销商，三笔以上贷款连续拖欠期数相同：多名借款人是销售商或员工；多笔贷款（不同客户）还款来源于同一个人账户；多笔贷款（不同客户）发放后转入同一单位（非房地产公司、汽车经销商）或个人账户。上述都是反常情况，有可能是假个贷.而上述情况是内审人员审计出假个贷或者是假个贷案发之后所总结出的假个贷数据特征。该子模型的设计思路是：比对客户贷款信息，找出不同客户的相同信息，从而找出高度同质性贷款，即疑似假个贷。

    该类模型是分析程序在内审中通过计算机程序运行实现，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”数据（疑点）。分析程序还可以实现差错的直接定位，比如“个人信贷资金流向投资市场模型”的设计思路：比对客户发放贷款账号与客户本人及其密切关系人的证券、基金账户，在贷款发放之后两账户的资金变化情况。该模型是信贷资金流向子模型，通过该模型，内审人员可以定位差错，比如发现客户A，发放贷款后10日内，将贷款全部转至客户A名下的证券账户。

    二、开发持续审计流程管理系统

    笔者认为持续审计流程管理系统应包括以下模块：计算机模型及管理、任务管理模块、电子审计工作底稿及报告模块、质量控制复核模块以及系统管理模块。将持续审计流程管理系统与各业务系统、核心账务处理系统进行对接，审计项目数据每日日结后，持续审计流程管理系统接收各业务系统、核心账务处理系统数据，运行计算机模型，生成审计任务，任务分派后审计人员在电子审计工作底稿及报告模块录入相关审计证据、审计工作及审计报告，完成审计工作后，电子流任务交至质量控制系统复核。系统管理模块主要是复杂系统的维护以及内审人员的权限配置。

    以“集中采购子模型”进行说明。计算机模型已开发出持续审计流程管理系统下的“计算机模型及管理模块”已加载了该模型，且持续审计流程管理系统与本行的“集中采购管理系统”已对接，每日接收集中采购管理系统的数据，运行“集中采购子模型”，发现有无单笔超过一千万元的集中采购项目。该项目的流程状态是“立项通过”，如果符合，则将相关信息形成审计任务，内审分派岗位登录该持续审计流程管理系统，在“任务管理模块”下的“待分派审计项目”中可以看到，并进行分派；相应的内审人员登录系统在“任务管理模块”下的“待办审计项目”中看到任务，接受该项任务，就可以在电子审计工作底稿及报告模块录入相关信息，完成之后按程序提交，任务将发送至内审质量控制部：质量控制工作人员登录该系统，在“质量控制复核模块”下的“待复核项目”中看到需复核的任务，并调阅审计工作底稿和审计报告：质量控制复核完成提交后，整个内审流程结束。

    开发持续审计流程管理系统运用的主要是流程管理理论，它通过计算机编程来实现审计业务的电子任务流程，其效果不仅使得内审的效率和质量有显著的提高，而且也方便考核内审人员的工作效率。

    三、内审人员按照持续审计任务开展常态化及时审计

    在这个环节，内审人员登录持续审计流程管理系统，在任务管理模块下的“侍办审计项目”中看到任务及其生成过程。与传统内审不同的是，持续审计可以实现常规化及时跟踪审计。如果商业银行将柜面会计凭证、个人贷款档案、公司类贷款档案等会计凭证及资料电子化，形成电子档案数据库，内审人员就可以做到足不出户进行审计。“待办审计项目”接受任务后，持续审计流程管理系统赋予内审人员临时权限，临时权限用于远程登录电子档案数据库，获取相关的资料。内审人员进行事后审计时，除非认为必须去业务经办所在地实地查证，否则可以不下现场，从而可提高审计效率。纸质资料电子化主要是扫描等影像技术的运用、计算机辅助开发程序支持数据库的建设以及查询等功能的实现。

篇（4）

关键词：

商业银行；财务风险；风险管理

财务风险是现代商业银行经营发展中不可回避的一个问题。财务风险是指商业银行在其经营、投资、筹资等各项财务运营和管理过程中，由于商业银行内部管理和市场外部运行环境的影响，从而影响了商业银行预期收益目标的实现，进而导致商业银行在经济上遭受损失的风险。财务风险具有时滞性、隐蔽性、突发性、传导性的特点。财务风险的危害较大，由于风险具有突发性和传导性的特征，因此，如果银行财务风险一旦爆发，容易引起财务恐慌。

1我国商业银行财务风险管理现状

1.1较高的负债经营，资金流动性不足

提高商业银行的负债，可以平衡其盈利性与流动性之间的矛盾。但当市场经济处于萧条期时，会造成流动资金减少，并阻碍负债的实现，因而不能保证利用负债的增加来提高资金的流动性。即使银行使用成本较高的负债经营来增加资金的流动性，也只能将资金投入到收益较好的投资和信贷方面。而当新一轮的债务到期时，银行为还债可能被迫面临流动性和信贷方面的风险。因此，银行较高的负债会引起其资金的流动性不足。因而，较长时间的负债经营，不会增强资金的流动性，当经济发展不稳定，甚而变得萧条时，还会增加银行的财务风险并危及其生存。

1.2内部控制建设滞后，业务拓展风险较大

商业银行的内部控制制度灵活性较低，没有及时对内部控制进行资源整合及配置，银行内部控制体系在程序化和系统化建设方面薄弱，如资金、信贷和会计三方面的内控制度较分散，没有形成系统有机结合，造成信贷部门资金的使用仅仅是为了增加规模，财务部门核算资金的目的仅仅为了做账，计划部门任务的分配只是从市场考虑，这种散乱的状态导致了制度的不完善及矛盾的叠加；另外，随信贷消费新业务和金融衍生工具新任务的出现，其核算都由各自的部门进行业务处理，随意性较大，在一定程度上导致了内部控制制度的低效率。因此，目前在内部控制体系方面我国银行仍然缺少一致口径的度量标准及分析系统，业务拓展方面存在着较大的风险。

1.3信息化管理不完善，信贷风险蔓延加快

财务管理活动要想高效有序进行，设立灵活多变的信息化财务管理系统十分重要。从全国商业银行来看，随着经济增长放缓，信贷风险在不断地暴露；而不良贷款的高发区域，正从东部地区往中西部地区慢慢扩散，重大财务风险时有发生，因此尤其要重视财务管理系统的信息化是否完善。近年来，我国商业银行在财务管理信息化方面取得了一定的进步。如光大银行实施“信息化财务管理项目”，成为全行管理系统平台的典范，为财务管理的有效运行，提供了良好的环境，也为银行各个产品、业务重要的经济利益考核机制的运行提供了有效数据。但我国在银行财务管理信息化系统建设中仍然存在着问题：信息集中度不高；思想意识及观念不够统一；财务管理系统软件化发展缓慢，存在滞后性。

1.4财务风险意识淡薄，重要性认识不足

风险管理需要强大的技术支持，且需要银行人员有全面风险管理意识和理念。我国商业银行的风险管理实施较为落后，不能较好地满足业务迅速发展以及变化的情况。我国商业银行目前仍存在着银行业普遍的问题，如大多数仍以信用风险为主导，忽略市场方面的管理风险。操作方面，对风险的控制仍然注重内部控制，仍未形成用计量形式来表现的操作风险控制。而整个管理风险过程中也相对缺乏差异化操作理念，加之银行体制以及历史方面的原因，我国商业银行在管理方面风险的预测及管理尤其滞后。在银行营业过程中，也仅仅是看重数量的增多，而忽视其质量状况，较少考虑经营业务的风险及收益等方面的因素。

2提高我国商业银行财务风险管理水平的措施

2.1提高银行效益，保证资本充足率

我国商业银行近几年在增资扩股方面有所提高，但是在股本金问题上依然是充足率偏低，这种情况至今还没有得到改善。如今，我国商业银行的呆账坏账不能完全由股本金补充，特别是不良资产在我国商业银行占的比例较大，因此，我国商业银行在财务方面的风险就变得越来越高。我国商业银行应该具体做到：第一，进一步提高银行效益，同时，银行的资本金要准备充足，这样就可以针对资本金建设银行内部的合理积累制度；第二，资本金吸收要创新，多元化补充资本金，例如利用长期资本债券、资本市场融资、国家财政注资等形式提高资本充足率。

2.2建立内控制度，科学进行财务决策

银行应积极主动地完善银行内部控制制度，让其标准与国际接轨，避免商业银行产生亏损。我国商业银行在资本管理内部控制方面可以采取如下措施：首先，银行内部应明确职责与职权，各部门的职权不能过于集中；其次，完善监督机制，各部门相互监督相互合作；最后，建立内部预警机制，培养危机意识。银行应提前制定各种风险应急计划，确保在危机发生之前，及时合理地处理突发状况，让风险损失降到最低。同时，还要科学有效进行财务决策，财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，银行决策者必须抛弃那种仅依靠经验判断的拍脑袋的决策方法，充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算分析方法，如建立模型库、分析框架和流程等，以进行科学的决策。

2.3加强贷款流程管理，建立风险防范体系

由于商业银行大规模的发行贷款业务，并伴有中长期的贷款，导致商业银行的财务风险逐渐扩大。我国商业银行贷款业务管理方面还是比较薄弱。在实际过程中，由于贷款资金使用很不规范，财务风险也慢慢在银行中铺开。贷款流程管理应该强化应用，把贷款前中后各个环节的责任落实到具体的岗位上。全流程管理根据“制衡原则”，实际上是对每一个环节进行细致化管理，落实责任到每一个岗位上，有利于加强风险预警控制。具体措施如下：首先，商业银行要对贷款进行全流程管理，同时也要贯彻落实全流程管理原则，使银行贷款流程进一步细分；其次，要强化对贷款过程中的资金管理，避免贷款资金被移作他用，降低财务风险；最后，银行对贷款发放要加强管理，同时加强支付审核力度，银行也可增加贷款人受托支付。

2.4完善财务管理信息化，健全风险预警机制

银行要结合自身发展的需要，健全内部财务风险预警机制。银行在设立风险预警目标和风险管理目标时，应遵循二者终极目标的相同性，具体表现在商业银行运营的安全与盈利。预警组织机构的建立，应该设立职能机构职能部门，着重培训预警管理专业人员，安排到各级银行发挥预警管理的职能。建立预警指标体系，对银行内部运行进行监测。在选择预警的方法和模型时，要对财务风险的特征和情况进行描述，掌握财务风险形成中的因素，能够辨别财务风险，及时做出财务风险的评估。这四个方面的联系为：由银行建立专门的风险预警组织机构，设立预警目标，制定预警指标体系，开展风险评估。如果出现财务风险，则采取合理的预警方法和模型进行财务风险评估，然后评定银行处在什么级别的风险，向银行的管理层分析情况以便科学决策，尽早化解风险。

2.5培育风险管理文化，提高员工的财务风险意识

风险管理文化是一个成熟商业银行文化的重要内涵。银行财务风险的防范，是一个全员参与的过程。因此，银行应加强对管理人员专业化培训的力度，提高其业务技能和综合素质，提升其财务风险防范意识，从根本上优化风险控制效率。对于高层管理人员，应使其发挥协作能力与其他业务领域合作，积极做好风险管理预警工作；而对于基层人员，应让其积极主动去深造，与时俱进地学习新业务，把风险管理工作落到银行的前线工作中。培育全行一致的财务风险文化理念，使全体员工把风险意识逐步内化为自己的行动准则。银行只有逐步形成全员风险管理的企业文化，把风险控制作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中，才能有效推进财务风险管理制度，做到及时发现和解除财务风险。

3结语

在挑战和机遇并存、效益和风险同在的市场竞争大环境下，商业银行作为经营货币信贷业务的特殊企业，其风险性与生俱来。因此，商业银行应正视现实，客观地分析和识别财务风险，采取各种措施控制和避免财务风险，通过提高银行效益，保证资本充足率；建立内控制度，科学进行财务决策；加强贷款流程管理，建立风险防范体系；完善财务管理信息化，健全风险预警机制；培育风险管理文化，提高员工财务风险意识等措施，将财务风险带来的损失控制到最低，使其实现收益最大化，从而使我国商业银行获得长远的发展，提高其在国际上的竞争力。

参考文献：

[1]孙淑云.浅谈新时期商业银行财务风险的相关防范[J].商场现代化,2010(33).

[2]李洁.对如何控制商业银行财务风险的思考[J].中国商界,2010(9).

[3]刘日星,蒋意春.后危机时代我国商业银行财务风险问题探讨[J].企业经济,2014(6).

篇（5）

回顾、总结邮储银行广西区分行三年多的实践，我们对现代商业银行的风险管理已不再陌生，全行风险管理的基础建设已有了雏形，但还有需要完善的地方：树立并不断巩固全面风险管理意识，风险管理要做到“三全”，即全行行动、全员参与、全程管理;不断完善风险管理的“三道防线”，风险管理的组织机构建设要突出独立性、权威性;业务开办要坚持“内控优先，制度先行”，特别是对于新开办的业务，要先研究风险，再研究业务，对新建立的机构，要先有原则或规定，再处理各项事务；业务流程管理的方略是使分支机构做到所有的事有人管，有管理的地方就有流程；风险监测就是要将符合监督要求的规定融入各项制度之中，实现风险的识别、计量、控制和监测各个环节在规章制度中的有效衔接，使风险管理覆盖全业务、全流程;风险管理报告的要求是规范收集信息内容，统一报告格式；系统支撑的重点是使历史的信息、数据既为业务发展服务，更能为风险管理服务；风险管理文化建设的关键在于，把握好传承与创新的关系，既要重视收集、研究本企业优秀管理经验，也要创新邮政金融风险管理新机制，走出中国特色邮政金融风险管理的新路子。

邮储银行风险管理基础现状的评价客观地讲，由于邮储银行成立的时间还不长，公司治理还没有转型，风险管理基础尚不扎实，还处于“三分散，两不足”的现象。

“三分散”是指流程管理分散、组织架构有差异和文化建设缺乏主线。这种情况主要集中在业务、风险和审计部门，它让业务管理、风险评价和检查行动存在非标准化，分散了风险管理的合力。

——流程管理分散。突出表现为:各一级分行开发的系统或者是相同的业务，其流程都不尽相同;受业务核算系统缺乏数据仓库功能的限制，管理部门的一些核算、统计、分析，还需要手工来完成，造成各分支行之间存在许多差异；系统的建设滞后于制度的建设；风险管理部门开展风险评价，其数据采集、分值计算、风险判断还是由各一级分行依靠主观经验来进行倾向性判断，缺乏科学性、权威性;审计部门开展真实性、效益性、经济责任和离任审计，在时间要求、范围要求、问题定性或陈述等方面还没有形成刚性的规定。

——组织架构有差异。目前全国各分支机构的内控组织架构不尽相同。在广西区分行，内设部门和员工配置的整体布局呈“丁”字形，会计部门是“前台多、后台少”、“核算多、管理少”；信贷部门是“贷前多、贷后少”；风险、审计部门是“分行多支行少”。在一级支行，由于管理人员兼职很多，风险、审计、安保三个部门通常只有1个人。

——文化建设缺乏主线。企业文化通常都是经过积累而形成的，抓好企业文化建设的核心，关键在“传承”二字。目前我们在风险管理文化建设上，还缺乏对其起源的认知，缺乏对前期发展脉络的梳理，缺乏对当前先进经验的筛选、总结、提升，缺乏对进一步发展前景的理论研究与探讨。

“两不足”突出体现在风险管理系统支撑不足和员工风险管理经验不足。

——风险管理系统支撑不足。广西区分行成立三年来，我们还没有条件定期组织开展一个区域或一项业务连续性的风险评价工作，即使前期已完成若干评价事项，但都是通过手工操作、人工比对进行的。2010年总行梳理出会计、信贷业务的风险点合计有2400多个，对它们的情况进行监测，需要强大的信息管理系统进行支撑，否则是很难计量和评判的。

——员工风险管理的经验不足。在邮储银行，许多优秀员工都有着丰富的储蓄业务经验，但缺乏风险管理经验的积累，很多问题总是屡查屡犯。究其原因:片面地认为经验就是经历;对制度的要点学习不够;对流程的节点把握不准；对差错产生的原因分析不透;对案件情况通报没有进行反思；对风险管理教育没有感悟。

增强邮储银行风险管理实战能力的建议

邮储银行作为一家成立时间不长的大型国有商业银行，要管理好风险，确实很不容易，但如果能以符合实战的思维进行拾遗补阙，不断完善，可大大提升风险管理基础。

1．以有利防控为原则，明确管理分工

业务管理部门:进行授权、建立制度、完善流程、认真自查。核心是“合规”。要充分认识业务部门既是业务的经办者，也是规章制度的执行者，更是操作风险的控制者。日常的风险管理控制工作有三个方面：按照法律、法规和有关制度、流程的规定开展业务经营、核算管理活动;对经营和业务流程中的风险进行主动识别、控制、报告;对本条线的内部控制与操作风险管理认真开展自我检查、自我整改。

风险管理部门:制定风险政策、开展风险评估、进行经济资本配给。核心是“评估”。事实上，风险管理部门在全面风险管理进程中承担着“肩挑两头”的重任：一头通过制度审定、流程修订、风险评估来推动业务部门合规、稳健发展业务;另一头根据风险监测、识别和审计发现，督促业务部门堵塞漏洞或防患未然。

风险管理部门只针对机构、区域、业务开展风险评价，不对人进行评估。这是风险与审计的最大区别。据此，其主要工作职责是:开展风险管理教育;制定风险政策、标准、监测指标;优化业务流程，为业务部门提供内部控制和操作风险管理方法、工具;适时整理、计量内部控制和操作风险管理信息，定期开展风险评估，撰写全面风险管理报告，并为审计稽查开展再检查和内控评价提供基础;督促、指导业务部门整改，消除风险隐患，强化全行隐患整改情况的记录和控制;通过风险评估、计量，确认经济资本配给。

审计部门：查证业务经营的真实性、效益性、合规性。核心是“确认”。在稽查方法上，以业务部门自查和风险评估为基础，重在深挖存在的问题，不要都是重新开始;在稽查时间上，实行无缝连接，保持稽查的连接性;在稽查方向的把握上，更多地关注管理架构、内控机制、业务流程情况，密切关注全行系统性的风险;按照监管要求，定期开展内部控制的独立评价，从根源上分析内控制度和设计方面的不足。

2．以统一、规范、简明为准则，进一步完善业务与管理流程

篇（6）

集团总部通常具有两个职能―

司令部：围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评；

服务部：这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势；

对于大型集团型企业而言，无论是管控的职能还是服务的职能，都需要信息化进行支撑。职能管控信息化建设应该按照GRC（管控、风险、监督）的方法论进行构建。以外部监管要求为参照，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，风险驱动、合规遵从。

下面通过两个案例，我们来分析结合GRC体系思路的职能管控的信息化之路。

案例一：多元化经营的集团型企业在战略管控和运营管控上的举措

该集团型企业采用多元化经营，涉足多个行业领域，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力提升很快。集团核心业务涉足十几个多元化业务，并在几个行业中成为行业的领先者。该企业的集团化管控，主要是依托于全集团统一的综合管控平台，从上到下进行贯通，实现了如下目标―

固化企业制度流程，搭建流程体系

实现流程的一体化、标准化，落实业务规范管控

搭建知识分享体系，推动知识分享

宣贯流程管理理念，构建流程管理文化

虽然整体的目标是一致的，但是集团总部，各利润中心/业务中心有着不同管控需求：

集团总部对下属利润中心/业务中心采取战略管控，所以在职能管控上更多地体现为指令的上传下达，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求仅仅落实到利润中心/业务中心，有的管控要求需要落实到业务单元，实现“横到边，纵到底”。

各利润中心/业务中心对下属业务单元采用的是运营管控，除了行政指令的互通，还需要与利润中心/业务中心业务特色相关的流程的管控，例如地产业务板块，其运营管控流程包括采购请款流程，合同评审流程、资金调度流程等。

通过综合管理平台的搭建，在GRC体系架构下实现了如下成果：

战略支撑：通过信息系统形成对集团化管控的洞察能力，实现了战略到执行的关联，通过流程管控落地；

业务合规：通过信息化手段形成完整的行业化管理和业务规范模板，并在流程体系中固化，规则清晰；

风险管理：信息化支持精益管理水平的不断提升，形成风险管理的集团化视图，有效控制风险；

绩效清晰：通过信息化手段贯彻管控体系，业务和管理数据真实、透明；用数据作分析、做决策，无论是过程绩效还是结果绩效都可观、可控；

流程中心：通过建立上下贯穿，横向协同的流程体系信息化落地，真正能将企业的职能管控诉求落到实处；

案例总结：

该企业的集团总部采取的战略管控，聚焦在相关行政指令的上传下达上，流程管控信息化的建设的范围不宜扩大，其重点是需要统一标准、统一模板，控制到位，对于重要的管控点，需要贯穿到底；

对于下属利润中心/业务中心，具有板块和行业属性，管控粒度需要进一步细化，不仅仅是办公职能的管控，还会涉及到项目、投资、采购、销售等运营层面的职能管控，信息化建设范围将覆盖更多的管理职能，同时需要对照企业的战略、制度、风险以及内控要求。

案例二：单一产业的集团型企业在运营管控上的举措

该企业是单一产业的集团化企业，是对主营产品的采购、运输、储存、检测、销售、等为一体供应商。发展目标是：发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固、扩大市场份额，继续做优做强核心业务，不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力。

该企业面临的问题是：由于是单一产业，所以每一个职能部门基本都有垂直管控的需求，而且由于下属单位业务类似，所以不存在太多的个性化。

1、面向财务管理职能的全集团资金费用垂直管控

首先以财务管控举例，集团总部的财务管控需要解决的问题是：资金支付的端到端管控。通过集成全面预算管理、资金管理、ERP以及信息平台等应用系统，实现资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金支付和财务处理的集团资金支付管理全过程电子化，完成集团资金支付业务流程闭环管理。

第一步：业务梳理。横向梳理相关职能，纵向梳理各层级单位。包含如下内容：

集团审批流程和权限节点分析与规划；

集团支付明细项目分析与规划；

各类支付审批表单分析与初步设计；

费用预算控制策略与预算系统集成分析；

费用预算控制策略与ERP系统集成分析；

财务记账与ERP（财务模块）集成分析；

支付系统与资金系统集成分析；

税金支付、发票校验与税务系统集成分析。

第二步：总体设计和实施。集团从上到下统一思想：全面实现端到端的管控，资金支付从创建到支付整个链条在集团上下都是统一的，不存在其它的系统入口，更不存在线下单据。

2、面向法务管理职能的全集团合同法务垂直管控

在合同签订前，交易对家信息统一梳理和管理，对交易记录和履约评价、黑名单/灰名单、纠纷争议提醒、关联方等进行数据管理和提醒。建立合同范本的上报、维护、使用的管理闭环。对于合同的分类，从集团总部到下属单位进行统一的搜集和梳理，形成了17个一级类别，73个二级类别，170个三级类别，并将一致属性和差异属性进行标注和管理。

在合同签订中，对公司的合同审批流程进行了规范化管理，包括公司内部审批、上报上级单位审批以及上报上级单位审核。并对打印、签字、用印、签署进行关键控制点的管控。

整个全生命周期过程中，对全集团的合同风险管控体现在如下几个方面：

1）交易对家的风险控制：

黑名单：禁止与之签约；例外情况下签约，需经严格的审批；.被确认为黑名单后，管理范围外的其他单位查询和使用时可收到黑名单的提示。

灰名单：；合同管理过程进行风险提示

发生纠纷争议的对家：合同管理过程进行风险提示；

2）前置事项的风险控制：合同订立前置的事项审批控制

3）合同履行的风险控制

计划到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行异常的合同，有管理权限的部门可做相应的风险提醒

案例总结：

集团型企业的每一个职能管控都可以建立独立的管控体系，按照GRC的体系架构进行搭建：在企业的核心战略指导下，以流程为核心，控制资金、法律等风险，满足企业的内控要求，并将全面预算管理、合同法务管理等绩效指标清晰展示。

篇（7）

首先应该结合现代企业管理制度来优化企业的内部管理结构，凸显董事会的权限与功能。董事会是企业实现内部控制的最关键模块，只有大力改善被严重削弱的董事会机制，才能发挥其作用，实现对企业的约束与监督。其次还应提升企业运营者的管理能力。管理工作者必须要有足够的专业知识与素养才能胜任。这些知识包括与企业类型相关的专业知识、风险评估和规避知识、企业运营知识等等。企业应从长远可持续发展的角度出发，管理者的专业水准和商业品德对企业的发展和风险的规避至关重要。此外，还应将内部控制体系和财务风险管理纳入到日常工作里，在企业中形成对财务风险管理重要性的一致认识，从而最终将财务的风险应对纳入进公司的企业文化中。应该意识到，只有公司中所有风险的管理者能够认同财务风险应对的紧迫性和重要性，才能在全公司范围之内形成风险管理的氛围，将对财务管理的风险意识完全内化为一种企业的行为模式和工作风格，在公司之中使全体员工将财务风险管理视为自身份内的工作，在意识到风险管理重要性的同时，使之能够完善部署、充分发挥作用。

（二）强化企业财务流程管理

企业的财务流程是一个不可分割的严密体系，因此应该通过加强流程管理来实现财务风险的控制。在企业筹资管理中，首先应注重优化自身的资本结构，一个企业只有做到合理对债务筹资加以利用，并维持正常的权益资本、债务资本之比，才能使资本成本控制在可承受的限度之内。企业应构建多元化的筹资渠道来降低风险，同时在抽自己会的选择方面也应充分地发挥主动性，减少风险。在企业投资管理的中，则应构建投资约束体制，并且以各个形式的组合投资来降低单一投资方式的风险发生率。在投资项目的选择上应经过充分的分析与论证，在进行SWOT分析和五力分析、波特分析之后，结合市场现状，做出投资决策。在企业的风险管理中，首先应对应收账款实现科学管理。应对合作方的资质与信用有一个整体的把握，以避免由于对方资质问题导致资金无法及时收回。企业还应强化内部审计并实现严格的内部监督。通过监控体系的构建，实现企业的内部控制。在企业的收益分配管理中，首先应与相关利益者进行充分的沟通，使利益各方均能够实现各自的预期。其次应对企业的资金进行科学配置，并考虑到企业筹资的风险。在投资决策生效之前，应保证已经进行了客观充分的论证和评估。

篇（8）

爱益倍RIB iTWO是将传统施工规划和先进五维规划理念融为一体的建筑管理解决方案，是项目规划、造价、成本管理和项目管控的重要工具。它弥补了传统建筑流程管理的不足，利用BIM模型交互式处理实现了项目从规划到施工全流程整合及同步管理，逐步增强和优化业务流程。

爱益倍RIB iTWO是将传统施工规划和先进五维规划理念融为一体的建筑管理解决方案，是项目规划、造价、成本管理和项目管控的重要工具。它弥补了传统建筑流程管理的不足，利用BIM模型交互式处理实现了项目从规划到施工全流程整合及同步管理，逐步增强和优化业务流程。

虚拟设计是汽车和机械工程行业以及其它相关行业的创新基础和竞争优势。RIB将这项技术引入建筑行业，RIB iTWO可大幅降低项目实施的时间和成本。设计团队、造价师、规划师、工程师以及施工方可通过RIB iTWO对项目实施各阶段的状态信息了如指掌。通过新推出的 CPI（建筑流程整合）技术，规划师可获知机械设备规格信息，建造商可获知建筑材料和设备资料信息，同时可根据时间进程和流程分布，将模型数据添加于系统中。通过5D（3D+时间+成本）模型，用户可通过屏幕显示的几何图形随时掌握施工项目、资源数据以及流程规划数据。

篇（9）

（二）以标准流程为载体，优化内部控制设计

企业应采用流程管理的思想对整个内部控制体系进行优化安排，以业务流程为中心，设计企业内控管理过程，将一体化运作由理论变为现实。流程梳理是流程管理的基础，流程梳理应从全局出发，注重点面结合。以基建、生产、营销等核心业务和人财物等核心资源为重点，围绕大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（“五大”）管理体系建设，各部门协同配合，分层梳理业务流程，充分分析流程细节，通过问卷调研、高层访谈、业务专题研讨会等多种形式开展风险识别与评估活动，分析挖掘内部控制设计缺陷、执行薄弱环节、制约提高工作效率及质量的关键控制点，强化跨专业流程衔接，完善专业衔接间缺失流程，修改不符合业务规律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立标准化的业务流程，使工作更加规范化、科学化。业务流程梳理是持续性的工作，是一个不断优化的过程，需要在执行过程中不断完善，业务流程体系完善的过程，也就是内部控制体系建设工作提升的过程。

（三）以风险管控为导向，提升内部控制水平

在流程优化的过程中，企业应当以风险管控为导向，确保风险管理与内部控制有机融合，将风险管理嵌入流程优化，识别风险、分析风险、评估风险并落实控制措施，从而实现内部控制的落地。1.风险识别。结合供电企业管理实际，全面开展经营诊断分析，查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中存在的风险。2.风险评估。采用定性与定量相结合的方式，运用统计学方法对识别出的风险发生可能性、影响程度进行量化测评、划分风险等级，以明确各个风险的严重程度。3.风险预警。在对重大风险进行研究分析的基础上，融合企业绩效指标、同业对标考核体系，建立全面风险预警指标体系。借助一体化信息平台，实时监控风险警示信号，及时发出风险预警信息，实现风险的实时、动态管理。4.持续改进。梳理各部门各业务风险信息，收集整理风险事件案例，研究制定各业务风险管理策略和重大风险解决方案，针对管控缺陷制定应对措施和应急预案，形成企业风险控制库，加以培训、演练和实施，促进风险管控持续改进，见图1。

（四）以授权管理为约束，健全相互制衡机制

企业在完善组织机构的基础上，明确权责划分，将内部控制的各项要求融入各项业务流程、落实到每个员工的岗位职责中，规范授权审批制度，形成有效的制衡机制。梳理整合重大事项特别授权信息，补充完善常规授权事项，细化业务授权规则，规范授权程序，明确授权标准，遵循全面风险管理要求和不相容岗位相分离原则，规范关键业务岗位的权限配置体系，建立更为科学、清晰的授权管理关系,明确组织决策和冲突解决的规则或制度。从源头上防止不合理行为的发生，建立事前控制。企业在办理各项经济业务时，必须按照规定的权限和程序进行授权审批。对于“三重一大”事项（重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用），企业应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。

（五）以内控评价为手段，整合绩效考核管理

企业应充分发挥内部审计职能，将内部控制评价作为开展风险管理监督评价的重要手段，对包括固定资产投资、电力营销、物资采购、工程建设等在内的各个经营环节全面开展内部控制评价活动。通过持续不断地对内控工作进行监督检查，使得内控体系日趋合理有效，实现风险的在控和可控。同时，将内部控制流程与内部控制责任人对接，内控评价与绩效管理整合，深入挖掘员工在内控工作中的潜在能力，充分发挥其才能与智慧，形成相互促进、相互激励的良性循环。一方面，由相关管理单位负责人兼任各业务流程责任人，使每一管理层级工作职责与内控环节趋于一致，并把流程执行结果与责任人的岗位考核、晋升直接挂钩，以此强化管理人员的职责。另一方面，对业务流程中关键控制点的内控执行责任明确纳入每一岗位职责进行考核，以此落实内控责任制，将内控执行责任最终落实到每个责任岗位和责任人，实现全过程控制。

篇（10）

Research of the informatization upgrade of the subject inspection module based on the drug clinical trial project management system

LAI Yao-wen LIU Ping XU Guo-fang ZHAO Yue LI Guang-hui GAO Pan LIAN Jun-ying ZHANG Si-sen HAO Yi-bin

Drug Clinical Trial Institution,People's Hospital of Henan University of Traditional Chinese Medicine , Zhengzhou People's Hospital; Beijing Nuoming Technology Co.,Ltd.;

Abstract：In this study,the support system of the subject inspection and inspection module was upgraded from the hospital information system to the drug clinical trial project management system,and the entire process of the implementation and settlement of the drug clinical trial inspection project was upgraded to realize the subject inspection. The information settlement of the project has made the management process more standardized and promoted the efficient implementation of drug clinical evaluation in hospitals.

Keyword：drug clinical trial project management system; subject inspection module; hospital information system; informatization;

目前，大部分机构依靠手写检查检验申请单或在医院信息系统(HIS)内建立药物临床试验质量管理规范(GCP)零费用物价等的半信息化流程开展药物临床试验[1-3]。本文以作者所在医院为例，探索在保证受试者检查检验结果可溯源、降低医院经费投入、减少信息系统管理漏洞风险的前提下，实现受试者检查检验的全流程信息化规范管理。

1 资料与方法

1.1 研究资料

受试者检查检验模块是药物临床试验机构建立的支持临床试验受试者在医技科室进行方案相关检查检验的流程。药物临床试验项目管理系统(CTMS)是药物临床试验项目的常见信息化管理软件。医院信息系统是以HIS系统为代表的医疗机构临床业务管理软件。

1.2 研究方法与内容

1.2.1 问题调查

2021年3月前，本院受试者检查检验流程管理用基于HIS的方式，即患者持机构办自拟打印的特殊检验检查单和研究者在HIS端开具的GCP零费用检验检查单，医技科室核对2份检查单，为受试者执行检查检验，事后医技科室、机构办和项目组三方人工对账，并报销结算。通过梳理本院原流程管理并进行分析，发现存在3类问题:财务收支不符风险、信息系统零费用权限漏洞风险、账目结算效率低。

1.2.2 原因分析

通过对基于HIS的受试者检查检验模块进行分析，发现存在缺失药物临床试验项目信息、检查单为纸质、手工对账流程繁琐、信息财务风险高、人员工作量大、出错率高、缺乏纠错机制等问题，因此迫切需要全流程信息化。

1.2.3 对策制定

上线基于CTMS的受试者检查检验模块可以解决上述不合理的问题。流程主要包括:项目受理-伦理审批-合同签署-项目启动-项目实施-受试者管理-受试者筛选/入组-电子检查单-记账管理-自动结算，且支持电子溯源等环节。

1.2.4 对策实施

具体实施按以下步骤进行:

第1步:在医院部署药物临床试验项目管理系统。CTMS用B/S应用架构部署，内外网络互通。从HIS系统同步的数据种类包括:患者信息(含人口学信息、医疗档案索引号和医疗卡号)、检验/检验报告(含收费标志和单价)和医嘱信息。

第2步:CTMS系统与医院现有医疗信息系统建立数据接口，财务处建立CTMS受试者检查检验费用报表。医院现行检查检验功能涉及的医疗信息系统包括:HIS、实验室信息管理系统(LIS)和医学影像存档与通讯系统(PACS)等。

第3步:向申请科室和执行科室进行功能培训，并为相关人员建立CTMS用户。检查检验的申请科室，需登录CTMS系统开立电子检查单;检查检验的执行科室仍在原工作系统处理CTMS检查检验。临床试验机构每月向财务处提交CTMS检查检验报表。

第4步:功能上线。

2 成效

本院建立了基于CTMS的受试者检查检验模块，在CTMS系统内建立临床试验项目，项目审批流转到项目实施阶段，研究者与受试者完成知情同意后，将该受试者通过CTMS-HIS接口纳入CTMS受试者管理模块。在该模块内研究者可为筛选期和入组期的受试者开立检查检验申请单，检查单经数据接口推送至PACS系统，检验单经数据接口推送至LIS系统。受试者按照临床常规完成检查检验，获得报告单。CTMS系统通过数据接口完成系统记账，并自动扣减项目经费。

3 案例分析

3.1 受试者管理

全流程之前，医院医疗系统无法识别受试者。医技科室识别机构办签发的GCP标签执行GCP医嘱。然而GCP标签无法实现受试者信息的事前标记，存在误用风险。全流程之后，CTMS系统向HIS发送受试者标记，实现受试者信息化识别。

3.2 研究者权限

全流程之前，任意医师用户可以在HIS系统内开具GCP零费用检查，医技科室通过该GCP零费用检查单是否附GCP免费标签来审核是否执行该医嘱。全流程之后，仅有在CTMS系统内获得授权的研究者方可为该项目的受试者开具检查检验医嘱。

3.3 经费管理

全流程之前，受试者检查检验费结算周期长，工作量大，收支不符和项目经费透支的财务风险。全流程之后，支付方式方面，CTMS系统分别以项目为单位和以医技科室为单位生成日、月报表，确保二维报表的收支一致。同时，项目经费中的受试者费实现单独科目管理，对该科目经费不足的项目进行经费不足预警，有效降低了受试者费用超支的财务风险。

4 讨论

对比基于HIS的临床试验免费医嘱系统，基于CTMS系统的受试者检查检验模块，在项目启动时无需在模块中重新维护项目信息和授权科室信息，而是直接调用受理、伦理阶段的项目信息，简化了项目启动流程。同时，基于CTMS系统的受试者检查检验模块，能够满足门诊和住院受试者的随访需要。通过引入CTMS系统，实现了受试者检验检查全流程信息化，账面结算自动化，受试者数据的分区管理，有效降低了临床试验机构各部门的人员工作量，最终实现了受试检查检验模块的高效运行，显著提高GCP管理的效率。

参考文献

篇（11）

2006年，中国进入了WTO，外资银行与国资银行一起享受国民待遇，中国金融业的竞争日趋激烈，特别是在业务量占比较大，仍为银行主要收入来源的信贷业务日趋白热化。在信贷管理体制方面，西方商业银行充分利用计算机应用系统的理念，实行额度管理和统一授信的电子化，按业务种类、国别、客户、行分别核有额度，对单一客户各项业务的授信统一考虑，集中了控制风险。中国各家商业银行在2004年以前的信贷业务以手工审批的方式为主，流转以纸质材料为主，效率低下。AC银行对公信贷业务流程管理系统(以下简称CLPM系统)正是基于信贷经营管理电子化的思想出发，在这样的国际和国内环境下应运而生。

自2004年12月开始建设以来，AC银行对公信贷业务流程管理系统己建设成一个银行企业级的对公信贷业务风险管理与业务操作平台，具备授信调查、授信审批、放款、贷后监控、资产保全，以及集团客户管理、担保管理、额度管理等全方位的业务支持与风险控制功能。随着CLPM系统全国推广完成，同时，随着来自一线人员的使用返馈情况来看，CLPM系统己经成为AC银行未来信贷管理的基础操作平台和数据共享平台，此系统也己成为其他系统基础交易供数平台、为AC银行建设贷后管理平台提供了基础。

以下将介绍AC银行的CLPM系统技术架构、管理功能应用、风险防范应用。

一、AC银行CLPM系统设计技术应用

在CLPM系统技术架构设计中，使用了面向对象的分析与设计、组件化设计、对接口编程、四层架构模型和单向依赖、设计模式、反转控制(IoC)和依赖注入、AOP等设计思想，具体如下：

1.面向对象的分析与设计(OOA／OOD)

CLOOA／OOD基于面向对象方法学，从更自然的对象角度对系统进行分析建模，完成了问题空间到对象空间的映射；同时提供封装／继承／多态等基础概念，指导分析／设计／开发等软件生命周期，符合分析设计开发人员的思维习惯，利于系统的可重用性、可扩展性和可维护性。

2.组件化设计(component based design)

组件化设计可以加强系统的稳定性和可维护性，各组件之间相对比较独立，组件间调用基于公布的接口约定，系统的局部改动将不会影响整体，由此企业可以适应业务需求的变动，迅速的替换旧有的组件以满足工作的需要。

3.对接口编程(programming t0 interface)

对接口编程主要是一种把功能与实现分离以降低耦合度，保持组件之间的相对独立性的设计思想。通过提供不同的子类实现，使系统有较好的可扩展性，同时增加代码稳定和健壮性，降低耦合性等等。

4.四层架构模型和单向依赖

多层设计通常会增加一些系统的复杂度，但其有助于提高系统的可伸缩性和系统的可管理／维护性。应注意降低层与层的耦合性，这里我们使用单向依赖来降低层问耦合，同时使用IoC容器来管理这些依赖关系。

5.设计模式(design pattern)

在面向对象的设计开发中，软件开发人员更加注重以前的设计／代码的重用性和可维护性。CLPM中使用的设计模式包括：GoF经典模式}J2EE核心模式；EJB设计模式。

6.反转控制(IoC)和依赖注入(dependency圳ection)

采用IoC，由容器控制程序之间的依赖关系，而非传统实践中，由程序代码主动直接控制。控制权由应用代码中转到了外部容器。调用者不必了解被调用者的创建过程甚至自己创建被调用者，从而实现调用者和被调用者的松耦合。同时也为容器提供其它横切服务提供了便利。

7.AOP(aspect orient programming)

有一些方面(关注点)，如取得／关闭数据库连接，事务管理，安全控制等，一般在多个模块或组件中存在，AOP提供了横切的思想，跨越不同组件，对方面(aspect)提供了集中统一的解决方案，简化开发，降低耦合性，是OOP的有益补充。

综上所述，CLPM系统通过综合运用以上设计原则，实现了组件化、松耦合的设计方案。

二、CLPM系统信贷业务管理功能应用

1.CLPM系统信贷业务授信产品实现

CLPM系统实现了以下九个大类额度业务品种：固定资产贷款、流动资金贷款类、房地产开发贷款、进出口贸易融资额度、透支额度、保证额度、资金交易额度、结算额度等等。

2.CLPM系统审批流程应用

对公信贷业务流程系统总体上分为业务流程管理和信息管理两大部分。结构图如下图：资料来源：OLPM项目组.浅谈信贷业务全流程操作电子化(2006年).

对公信贷业务流程管理系统流程分为授信审批流程、合同签订流程、放款流程，贷后处理流程，表现在系统中就是额度申请、业务申请、合同申请、支用申请、资产保全、贷后监督及分类流程。

业务流程在业务性质上分为：一般业务、成长之路、速贷通等等。

业务处理流程中的异常流程有：中止、取回、退回、退回修改、补充资料、意见撤消。

贷款发放与授信调查审批流程之间没有流程的交互，只有授信调查审批流程结束后才开始此项目的贷款发放流程。

贷后管理流程之间没有明显的关联关系，但是与贷前、贷中的流程之间有信息传递的关联关系。

3.CLPM系统授信调查、业务申报审批应用

CLPM系统目前己经实现客户评级、客户具体的授信调查、业务申报、业务审批、业务放款，具体情况如下：

(1)授信调查。在CLPM系统中实现的授信调查需完成客户评价、担保信息编辑、客户信息编辑、授信额度申报、信贷业务申报、集团客户编辑、集团客户授信调查等工作。

(2)授信审批。授信审批：审批部门对客户评级、额度授信、债项等申报项目进行审批的业务流程。包括：受理、合规性审查／审核、安排审批事项、录入审批意见、拟写审批批复和批复审核、发放等环节。

4.CLPM系统授信发放、贷后监控业务应用

CLPM系统在授信贷款发放方面完成了合同申请、支用、额度登陆，在贷后监控方面完成了十二级分类等功能。具体应用情况如下：

(1)合同申请、支用、放款。CLPM系统会基于已生效的业务批复，为授信客户发起合同申请以及在合同下进行债项支用的业务流程。包括：合同申请、授信条件的落实、合同信息编辑、抵质押物的引入、额度登录、以及债项支用等环节。

(2)贷后监控。执行信贷资产检查：实现对客户拜访的记录，进而实现对客户首次信贷业务检查和定期检查的处理。己实现维护客户拜访报告、维护信贷业务首次检查报告和维护信贷资产检查报告电子化。

(3)信贷资产十二级分类。通过对完成的信贷资产业务，对该客户项下的所有债项，按照国际的惯例，进行信贷资产十二级风险分类，以对这个客户的额度进行贷后管理。

(4)授信业务监控。是将整个建设银行的信贷业务包括对公批发业务、零售业务进行了贷后的监控，以达到风险可控和可监督的作用。

三、CLPM的风险防范应用

CLPM系统的实现提高了贷款审查、贷款审批、贷后管理的风险防范效率，具体如下：

1.贷款审查阶段的风险防范应用

CLPM系统信贷业务审批材料的电子规范化。CLPM系统要求所有的信贷审批、审查内容，都是在系统中填写，确保了信贷业务提交资料的完整性和规范化，将贷款审查的风险降低到最小

2.信贷业务审批风险防范应用