采购管理的基本职能大全11篇

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采购管理就是对采购活动进行计划、组织、协调和控制，做到保质、保量、经济、及时地从外部获取生产经营所需的各种物品和服务，以确保企业经营目标的实现。采购管理作为企业经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息，获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的桥头堡。供应链的大潮在当今的企业界势不可挡，现代市场的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是企业所在的供应链之间的抗衡。

一、供应链环境下采购的新特性

供应链环境下的采购管理就是通过利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流，实行计划、组织，协调与控制。供应链环境下企业的采购方式有别于传统的采购方式，其呈现出以下的新特点。

(一)采购信息的公开性。供应链管理是计算机网络及电子商务时代的产物，是以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购信息的公开化。采购业务的实现，是通过利用发达的信息技术，采用有效的信息而建立采购管理信息系统来实现的。信息化的采购扩展了企业的采购面，加速了信息的传递。采购信息化及采购信息的网络化获取，极大的丰富了企业信息的获取数量和信息的获取质量，降低了获取成本，提高了采购效率。供应商管理信息化则是企业通过网络技术将供应商信息与采购信息连接起来，通过信息畅通来加强与供应商的合作。

(二)采购程序的透明性。供应链环境下的企业采购是一个相对标准的程序，在当前竞争的社会，采购越来越多的受到企业的重视，采购程序在不断的发展中，逐步形成了一个规范的流程，整个采购程序对企业来讲是透明的，是一个必需接受监督的过程。

(三)采购选择的广泛性。供应链环境下，由于计算机网络技术的发展，使得供应商的选择具有更广阔的范围，由于信息获取的公开性，使得有更多的供应商可供选择，根据需要采购的物资，既可直达源头，寻找生产商，又可根据费用情况，选择经销商，采购可以有多种选择，只要以总成本最优为原则进行考虑即可。

(四)采购过程的延展性。供应链环境下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对采购过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本最优的目的。这里采购过程的管理已经不是企业自身采购过程的管理，而是延伸到上游的供应商和下游的产品，是对整条企业供应链的管理。

二、供应链环境下采购管理的竞争优势

供应链环境下的采购管理就是要充分发挥整条供应链的作用，必需保证整个供应链的各个环节都是高效运作的。因此，我们必需根据供应链的要求来进行采购管理，做好采购的基础工作，进行有效的采购管理，发挥供应链环境下采购管理的最大竞争优势，帮助企业在竞争中取得先机。

(一)帮助企业控制采购成本。采购成本的杠杆作用显而易见，采购是成本控制中最有效的部分。许多管理者在控制成本时，常常把注意力过分集中在减少人力成本、降低管理费用上，这样会带来人员素质下降、管理水平降低等副作用。相对而言，在采购成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引进新的供应商参加竞标，寻求替代原料等都是常用的降低进料成本的有效方法。

(二)帮助企业缩短市场反应的响应时间。供应链管理的主要目标之一就是加快物料和信息的流动，提高企业市场反应的灵敏度。物料的加速流动能够提高生产效率，缩短企业对市场反应的响应时间，能够及时的向客户交货，为客户提供满意的服务，而让客户对企业更有信心，从而提高企业的竞争力。企业通过让供应商提供及时有效、保证质量的产品和服务，来推动整个企业流程的加速。从而可以有效的促进企业缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，同时增强企业的市场应变能力。

(三)帮助企业转变经营方式。供应链环境下采购管理的重心之一就是对供应商进行管理，积极有效的供应商管理会对公司的经营方式产生很大影响。现代企业发展的一个趋势是把主要注意力和资源集中到企业的核心业务上，而把非核心业务外包给其他企业来承担，这样可降低企业成本，提高整体质量，缩短交货时间，提高竞争力。此外，通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以获取更好的产品和更多的服务，这样可以帮助企业提高质量、降低成本，生产出优质的产品，占领和扩大市场，取得企业的竞争优势。

三、供应链环境下采购管理需要注意的问题

在供应链环境下，企业通过有效的采购管理方法来减少库存,降低采购成本，提高企业经营效益，真正做到增收节支。企业也逐步由库存采购转向订单采购，有被动采购转变为主动采购，在这个过程中要注意几个问题。

(一)赋予采购应有的权力。企业可以成立专门的采购职能部门具体负责采购工作,赋予采购应有的权力，采购职能部门由公司领导直接负责，其他部门只能提出需求计划，不能插手采购事务。专业化的高素质采购队伍对实施高效采购至关重要。采购职能部门有权根据要求决定货源、价格及协作关系等事宜。建立对供应商进行管理和综合能力评价体系。通过体系对供应商进行优选，动态管理供应商。另外，定期接受企业其他部门对采购的评价和合理化建议，进行自我改进。

(二)确保采购计划的严密性。只有制定严密的采购计划,才能确保订单采购有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要根据企业自身特点和流程需要，利用abc分类法对不同产品进行分类,制定出不通产品的相应采购计划。并对采购计划的严密性进行跟踪，对不够严密的采购计划进行及时的修改和补充。所以，必需重视采购计划的制定。

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二、项目资金预算管理

财务会计职能主要体现在项目资金预算管理上，它包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。

1.编制预算

（1）目标的导向性。企业的预算控制系统实质是以目标利润为导向，而交通建设支出预算控制系统是以目标支出为导向。

（2）目标的可操作性。预算目标并不等同于战略目标，它只是战略目标的年度体现。如果直接将预算目标用战略目标替代，就会出现预算目标不明确，从而导致在实务中难以操作的现象。因此我们还必须选择既反映基本建设的总目标又能在实际中可操作的年度预算指标。

(3)目标的层次性。对于大的交通建设项目，其管理层次是复杂的。因此其预算目标也应该与管理层次相适应，这样才有利于各管理层次发挥作用。当然，这必须有一个前提，低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。

2.预算执行

实行政府集中采购和集中支付制的交通建设项目，应当根据政府采购和国库集中支付的有关规定办理资金支付。

可以将交通厅的支出看成间接支出和直接支出两部分组成。间接支出主要是对下级部门转移支付支出，这部分支出可由交通厅按照预算和支出进度安排拨款，这就是条块模式中的条条部分；另一部分是直接支出，由交通厅相应的管理部门根据自身的相应职责和权力，直接形成购买力型的支出，这就是条块模式中的块块部分。政府集中采购制度是公共支出管理的有效手段，是条块模式中的条条部分。

例如在交通厅，下级单位根据自身的业务要求和发展要求，编制来年的采购计划，上报厅政府采购管理机构。厅政府采购管理机构根据所有单位的采购计划编制预算，报预算部门审批，预算编制部门根据全部的收支平衡情况，确定采购预算。预算经财政部门批复后，厅政府采购管理部门根据批复的采购预算，经过检查、分析，将其中易于跨部门采购的商品编成采购目录下达给集中采购机关，主要指采购中心；不易于集中采购的品目下达给下级单位的采购机关。采购机关再将验收结算书、接受履行报告、质量验收报告、以及其他附件交由采购管理机关。采购管理机关通知会计核算中心支付价款，会计支付中心最终直接支付给供应商，最终完成采购的全过程。

3.预算考核

对于预算的具体实施过程中，要有相应的激励和约束机制。在设计激励和约束机制时要注意以下两点：

（1）不同层次工作人员的利益需求不同，单位的高级管理人员和一般职工的利益需求不同，他们对一定的激励措施的反映也不同。高层管理人员更注重自我价值的实现，把单位的有序管理看作自己的成就，也关心因此而影响的晋升问题。而单位的一般职工更注重物质利益的获得。

（2）激励和约束相结合，许多激励措施同时也有约束作用，同样一些约束措施也能起到激励作用。例如在单位实行竞争上岗，形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，一方面可以促使职工做好本职工作，另一方面可以约束职工的逆向选择行为。

三、加强货币资金流的控制

财务会计职能还体现在加强货币资金流的控制上，货币资金是一个建设单位的血液，是财务控制中的一个重要环节，其中，结算中心资金调度管理程序如下：

（1）“资金结算中心”为各交通开发建设子公司或建设指挥部统一在银行开设账户。“资金结算中心”账户卡预留结算中心印鉴、子公司或建设指挥部法人印鉴、“结算中心”出纳印鉴，由“结算中心”主管会计、各单位出纳、结算中心出纳分管。

（2）各种建设资金在总公司和各子公司或指挥部的相互配合下办理相应手续，进入“结算中心”账户。

（3）各子公司或建设指挥部内设的计划、基建和统计部门建立完善配套的工程项目施工监控管理制度，自下而上，分工协作，层层把关，按工程进度向“结算中心”申请拨付工程资金。

（4）工程竣工后组织专项审计，按审计报告和审计结论组织清算，再拨付工程尾款，由总公司组织竣工决算审计。

对于各地市内非经营通建设资金的管理也可采用结算中心方式，只不过结算中心是在地市交通局的领导下组建，而建设资金由公路段以专款的方式在结算中心开户。在公路段付工程款时，结算中心也可根据合同进行监控，这样体现了地方交通局和公路段共同监控地方建养资金的特点。

四、结束语

交通基本建设项目很多是公益性的，且多需地方配套资金。在地方财政困难的地方，很多都以农民投劳或投物的方式、地方政策性冲抵的方式等抵地方配套资金。农民的投劳或投物是有价值的，但没有制度规定对农民投劳或投物及地方政策性冲抵如何折价，有的基本建设项目干脆就不对这部分资金进行会计核算，这样就不能正确反映交通基本建设项目的投资来源和建设成本，因此在有关制度上应加以明确。建议按下列办法处理：

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（二）采购物流管理。采购物流管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。

企业采购管理的任务主要有以下三个：1、通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；2、通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；3、与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。

二、采购物流在企业成本控制中的地位

在现代企业的经营管理中，采购已显得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（60%～70%）。在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利要占20%，管理费用占15%，利润占5%。而中国的企业，各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。可以清楚地看出，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。因此，外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力，采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

随着信息技术发展与世界经济高度自由化，过去企业借助技术领先、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，再加上保护消费者权益的呼声日益升高，偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让，这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。

三、我国企业采购物流管理现状

随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。

（一）国内企业采购物流管理现状。一般来讲，制造行业的供应链有三个阶段：第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说，中国制造业还处于第一阶段，企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后，面对白热化的市场竞争趋势，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理，已经成为许多中国企业的薄弱环节，虽拥有知名品牌、能够生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因就是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高物流管理水平，增强核心竞争力，否则就会被市场所淘汰。

（二）存在问题分析。通过上述分析发现，我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题：

1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发，收取回扣，为企业购买价高质次的产品，那么企业的效益怎么能好？

2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后，如果不对之进行相应的、有效的评估，就不会发现工作中的不足，也不会为将来的工作提供借鉴和指导，不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样，没有完善的绩效评估制度，企业采购物流水平很难得以提高。

3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是：当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。

四、对策建议

（一）通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。

（二）加强采购绩效评估，提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

（三）加强供应商关系管理。首先，企业要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为：（1）考虑是否有过良好的合作记录；（2）供应商的产品质量；（3）供应商的服务质量；（4）供应商的地理位置和按时送货；（5）供应商的信誉；（6）价格；（7）供应商的存货政策等。其次，企业还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。

企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。

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房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前面临的矛盾是如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。

一、职能要素不清带来的问题

成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面的问题：

1、职能混乱，工作重心偏离

成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。

为完成招标任务，成本人员把绝大部分精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本工作边缘化，造成该细算的算不细，该做强的做不强。一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。

2、职责岗位相融，采购权力不能有效制衡。

采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。

但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权利不能得到有效制衡。

二、职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡。

针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当的调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。

成本管理体系强调以控制项目为管理对象，指导和统一集团各地区公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目总体成本：三个关键：分级管控（组织与授权）、成本知识（专业与技能）和管理工具（制度与流程）；五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、历史成本数据模板。内容主要包括组织保障、成本策划、成本优化、预警强控、动态成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标分析、施工图预算核对、认质认价、变更签证。工程结算等方面。

采购管理体系强调以目标成本为约束的管理行为，指导和统一集团各地区公司采购管控模式和流程制度，其核心目标是强化战略采购、规范采购流程、优化采购氛围、降低采购成本、提高采购效率。内容主要包括组织保障、供应商管理、资金计划管理、采购信息管理、招标采购管理、采购合同管理、认质认价合同、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。

三、成本管理的组织转型

在集团层面，将原来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采购部：地区公司层面也相应由原来的成本部拆分为成本审算部和合约采购部，同时把供应商管理的职能以及从工程部划到合约采购部，资金计划（主要是指开发成本四项费用）管理的职能从工程部划到合约采购部，加强对目标成本执行力方面的管理力量。

1、成本策划

在完成产品定位之后、方案设计之前，由成本审算部依据定位报告，结合拿地时设定的项目运营指标进行成本策划，形成《成本策划编制作业指引》。

依据《指引》，“开发四费可用成本=预期售价-预计的利润-土地成本“。同时，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四费可用成本作比照，如低于可用成本则表明定位报告可行，反之则调整。并将测算时的结构含量指标、建筑指标、部品部件的经济指标传递给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样就可在设计源头控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。

2、目标成本

目标成本为项目运营提供控制方向，指导合约规划编制，按出图阶段分四个版本，即定位版目标成本（概念设计后20个工作日编制）、方案版目标成本（方案设计后15个工作日编制）、扩版目标成本（扩版设计后15个工作日编制）、施工图版目标成本（施工图后15个工作日编制）。原则上，每一版之间允许存在3%左右的偏差率。

施工图版目标成本为最终执行成本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，所以要求在取得施工许可证后、开盘预售前一定要完成编审。在执行过程中，如有不可预见的因素导致成本变化，要按成本追加程序办理，这样有利于动态成本的管理和成本异常原因分析，为此要配统一的《标准成本科目》、《目标成本编制作业指引》、《成本追加作业指引》、《目标管理办法》等应用工具和模板。

3、合约规划

合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效知道和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、采购、工程等相关部门共同参与。比如：在合约体系上，采购部事先规划要多少累、多少个合同，每个合同的范围、采购方式、上午条件等；标段划分上，工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；成本部将目标成本中相对应的合同中，确定该项合同在采购时控制的目标成本。

合约规划随不同的版本的目标成本调整而调整，原则上在每版目标成本标准下发10个工作日完成编制，具体的应用工具是《合约规划编制作业指引》。

4、采购计划

采购计划主要落实合约规划中各类采购的实施与控制，为项目资金计划编制提供依据。在每版合约规划下发后5个工作日内，由采购部按《采购计划编制作业指引》编制。采购计划的合约体系由合约规划转化而来，时间确定后便固化，在版本执行阶段不可调整，目的是要与实际执行的情况作对比分析。采购计划管控的节点主要有五个：招标策划审批、招标文件审批、中标审批、合同审批、合同复核。

5、资金计划

资金计划核心目的和作用是提高资金使用率。按《资金计划编制做指引》，年度资金计划在次年1月5日上报，月度资金计划在每月5日上报。结合年度工程投资预算，每次付款时核对计划，控制年度工程投资预算支出偏差，控制现金流量，提高资金使用率。

6、招标采购

采购时执行目标成本的业务环节，原则上，要求先有目标成本，并转化成合约规划，形成了采购计划后才可以实施采购行为。在纸面流程管理阶段，还可以人情通融，但上升到IT管理后，就没有人情可讲，系统是只认指令不认人。因此，在该系统上要尽可能的磨合，培养强有力的执行力，并在采购环节上出台更多的实用工具，如《供应商管理办法》、《工程采购类别作业指引》、《采购管理制度》、《招标采购管理办法》、《合同管理办法》、《合同付款作业指引》等。

结语：这个管理模型图要有效实施，需借助信息化的管理工具。建议将管理模型的业务流和信息流全部实现信息化，能更加有效地推动变个，提高业务执行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先进行流程磨合和思维过渡。

参考文献：

[1]杨小勇.房地产成本管理解决方案的研究与实现[D].华东师范大学，2009.

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中图分类号TP39 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）82-0215-02

在国内外知识经济、社会西悉尼化迅速发展和激烈竞争的形势下，信息管理、信息科学信息技术、信息产业与信息教育共同成为信息社会战略上需要优先发展的行业。

1 管理信息系统的概念

“管理信息系统”一词最早是在1961年由美国经营管理协会及其事业部的J.D.Gallagher提出。

1985年，戴维斯在其经典著作《管理信息系统》一书中，对管理信息系统做了如下定义：“管理信息系统是一个利用计算机硬件、软件、手工作业、分析、计划、控制和决策模型以及数据库的‘人一机’系统。它能提供信息，支持企业和组织的运行、管理和决策功能。

《中国企业管理百科全书》认为：“管理信息系统是一个由人、计算机等组成的能进行信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。

管理信息系统能实测企业的各种运行情况；利用过去的数据预测未来；从企业全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为；帮助企业实现其规划目标。”

综上所述，管理信息系统（Management Information Systein，MIS）是一门综合了经济管理理论、计算机科学、现代通信技术、运筹学、统计学、系统工程学等学科的系统方法论的边缘科学。

MIS是面向管理决策的、拥有大型数据库集中管理数据和综合数据处理能力的人机复合系统。

2 管理信息系统的结构

MIS的结构是横向和纵向划分的矩阵结构。纵向概括了基于管理任务的层次结构，横向则从组织职能上概括了MIS的主要功能部件。横向和纵向的结合描述了MIS在各个阶段的构成特点。

2.1 MIS的纵向结构

按照R.N.Anthonyr提出的3级管理模型的思想，任一组织或企业的管理功能都可分为3个层次：战略计划层、管理控制层和作业管理层，即人们通常所说的高层、中层和基层。

高层管理的主要任务是确定或改变组织的总目标，确定达到目标所需的各种资源，以及获取、使用和分配这些资源的政策；中层管理的任务是根据上述总目标及所拥有的资源，制订资源分配计划及进度，并组织基层部门去实现这个总目标；基层管理的任务则是按照上述计划去执行日常的具体管理工作。在管理活动中，为了支持不同层次的管理，就需要使用不同种类的管理信息系统。

现代管理学派的代表人物H.A.Simon认为：管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。他将决策按照结构化程度划分成3个层次：结构化决策，是能用形式化方法描述和求解的一类管理决策问题；非结构化决策难以用确定的形式来描述，仅能凭经验求解；半结构化决策则介于上述两者之间。根据Simon的观点，可以将管理信息系统按照系统所面临的管理决策问题的结构化程度从低到高，将其依次分为事务处理系统（TPS）、传统的管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）和知识管理系统等。

2.2 MIS的横向结构

1）销售与市场子系统基本职能是产品的推广销售以及售后服务等；

2）生产子系统基本职能是产品的设计与制造、生产及设备管理、作业调度和运行、生产者的培训和管理以及质量控制和检验等；

3）物资供应子系统基本职能是产品原材料及成品、半成品的采购、收货、验货、库存控制和物料分配等；

4）财务和会计子系统财务的基本职能是保证企业资金的正常运转，包括托收管理、现金管理和资金筹措等。会计的基本职能是财务工作分类、汇制标准财务报表、制订预算及成本核算等；

5）人事子系统基本职能是统筹管理企业的人员录用、培训、业绩考核、工资以及人员的离退休或辞退等。也称为人力资源管理；

6）高层管理子系统基本职能是全面动态地掌握企业的各种信息，处理各种备忘录和法律法规，制订经营方针和资源计划等；

7）信息处理子系统基本职能是为各职能部门提供基础信息资源和信息处理服务，包括硬件设备的维护管理、中心数据库管理、公用软件的维护及信息系统开发的指导等。

可以将MIs矩阵结构进行综合，形成不同风格的管理信息系统。

横向综合是把同一管理层次的各种职能综合在一起，如把同属作业管理层的市场销售、供应和财会子系统联接在一起，形成一个横向多级结构的管理系统，使供、销、结算信息一体化。

横向多级结构有利于各类资源的统一管理。纵向综合是把同一管理职能的不同管理层次结合在一起。这种结构可以良好地沟通上、下级之间的关系，便于决策者掌握情况，进行正确分析。

如各部门和总公司的各级财务系统可以综合起来，构成综合财务子系统。纵横综合是将纵向多级结构和横向多级结构综合到一起，形成一个完全一体化的系统，能够做到数据的完全集中统一，各子系统功能无缝集成。但是它的逻辑非常复杂，对信息技术和企业管理水平的要求较高。

3 管理信息系统的基本功能

可以把MIS的基本功能概括为4个子系统，即市场经营管理子系统、生产(物资供应)管理子系统、财务管理子系统和人事管理子系统。

这些系统与一个逻辑的中心数据库联接，共享企业的信息资源并提供信息的管理。

3.1 市场经营管理子系统的功能结构

市场经营管理子系统的主要功能是为企业决策者提供关于市场信息，并解决诸如生产什么产品、采用什么销售方法和渠道将产品尽快推销出去等问题。

为此，其功能结构由订货和顾客服务模块、销售分析模块、计划与市场研究模块、分配模块等组成。

1）订货和顾客服务模块编辑顾客订单；建立和维护顾客档案；销售合同管理；输出合格的订单数据；

2）销售分析模块分别按产品种类、区域、顾客群统计月、季、年的销售数据；修改销售历史数据；修改顾客购货历史数据；

3）计划与市场研究模块采用抽样统计分析市场调查资料；按产品种类建立预测模型滞0订销售计划；制订广告策略，反馈广告效果；

4）分配模块产生发货通知单发给顾客；产成品的运输管理；产成品的库存数据维护。

3.2 生产(物资供应)管理子系统的功能结构

生产(物资供应)管理子系统的主要功能是为生产管理人员提供各种生产要素信息并解决诸如产品结构的实现、产成品生产计划、原材料的正常供应、生产进度如何控制、各道工序的资源消耗情况、如何控制产品质量等问题。

为此，其功能结构由产品设计模块、生产计划模块、物料库存管理模块、生产控制模块等组成。

1）产品设计模块建立产品装配图、零件树图和零部件清单等产品结构档案；建立制造产品的工艺流程；根据产品结构和工艺流程测算产品生产成本；

2）生产计划模块根据销售订单和生产能力制订总体生产计划；分解预测季、月和周的产品需要量，根据订货情况制订具体的进度计划；盈亏平衡分析；

3）物料库存管理模块根据生产进度计划制订物料需求计划；物料供应商管理；物料采购管理；物料库存管理（含分级库存管理）；成品库存管理；库存ABC分析报告；

4）生产控制模块根据总体生产计划调配生产资源；向生产单位生产命令；检查和监督作业进度；各道工序在制品的质量控制；生产数据统计（如工作量、物料消耗、在制品数量）；

5）固定资产管理模块对企业的生产和办公环境涉及的贵重设备统一管理；建立档案，提供大修维护信息；设备的采购、划拨、借调、报废等处理。

3.3 财务管理子系统的功能结构

财务管理子系统的主要功能足为决策者和财务人员提供企业资金的流动情况并解决诸如如何获得资金、如何做预算、如何有效利用固定资产和流动资产以及如何降低生产和运行成本等问题。

为此，其功能结构由会计模块、总账维护模块、会计核算和财务计划模块、财务报表模块等组成。

1）会计模块主要处理日常账目和现金事务；对各种原始凭证进行审核和编辑，按会计科目建立记账凭证，建立总分类账和明细分类账；进行付款、收款和转账业务处理；工资核算等；

2）会计核算和总账维护模块成本核算、固定资产核算、利润和税金核算等；根据业务变化，对会计账户进行维护，包括设置新账户、合并账户、修改账户或撤销账户、定期进行总账数据维护；

3）财务计划模块根据生产计划编制生产预算；根据销售计划编制销售预算；根据人事计划编制人。工成本预算；产生年度预算性财务报告（包含销售、生产、固定资产、流动资产、人工费等数据）；

4）财务报表模块根据总账和明细账可以产生若干财务报表，一般分为反映资金来源和运用的资金平衡表、固定资产折旧明细表等；反映企业经营过程中的成本和费用支出的成本计算表、企业管理明细表等；反映收入和利润的财务成果报表等。

3.4 人事管理子系统的功能结构

人事管理子系统的主要功能是提供有关的人事信息并解决诸如人力资源如何调配、奖励和惩罚措施以及人事管理等问题。

为此，其功能结构由人事档案管理模块、人事计划模块、劳动管理模块等组成。

1）人事档案管理模块建立和维护职工的人事数据档案；对职工的调动、聘任、职务变迁、工资变动、奖励、处分、离职、退休、死亡等进行处理；能及时检索历史数据；

2）人事计划模块建立和核实企业人员编制；根据企业的战略目标制订人才战略；制订各种培训制度；

3）劳动管理模块劳动考核管理；计算劳动生产率；安全事故检查。

5 结论

我国各企业都处于信息技术管理时期，人们一直在努力寻求各类先进的信息技术来管理信息，总之，信息管理系统会随着社会信息技术的发展而不断的发展。

篇（6）

在****正确指导下，在部门经理的认真组织下，2017年的工作已圆满告一段落，回顾这一年的工作，我严格要求自己，紧紧围绕领导指定的工作思路扎实工作，改进工作方法，提高部门员工工作效率，较好地完成了各项工作任务。现将一年来的工作情况总结如下：

一、2017年度职责与目标

2017年本人负责经营管理部（内设）的经营资源、法务（合同）、采购项目、服务、安全、培训等业务具体落实与细节化管理工作，及时把握市场变化趋势，研究市场经营策略，组织制定切实可行的市场经营计划、方案并组织实施，努力协助经理完成公司的各项经营目标和任务；在做好本职工作的同时，完成好领导交办的各项任务。

二、完成责任目标的情况

（一）经营管理方面

落实与完善综合区车场资源管理的重要基础工作，根据经营资源的权证登记状况、收入成本状况做好市场询价、经营资源的分类、商业诚信检查评价、资源归档登记、目标及完成情况的申报工作。

1.全年做好对蔬菜三鸟类、肉类海鲜类及干货类等市场的不定期询价工作，并对员工饭堂食品原材料及物料等进行调价审批工作。

2.对*******2017年度经营考核目标申报书申报工作，其中包括的两大部的工作内容、重点任务、达到目标等进行分析，根据我部完成工作的关键时间点等全部内容的实际值评估，并上报经营管理部。

3.根据《商业经营诚信管理办法》要求，每月组织下属商业经营点进行诚信管理检查，并将检查过程及结果的电子版与纸质版资料上报经营管理部并归档留底，对不合格现象及整改情况进行督促整改，确保在公司要求的经营范围内良好的经营。

4.根据经营资源建档工作的要求，每月收集公司2017年的业务资源、信息、管网、广告媒体、商标、专利、技术资质及其他资源等等经营资源数据，登记《经营资源基本情况表》《经营资源经营情况自查表》并上报经营管理部，确保辖内资源的合理运用。

5.完善考核评价工作，一是确保奖励落实到位，二是行业标准进行考核评价，切实将奖励与考核机制有效的结合。

6.通过对2017年全年的生产经营数据进行全面的合理分析，根据分析结果积极探索一体化管理市场化运营的方案。

7.积极推进年度重点工作，其中包括运营项目等多个重点工作的公开招标工作。

（二）法务（合同）管理方面

1. 根据股份公司优化转型及公共区职能优化要求，完善法务职能，积极将法务工作参与到综合区日常采购、管理等工作中，加强法务制度建设，做好合同审核、监督作用。

2.协助合同管理员在公共区授权执法下开展综合执法的课题研究，计划对综合区辖区内的市政管理、公共秩序、环境卫生、园林绿化、交通管理、资产管理、车场运营、安全生产等行政许可下开展相关的执法工作，针对具体管理活动，研究相关法律或政策，寻找经营决策的潜在风险，运用法律战略思维降低诉讼风险。

3.规范合同审批流程，对新的合同系统组织相关培训工作，确保归口及业务部门的合同上线审批。

（三）采购管理工作

负责监管货物（包括设备、备品配件、消耗品、服装、劳保用品、办公用品、食品原材料等）、服务（包括劳务、咨询、勘察设计、监理、等）、工程等采购业务的各环节工作，保证每一位采购人员在作风上廉洁奉公、务真求实，公平、公正、公开做好每一项采购任务，积极落实采购管理工作及遵守各项采购规章制度。

（四）安全方面

1.生产安全：积极鼓励员工参加2017年度首届控烟知识竞赛、安全三人小组活动、消防知识培训等业余活动；协助场所刀具使用的管理。

2.食品安全：协助做好食品安全、食品质量的监管工作，定期组织召开原材料供应商食品安全质量会议，加强供应商日常管理工作，对食品供应的质量保证，规范供应商资质的台账工作。

（五）服务方面

积极参加“首问责任制”微课学习，开展学习记录；积极参加每月举行的安全服务检查，按时对检查出的问题进行整改，上交安全服务检查整改报告。

（六）培训方面

完成人劳要求的员工档案整理工作、做好经营管理部花名册登记、上报云平台办公系统统计表、做好微学堂学习工作等。

三、2017年廉洁自律情况

坚持廉洁自律，严格要求自己，在2017年我认真贯彻落实廉洁自律方面的《条例》、《规定》，在思想上牢固树立坚强的防线，严格按照“讲学习、讲政治、讲正气”的要求执行工作，不搞花架子，不欺上瞒下，不弄虚作假。对每一项决策，总是慎重行事，务必使工作决策具有科学性、客观性和正确性。从不利用职权之便大吃大喝，不奢侈浪费，不以权谋私，自觉接受组织和群众的监督，不断充实完善自己。

四、自我改进计划

继续完善自我的工作作风，提高专业技能，开拓进取，真抓实干，有担当的完成采购、法务等各项工作，更好的发挥党员先锋模范带着作用，带领我部门积极为综合区车场的新发展而不懈努力。

五、下一年度职责与目标

（一）采购工作

继续做好货物类、工程类、服务类采购，按照股份公司相关采购规定及资源管理规定实施采购工作。

（二）服装制作管理工作

按照股份公司的要求及体现员工形象的原则，计划在2018年统计各部门的服装采购需求，统一设计规范着装，对各岗位员工的工作服实行分类设计和配备，根据股份公司下发的服装费用，对2017年的服装进行统一采购及分发，以及继续做好2018年服装费用申报及统计工作。

（三）固定资产投资计划

根据部门职责、内容和实际情况，已向计划财务部提交经营管理部2018年的固定资产滚动投资计划表，申购台式电脑、笔记本电脑和碎纸机等等办公类固定资产，并针对计划财务部提交的综合区管理部2018年固定资产滚动投资计划表提前做好采购准备。

（四）培训工作

篇（7）

企业物资采购是企业运营过程中进行的购买原料、主要材料、辅助材料、工具、备件和相关设备等物资的活动，旨在保证成本控制最大化的基础上，满足企业生产的各项物资需求。在物资采购过程中，需要核算企业购入材料及商品的实际采购成本，按照材料的类别和品种作出明细账目，从而实现物资采购对原料成本的控制。（图一）为企业物资采购的基本流程，主要包括采购计划制订、采购审批、供应商选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、领用等诸多环节，每个环节中均存在着不确定因素，影响着企业物资采购的实施，使得企业物资采购风险问题时有发生。

原材料及相关设备的及时供应是企业生产活动得以顺利进行的根本保障，物资采购是生产型企业与资源市场相互联系的重要渠道。因此，物资采购的安全直接关系着企业的正常生产活动，在企业运营过程中占有关键地位。与此同时，物资采购的核心内容之一在于通过对材料成本的科学核算来实现企业经营成本控制的目的，这就使得物资采购成为了企业降低成本、提高经济效益水平的重要渠道。因此，企业物资采购风险问题的防范是保证企业生存和发展的必然要求。物资采购风险防范管理的有效实施有利于原材料采购的合理性，保证材料的质量合格和企业生产供应，从而降低了缺货、断货的风险。此外，物资采购风险防范管理有利于物资采购成本的控制，能够促进企业经营总成本的降低、提高企业收益，影响企业的经济效益。因此，物资采购风险防范管理对于企业发展有着不容忽视的重要现实意义。

2.造成企业物资采购风险的因素

物资采购的安全性是企业经营管理中的重要内容，直接关系着企业经济效益水平的提高。但在具体的实施过程中，外部环境和自身局限性等诸多因素给物资采购的各个环节带来了不同程度的影响，导致了物资采购风险问题的发生。针对造成企业物资采购风险的因素，本文从以下几个方面进行了分析：

2.1造成企业物资采购风险的外部因素

外部因素是外部环境造成的采购风险，主要来源于供应商和企业自身难以避免的外因。

（1）意外风险。由于自然、经济政策、价格变动等因素在物资采购过程中所造成的意外风险。该类风险具有不可预知性、突发性和不可抗力性。

（2）采购合同欺诈风险。合同欺诈相对隐蔽，其风险主要是由于供应商通过虚假的身份和担保的方式设置的合同陷阱，来骗取企业货款和相关利益。

（3）采购质量风险。在采购中，供货的物资质量不符合要求将直接影响企业制造产品的质量，给企业的信誉、经济效益都造成了巨大风险影响。

（4）技术进步风险。社会技术的进步使得企业的制造产品贬值以及物资设备更新迅速等问题时有发生，从而造成了已采购的原材料不符合要求而积压、刚购设备被淘汰的风险。

（5）价格风险。一是供应商在招标项目中相互串通，恶意提高价格，给企业造成经济损失。二是企业对市场的判断失误，在认为价格合理的情况下批量采购，但这种物资有可能出现价格下跌而造成的风险。

2.2造成企业物资采购风险的内部因素

内部因素是企业内在问题原因造成的风险，可通过内部管理和规范来解决。

（1）采购计划风险。市场需求发生变动和采购计划管理技术不适当或不科学，影响着采购计划的准确性，造成计划风险发生，从而导致企业采购物资的积压，给企业资金的正常流通造成影响。

（2）采购合同风险。盲目签约、合同行为不正当、合同日常管理混乱等问题是造成采购合同内部风险的重要表现。

（3）采购验收风险。由于人为因素造成企业所采购物资在进入仓库前未按合同及制度要求，采购物资在品种、规格、数量、价格、质量和单据等多方面的风险问题频有出现。

（4）采购存量风险。采购存量风险主要包括采购量不能及时供应生产之需要，发生生产中断造成缺货损失而引发的风险以及物资采购过多，造成积压，企业物资无形损耗而形成的损耗风险。

（5）采购责任风险。这是由于企业经办部门或个人责任心不强或管理水平不高，造成采购物资不符合生产发展要求而形成的损失，也有不少风险是由于采购人员假公济私、牟取私利而引起的。

3.企业物资采购风险防范管理的策略

企业物资采购风险存在于企业物资采购的各个环节，影响着企业的正常生产运营，阻碍着企业的发展。因此，必须制定科学的战略，对物资采购实施合理的风险防范管理，通过对风险的正确评估和及时处理，实现对整个采购过程的有效控制。对此，本文结合造成物资采购风险的各项因素，从以下几个方面对物资采购风险防范管理的具体策略进行了分析探讨。

3.1降低物资采购的成本

（1）运用多样灵活的采购方式。企业物资采购方式多种多样，渠道的不同很可能造成采购成本的巨大差异。因此，要降低有效企业物资采购的成本，就必须多方面考虑、全方位比较，选择更为灵活的采购方法。可以采用公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购以及询价采购等方式。

（2）制定科学的采购计划。采购计划是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置，包括采购品种、数量、预算价格、到货时间等多项内容。为实现降低物资采购成本的目的，就必须科学分析市场需求和企业的当前库存，并在此基础上制定出合理的采购计划。

（3）制定合理的采购预算。采购预算是对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。物资采购成本的控制要求企业采购资金的使用必须在一定的合理范围内浮动。因此，合理采购预算的制定是降低物资采购成本的必然要求。

（4）选择诚实可信的供应商。供应商的信用问题直接决定着物资采购的质量和品质。这就要求必须选择符合采购条件的供应商，物资原料质量的各项因素，拓展采购渠道。同时，坚持公平竞争的招商原则，使得符合条件的供应商具有同等的机会。

（5）建立供应商信誉等级评定机制。通过建立供应商信誉等级评定机制来化解来自于供应商方面的风险。信誉等级评定机制有助于规范供应商在供货及售后服务等方面的行为，培育更多诚信的供应商，降低履约风险。通过信誉等级评定，促进信誉等级较高供应商参与采购活动流程的积极性和有效性；取消或限制信誉等级较低供应商的采购活动资格，提高其失信成本，促进采购活动的顺利进行。

3.2构建完善的内部采购监督管理体制

（1）建立采购风险管理体制。采购风险管理体制的建立需要涉及到物资采购风险的各个环节，要求建立采购管理计划机制、采购风险防范机制、采购风险评价机制、采购风险处理机制和采购风险责任追究机制等各项机制对风险进行全面控制。同时，要明确采购管理目标和职责。目前，许多企业采用要求采购部门风险评价表的方式来实现风险管理。

（2）制定采购审计监督制度。物资采购审计监督制度是防止采购活动风险的重要措施，要求建立健全的请购计划制度，严格实行职权限制和职务分离制度，严格订货控制制度。此外，还要构建严格的入货质检验收程序，及时对物资进行质量检查和数量核实。

（3）制定内部控制制度。内部控制制度的制度能够有效预防采购人员的违规行为和违法行为。这就需要实行采购公开制度、集体定价制度以及择优选用供应商制度，保证物资采购活动都在公平、公正的透明环境下进行，防范了个人不当行为的产生。

3.3制定完善的采购合同内部审查机制

（1）采购合同条款审查制度。采购合同条款的合法性、完整性和严密性是物资采购安全性的重要保障，需要专门的采购合同条款审查制度来对其实施制约。具体内容涉及到对当事人名称或者姓名和住所的审查、对标的及其数量、质量的审查、对价款或者报酬的审查、对履行期限、地点和方式的审查以及对违约责任与争议解决方式的审查。

（2）采购合同产生过程审查制度。采购合同产生过程审查制度是对合同产生必要性及效益性的判断，包括对采购计划、资金使用和采购价格的审查，对采购方式的审查和对供应商和开标过程的审查。这些审查是保证采购合同合理性和合法性的必要措施，可以有效的保证整个采购活动的顺利进行。

（3）采购合同履行情况审查制度

采购合同履行情况审查制度是用于对采购验收和结算环节的审查，需要检查检查采购标的的数量、质量，与采购商的资金结算以及质量保证金的保留等各项内容与合同规定的符合度。

3.4建立高素质高水平的采购管理队伍

（1）加强采购人员的教育培训，注重绩效考核。企业物资采购的技术性相对较强，对于采购工作人员也有着较高的素质要求。因此，要保证企业物资采购工作的顺利实施就必须加强对采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设和企业团队精神的培养。同时，要对员工的个人业务能力及素质进行明确、量化的考核，从而实现激励的效用。

（2）制定员工行为守则，贯彻制度规范。企业应制定员工行为守则， 明确规定禁止员工接受各种形式的商业贿赂、禁止商业舞弊等不正当行为，强制化要求员工加强自律，防止采购人员在经济活动中的各种败德行为问题的发生。

（3）定期岗位轮换，降低人为风险。定期岗位轮换可以避免采购人员与供应商建立长期密切的关系，防止采购回扣等腐败现象出现，也有利于员工业务知识的增加，从而促进长效管理。因此，应对采购员进行离岗审查，并进行阶段性的工作总结和考核，及时发现并纠正失误或错误，避免损失。

4.结语

物资采购部门是企业的基本职能部门之一，在满足企业生产原料需求、控制企业生产成本中发挥着重要的作用。面对现代市场经济竞争趋势的日益严峻，外界市场环境及自身特点造成的不良影响，使得物资采购风险问题的产生更加频繁，给企业的生存和发展造成了巨大的阻碍。这就要求必须建立严格的物资采购管理机制，提高相关工作人员的业务素质和道德水平，严格把握市场和供应商情况，从而防范采购风险、降低采购成本，促进企业经济效益水平的提高。

参考文献：

[1]曹旭.企业防范物资采购风险略论[J].现代经济信息.2009（15）

[2]魏也.优化供应链从采购开始[J].市场周刊.2006（9）

[3]吴跃东、尹丽丽.战略采购关乎企业赢利能力[J].上海经济.2005（5）

[4]管理审计防范物资采购的风险技术与方法[DB/DL].（2006一02～03）.中国审计网

[5]企业防范物资采购风险的方法[DB/DL].（2005一07）.支点国际在线

篇（8）

关键词 商业企业 存货管理 内部控制

一、前言

企业日常经营活动中，持有的供出售用产成品和商品，处在生产中的半产品和生产与或劳务过程中所耗费的材料与物料等等，都属于企业的存货范畴。通常包含了企业的原材料、产成品、在产品、半成品以及商品和周转材料等【1】。企业代销代管以及委托加工等存货，虽然不是企业管理的范畴，但也应该纳入到企业的存货管理中去。

二、加强商业企业存货控制意义分析

存货是企业流动资产的一部分，在企业流动资产组合中占据了4 0% 到60% 的比重， 它的种类繁多，处理手续比较繁琐，而且占用了企业相当一部分的资金数额。而存货内部控制指的是，企业为了特定经营发展目标的实现，并且为了保障相关存货资料的准确性与可靠性，而采取了一系列的处理方法与程序总和。

企业存货的内部控制部门是企业内部控制工作中的重要部分，健全的内部控制与管理机制，有利于企业实现对存货的采购验收以及保管处置等环节的管理，同时有利于保障企业存货完整性，为企业顺利进行生产与经营活动提供重要的制度支持，从而提高企业的经济效益水平。

三、商业企业在存货控制工作中存在的问题分析

1.缺乏完善的内控控制机制

在商业企业的存货管理工作中，管理层缺乏对存货管理的正确认识与理解。要建立一个完善的内部控制管理体系，必须要得到企业管理层大力的支持。不过，当前我国企业管理者大多是只关注企业的经营利润层面，只注重提升企业的利润水平，对于企业存货管理工作却没有起到应有的重视。从而导致存货管理中内部控制工作的执行不到位。

此外，企业存货管理中，为了确保内部控制工作有效执行，必须加强企业相关审计监督力度。但是，当前我国商业企业在进行审计部门的设置上，存在许多问题，一方面没有保证审计部门的独立性，另一方面在实行审计监督工作中执行不力，从而导致审计部门的职能没有发挥应有的作用【2】。同时，在内部审计工作中，审计人员仍然停留在传统的记账算账和报账等基本职能之上，对于企业在财务方面的违规操作没有起到应有的监督和制约作用，从而制约了企业存货的内部控制工作正常运行。

2.实际存货管理环节上的问题分析

首先，在采购环节中，没有设立专门职能机构来全盘控制企业的采购活动，对于采购工作的运作缺乏应有的采购约束与控制标准。这表现为，在实际采购过程中，出现采购的单价和市场实际价格不相符合。采购员在进行采购报账时，采取跨月报账方式，导致一些采购单据不能及时入账整理。此外，供应商在管理送货单据时，也经常出现跨数月入账的情况。 这就导致了存货成本信息录入不够准确，从而无法对所购物资进行有效监督。

其次，在领用存货的过程中，存货被提或者被转移之后，没有及时反映到财务记录之中。虽然对企业库存进行了清点，但是很难准确判断企业存货的损耗数量以及损耗环节。一方面不利于企业真实资产损益的判定，另一方面严重影响企业的资金流动。

最后，在保管与清点环节中，也存在许多问题。在保管工作中，仓库的保管工作人员经常违反相关仓储管理的规章制度，从而难以保障存货的质量以及安全。在盘点与清查存货时，没有安排专人对存货进行定期或者不定期的清查盘点工作，也没有编制完善的盘点报告，因此，当存货管理出现问题时，很难及时判断问题产生的原因并寻求解决措施。

3.缺乏存货内部控制与管理的评价标准

在企业存货管理工作中，内部控制的评价标准缺失直接关系着内部控制的实施效果。但是，当前许多企业在进行存货的内部控制工作时，还是以传统的存货信息简单处理基础上，从而忽视了企业存货管理工作的绩效评价工作。实际上，不同企业需要有不同的存货管理方式，因此，也应该采取不同的内部控制方式。因此，需要建立一个合理的内部控制评价体系，以提高企业存货的内部控制管理水平。

四、加强商业企业存货管理工作的有效措施

1.明确职责分工

商业企业应当设置合理的机构以及人员配备，严格依据企业存货管理的业务流程进行。在进行存货管理时，充分了解存货管理相关业务性质以及业务内容，依据实际管理特点设置相应的管理机构模式。管理机构的设置要能够满足企业信息沟通的需要，方便企业相关信息的上传下达以及部门间的业务活动传递，从而为企业存货管理工作提供必备的信息支持。

此外，还需要以企业内部的组织结构以及存货业务特点作为依据，明确各存货管理部门的职责权限，并且对于组织运作流程作出相应的书面说明与规定，以避免出现关键职能的缺失或者职能重叠等现象【3】。因此，企业需要详细描述存货管理工作内容以及员工职责，按照职责要求来选拔合适的存货管理员工。

2.完善企业的存货请购工作

存货请购指的是，企业的生产与经营部门以预先定好的采购计划以及实际生产需要为依据，进行存货采购申请。在进行存货采购实践中，必须先要建立好采购申请相关制度，掌握购买物资以及接受劳务的特征，以规划采购管理部门工作，并授予相应的存货请购权。对此，企业可以依据自身实际需要，设置专业请购部门，审核需求部门采购需求，然后对采购需求进行归类汇总，以统筹企业采购计划。同时，具备请购权部门在规划预算内的采购项目时，必须严格依照预算进度来办理相应的请购手续，并且要时刻关注市场需求变化，不断修正采购计划。

针对超预算以及预算之外的采购项目，必须完善相应的预算调整流程，先报由专业审批权限部门及人员进行审批，通过审批后再办理相关请购手续。其次，审批部门在进行采购申请审批时，必须高度关注所申请的采购内容是否满足企业生产经营的实际需要，是否符合相关采购计划规定，并且是否处于采购预算编制范围以内。针对不符合相关规定的采购申请，应当要求相应的请购部门对请购内容进行调整或者拒绝批准通过。

3.要具备清晰明确的采购管理与控制流程

在对存货进行采购验收以及盘点处理时，应当有一个比较明晰的控制流程作为支撑。因此，应当明确规定存货采购验收、供应商选择以及存货保管、盘点与处置的相关原则。通常情况下，企业的存货管理流程主要包括采购验收、存储保管、加工制造以及盘点处置这四个阶段。企业需要综合考虑所处行业的特点以及生产管理计划与市场需求变动等各方面因素，来确定不同的采购与管理模式。

其次，在管理存货时，应当充分利用现代信息系统，确定合理的存货采购数量与日期，以确保存货拥有最佳的库存状态。同时应当规范存货的验收程序与方法，针对入库存货，仓储部门需要依据入库单中的详细内容，检查存货的质量、数量以及品种等【4】。只有符合存货管理要求的才可以入库，而不满足要求的，必须办理相应的退换货等事宜。

接着发出存货时，企业应当以自身业务特征为依据，确定合理的存货发出模式，同时要完善存货出库相关制度，并且明确存货的发出与领用审批权限。清查存货时，应当完善存货盘点与清查工作的流程，确定合理的盘点周期以及盘点方法，将定期盘点与不定期的抽查结合起来，最后将盘点清查的结果及时编制成报表。

五、结语

综上所述，企业存货管理工作贯穿于企业全部的经营与管理工作中，一方面，它关系着企业的经营管理效益水平；另一方面，也关系者企业资金的运转与流通。因此，加强企业存货的内部控制工作是非常必要的。因此，企业应当在全体员工中，树立一个正确的存货管理与控制理念，同时要不断加强对存货管理人员的专业水平与道德品质培养。此外，还应当积极学习吸取国际上先进的存货管理与内部控制经验，不断促进新技术在存货管理与控制体系中的应用，从而提高企业的生产经营水平。

参考文献：

[1]董明飞.论企业存货的内部控制策略.经管视线.2011（05）：17-17.

篇（9）

 

引言

经过十多年的发展和洗牌，我国零售业规模化集约化的特点日益明显，各零售商在追求规模效应的同时积累了越来越多管理的问题。市场竞争日趋激烈，零售业的平均利润率正在下降，顾客对产品品牌和服务品牌的忠诚度都在降低。ECR能很好地适应消费者主导的市场格局，并且覆盖了商流物流管理的各个层面，因此作为先进的零售业管理模式具有重要的推广价值。

一、我国零售业存在的问题

1、市场定位和反馈问题

目标市场定位不明确。我国零售业要想在竞争激烈的市场站稳脚跟，必须要在全面分析市场，明确消费者需求的基础上体现企业的独特和不同。但是一些大中型零售商业往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场，覆盖所有层面和层次的顾客需求，但最终结果是：哪层的顾客也没留住。

由于缺乏必要的技术手段，零售企业对市场变化的敏感度较低，市场信息的反馈机制存在重大缺陷，对于市场上需要的商品无法及时有效的提供，对于不好销的商品也不能迅速回收，形成较多的存货，占用了零售企业大量的资金，提高了企业的经营成本。

2、企业之间合作问题

目前，我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，经济生活中的失信现象比比皆是，一般情况下也很难说服零售商与供应商共享自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息。在供应链的整体链条上，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源。而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。。

3、零售商总部门店协作问题

零售企业的总部是企业经营管理的核心，主要承担整体经营的设计功能，其其基本职能是：基本政策制订、门店的开发、商品采购管理、商品配送管理、商品促销管理、资产运作管理、门店营运督导。各个门店是总部各项政策的执行单位，将总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。总部只有掌握整个经营系统内各门店的销售和库存情况，才能准确的开展统一的采购和配送活动，但在零售企业的各门店中，往往缺乏有效的信息采集技术和方法，信息的整理与分析能力较弱，补货人员补货水平存在较大的差距，门店与总部之间信息沟通和传输不准确，难以协调一致，不能充分发挥系统的整体规模效益，统一化运作效率较低。

4、物流协作问题

零售业的正常经营活动离不开物流系统的支持，由于销售的淡旺季的不同，对物流的需求量也呈现出波动性的特点。零售企业不管是自建物流系统还是将物流业务外包给第三方物流企业，其最终目的是保证各个门店的销售不出现断货、缺货的现象，在市场需求比较稳定时，物流系统的问题还暴露不出来，而当市场需求波动较大，比如销售旺季来临，经常出现的问题是供应商缺货，或者是配送无法及时有效的满足各门店的需求，零售企业内部商流与物流之间的存在脱节，因此而导致导致零售企业失去重要的销售机会，降低了目标客户群对零售企业的满意度和忠诚度。

二、零售业发展ECR的有效路径

1、实施ECR必须得到高层领导的共识

实施ECR不仅带来供应商与零售商的资源和权力等的相对变化，同时也会深深的影响企业文化。能否顺利实施ECR需要工商双方对品类管理达成共识，需要供应商和零售商把品类管理确定为企业的基本运营环境。在此基础上，零售商把企业整体战略设定在相应的水平以指导各部门的经营计划。若某一方高层领导者不能全力支持ECR的实施，或在思想意识上认为ECR只是一种销售技术而并非一个全新的经营方式，即使中层管理者煞费苦心，也难以成功。

2、建立更合适ECR管理的内部组织

建立消费者导向型的组织体系和决策体系。在内部建立以供应链管理为特征的组织架构，设立独立的组织或人全程负责内部供应链的管理，加强采购与营运的协调，ECR强调快速的顾客反馈，因此内部的协调问题会对整个供应链的反馈速度造成很大的影响。。推行被国外零售业认为是供应链组织中最优实践的品类经理管理制度，品类经理综合了原有总部和门店的商品管理职能，能从全局最优化的角度进行管理，同时应建立相配套的激励考核体系，保证不同部门的管理方向和目标一致，保证合力最大化。

3、尽快提高信息技术应用水平

实施ECR要求整个供应链的各个环节在信息技术应用中做联网、标准、配套。如果供应链的某个环节在EDI信息传输中采用标准不一致，对方计算机无法识别其输入的信息，只能先打印出来，然后再按自己的标准输入，则不仅使信息传输缓慢，而且不是真正意义上的EDI应用。如果不联网则无法实现整个供应链的信息高速准确传输与回应，难以实施ECR策略；同时，供应商和制造商没有能对某一个零售商店做出快速自动补货的CRP系统，则ECR也无法发挥其应用的作用。

4、提升物流管理技术

订货（门店订货和总部采购）依靠辅助订货系统补货，减少漏点、误点，考虑供应商的成本，合理划分中转和直送商品，对部分商品需设定最低订货量，取消零担配送。扩大物流配送的平均规模达到经济水平，提升配送技术，尤其是冷链配送，对订单进行有效地跟踪及反馈，同时对中转库存进行合理的成本分析和监控。

5、推行品类管理技术

在传统的商业活动中，供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。

6、加大和供应商的合作

树立和供应商双赢的战略指导思想，加强和重点供应商的资源整合和战略合作。。实现信息共享、同步协作、并行工程，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的帐务结算功能，提高相互数据交互的“透明化”，使得双方在相互信赖的基础上工作流程迅速简化。双方共同建立稳定的运营体系，有效地控制供应链上的库存周转和缺货。共同研究市场，通过海量、即时、准确的数据了解消费者需求，开发适销的产品，提高产品接受度。

7、合作推广行业标准化

由于现阶段零售行业缺乏统一的编码规则、统一的物流设备标准和统一的数据接口，导致ECR的推行有很高的重复投入成本，有关行业协会（如：中国ECR委员会）应该担任推广行业标准化的重任；同时业内重点零售商和重点供应商，应在充分协调的基础上遵循一致的行业标准。

参考文献：

[1] 陈金波,陈向军.流通方式的发展与现代流通方式的建设[J].物流工程与管理, 2008(12)

[2] 赵皎云.ECR需在多方推动下前行[J].物流技术与应用,2008(09)

[3] 秦炳海.谈连锁零售企业供应链管理中的弊端[J].商业时代,2007(28)

[4] 胡永铨.论零售创新的特征[J].商业研究,2007(12)

[5] 赵崎.连锁零售企业的供应链策略[J].中外物流,2007(01)

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（一）预算管理改革的主要内容

根据财政部财政预算管理改革的有关精神，现阶段预算管理改革主要有以下三个方面的内容：

1.部门预算编制改革。此项改革是建立在预算科目改革基础上的，目标是编制、规范、明细的部门预算。改革的内容包括改革预算编制，实行部门预算，即每一个部门一本预算；改变传统的“基数加增长”的预算编制方法，推行零基预算；扩大预算编制的范围，将部门全部收支活动都纳入预算管理，实行综合财政预算。

2.财政国库管理制度改革，即预算执行改革。此项改革的核心内容是建立国库集中收付制度，将所有的财政收入直接缴入国库，并通过国库单一帐户系统将财政资金直接支付到商品供应和劳务提供者的帐户上，从而提高财政资金使用效率，解决预算执行中的资金截留、挤占、挪用等。

3.实行政府采购。此项改革建立在部门预算的基础上，同时又与国库管理制度改革紧密相关。改革的主要内容是：政府机关、实行预算管理的事业单位和团体，采取竞争、择优、公正、公平的形式使用财政预算资金、获取货物、取得工程和服务，并在全面推行政府采购的基础上，逐步实行大宗物品供物制，调节物品需求、平衡余缺。

（二）预算管理改革带来的变化

本次财政预算管理改革，涉及财政收支管理体系的改变，由此而带来的变化大致有以下几个方面：

1.预算外资金纳入预算管理，并不再与代收部门收入挂钩，财政资金管理将进一步规范。

2.预算单位经费全部由财政预算拨款解决，改变了以往既有预算内拨款、又有专项补贴、还有预算外提留的收入结构多元化的拨款体制。

3.财政过渡性拨款减少，资金直拨用款单位和直接支付到商品和劳务的供给单位，财政资金层层下拨、层层占用等现象将得到明显扼制。

4.预算编制、审核与预算资金拨付实行分级管理。

二、预算执行审计的调整

财政预算管理改革后，预算执行审计工作面临着一些新的变化。主要表现在预算监督的领域进一步拓宽，不再局限于预算单位；预算审计的内容不断深化，必须根据预算管理改革的需要而不断完善等。面对这些变化，预算执行审计工作应作适当的调整。

（一）构建全新的审计组织体系

财政预算执行审计，是《审计法》赋予审计机关的基本职责，在国家审计中占有非常重要的地位。多年来的审计实践表明，预算执行审计是一项统揽全局的系统工程，必须将财政审计、行政事业单位审计、专项资金审计、建设项目审计等列入财政预算执行审计范围，形成一个既有分工、又有合作的审计整体。尤其是财政预算管理改革后，审计范围更广、直接审计对象更多，这就需要调整审计组织方式，应在局长的直接领导下，建立由综合部门牵头、以财金审计处为主体、各专业审计处室共同参与，既明确分工、又相互配合的审计组织体系。

（二）建立新的“同级审”运行机制

要建立预算执行审计与各项专题审计有机结合的预算执行审计工作运行机制，通盘考虑本级预算执行审计工作，做到全局一盘棋，有计划、有重点的开展工作。

1.总体规划。在计划的安排上，制定审计总体工作方案并报政府批准，有关处室按照工作方案要求分别制定招生方案并分头实施。

2.沟通协调。在实施审计中，各处室紧紧围绕财政预算执行这条主线各司其职、互通信息、审计资源共享，形成既分工又合作的形整体。

3.分类汇总。实施审计结束后，各处室分别按所审项目形成审计报告或专题报告，在此基础上由综合部门按审计方案要求对审计情况进行汇总、归纳、提炼和，形成完整的“两个报告”。

（三）扩大审计对象

预算管理改革后，由于财政支付形式有了较大的改变，由此而带来审计对象的变化。按照改革后财政资金的管理模式和主要流向，财政审计对象可划分为三大梯次：一是负责预算编制和预算管理的财政部门，二是受政府委托预算拨款职能的专职机构（政府采购办公室、财政结算中心），三是具体用款的预算单位、商品和劳务的供给单位。

预算执行审计应根据预算管理改革后的变化情况，调整审计对象。审计中除了应继续加强对负责预算编制和管理的财政部门的审计外，要根据财政资金的走向，强化对预算拨款和支付职能的专职机构——采购办公室、财政结算中心的审计，促进规范和完善财政支出管理，同时对面广量大的具体用款单位，要根据朱容基总理“全面审计、突出重点”的审计方针，有计划、有步骤地安排审计，确保每年有一定的审计覆盖面，促进有关部门依法理财、遵纪守法，以进一步提高财政性资金的使用效益。

（四）调整审计。

1.强化预算编制的审计。预算编制改革后，实行部门预算，改变了传统的“基数加增长”的预算编制，推行零基预算。因此，在预算执行审计中，

一是要加强对财政部门预算编制的审计，看其编制依据是否充分，编制程序是否合规，审批手续是否完备；

二是要加强对预算编制标准、定额的审计，看其标准和定额的制定是否有依据，是否符合一般，是否根据执行结果不断调整和完善；

三是要加强对预算单位编报预算的审计，看其有无有虚报、高估和漏报等情况。

2.细化预算资金拨付的审计。预算支出改革后，财政支出除部分由财政部门直接拨付外，大量的拨付管理工作，主要通过专职机构——政府采购办公室、财政结算中心来具体组织实施。因此，财政审计中除了应进一步加强对财政部门资金拨付情况的审计外，

一是要加强财政结算中心的审计，检查其是否严格按批准预算拨付资金，是否按序时进度拨，对专项支出还要检查是否按用款计划和实际需要拨款；

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财务行业都众所周知，ERP系统是个较完整的集成化管理信息系统 ，通过它来更好的将企业的各方面资源(信息、人力、资金、设备、时间等方面)进行优化、整合，并有效地做到强化企业财务管理、提高资金运营效率、降低成本、 等方面提供强有力的管理。

一、财务管理中的ERP系统具有以下几个适于财务管理的特点：

1．1 支持业务财务的一体化

在管理过程中，因业务过程中所产生的数据可通过系统工具、人工或自动地转入财务系统，从而有力的避免了数据二次录入的时间延迟和某一时间段的数据不真实性。在全集团内实现财务、采购、销售流程的统一化和标准化，更好地统一协调与供应商和客户的业务关系，快速处理集团范围内的采购、调配和送货，实现总部对下属单位的资金、物流的实时监控和管理。

1．2 即时性

在ERP系统的状态下，所有的资料是联动的而且可以随时对其进行更新，每个有关人员都可以随时准备的掌握和了解即时的资讯，这些在以往的会计管理中都只能依赖大量的人力与时间才能完成。一般说来，影响企业竞争力固然有许多因素，但一个很重要的因素，在于它对企业内部各种信息的把握，以及对外部市场的资讯、现状变化的了解。在当今信息社会里，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”。

1．3 建立严密、完善的应收帐款管理体系

由于国内的种种制度和交易环境导致了很多的不规范，使得应收帐款的管理成为企业管理工作的一个重点和难题。近年来，ERP系统可以将银行的信誉额度管理体系纳入系统之中，然后通过企业对各客户信誉额度的评估,根据企业资金能力，可制定出一套严密的应收帐款管理机制。在系统中，有多种不同的操作模式以适应用户对不同阶段的客户管理，真正将企业应收帐款由原来的事后核算变为事前和事中的控制。

1．4有力的解决了一般系统中难以做到的差异管理

造成差异的原因有很多，而主要的根源是由于不规范的市场环境和不规范的业务过程而造成的。ERP系统能够如实反映差异的情况和原因，为企业决策管理提供真实、有效的数据。如：工程完工后客户未能如期履行合同而造成已收款或应收款与业务帐的不一致，在ERP系统中，有专门的业务过程卡片来反映这些差异及其原因。

二、ERP系统给企业的财务管理带来的影响。

2．1 销售业务与财务的同步管理

在ERP的销售管理方式中，销售部门本身可以用中标订单直接产生生产任务单，库存管理可以根据生产任务单和完工计量单直接生成销售出库单，财务核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，还可以根据销售发票自动产生记账凭证，可以同销售管理共享客户信息，直接引用方便了应收款的管理。由于生成凭证的时间可以是任意的，即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因。

2．2采购业务与财务同步管理

本文所谈到的采购管理，主要是以采购订单作为核心，以求达到各相关部门间实现信息共享。ERP系统 可以通过采购订单直接生成到货单，通过到货单直接生成采购入库单，最后通过采购入库单直接生成记账凭证，另外可以根据采购订单直接生成采购发票，然后根据采购发票直接产生记账凭证。实施ERP之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务与采购业务的同步管理，并实现了对于采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理；而且可以根据已经有的记账凭证追溯业务单据，极大减少了差错时间。

2．3 ERP系统改变了企业资金管理模式

作为公司的管理者，必须时时关心整个公司的资产流动性，防止发生公司整体的支付危机。ERP资金管理的两个重要功能，即自动实时生成现金流量表和利用内部银行结构对企业的资金使用情况进行量化考核，可以使集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。ERP资金管理模块中的资金预测功能加强了企业对中短期现金流量的预测，能及时预警，保证公司的顺利运作。

2．4财务管理效率提高

财务在采购业务、销售业务、库存管理信息共享的情况下，再加之记账凭证可以自动登入账簿，财务报表可以根据标准格式自动产生，而标准格式可以由财务管理人员根据企业的实际应用要求自己设置定义。这所有的一切最终达成了财务管理工作效率的彻底改变，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。

三、ERP给财务会计工作提出更高的要求

3．1 角色变化

会计凭证的填制和传输基本实现自动化，在ERP环境中会计凭证不是都由会计人员填制，各部门在完成各自业务的同时，ERP系统会根据事先的设置，先由有关业务人员完成相应的业务(原始)凭证填制工作，再传输到会计信息系统，由会计信息系统自动生成会计凭证，会计人员只是对这部分会计凭证进行审核。从表面上看，ERP的导入对会计人员来说，确实是一大冲击，或者说是一种“会计人员无事可做”的危机。但从深层次看，笔者认为，ERP的导入，本质上是会计工作内涵的新发展，是会计工作的重心转移，即从以往对数字的计量与纪录，转向对信息的加工、再加工、深加工。

3．2 工作方式变化

以往财务工作受国家财务处理业务周期性影响，由于月初和月末工作量大，受及时性要求，经常需要加班。而月中则比较平淡，财务会计人员常常无所事事，财务人员想将业务日常化，但没有集中的信息难以实现。实施ERP后，大量的业务如收料、发料、费用分配、发货等在实际业务发生时即可形成会计信息，业务量向日常转移，月末仅对涉及总帐的业务进行过帐处理，省掉大量的汇总、分类等计算工作，可以实现业务处理的均衡化。

3．3由“会计中心观”走向“服务会计”

ERP系统彻底改变了传统会计的“会计中心观”，而是强调以客户为导向、“服务会计”的思想。在传统的会计处理模式中，所有业务的会计凭证都在财务部产生，会计信息的采集都集中在财务部门，是“会计中心观”。ERP系统的实施，会计信息的采集前移到业务部门，业务数据进入ERP系统的同时，自动更新到财务管理系统，会计处理流程与业务流程紧密结合、相互渗透，管理会计的会计核对功能削弱，为会计信息需求者服务、提供定制化的会计信息，将成为管理会计的工作重心，体现“服务会计”的现代会计理念。

3．4会计工作重心的转变

会计人员除了发挥会计的基本职能外，更重要的是发挥其参与管理，辅助决策的职能。会计人员要基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动，更好地参与到企业的整个管理系统中。

四、结束语

由此可见，企业导入E R P系统，实施ERP系统管理，不管是对企业的财务管理还是对会计人员角色的影响是显而易见的。作为会计从事人员，我们应该增强紧迫感，找准更适合自己的角色和定位。为了适应ERP时代市场对会计人员的需求，为了满足企业财务的高效管理和发展，广大会计人员应该加强自身素养，不断提高服务水平。