实体企业管理大全11篇

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0引言

《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》指出“互联网+”是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。在全球新一轮科技革命和产业变革中，互联网与各领域的融合发展具有广阔前景和无限潜力，已成为不可阻挡的时代潮流，正对各国经济社会发展产生着战略性和全局性的影响。“互联网+”时代，我国经济快速发展，中国企业逐渐向着多元化、国际化、产业链化、集团化的方向发展。当前更多的企业已经认识到区域营销、区域采购、区域研发的重要性，在如此庞大的企业组织结构下，企业的生存、发展及商业模式都发生了根本的变化：从以产品为中心到以服务为中心，从以生产为中心到以客户价值为中心，从以本地为中心到着眼全球市场，从“线下”市场到“线下线上”并重，从企业内增值到产业链增值……企业就像处于无处不在、全面透明化、动变结合发展的水晶球中。企业要生存，必须向信息化管理的方向转型。通过信息技术让整个企业的管理运作更加通畅。

1企业管理信息化

1.1企业管理信息化的定义

企业管理信息化是一个宏观的概念，指的是企业通过各种现代化的信息技术对信息资源进行广泛的开发，同时将先进的管理理念及先进的技术引入到企业管理流程中来，以此实现企业管理的信息化及自动化，最终提高企业管理水平与管理效率。企业管理信息化依赖于企业经营机制的转变，依赖于企业现代化制度的建立，企业管理信息化的实现有利于企业成本的降低，有利于技术进步的加快，更有利于核心竞争力的增强。

1.2企业管理信息化的重要作用

从企业供需角度来看，企业的核心活动由物流、信息流、资金流、业务流与价值流构成。这其中业务流的存在推动了企业信息、资金、物料的有序流动，是企业实现盈利的关键活动。在企业的核心竞争力当中，成本控制是非常重要的一方面。企业管理信息化实现了企业优势成本控制，保证了信息、资金流、物料的通畅，实现了企业价值的最大化

2企业管理信息化所面临的问题

2.1企业管理层对信息化管理认识不够

从我国当前企业类型分布来看，劳动密集型的企业居多。这些企业存在这些共性：一是组织机构庞大；二是信息独立分散；三是管理效率低下。在此背景下，信息化管理对于企业的科学决策显得尤为重要。企业管理层对于信息化管理的认识不重影响企业管理信息化的正常进行，主要体现在这样几个方面：一是企业内部管理与企业信息化内部关系定位不明确；二是信息化的重点是管理而非先进的网络技术。总之，企业管理信息化应当建立在现代化的企业管理制度之上，只有在明确企业管理目标的前提下才能更好地实现企业信息化管理。

2.2企业信息化管理程度不高

当前，在已经逐步开展管理信息化的企业当中，信息化管理程度较低，不能满足企业在实际生产中对信息化管理的需求。这为企业的发展带来了一定的阻碍。主要集中表现在：信息管理技术手段落后，企业管理信息更新被动，不利于企业参与市场竞争。

2.3信息利用率低下

当前，不少已经开展信息化管理的企业大多使用了信息化管理系统，但是在对系统的使用上却存在信息利用率低下的现况。相关企业信息管理人员并没有真正利用好信息化管理系统，导致了信息化管理的缺失，在信息以及资源的更新上出现滞后。在信息更新滞后的情况下，企业管理人员无法掌握企业真实的信息状况，不仅造成了信息传递的阻塞，甚至将影响企业高层管理者的决策判断，严重影响了企业的发展。

2.4专业管理人才缺乏

在对企业进行信息化管理过程当中，企业信息化管理人才能否胜任关系到企业信息化管理能否有序进行。企业管理信息化对专业管理人才要求较高，首先，必须具备扎实的专业能力，特别要熟练掌握信息的纳入、分析等技能；其次，要具有与时俱进的意识，能够跟上快节奏的信息变化。当前，不少企业缺乏信息化管理人才，导致企业管理信息化进程缓慢，严重不利于企业的健康快速发展。

3推进企业管理信息化建设的策略

现代化的企业想要进一步提高企业效率必须提高企业的管理效率，提高企业管理效率的最佳手段就是利用信息化管理方式对企业进行科学的管理。下面针对当前企业管理信息化中出现的问题提出几点对策。

3.1提高企业管理者对信息化建设的重视程度

企业管理信息化的实现与信息化的建设有着重要的关系。企业管理者应当提高对信息化建设的重视程度。作为管理信息化的重要基础，信息化建设的完善有利于企业获得更多有效的信息。在“互联网+”时代，信息发展的速度很快，企业信息化建设能否紧跟信息发展速度对企业的管理有着重要的影响。

3.2加快对信息化管理模式的学习

在“互联网+”时代，信息技术的迭代更新速度非常快，企业管理信息化的建设中应当加快对信息化管理新模式的学习及推广工作。在推广与学习过程中加强企业员工对于信息化管理的重视程度，同时也让员工更加熟悉信息化管理系统，将新的信息化管理理念及技术手段运用到平时的工作当中来，以此提高企业的管理效率。

3.3培养信息化专业管理人才

不少企业信息化管理人才缺乏，导致了企业管理信息化进程缓慢，严重不利于企业健康快速的发展。培养信息化专业管理人才，对企业信息化管理人才梯队进行优化。首先，定期举行专业培训，让相关岗位技术人员接受系统的培训，在培训过程当中，相关岗位技术人员应当对信息化管理技术进行全面的了解与掌握；其次，企业应当对信息化管理小组进行完善，保证信息化管理系统的及时更新及正常维护，以此保证信息化系统的正常运行，为企业信息化管理水平的提升奠定基础。

4结语

当今世界是一个加速变化的世界，面对瞬息万变的市场，企业在经营管理过程中更强调灵活性和应对变化的能力。企业商业模式、业务流程的迅速改变，对企业管理软件提出了更多挑战，企业需要软件有更强适应变化的能力。中国作为目前全球第二大经济体，发展活力强，但发展方式还比较粗放，这样经济环境下的企业发展处于不断调整且不容放缓的状态。与多年处于成熟市场及经济社会的西方国家企业相比，固化、约定俗成的管理模式在中国企业身上很容易水土不服、治理有余但无法兼顾中式企业的灵活发展，而是否能灵活应变发展恰恰是中国集团企业走向世界、破旧立新的关键。

主要参考文献

［1］周薇.企业管理信息化存在的问题及相应的解决措施分析［J］.硅谷,2014(20).

［2］董艳枝.浅谈企业实施管理信息化所面临的问题［J］.内蒙古科技与经济,2007(11).

［3］李立志.企业管理信息化的典型问题及其解决方案探讨［C］//中国会计信息化年会,2010.

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二、企业财务管理现状

目前大多数集团公司实现了财务的分布式管理。集团公司实行会计电算化，各下属单位的会计核算帐套按照行政管理架构层次独立建账，二级和三级核算单位都是独立的会计实体，按照公司总规定制成统一的财务格式报表，通过网络或手工方式向总公司定期上报，然后由总公司将报表进行合并分析。此种方式一定程度上提高了处理速度，增加了查询透明度，但是，不可否认的是财务信息反馈迟缓，信息量不够，造成对下级单位基本业务处理、财务核算的不够了解，无法监控下级单位的财务状况，无形中增大了财务风险，造成集团公司对下级单位财务管控的不及时，影响了企业的财务管理效率。

1、信息化财务系统内部的不统一

企业上下级单位的信息化水平不一，财务系统缺乏统一的配置，在财务系统上造成衔接差异，致使上级单位对下属单位的财务信息难以通过汇总来进行分析管理，下级单位上报的财务信息甚至通过人力手工来才能在上级进行汇总，极大地降低了财务信息获取的实效性，也影响了财务信息的准确度，造成决策者对下级财务信息的了解不充分、不及时。

2、财务系统与业务系统的不统一

现代企业其运作方式具有多元化的特点，再加上其业务的多样化，造成了企业财务系统和业务系统的不协同。企业各类业务数据的采集和分析有着不一致的标准，形成了财务数据无法相容的异构特征。同时，企业在业务流程上，其财务信息的收集分析以及管控等方面的手段比较单一或者是匮乏，由此形成了上级单位对财务信息的应用的困难和障碍，领导层无法发挥通过财务信息而提供决策的目的。

3.预算管理的不成熟

预算管理的不成熟首要的表现是，预算与考核评价、会计核算系统结合不够紧密，需要通过报表等形式获得预算执行数，然后手工进行分析比较，成本控制措施很难进行有效落实，使预算管理作用大大削弱。预算管理体系不健全，缺乏行之有效地贯彻落实手段，在预算控制尤其是事中控制方面缺乏力度。企业上下级预算体系的不同，预算项目、预算控制范围都有差异性，上级单位的预算编制与调整和下级单位的预算数据汇总缺乏灵活性。

三、财务集中管理的措施

随着市场经济体制的成熟，现代企业管理制度也逐步完善，其中现代企业的财务信息化管理愈发成熟。与传统单一的财务管理相比，现代企业财务信息的集中管理具有有效聚合配置资源，提高资本运营效率，减低运营风险、规范企业经营行为，从整体上提高企业的竞争力等多种优势。

1、改变观念，树立财务集中管理的的意识

对于观念的改变，更多地指涉管理层。实现企业财务的集中管理，需要企业内部上至管理层下到各下级单位的密切配合，制定符合公司情况的切实可行的计划，按照计划分步实施。来自管理层的支持是实现企业财务集中管理的关键要素。

2、推行财务总监委派制

由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选、委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责；由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限，以实现对被委派单位的财务管理和财务监控。对财务总监的选择应考虑其专业素质、业务技能以及工作能力的适应度，并通过定期述职和不定制业务走访对其工作进行日常监督。对其年度岗位工作情况，进行相应的奖惩措施。

3、建立资金管理中心，实行资金的统一管理

企业资金管理的主要矛盾在于资金的集中管理与分散占用之间的矛盾。资金集中管理主要通过两种途径来实现，成立资金结算中心或资产财务公司。企业下级单位在资金结算中心或财务工作开设账户，由财务公司或结算中心对开设的账户进行内部资金结算业务。这种统一结算模式使上级企业及时控制各下级企业的财务收支等资金状况，为各成员企业的资金运作提供了合规性、安全性和有效的保证。同时又实现企业内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。

4、全面预算管理的实施

设立预算管理委员会负责预算的编制、审定、调整以及组织实施。预算的编制由总公司按照集团发展战略提出预算目标，下级企业根据自身情况编制预算草案，由预算管理委员会进行审批。预算的执行需要各下级企业的预算部门严格把控，运用适当的激励措施保证预算目标的实现。

5、技术支持

首先为企业提供完整的信息化平台，使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的管理平台上实现管理和控制，打通各个信息孤岛，实现集团一本账管理。现有财务软件的集中升级。升级的财务软件需要满足离线操作、会计核算、远程登录、业务处理、权限设置、数据传输等各项功能，以及直接生成各单位会计报表和集团公司合并会计报表等。第三，利用数据库进行存储和管理财务数据。利用数据库定义、处理与管理数据的功能，使管理者可以利用数据对经营活动过程中的资金和成本进行有效地实时控制，从而为企业理财目标和战略目标的实现提供支持。目前非常多，如DB2、Oracle等数据库管理系统在数据的存储能力、处理能力、自动复制以及权限管理等方面具有强大功能，为企业财务管理提供强大的技术支持。

6、人员培训

在财务集中管理初级即开始人员培训，在财务集中管理建设的过程中予以贯彻落实，使相关财务人员尽快掌握系统操作技能，提高其业务素质。

参考文献：

[1]朱明华.企业集团财务集中管理探讨[J].现代商贸工业， 2008， （05）

[2]梁凤英.企业集团如何实施有效的财务集中管理[J].现代商业， 2008， （21）

[3]吴秀娟.谈加强企业集团财务集中管理[J].河南建材， 2006， （04）

[4]宋志鹏.浅谈企业集团财务的集中管理措施[J].消费导刊， 2008， （08

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一、公路施工企业的特点

公路施工企业,工程项目的生产(工程施工)的各个环节,除了具备加工制造企业的一般特点外,它还具有其固有的、其它企业所没有的特征.主要体现在:

1、资金流量巨大、施工周期超长

公路工程由于其本身是一个巨大的、沿自然露天建造的土建工程实体。一个公路工程施工标段少则几百米,多则几千米。上千万的土石方开挖和砌筑,必然要耗费大量的人、财、物力,多数工程施工项目往往都要持续实施几年才能建成。相对于一般加工企业来说.公路工程施工企业(以下简称施工企业)资金流量大、生产(施工)周期长、工程项目点多线长、技术及管理难度大、会汁账套多、生产的产品即工程量难以准确计量是其本身所具有的特点。那么如何加快资金周转.减少资金占用,较为及时准确的对工程实体进行准确计量结算,制定科学的奖惩激励机制,规避财务风险是公路施工企业资产管理控制的难点和重点。

2、工程数量相同、建造成本不同

由于公路施工工程项目多露天作业,虽然工程量相当,但其受地质构造、环境和当时国家经济环境、市场等因素的影响,不同的工程施工地点.不同的施工期间.其造价都会大相径庭;其次,施工组织方式的不同,也可能因此产生不同的经营结果。这些不确定因素存在,增大了财务控制风险和成本控制难度。这是公路施工企业产品生产的个别性.也是公路施工企业的又一特点,那么如何认真比对各个工程项目的工程预算,制定实事求是的评价和考核指标体系,充分注重各工程项目成本控制的统一性和规范性,是我们加强成本控制的关键环节。

3、公路工程施工项目管理具有事先能动性

由于公路工程施工项目具有一次性特征,因而其项目管理只能在这种不再重复的过程中进行。为避免在某一项目上产生重大的失误,这就要求施工项目管理必须是事先的、能动的管理。

4、公路工程施工项目管理具有动态跟踪性

尽管施工项目管理的目标是明确的,但是由于公路工程施工项目影响因素的不确定性,这就要求施工项目管理必须对事先所设定的目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。公路工程施工项目管理是一项综合的系统工程。由于公路工程施工项目实施的复杂性,建设周期长,施工项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。

二、现行公路施工企业在资产管理存在的问题

1、财务主管人员自身素质不高

由于一些财务主管人员素质低.业务技能差。有的责任感不强、工作作风不扎实;有的财务理论水平低,不具备娴熟的业务运用能力。有章不循,原始资料、台账、核算资料不全,提供的会计信息不准确.“资产不实、成本不实、盈亏不实”数出多门的现象屡屡发生,有的执行法规能力差,成了臂理者的“御用工具”.形成“站得住的顶不住,顶得住的站不住”的尴尬局面:有的甚至不知道参与工程单价制定、合同制定、分包单位选择是重要的资产管理工作内容等等.造成财务部门在企业管理中处于被动的、从属的地位。

2、企业领导重视不够

公路施工企业承接工程项目,从业主项目招标、企业项目投标、企业项目中标、到标后实施,直至工程竣工工程决算.多是工程技术部门的工程技术人员编制投标标书、制定中标项目标后预算及实施。因此.不少公路施工企业的领导、项目经理只倚重工程部门.肤浅的认为公路施工企业资产管理就是“收收发票、管管现金、写写算算”而已,没其他大用;加之我们一些财务人员由于缺乏一定的财务理论、会计实务技能不高.往往不能很好地从会计职能上、理论事务上有所见地、有所作为。正是这些因素的相互作用,使得公路施工企业资金长期资金流动不畅.债权债务长期积淀乃至混乱不堪,成本核算不成体系.企业财务风险此消彼长。

3、没有做好资产管理工作的良好环境

众所周知,长期以来.施工企业,特别是公路施工企业在精细化管理上,始终存在重工程施工管理、轻综合业务管理的习性。所以资产管理等业务核算通常在企业领导眼中并不是举足轻重的。有的企业领导还常常只关心有多少现金、多少利润多?缺乏企业管理基本常识.对什么是内部控制制度、什么是激励机制?如何科学管理等知之甚少。不注意重视发挥企业各部门综合管理效应,对如何协同各综合管理部门,堵塞“跑冒滴漏”,最大限度增收降耗使利润最大化这一问题不加研究.从而给企业资产管理带来不利的工作环境。在这样的环境下,财务主管人员如何利用会计职能理论.娴熟的会计技能,科学地与企业领导沟通.是做好企业资产管理工作的熏要前提。

4、项目经理在资金管理中的职能缺失

项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任,应当履行“严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系”这一职责。但就项目经理队伍整体而言,素质不一,良莠不齐。从财务管理的角度来说,作为一个组织尚有可能出现差错,而项目经理作为个人,且在缺乏监督、缺乏制度约束的情况下,其财务管理出现问题就具有一定的必然性,因此施工企业有必要帮助项目经理加强建设资金管理。然而,在大量的中小建筑施工企业中,对工程建设资金几乎不存在有组织的监督管理,而是完全由工程项目经理个人安排使用,并承担相应的责任。据笔者了解,目前在项目经理队伍中出现的财务问题主要表现为以下几方面:寅吃卯粮,提前透支工程利润;疏于管理,出现大额亏损;大量举债,施工成本大增。一些工程项目需要大量垫资或项目资金一时不能到位,而金融机构贷款的数量有限,造成项目经理大量举债,有的甚至不惜借取高利贷,使融资成本大增。工程中存在的不正常垫资现象加大了对项目经理使用资金的监管难度。

三、公路施工企业如何加强资产管理

上述这些问题的存在,与施工企业放弃对建设资金使用过程中的管理、控制、监督有关,施工企业有着不可推卸的责任。项目经理负责制虽然体现了风险抵押、单独核算、自负盈亏的本质,强调项目经理个人在承包中的主要责任,与施工企业之间也签订了项目承包合同,但是如果其出现的经济损失一旦超出其本身所能承受的限度,其责任必然要由施工企业来承担。虽然出现问题的工程项目或项目经理是少数,但其对社会、对施工企业、对项目经理本人都可能造成不可挽回的损失。为此,施工企业加强对项目建设资金的监督管理刻不容缓。

据笔者了解,施工企业并非没有看到这一问题,但为了保住项目经理队伍、为了保证能承接到施工项目,不得不放弃对项目经理建设资金使用过程的监督管理。其实,这是一个集权与分权的选择、分权程度的把握问题,笔者认为实行项目经理负责制与加强工程建设资金监督管理并不完全矛盾,关键是如何在施工企业行使财务监督管理权与项目经理行使建设资金使用自之间寻找一个平衡点,既加强企业对建设资金的监督管理,又保证项目经理对建设资金使用权的自主行使。

笔者认为施工企业在行使财务监督管理权时应当遵循“你的钱,我看着你花;你的账,我替你记;你的财务,我帮你管”的原则,首先承认该钱是项目经理的,施工企业不能花,也不会花;同时强调管理权上收,财务高度集中。在此基础上推行全面预算管理,在工程项目预算确定的基础上,按工程进度编制季度、月度的资金使用预算,做到项目有预算、月度进行平衡、每周进行安排;实行现金流量周报制度,及时反映项目的进度、资金的使用状况;完善成本核算体制,强化目标成本管理。具体措施是:

1、设立专户,专人核算

施工企业应当配备必要的财会人员,编制在企业,由企业财务部门直接管理,并按工程项目进行分工,每人管理几个工程项目的财务核算;将工程建设资金按工程项目进行归集,单独存放,包括建设单位支付的工程款(扣除应上交的管理费和应支付的税费后的余额)和项目经理为项目建设筹措的资金。

2、实行预算管理,加强审批使用

按照工程进度,在预算范围内,由项目经理安排使用,即由项目经理提出资金使用申请,经企业工程管理部门按工程进度和工程预算进行审核、企业财务部门审批后,由企业财务核算员负责支付。由企业财务核算员每周编报现金流量表,每月编报预算执行情况表,按项目编报收支平衡表报企业财务部门。

3、实行有效的资金调度管理,提高使用绩效

如果某项工程项目暂时有资金结余,在经该工程项目经理许可的情况下,可以进行内部融通,以提高资金使用效力。

4、考核奖励及结余分配

工程项目竣工结算完毕后,将项目结余资金一次性支付给项目经理,完全由项目经理安排使用,即归项目经理所有。

只要施工企业按上述原则,想项目经理所想,急项目经理所急,认真做好服务,在适当增加企业管理成本的前提下,对工程建设资金实行集中管理、监督使用是完全有可能的,也是能得到广大项目经理的理解和支持的。

参考文献:

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（一）企业的资金管理效率偏低

1.资金归集渠道不畅

当前很多企业为了在需要对外投资时保证资金到位设立资金池，这样做虽然对于投资来说更加方便，但是务必会损害到子公司的经济利益，并且这一做法也常常引来子公司的不满，从而会严重影响整个的执行力。并且有些企业账面上资金十分充裕，但是实际能够在日常运营中运用的并不多，这就会导致企业应付账款期限过长，使企业信誉受损。

2.资金运用不合理

目前，多数的企业都将实体投资作为了投资的重点工作。例如：收购某些中小企业、兴建厂房以及购买生产设备等。尽管这些有利于扩大企业规模，提升企业的产品市场份额，增强人们对产品的认可度。但是，这种做法常常会使企业中的大量资金无法在短时间内顺畅流通。当企业因突发事件而陷入到经济危机中时，很难实现自身的快速“解困”，甚至很可能在竞争对手的“推动”下，陷入到“危机泥潭”之中。

3.应收账款回收速度慢

为了更好地维护企业与大客户之间的合作关系，很多企业的高层同大客户之间的关系都比较“亲密”。如此，在带来销售额的同时，也经常带来“货款拖欠”问题。由于这类相关资金数额常常非常巨大，以至于企业的应收账款回收缓慢，严重地影响到企业的生产以及运营管理效率。

4.流动资金管理缺乏合理性，库存占用资金较大

随着企业规模的不断扩大，库存量逐年增加，尤其是一些陈旧产品的严重堆积，导致企业的流动资金被大量占用，从而增加了企业的资金流动风险。

（二）ERP系统财务管理模式缺乏完善性

通常情况下，企业的ERP系统主要包括：采购、库存、生产、工艺、销售以及财务管理六个模块。而其中存在的突出问题就是，这些模块之间的配合与联系并不密切。尤其是财务模块与另外五个模块的对接效果偏差。造成这一问题的一个重要原因就是，企业对信息化平台的构建不够重视，以至于部门之间的信息流动缓慢，彼此之间沟通度不够理想。从而导致财务部门获取的信息渠道不够通畅，财务管控能力较差。

二、企业财务管理质量提升的促进措施

（一）转变企业财务管理观念

1.完善企业文化体系

企业文化的构建能够在思想上对员工起到约束与激励作用，并促进企业凝聚力的提升。然而，多数的企业都是借助企业文化，引导员工严于律己，做好本职工作，而并没有将财务管理理念融入到文化体系中。所以，企业的文化系统构建者应该将财务管理理念融入到企业文化体系中，加强员工的财务监管意识，促进企业整体利益的实现。

2.加强企业的风险管理意识

科学的风险管理是确保企业财务管理的重要手段。相对于中小企业，企业母公司对子公司的监控并不能完全做到及时、高效。所以，相对来讲，企业的风险管理工作则显得格外重要。所以，企业的有关部门要时刻保持高度的风险管理意识，并积极引导企业职工树立风险监控意识，从而借助上下的所有力量，实现企业的高效风险管理。

3.由上至下树立管理效益最大化理念

无论企业的管理如何改革，其目的都是为了实现管理效益最大化，进而实现企业经营业绩最大化。当企业的所有成员都认识到这一点，并将其运用到自身的实际工作中时，便会真正帮助企业实现经营业绩最大化。例如：在决策过程中，在管理效益最大化理念的影响下，决策者便会从企业的整体利益实现角度出发，而不是将部门或子公司的利益实现放到决策重心位置。

4.明确财务管理的核心地位

财务管理主要涉及到资金筹集、分配以及管理等方面。其是企业各项活动顺利开展的重要保障。所以，对于企业来讲，其具有核心价值。在传统的企业管理模式中，很多企业的领导者将其视为会计工作的附属。然而，二者真正的关系则是：会计是财务管理的基础，财务管理的内容是会计核算的对象。二者处于平行位置。由此可见，企业应该转变对财务管理的错误认识，对其给予应有的重视。

（二）促进企业资金管理效率提高

在资金控制管理方面。重点检查是否存在货币资金收付不相容职务混岗的现象，货币资金收付授权批准制度的执行情况。检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为，货币资金支付流程是否完善等；在资金筹集管理方面，及时搜集汇总各子公司对于资金的需求，并根据相应需求，以整体的名义对外融资，一来可以降低资本成本，二来将资金分配权集中在了总部，更有利于对于下属子公司的财务控制，降低财务风险；在资金投入管理方面，不仅应该在初始投资阶段进行控制管理，还应该密切关注有关项目的进度和完成情况，对其预期现金流进行估算，以确定每个阶段应该投入的资金量，合理安排资金的分配；同时预测净现金流量，评价项目的盈利性，保证资金的安全性和收益性。

（三）完善全面预算管理的考评和激励

平衡计分卡包含财务、客户、内部管理以及学习四个维度。不同的部门或者子公司的平衡计分卡也是应该有所侧重，而不能刻板地遵循平衡计分卡的维度进行均衡编制。具体操作过程中，企业应该重点针对代表本部门责任的维度进行评估，例如销售部门可以从客户维度进行详细的评估，而财务部门的预算评估则基本体现不出客户这个维度。为了实现绩效评估的客观性和公正性，防止下属子公司通过超标完成容易完成的指标，以此来提高绩效考核的成绩，而对自身不擅长的指标进行忽视，总部一则需要规定各部分指标的权重，二则需要设置一定的得分范围。

（四）完善财务管理ERP系统

着重完善财务管理ERP系统与采购、销售等模块的联合，实现财务信息的及时获取，从而能够在事中对各项财务信息进行检测和控制。同时，这种对接不仅使各项业务活动和经营活动数据反映到财务信息管理系统中，财务数据例如财务预算也可以反映到其他信息系统中，例如对于采购方面的预算就可以作为相应的上限，超过上限的部分在采购系统中有所预警或者需要授权等等。

三、结束语

近年来，在激烈的市场竞争环境中，企业面临着巨大的竞争压力。为了更好地应对内外环境压力，国内企业正在进行着大刀阔斧的管理改革。其中，财务管理作为企业管理工作的核心内容，其管理水平的高低，直接关系到企业的整体管理质量。由此，加强企业的财务管理工作，对企业的战略目标实现具有重要的现实意义。

参考文献

[1]景妍斐.国企财务战略管理研究分析[D].上海交通大学，2013.

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Abstract: This paper briefly describes the important role of contract management in project management, clarify the core position in the project contract management, analysis of the main problems existing in the contract performance period of contract management in the construction enterprises, and puts forward some countermeasures to strengthen contract management.

Key words: construction enterprises; contract management; project management

中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

一个企业的经营成败和合同与合同管理有密切关系，因而必须重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。本文围绕近年来建筑施工合同管理实践中暴露出来的常见问题，进行深入分析，并提出治理对策，目的是有针对性地加强建筑施工企业的合同管理，维护企业的合法权益。

1 合同管理

合同是建筑施工企业在工程施工过程中的最高行为准则，合同管理是建筑施工企业项目管理的核心工作。建筑施工企业加强合同管理，一方面从依法治企的角度看，牢固树立合同法制观念，提高自觉履行合同义务的意识，提出避免法律风险的方案，从而增加企业应变、发展和竞争能力，保证了企业的合法权益，提高合同的履约率。另一方面从企业的管理角度看，对建筑施工企业一系列经济活动进行有效的组织、监督、检查、保证企业正常施工和正常结算的管理过程的任一环节都离不开合同管理，合同管理的过程是提高经济效益的过程。因此建筑施工企业加强对施工合同的管理，是使施工企业在激烈市场竞争中，立于不败之地的重要保证之一。

施工合同确定工程项目的价格、工期、安全和质量(功能)等目标，规定着合同双方责权利关系。所以合同管理必然是工程项目管理的核心。广义地说，建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。不注重合同履约，必然影响企业形象。

合同管理是一个项目管理的核心，如何对一个项目的质量、进度、安全、造价有一个好的控制，应该是合同管理的延伸。换句话说，项目管理的内涵是合同管理，外延才是工程项目的质量、进度、安全、造价管理。所以不仅需要项目经理部配备专职的合同管理人员和部门，而且要求参与建筑工程项目管理的其它各种人员（或部门）都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

2 合同管理中存在的问题

2.1建筑企业合同法律意识淡薄

许多建筑企业经营运作不规范，法律意识不强，缺乏合同意识。国家工商局和建设部虽然制定了《建筑工程施工合同示范文本》，但有些建筑企业在签署合同时不依据此合同文本，内容不全，对权责和义务的规定不明确'导致签署的合同流于形式。

2.2承、发包双方的行为不规范

建筑工程的承包人有时为了业务需要，会超越本企业资质等级签订合同另外，某些发包方在签订合同过程中利用其优势地位，在合同规定中排除自己的主要义务或者任意修改合同内容，扩大自己的权利。例如：发包方暗中以垫资为条件，违法发包；不按照合同约定支付工程进度款；工程验收合格后，不及时办理账务结算，拒付工程款等。

2.3合同体系和管理制度不健全

随着市场经济的发展，《建设工程施工合同示范文本》逐渐落后，不能满足市场经济体制的要求。同时，现有的合同文本对管理环节和工程实施过程中可能出现的各种问题缺少相应的规定，而且对一些基本要约也未作出明确规定，承、发包双方存在钻合同文本漏洞的情形。在合同管理体系上，分级管理和授权管理机制不健全，合同管理程序也不是很明确，存在着规定的制度不执行，该履行的手续不履行的情况，缺少必要的监督和控制机制。

3 解决合同管理中存在问题的对策

3.1提高项目管理人员素质

提高项目管理人员素质特别应提高是项目经理、项目总工、合同管理人员素质。 组织好在职学习。抓好职工的继续教育和合同法律实务培训。方式方法可以多种多样：布置学习任务，定期检查；进行短期中、期培训；邀请专家授课；鼓励员工参加注册造价师、注册建造师、经济师以及司法考试，提高职工拥有执业（职业）资格的比例，同时必须进行职业道德教育，通过以上努力，使其在岗位成才。

建立岗位责任制。对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确他们的责、权、利，建立竞争机制，对有贡献的企业领域和合同管理人员给予奖励。通过以上途径，提升企业管理人员的素质，包括他们的思想水平、法制水平、文字水平和业务能力，从而全面提升企业的管理水平。

3.2 建立和健全企业的合同管理体系

主要是建立和健全企业合同管理的组织网络和制度网络。组织网络，是指企业要由上而下地建立和健全合同的管理机构(包括专职机构和兼职机构)，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到各个角落。制度网络，一是指企业要就合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等。二是指企业各层次都应有自己的合同管理制度。总部要建立和健全总的合同管理制度，项目经理部也可以作一些必要的补充。施工企业一般比较重视合同的洽谈、草拟、评审、签订过程，但对合同的交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更等往往重视不够。每一个建筑企业都应该建立合同交底制度、责任分解制度、每周工作报送制度。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。责任分解制度则是指合同管理人员将各种合同时间的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人，协调各方面积极配合共同实施合同。而每周工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，能够确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。

合同管理的组织网络和制度网络，构成企业合同管理体系。体系的运作，必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要的调整。即对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。

3.3 加强变更、索赔管理，维护企业正当权益

（1）提高对工期索赔的认识。在项目实施过程中承包商往往只注重费用索赔，忽视工期索赔。由于变更或索赔事件的发生，往往会对总工期造成影响，如果承包商不重视工期的索赔，最终往往导致业主催工期，逼进度。如果没有工期索赔，承包商只能加速施工（赶工），从而造成施工成本的增加，如果加速施工仍没有按期完工，既落了个逾期完工的罪名，还增加了施工成本，形成“名利双丢”的局面。如果重视工期索赔，即使业主要求加速施工按期完工，承包商还可以主张加速施工的费用补偿和提前完工奖励，结果则是“名利双收”。工期索赔其效果最终会反映在经济效益和社会信誉上。

（2）充分认识索赔时效的效力，及时提交索赔意向通知书和索赔报告。

索赔时效有两个方面的效力，一是索赔时效期间届满则索赔权即诉权的消灭，即权利人未在约定的索赔时效期间内提出索赔，其索赔权利消灭；二是索赔时效为有效的抗辩理由，即索赔时效期间届满，请求权的相对人因而取得否认对方请求的权利。索赔时效期间届满后的请求权，因诉权的消灭，变为不可诉请求权。这种请求权不受法律强制实施的约束力和保障。因此基于索赔时效的效力，义务人取得了抗辩权，可拒绝权利人的索赔主张。但权利人的实体权利并未就此丧失。因此，一方面如果被索赔方即请求权义务人主动放弃索赔时效的抗辩权，其仍可自愿履行该债务，给权利人以补偿，索赔方有权接受该赔款，不构成不当得利。即使被索赔方不知道时效届满的事实，也不能以不知时效届满为由要求返还。另一方面，被索赔方也可以在时效届满，提出索赔时效抗辩的同时，仍可基于道义或公平原则，给予索赔方适当补偿，即所谓的道义索赔，索赔方也有权接受该赔款，不构成不当得利。

(3)充分认识收集索赔证据的重要性。索赔证据是关系到索赔成败的重要文件之一，工程实践中，承包人即使抓住施工合同履行中索赔机会，但如果拿不出索赔证据或证据不充分，其索赔要求往往难以成功或被大打折扣。如果承包人拿出的索赔证据漏洞百出，前后自相矛盾，经不起对方的推敲和质疑，不仅不能促进索赔的成功，反而会被对方作为反索赔的证据，使自己索赔问题上处于极为不利的地位。因此，收集有效的索赔证据是搞好索赔管理不可忽视的。

4.结束语

企业合同管理是市场经济条件下企业管理的一项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。只有这样，合同管理才能真正到位，履行责任才能真正落实。合同管理过程中存在问题是避免不了的，只有定期和不定期地总结合同履行的全面情况，提炼成功的经验，汲取教训，提出改进合同管理工作的建议，对提高企业合同管理，增进企业效益具有很大的实际意义。

参考文献

[1]朱昊.建设工程合同管理与案例评析[M].北京:机械工业出版社,2008,06，01.

篇（6）

所谓的企业能源管理系统，指的是借助计算机技术对企业能源消耗进行实时监测、分析以及控制的系统。一般而言，该系统在实际的构建以及运用的过程中能够在最大程度上促进能源资源的合理配置，确保企业在运行的过程中能够实现对于能耗的降低。事实上，企业管理部门以及人员为了进一步促进企业能源管理体系的优化发展，需要其对体系构建的前期准备工作进行合理规划。关于企业能源管理体系构建的前期工作，笔者进行了相关总结，具体内容如下。

（一）确保设备准确齐全

作为复杂的体系，企业能源管理体系在构建的过程中往往因为实际环境的限制而出现多种问题。基于此，作业单位以及人员在构建体系的过程中，需要对企业能耗结构进行分析，并以此为基础构建起制计划方案。此外，为了进一步促进企业能源管理系统的优化构建，需要作业人员依据计划方案采购交换机、服务器、、办公设备等硬件设备。

以化工、机械生产等能源消耗较大的企业为例，这类重工业企业在进行能耗降低时，往往会为了带动生产作业效率以及质量的提升，而开展机械设备的优化作业，进而由此促进生产能耗的降低。此外，作业人员在构建能源管理系统体系的过程中，需要对生产环节设备能耗降低的考量，随后在进行相关系统的构建。事实上，只有通过这样的流程进行系统的构建能够确保企业发展能源的节约，缩减企业的经营成本，并在保障生产效率以及利润的前提之下，实现环境保护的目标。

（二）完善监督管理制度

由于我国企业的发展状况存在差异性，故而在开展能源管理体系工作时，往往会形成多种监督管理制度，最为常见的分为两类：动化管理系统、能源管理监督系统。一般而言，自动化能源管理系统能够帮助企业进行能源的综合利用以及管理，但是其往往受到为界因素的干扰，故而无法有效的帮助企业获得较高的效益。

基于此，为了规避这类问题的出现，实现企业能源管理体系运行效果的提升，需要企业不断完善相关的监督制度，并由此实施对企业能源利用的全程监督，确保低碳、环保目标的实现。

（三）准备相关流程的工作人员

目前，企业能源管理体系在构建以及运行的过程中多由计算机管理系统、企业能源管理规章以及其其他文件构成，具有较强的复杂性。基于此，为了确保该系统运行效率的提升，就需要作业人员在实际的作业过程中加强对于专业人员的引进，并对在职员工进行培训，从而成立高素质的能源管理技术团队，实现企业能耗降低目的。

2 企业能源管理的体系策划过程

（一）制定策划体系

在促进企业能源管理体系的优化发展过程中，作业人员需要依据我国现行的能源控制标准对利用、管理过程中进行完善。除此之外，作业单位还需要促进关于节能法律法规及标准数据库的构建，确保能源节能体系的进一步优化。

最后，企业还需要科学制定能源方针。一般而言，能源方针往往影响到企业能源节约管理体系的质量以及合理性，故而企业在体系制定的过程汇总需要先立足于“节约在先，优化运行，技术创新，和谐发展”的基础，促进相关方针的制定以及完善。

最后，企业在构建策划体系的过程中，要开展能源节约方案的制定以及优化工作。一般而言，作业人员需要全面、科学的分析企业的能耗状况，并依据企业的规模以及生产状况制定针对性较强的企业产品能源消耗的方案和措施。为了保障方案能够得到全面有效的落实，需要加大监督力度。此外，由于企业在运行发展的过程中会依据市场的变化而进行产业结构以及业务的调整。基于此，企业就需要依照现行的运行模式对能源节约方案进行定期的、适当的修正，确保方案的生命力以及可行性的提升，促进各项效益的取得。

（二）编写企业能源管理体系文件

在进行企业能源管理体系文件编写的过程中，需要进行体系框架的管理、优化，确保其符合企业运营发展的需要，实现编订作业效率的提升。此外，工作人员还要对这些制度、文件进行动态管理，对运行效率较低、不合理的能源管理制度以及文件进行更改，最终实现能源管理体系的有效运行。

3 企业能源管理体系实施操作

在促进企业能源管理体系贯彻落实的过程中，需要作业人员贯彻落实体系文件。为了确保这一作业的稳步开展，需要企业将能源体系文件公布在企业的内部网络中，并由此监督企业各单位对其贯彻落实。此外，为了确保企业的各单位员工能够了解企业能源管理体系的具体内容，企业还需要对员工进行定期的培训以及教育，进而促进其在工作的过程中能够将体系内容贯彻落实到实处。

此外，企业还需要构建起体系运行考评机制，进而由此实现对于体系运行效率的管理，确保体系在运行的过程中能够带动各项效益的取得。

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企业集团，特别是国有大型企业集团，各子公司是产业关联度较高的生产经营实体，这是由于其母公司多数是不直接从事生产经营。企业集团管理的主要目标之一，则是如何通过有效手段提高母公司的控制力与各子公司的执行力；而构建科学合理及完善投资股权的管理体系，则是其最主要的手段之一。本文的探讨重点也在于针对生产经营实际及其所面临问题的重要环节，分析投资股权管理体系的创新，以带动和促进更多的中国石油装备和技术进入国际市场。

一、投资股权管理概述

所谓股权，实际上就是投资者的资产受益权、被投资方的资本额以及其它管理及决策权的总称。股权投资管理是企业管理的一个重要组成部分,所以企业要实现资源的优化配置及价值的最大化，就要构建规范、健全及完善的的股权投资管理体系。对于大型企业集团而言，系统的股权管理十分重要，这是由于其股权项目涉及较多的领域；对于小型企业或个人投资者来说，受自身经济实力的约束，所投资的股权项目的涉及领域则相对有限，系统的股权管理工作的重要性较大型企业集团偏低。石油企业重组后，中国石油成为上市公司，其股权管理工作迎来新的挑战。目前，越来越多的企业认识到集团化企业股权管理的重要性，并关注股权投资、股权核算、股权处置及董事、监事推荐的等管理环节，但在股权管理的理论方面还有待加强研究。所以，根据国家相关法律法规和企业集团经营管理要求，创新股权管理体系的构建，探讨出科学、可行、有效的股权管理方法是十分重要的。这种重要性不仅体现在保障股权业务的持续、稳定发展，为投资方的利益提供更多保障，同时也能够在很大程度上增加对风险的监管力度，使股权管理工作更好的向国际化、规范化的方向迈进。

二、石油企业新型投资股权管理体系的有效构建

在进行石油企业投资股权管理体系的创新型构建之前，相关人员务必要对企业自身的生产、经营特点以及所处的市场环境有一个全面、深入的了解和认识，避免制度的改革与国家相关标准和规范发生冲突，从而更好的促使股权管理的协调、高效、快速运行,提升管理水平。以下将结合石油企业的管理实际，探讨如何创新股权投资管理体系的构建。一般而言，石油企业股权投资管理体系主要由以下几方面着手进行。

(一)明确企业股权投资结构

石油企业应设计科学、统一及合理的股权投资管理组织构架，以有效促使出资者有效地结合股权管理的主观意愿和行为能力，从而达到良好的企业调控和资产配置机制，搞好股权管理的组织保障，其中，对于股权组织管理的创新改革是整个工作得以顺利进行的基本保障。根据股权投资管理的特点和实际，可从以下几点着手构建及完善股权管理组织系统：完成简洁高效、运行规范、责权明确的治理结构的创设，从而使对议事制度和法人治理结构配置的管理工作迈入一个崭新的台阶；在企业内部成立专门的股权管理机构，并为其配置专业化的高素质人才，从机构和人力资源两方面为股权业务管理工作质量提供保障；对于那些企业重点投资对象，可通过设置专门机构的方法来进一步加强董监事业务管理工作的力度；对于控股公司的经理及其它关键岗位，务必要推荐股东方的精干人才前往任职，从而在加强任职管理工作水平的同时，更好的实现对控股公司的管控力度；为了让企业的各项指示都能够得到有效落实，必须要对外派人员的业务素养予以高度重视，除了在人员招聘方面提高准入门槛外，企业也可通过内部培训或委培的方法使外派人员的业务素养始终处于一个较高的水平。

(二)保障决策与授权管理的统一性

除了要贯彻落实一级法人投资决策制度外，也应根据各石油企业的实际情况，适当的赋予他们具有额度限制的投资决策权，做到统一决策与授权管理的有机结合。还有，由投资企业统一决策管理股权投资、股权处置、股权融资担保等事项。其它股权事项, 可根据国家法律和投资企业股权管理规定，委托与股权项目联系紧密的托管单位进行管理。此外，投资企业，每年应组织评估各托管单位股权托管能力，所以应成立股权托管能力评价机制,以便科学、合理地评定各单位的托管能力等级,从而根据评定情况所获取的能力等级信息，对下一年度托管单位可持有的管理权限进行选择和落实。

(三)实行静态、动态相协调的管理制度

为增强市场竞争能力，确保股权业务可持续协调发展，同时结合股权项目点多、面广及其复杂多变的市场环境,投资企业应采取有静态、动态相协调的管理制度，这样也利于有效提高股权事项决策效率。可从以下几点着手：建立专项分析制度。即根据董事和监事的调研结果对股权项目的实际运行情况进行合理评估，以便及时发现和解决其中存在的问题；建立定期分析制度。即按月度、季度、年度等定期对股权管理情况进行分析。这样有利于及时掌握股权项目发展变化情况,相关政策落实及效果情况，并能及时发现问题与整改；建立动态管理体制。基于为了保持组织活力，从现代管理学角度考虑，投资企业股权项目通常要充分利用中国石油的无形资产,对那些合作意愿强烈且具有良好未来发展潜质的股权项目进行引进，同时淘汰那些发展潜力不足或与合作方难以融洽的股权项目,这样才能更有利于股权项目的稳定、健康、持续发展，并实现战略目标。

(四)实行直接、间接协调管理方式

由于投资企业股权事项一般被分为直接与间接事项两种类型，所以可以采取针对性的直接、间接协调的管理模式。其中，直接管理主要是指对股权事项进行直接实施的管理办法，即在不违反投资企业股权管理制度的前提下，经投资企业内部决策审批后即可实行的管理措施。对于直接管理措施，股权部门可以根据自身责权范围在投资企业内部牵头参与。一般来说，直接管理主要包括股权的评价分析、股权的预算及信息管理、股权的投资管理以及外派人员的选择与招聘等。间接管理主要是指在投资方内部决策审查通过后，仍需按照相关法律规范的要求，与被投资企业的相关部门进行商议，再次通过后方可实施的管理措施。一般来说，间接管理大多属于被投资企业内部经营决策事项，股东方仅能施加一定的影响，所以在处理此类问题时，应注意做好对管理方式、内容的选择以及合法性评价，以免因过度参与而对双方的互信及合作关系产生不良影响。

三、结语

通过上面的分析与研究我们可以看出，想要完成科学、合理、便捷、高效的企业股权投资管理体系的构建，首先要做的就是对集团母公司的职能进行准确定位，并在此基础上通过对股权管理组织体系的构建和完善，进一步提升对股权投资的监管水平，使股权投资企业能够向着更加稳定、健康的方向发展。另外，完善的股权管理评价体系的构建以及相关管理制度的有效运用在此过程中也占有重要地位，应予以高度重视。这样以来，国有经济就可以在竞争性行业通过控股、参股等方式,去控制和影响更多的社会资产，提高企业的整体国际竞争力。

参考文献：

[1]柴艳丽，夏恩君.股权管理.企业集团化管理的有效途径.商场现代化.2009.(3):64-65.

篇（8）

一、依靠科学求发展

科学发展观是与时俱进的发展观，有什么样的发展观，就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略，就会对发展的实践产生根本性、全局性的重大影响。HSE管理模型是世界石油业领先国家的石油企业经过数代石油人的工作，积累、总结管理方法和经验形成的一套石油行业管理体系，并被荷兰壳牌石油集团成功实施应用，成为现今石油业的行业标准。荷兰壳牌集团在世界石油行业是成功的，所以HSE管理体系是科学的、先进的。

中国企业正处在青年时期，谋出路，求发展是要面对的问题，学习行业龙头壳牌成功的管理经验――HSE体系，就是企业在学习、探索，用科学手段发展自己。

二、企业ERP信息平台是当今先进的科学技术

当前企业信息化的不断发展，演绎出一代一代的产品，从MIS系统到MRP、从MRP到MRPII、从MRPII到ERP，在互联网技术的推动下，企业间协同管理的SCM、CRM等系统使企业的信息化应用有了更大的目标。

电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。

纵观全球，应用企业ERP信息管理系统取得成功的企业已经很多，比如美国克莱斯勒公司，1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并，开始采用SAP的ERP产品。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司使用SAP的ERP产品后很快成为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384723人，2004年其总营业额达到1421亿欧元，并在美国纽约和德国法兰克福成功上市。美国联邦快递空运公司，采用Oracle提供的ERP产品，1997年开始实施，通过两次重大升级之后，2004年整个系统全面建成。凭借此系统，联邦快递空运公司（FedEx Express）迅速成为全球最大的快递公司，并向220个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at 、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2004年，其总营业额达到290亿美元。

由此可以看出，企业ERP信息管理系统能够根据企业内部和外部的变化，及时与先进的管理思想接轨，抛开企业原有不合适宜的管理思想，迅速适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要，能够使企业拥有更强盛的生命力和竞争力，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。

三、信息化建设促进HSE动态管理体系实现

HSE管理体系是将实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，这些要素需要通过先进、科学、系统的运行模式才能有机的融合在一起，而ERP却是一种先进、高效的管理思想和手段，他从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念，帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部各要素相互关联、相互作用，形成动态管理体系，达到体制创新的目的。

HSE管理体系是通过简洁、高效、实用的管理手段使企业管理更加科学，实现企业健康、安全和环境目标，使健康、安全和环境管理实现科学化、规范化管理，建立的HSE管理体系。而现今基于网络信息和电子商务技术的ERP可针对企业现状，围绕如何帮助企业实现管理模式的调整，以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将HSE涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，并充分利用Internet技术及信息集成技术，实现企业办公自动化。

通过ERP平台建立企业办公自动化体系，使HSE体系具有了简洁性，所以才能提高其实用性和可操作性，有了可操作性就能够在实际运行过程中产生高超的效率,体现HSE体系的科学性和实效性。

篇（9）

二、精益化管理的含义

“精益”一词起源于日本丰田汽车工业公司的“丰田生产方式”（Toyota Production System）。日本及一些欧美企业（包括已投入生产的企业）都已普遍采用丰田生产体体系（TPS），并不断改进、完善这一体系。精益化管理的思想强调尽可能减少甚至消除那些生产经营过程中的非增值活动所产生的一定成本损耗的行为。丰田理念在全球各个企业得以成功运用，并由此迅速传播到世界各地。1990年，詹姆斯?沃麦克和丹尼尔?琼斯在糅合各概念和原则的基础上提出了“精益化生产”的理念，使得这一管理方式是从生产过程中逐步衍生到管理领域的，对于企业成本的降低和效益的提高是十分有利的。精益化管理强调以增值为核心，只有为企业带来一定效益的行为才值得去做，对于那些没有效益甚至有负面效益的行为要严格控制，防止企业管理成本的上升。信息化时代，时间和信息对于企业发展来说是至关重要的，如何在最短的时间内获取足够的信息，并能对其进行有效的处理，及时作出相应的决策和调整对于企业的生产和发展是有重要影响的，能够对企业的市场占有率及占行业比例有决定性的作用。精益化管理强调企业在做相关决策和信息处理时，抓主要的问题和主要的信息，将信息进行有效的筛选和整理，这对于提高决策的效率和效果来说是非常有意义的。

作为一种管理方法，精益化管理是在实践中总结出来的，同时也是为推动人类时间活动顺利开展服务的。无论是生产型的企业还是服务型的企业，对于精益化管理方法的应用都是可行的。对于生产型企业来说，流水线式的生产能够为企业节约大量的成本，增加企业的利润，对于流水线实施精益化管理能够将流水线之间的联系加深，缩短产品生产的周期；而对于服务型企业来说，其利润点主要在于产品或服务的设计方面，实施精益化管理能够为企业的产品设计和工艺的改造升级提供指导，减少相应环节的成本，减少由于研发人员的流动所造成的产品或资料丢失的风险。

三、轨道交通企业实施精益化管理中存在的问题

（一）财务预算管理过程中存在一定的问题

轨道交通企业的财务预算管理是对企业管理过程中所可能开展的一些计划、组织、协调、控制以及相关的评价过程中的资金进行事先的规划。目前轨道交通企业的财务预算主要包括业务预算、筹资预算、资本预算、财务预算和工程建设维护预算。由于目前的轨道交通企业在预算管理方面尚处于探索和完善阶段，存在企业缺乏财务预算的专门机构、预算体系不完整、预算管理意识薄弱、预算制度不完善、预算指标不健全等问题，财务预算的周期比较长、预算报告和分析不及时，不能够满足企业发展的真正需要。同时，财务预算的执行需要有足够的力度来进行监督，目前轨道交通企业的预算和监督部门都不够完善，企业预算在执行上存在一定的盲点和误差，对于企业实行精益化管理造成了一定的影响。

（二）对于精益化管理的观念不够重视

精益化管理作为一种新型的管理方法，尚处于企业探索阶段，没有得到广泛的普及和应用。一种新的管理方法如何能够在实际的企业运营过程中被认同和接受，并转换为自我的能力是每位企业管理者需要深入思考的问题。目前轨道交通企业的一些人员工作观念落后，以消极的思想和行为从事工作，没有形成良好的以精益化管理为中心的新的工作理念。同时，一些管理者和领导者自身对于精益化管理并没有形成一个良好的认同感，在实际的管理过程中不能够身体力行。尤其是一些项目部门，在具体的项目施工过程中没有形成统一的行为规范，对于质量过程管理的观念忽视，难以形成良好的精益化管理氛围。

四、优化轨道交通企业精益化管理的路径

（一）建立健全财务预算管理体系

财务预算管理在轨道交通企业精益化管理中承担着重要的作用，对于企业相关项目的规划和建设有着直接的影响。要完善企业的财务预算管理体系，首先要设立独立的财务预算组织和机构，有专门的人员负责，提升财务预算管理的意识。其次要完善企业的内部财务管理制度，健全预算管理过程中的各项指标体系，保证预算管理工作的有效执行和运转。再次，建立以市场为导向的企业战略市场导向，完善财务预算执行监督体系建设，注重预算部门的自我监督和外部监督。例如，一些欧美国家的轨道交通企业基本上通过项目管理PMP方式进行成本预算控制，同时有机地与精益化管理进行结合，并使得企业财务预算管理体系立体化。

（二）提升企业人员的精益化管理理念

首先，企业的领导者和管理者要对精益化管理的理念有所了解和认同。由于轨道交通企业是实行扁平化的管理模式，在管理过程中往往是通过上下级之间直线联系的，因此上级管理者的思想将会通过一定的方式传递给下级并对其行为和思想产生影响，这就是上行下效的作用。因此，要想增强企业精益化管理的意识，领导者和管理者尤其是轨道交通企业的最高处管理者应该对其有一个深入的了解、认同和适时地参与，能够从中提炼出对于企业管理有效的信息，准确地传递下去，达到良好的效果。

其次，要将精细化管理与员工的日常行为和工作联系起来。企业的效益有多半是通过一线员工来实现的，因此精益化管理的效果只有真正地融合到员工的日常工作中才能够达到良好的效果。除了管理者的强化以外，可以通过一些企业文化的宣教、制度规范的管理等将精益化管理的成果展现在员工面前，并能够给予这些改善改进的成果一定的奖励，使其能够切实体会到精益化管理给企业和员工、自己所带来的作用。

五、结语

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档案管理工作欠缺规范性。在国家电力体制不断改革的形势下，县级供电企业档案在其形成、管理、利用等方面也日益复杂。其特点是牵涉面广、专业性强，而实际工作中存在的很多不合理的地方，直接或间接地导致电力工程档案的管理混乱，使档案收集常常缺乏完整性和准确性。从县级供电企业档案管理的现状来看，大部分企业都是缺乏相应的约束制度，导致管理没能更好地集中于一身，进而带来的问题是，在档案部门内，档案管理人员常常出现职责分工不明确，若在企业档案管理上出现问题时，就难以将责任落实到承担人中，造成档案管理的工作效率下降。除此之外，在对企业档案管理的保密问题上也存在不合理的现象，有些是企业内部的机密文件，没有引起管理人员的足够重视，容易导致企业的经济利益流失。

档案管理方式跟不上时代的进步。目前县级供电企业档案管理部门所采用的工作方法，仍然使用传统的管理理念和管理方法，传统的档案管理模式不能满足现代经济和社会的发展需求，使档案管理工作和企业实际发展趋势相脱节的。结合当前的经济发展状况，现代信息技术的发展，使得计算机在档案管理方面已经得到了大大的改善，也逐渐为许多企业所采用，但在仍然有相当的一部分企业因为缺乏信息技术应用而导致文件管理工作效率很低。另外，县级供电企业内部的管理者也缺乏认识档案管理工作的重要性，没有意识到档案管理对企业生存和发展的推动作用，不利于加强档案有序工作的管理。

缺乏专业性强的企业档案管理人员。从目前县级供电企业档案管理部门的人员安排看来，有不少管理人员缺乏相关的专业技能，有的档案管理人员自身的受教育程度就比较低，缺少图书、情报、计算机等专业知识的运用能力；也有的档案管理人员是从其他部门调动过来，或者在同一个企业内，承担起两份或更多的工作，加上缺乏相应的业务处理能力，这些因素都严重制约了现代企业档案管理的健康发展。目前大部分现代企业只是专注于加强生产管理，没有专门对档案管理人员进行定期的培训，另外在企业的评价体系中，缺乏有效的管理评价体系，档案管理人员无法获得更加专业化的学习和培训。

实现档案管理模式创新的建议

针对县级供电企业在档案管理中所存在的问题，如何将项目档案管理工作纳入到工程建设管理流程中去，及时完整地收集归档各门类文件材料以及严格控制档案的齐全完整性和提高系统的准确性，成为了我们电力企业档案管理部门工作的重中之重。因此，要做到档案管理工作的全面性和完整性，必须做好以下几点：

对企业档案管理模式工作机制进行创新。建章立制保证档案工作规范化。由于电力档案管理工作面广量大，电力建设项目的参建单位多，各参建单位归档工作的要求和做法不尽相同，而规范化是档案管理的本质要求。因此，要使档案工作有序地进行，必须从一开始就建立一整套科学、合理、适用和操作性强的项目档案管理制度。例如，从组织领导、管理体系、职责分工、奖励处罚等方面作出明确规定，对文件材料的形成、收集、归档范围、分类、整理、立卷归档等都提出具体要求，向各部门分发了《目文件归档要求与档案管理规范》、《电力建设施工、验收及质量验评标准汇编》以及《工程项目档案管理实施细则》等，让各单位在收集和编制竣工资料时做到了有章可循、有据可依、标准明确、职责分明，从而使后续的档案资料管理工作在原有基础上能迅速达到规范管理和科学利用的要求。

加强县级供电企业档案的基础建设。加强我国企业的基础建设，对于原有的落后设施要加以改进，并结合电子化的技术来提高工作效率。在信息技术日益发展的今天，将档案管理进行信息化、数字化的处理，已成为一种必然，是适应当今国际竞争的趋势。电子文件的大量产生和应用，使得档案实体的表现形式迅速向数字化方面发展和积累。数字化技术的应用和普及，有力地推动了档案室的数字化建设，为档案管理信息管理注入了新的活力，保存的档案资料中的文字、图片、音像等众多元素能更加直接形象地展现出来，因而对电子文档的前期收集工作就显得相当重要。没有电子文本的文档严格按照规定进行数字化，统一载体、统一格式，数字化建设大大提高了档案信息的实效性和检索的便捷性，实现了在企业各部门之间的资源共享，有效提高了档案编研工作效率。

提升现代企业的服务水平。笔者认为通过提升企业的服务水平来加强对其档案管理模式的创新也不失为一个良好的对策。因为档案管理的创新关系到企业的管理体系是否完善的问题，档案管理模式的创新应该凭借信息技术的帮助，并以当前巨大的网络为平台，构建以数据信息为重要的管理内容，可以设置内部的局域网络，通过便捷的网络平台为社会提供信息和数据，方便向社会的有需要使用相关信息的用户提供资源。另外，在企业的内部，还应该把各类相关联而且重要的信息进行整合和归类，并及时反馈到相关的部门，在电子档案中做好备案，实现数据的信息化处理。可见，信息工具可以实现现代企业档案管理模式的创新，并为企业提供更好的服务。

篇（11）

改革开放以来，我国用几十年时间走完了发达国家几百年走过的发展历程，创造了世界发展的奇迹。我国各类企业如雨后春笋般蓬勃发展起来。一些企业，尤其是一些百年企业及发展势头强劲的后起之秀，已经拥有了相当的技术实力、质量、品牌和信誉，靠着这些资产一直在行业中处于领先地位。2016年的里约奥运会被“中国制造”刷屏，“中国制造”“中国品牌”无处不在，可见其发展态势。但是，任何企业都是有生命周期的，在经济竞争激烈的环境下，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，如何在竞争中求生存，如何实现跨越式发展，成为企业界，特别是企业的领导层关注和思考的首要问题。

创新驱动是经济社会发展的必然趋势。各企业为了持续发展，不断地进行技术创新、管理创新。总理说：“没有体制机制创新，技术创新就失去了土壤。”各企业争先进行体制机制改革，进行质量体系认证；开展全面质量管理；流程再造；6S管理；精益管理；六西格玛管理；综合平衡计分卡；建设学习型组织，等等。这些都对企业的发展起到了非常重要的作用。

随着企业的不断发展壮大，发展过程中蓄积、沉淀、创造了大量的知识资产，并享有大量的核心知识资产，这些知识资产有些是以书面形式（档案形式）存在，有些是以隐性知识形式存在，隐藏在个人（尤其是企业的专家、骨干）的头脑中，这些都是企业的宝贵财富，对企业有很大的贡献价值。但这些知识资产所处的领域目前大多还游离于技术管理、制度管理的范畴之外，没有被企业所重视或者没有被系统地管理起来，处于分散、凌乱、不集中状态，企业随处都可以发现闪光的“金子”，但没有人去识别它、挖掘提炼它。没有系统的管理，个人或部门形成的知识资产就得不到共享，企业就经常从事重复性的投入和工作，甚至犯重复性错误，增加了企业的交易成本。

在经济高速发展的今天，企业对于有一定经验和知识积累的员工的需求旺盛。在变动频繁的时代，知识工作者的流动性格外强，关键岗位员工的离开往往意味着公司核心知识的流失，人走了知识也带走了，这种情况会严重制约组织的发展。

有必要对这些知识资产，尤其是企业的核心知识资产进行有效的控制、系统的管理和共享，确保知识资产得到重用和创新，不断提升企业的核心竞争力，确保企业的可持续性发展。

知识管理是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得・杜拉克早在1965年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。20世纪90年代，资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，已经成为企业积累知识财富、创造更具竞争力的新世纪利器。

所谓知识管理，是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，通过获取、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的积累，从系统的角度进行思考，这将成为组织的智慧资本，有助于企业作出正确的决策，以回应市场的变迁。

知识管理的形象理解：可以按照人体的血液循环系统来理解知识管理，组织的知识管理类似于人体的血液循环系统，需要血液的时候如果不能及时送达，会引起缺血死亡；需要知识的时候如果不能送达，即便不会引起组织的死亡，也会导致组织效率的低下。血液浓度太高即为血脂高，这是现代人的常见病。大多数企业都会有信息和知识的传输，但信息和知识质量不高。在合适的时间，将合适的血液送达需要的人体器官是血液循环系统的作用；在合适的时间，将合适的信息和知识送达需要的人也是组织知识管理的作用。

知识管理的特点如表1。

国外知识管理始于20世纪50至60年代，在20世纪80至90年代达到高峰，而中国在20世纪90年代末才开始关注和探索知识管理的理论实践。国外的知识管理研究主要是在基于企业的生产实践中不断提炼出来的。而国内的知识管理研究则更多的是在基于引进国外知识管理的相关研究。国外不仅学者非常重视知识管理的研究，而且很多企业已经付诸行动，并取得良好的效果。一些知名大学和研究所都成立了知识管理研究机构。而中国的知识管理还停留在学术研究上，企业对知识管理的实践少之又少。

在中国各类组织中，不知道、不了解、没听说过知识管理的占大多数；知识管理在中国尚处于初级阶段。从关键业务、部分业务做起的占大多数。理解知识管理的都认为知识管理对于自己企业有价值，但不知道如何做；已经实施知识管理的企业，取得了一定的成效，但还远不能叫成功：在路上！

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量。在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略的层次：“欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展，在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。”对于组织和个人，知识管理都已经成为巨大的机遇和挑战。

“知识是用于生产的信息（有意义的信息）。”这是1998年在世界银行《1998年世界发展报告――知识促进发展》中提出来的。

知识管理是一种自然的选择，是一种必然的需求，是一种倒逼形式的迫切要求。随着知识经济的到来，不论对知识经济以何种态度，在信息时代里，知识已经成为企业竞争力的源泉；知识管理已经成为企业管理的主流。企业的生存要素已经发展为以知识资本作为企业生存乃至发展的核心竞争要素。我国各企业现已拥有相当雄厚的技术实力，具有较强的核心竞争能力。但激烈的市场竞争，迫使我们应具有持续的、不断攀升的核心竞争能力。提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。

（作者单位为中国航空工业空气动力研究院）