采购管理与供应管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇采购管理与供应管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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现代企业的竞争不仅仅涉及到产品质量领域和服务工作领域，更是涉及到企业生产的上游部分――供应和采购环节，在竞争中，拥有稳定的供货渠道、能采购到质优价廉的原材料就意味着这家企业在行业中具有一定的比较优势，能够脱颖而出，在同行业中保持着成本竞争优势。市场环境中，企业与企业之间都存在着必然的联系，一家企业的产品也许就是另一家企业的原材料，企业的生产和采购不是孤立完成的，而是在相互补充、相互交往的市场关系中完成的，企业要保持稳定的材料供给渠道、确保采购工作顺利完成，就需要重视供应链建设，供应链环境中，企业采购任务的制定和完成也出现了新的要求，供应链建设有助于提升企业采购的管理效率。

1 供应链建设

供应链这个概念，最早运用于军事领域，指的是军方的后勤供应，后来有学者把这个概念引入到商业领域，在随后的商业实践中，供应链的运用明显提升了各个企业之间的联系程度，这个链条之中的企业可以从这种相互联系的关系中获取一定的收益。

1.1 供应链加强了各个企业之间的有机联系

供应链强调的是围绕着核心企业所产生的网络关系，一家核心企业的供应链条上，往往有众多的不同类型的企业，直接或间接地为核心企业服务，同时每个企业之间又是密不可分的。这种链条式的商业网络明显加强了企业之间的有机联系，可以有效实施信息共享，减少生产和销售的盲目性，节省社会资源，避免不必要的浪费。各家企业就可以跨越组织界限，相互联结、依存、渗透和互动，在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

1.2 供应链可以加深各个企业之间的合作程度

自有资本主义生产实践相关经验告诉我们，缺乏有效的沟通和合作的市场环境中，企业之间竞争的加剧，使得各个企业千方百计扩大产量提升占有率，这就增大了社会生产的无序状态，最终导致经济危机的发生。社会总体生产需要有一定的宏观规划，各个企业之间不应分开生产，应开展一定程度的社会合作。供应链就是一切企业相互合作的最好形式，通过信息分享和总体规划的制定，避免了无序竞争，使社会生产在一定程度上处于可控状态，避免出现大幅度的生产过剩。

1.3 供应链可以提升整体经济实力

单独一个欧洲国家，无法跟美国抗衡，但众多欧洲国家组织起来变成欧盟，就具备抗衡美国的实力了。这种做法在商业领域同样适用，单一的企业往往承受不起过于激烈的竞争，但这些起来组合起来结成供应链，就增强了总体实力，产生了集体合力。供应链系统的各个节点选择是遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和能力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。

2 供应链环境中采购管理的实施原则

供应链是把利益相关、产品互补性强很强、联系效应密切的企业组合在一起，通过集体的力量形成竞争合力，增强抗拒市场风险的能力。处于供应链上的企业由于产品的关联度很高，这就给相关企业的采购工作带来了便利，故此，供应链环境中相关企业应按照以下原则来实施采购管理：

2.1 就近原则

采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节，一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业以就近原则采购原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及时送达目的地，减少等待时间，无形之中增加了生产时间。

2.2 合作原则

处于供应链的企业，不再是单独的生产个体来开展采购工作，这一工作可以纳入整体管理范畴。供应链管理模式下采购管理的改善，不仅要涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。供应链环境中的企业应加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化，把相关企业的采购数量、种类、规格进行汇总，实施集中采购和统一采购，通过批量化的订货方式实现原材料价格的最低化，这就可以在整体上降低采购成本，进而降低企业的生产成本。

2.3 分类管理原则

处于供应链环境中的企业，采购的工作的任务重压力大，是一个不争的事实。对每一种企业而言，所需要的原材料的数量和种类都数以万计，这些材料如不实施有效管理，很容易出现差错，耽误了正常的生产活动。供应链环境中的企业的相关企业可以按照分类管理的管理，把不同企业所需的种类相同的原材料归纳起来，还可以按照原材料的重要程度、订购的难易程度、采购距离的远近、价格的高低、供应商的诚信情况等因素进行分类，每种类别的原材料实施专人负责，加强采购工作的宏观管理，减少盲目性，避免重复采购和无效采购，保证正常生产的需要。

3供应链环境中采购工作的具体实施策略

3.1 挑选优秀的供应商

供应商诚信度的高低，直接关系着采购任务的完成情况。供应链环境中的企业，可以互相成为供应商，一家的产成品成为另一家企业的原材料，或者是某几家企业专门生产原材料，这是最优选择。如果要选择环境之外的供应商，这些企业应成立一个跨部门的考核部门，部门组员以来自采购、质检、研发、生产及技术等与供应链合作关系密切的部门为主，小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系，根据这种体系来挑选、甄别供应商，一旦确定合适的目标后，应与之建立长期的合作关系，通过法律的力量来约束双方的行为。

3.2 建立联合采购工作小组

批量进货、大宗数量的采购能有效降低原材料的进货价格，这种经验已被一些企业集团积极采用。供应链环境中的一些企业也应加强采购工作的宏观管理，通过扩大总体采购量来获取更多的折扣，降低生产成本。每个企业的采购负责人应加强沟通，这些人可以建立联合采购工作小组，协调、管理、分类各家企业的采购工作，认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商商谈签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，有效降低不必要的采购支出，避免采购浪费。

3.3 制定周密的总体采购计划

供应链环境中的每家企业应定期上交预期采购工作量，便于这些企业制定周密的总体采购计划，确保准时化采购策略得以有效实施。制定严密的采购计划首先要分析各家企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据相关分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购计划，确保采购计划周密、严格、准确，满足每家企业的实际需要。

总之，现代经济形态中，供应链是一种有效的企业组织形式，一些企业处于某种战略需要的考虑，组合在一起，依靠组织合力来迎接市场竞争，实现双赢、所有企业均能分享到一定利益的目的。供应链环境中企业的采购管理工作也有相应的实施策略，按照这些策略开展采购工作，可以确保任务的顺利完成，满足企业生产需要。

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（一）建筑施工中企业供应链管理的现状

众所周知，我国建筑工程施工企业对供应链的认识和学习比较晚，在发展中受收到施工企业、相关上下游企业传统观念的限制，其供应链管理存在弊端和不足。首先，对供应链管理工作认识的不足，在供应链的管理构架和组织体系上也不完善。其次，供应链管理没有明确的归属部门，通常都是非常片面的依靠采购部门来进行管理，不能充分发挥供应链管理的作用，单纯的管理手段还有可能影响工程施工进度和工程质量。另外，受到建筑材料供应市场供求关系的不对称影响，许多建筑施工企业对材料供应问题没有引起充分重视，加之建筑市场大环境的影响，很多企业都面临着物料、劳动力紧缺的问题。

（二）提升施工企业供应链管理的对策

对于建筑工程施工企业而言，必须对建筑工程施工行业的现状有直观和清晰地认识，从而针对建筑企业的供应链管理形成有效的对策。首先，要对建筑材料市场、设备物料市场、劳动力市场有清晰的认识，这样才能把握好工程施工过程中各种因素的供应链的现实状况，从根本上杜绝供应链断裂的可能性。建筑工程施工企业必须不断提高供应链管理的学习和实践，建立起完整的供应链管理体系、完善供应链相关岗位的职责，从机制上保障供应链管理工作的顺利开展。其次，人力资源也是供应链的主要环节，建筑工程施工企业必须建立完备的人力资源储备系统，以此来避免因为人力资源而引发的供应链断裂。另外，采购是现代企业供应链上的关键一环，由于单一的采购渠道极有可能造成供应链断裂，影响施工进度和工程质量，因此针对建筑工程施工材料供应需求，施工企业应针对工程材料的需求状况，建立多渠道的采购供应系统，加强采购管理，从根本上避免工程施工风险。最后，施工企业还要努力增强设备供应链的控制。要建立可靠的施工设备供应，在此基础上在完备备用设备供应体系，通过完整、丰富的供应链预备系统，保障施工进度，降低施工设备故障风险。最简单的例子，在混凝土浇筑工程中，为避免混凝土输送泵故障影响浇筑施工的工程质量，要提前做好两套混凝土输送泵车的准备。

二、做好建筑施工企业的采购管理

当前，建筑企业和建筑市场竞争都非常激烈，建立和优化企业供应链已成为建筑施工企业发展的共识。在供应链管理中，不可否认施工采购管理在其中的重要性。采购管理是建筑企业供应链管理的重要组成部分也是企业项目增值的起点，对建筑企业有着重要的影响。众所周知，建筑工程直接成本的构成包括劳务费、材料费和机械费，而材料费用的占比是最大的，通常能占到总额的一半以上，无疑，采购已成为建筑企业成本管理中最有节约潜力的部分。降低采购成本，可以降低工程总成本，使得项目工程造价得以下降，最终也提高了企业的利润，企业的对外服务水平也会提升。采购在有效的供应链运作中，扮演着相当重要的角色。可见，良好的采购管理，能够实现企业供应链的无缝衔接，还能有效提升供应链的协调运作效率。

（一）扎实做好建筑材料的计划管理工作

为获取供应备料的依据，在建筑工程项目开始之前，要向企业的材料部门提出一次性的计划；为了保证施工中正常的动态供料，在工程施工过程当中，必须把施工预算调整和工程变更结合起来，及时向材料部门提出供料调整的月计划；另外，为得到供应部门组织加工以及向现场送货的依据，必须做好完备的进度计划和与此相应的加工制品计划。

（二）供应商的选择

首先，对于各个供应商企业的的诚信度、生产规模、经营状况、服务情况等进行充分的调查研究；其次，对于各个材料供应单位分门别类的各种生产经营手续，必须进行充分完整的市场调研、核查；再次，要重点考察供应商企业的质量控制体系是否得到国家及行业的相关认证；最后，还要和业界同行多进行交流沟通，充分获取供应商企业详实、全面的信息。

（三）材料价格管理

在材料价格方面，首先，必须对材料市场信息进行充分把握。市场信息的掌握源于材料市场价格的收集，这个过程就是对建筑材料市场和建筑材料产地等对材料的价格信息进行搜集和整理调研的过程。必须结合市场的实际情况科学的进行价格采集，这样才能客观的反映出材料价格的真实水平。其次，要充分利用市场对材料运输进行合理的安排。毋庸置疑，在材料采购费用中，运费支出是很大的一部分，运输费用能节约多少就决定了材料采购成本能够得到何种程度的降低。运输费用的节约要充分考虑以下方面：一是订货之前就要将材料的运输距离考虑进去，在满足材料质量、性能、价格等要求的基础上，要尽量选择距离施工现场最近的材料供应点进行采购；二是材料的运输尽量保证一次到位，避免和减少二次倒运以及装卸费用。

（四）材料的存储与发放管理

在建筑施工过程当中，由于施工周期的不同，不同周期所需要的材料也不同，这就需要考虑到未使用材料的存放成本以及施工后期所需要使用的材料等，因此，材料的存储与发放管理就显得尤为重要。集中储存是储备管理中最佳的方式之一，如果材料存储过多就会造成浪费，而存量不足又会影响建筑施工的进度，可见，材料存储中必须对材料数量和结构进行良好的控制。

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采购管理：企业持续发展推动力

先跟大家回顾一下某家企业的历史：这家企业从90年代开始起步，到2000年上市，建立海外研发中心。然而，从2011年开始，它陆续遇到一些困境：存货很多，以及部分门店关闭。其内部2012年相关的数据显示，亏损19.79亿，关店1821家，营业额减少24.5%。

这家企业就是李宁。众所周知，李宁不论从品牌、产品还是渠道上，都是国内企业非常成功的案例。即使这样，在它发展的某一个阶段也碰到了非常多的问题。

因此，当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。所以，当企业发展到一定规模后，我们在经营过程中必须去关注运营。

另一个例子，假如一家公司的成本和销售跟着CPI在同步增长，那说明我的销售非常厉害，虽然每年市场竞争很激烈，但是它每年可以找我的经销商，找我的客户。同时我的供应链做得不差，我采购进货的时候，每年的价格也涨5个点，跟CPI持平。如果这样，大家可以看到，企业的独立增长还是非常陡峭的曲线，它还是不错的。

但是，大家都在这个环境中摸爬滚打，每年都在CPI中涨价，如果我的成本还按照5个点的增速，跟着CPI上涨，但是我的销售单价上不去，只能涨3%，我的曲线就比刚才的曲线下降了很多。

如果这个时候有另外一家企业做得非常好，它的价格可以同步上涨，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2个点，就出现了第三条曲线，这条曲线跟第二条曲线相比，看起来只是高了一点点。但是，我们对数据做一个模拟，如果我们能够按照第三条曲线的模式来发展，十年的过程中，我们累计的毛利润增加值就和第一条曲线第九年毛利润总和相同。

所以，大家可以看到，在运营上，哪怕只有2%的改善，相对于竞争对手我们的成本少涨2个点，带来的收益也是非常可观的。这就是为什么我们有一个专门的部门，帮助我们的客户考虑如何降低成本，如何改善运营。

采购管理的工具与方法

第一个叫采购卓越性评估。一家公司的采购管理应该涉及到以下几点：公司对采购部门的定位；公司的组织架构到底有没有提供相应的授权；有没有在信息系统上给采购部提供相应的支持；在支持管理上有没有相应的培训；在绩效管理上有没有激励。整体而言，这家公司如果这些都做到了，我们才可以说它的采购有一个可持续发展的框架。

自1992年以来，每隔两三年一次，科尔尼已经组织了7次全球性的采购卓越性评估。最近的一次，2011年的采购卓越性评估的参与企业已经超过500家，参与企业的规模平均年营收达到120亿美金。我们挑选的这些企业，已经是行业的领导者，但是在这些企业中我们还会挑选出一些企业，叫做领先企业。按照这样的标准，分享它们的共同点在哪儿，它们什么做得好，什么做得不好，这就是给采购团队提出改善的目标。如果我们想要改善我们的采购绩效，想要为公司节约更多的成本，想要更好地提高效率，这些便是我们需要的某种目标。中国有句俗话：行百里，半九十。首先这句话说大家普遍不够坚持，但是也道出一个事实，说明我的目标要定得高一些，才能实现得多一些。所以才选出一些一流公司，告诉大家采购管理上它们的共性是什么。

第二个工具叫做棋盘博弈采购法。一个商品是由无差别的社会劳动构成的。但是大家经过社会上的摸爬滚打之后，供需关系起的作用可能更大。这种工具就是供需关系构成的。

对于一个行业来说，我们采购占了日常支出很大一部分。在中国进行采购的方法无非两条，一条是招标，一条是谈判。但是事实上，对于我们购买的产品，当双方的力量对比不一样的时候，比如我作为一家企业的老总，我要出差买机票的时候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飞机。基本上双方的博弈都很低，这个价格就是按正常价格操作。

但是，假如我们跟某一个大公司谈一些专业产品，这种情况下，其实双方的力量都比较高。当我们面对这种不同的情况的时候，采购应该选择不同的工具，取得的效果会更加有效。

棋盘博弈采购法就是这样的东西，会帮助采购人员进行选择，当我买一个产品，买一个服务的时候，最重要的是我跟卖方的力量对比是什么样的。当我定义力量对比的时候，我可以在类似国际象棋的棋盘上去找，究竟哪一个点对应的方法更加有效。假如我作为一个资深的采购人士，我能够找到有效的方法，而别人是用眉毛胡子一把抓的方法，日积月累，我会获得比他更好的效果。

整个棋盘博弈采购法，如果细分过来，在这张图（图1）上我们叫做七巧板。这里面有黄色的部分，是日常采购人员最熟悉的，比如招标，比如电子中标。但是，如果要改善整个公司的成本，采购其实跟各个部门有很多需要交互的地方。一个企业如果有战略合作的话，需要公司的战略部或者更高的公司领导参与，而当我们购买一个商品，这个商品可能是唯一供应商。唯一供应商的来源可能是我们定义的技术规格，我们设计的配方限制了我们的选择。真的想要改善成本，大家不要把责任放在采购身上，他只是谈价格的，我们需要更多人一起研究新的替代方案。

所以，作为采购在当今的时代，他必须熟悉自己负责的行业，负责的品类，他需要一定的专业知识。

大数据时代，新工具层出不穷

进入大数据时代，很多大公司对数据的应用其实是非常充分的。那么，对于我们而言：第一，我们内部的数据到底用好没有？第二，我们怎么了解这些公司使用数据的机制，通过利用这些机制，尽可能让我们的营销效果最大化？而大数据所创造的价值，可以分为两种，一种创造竞争优势，另一种是挖掘机会。

简单总结一下，其实我们在数据整合、使用上有很多的方法。第一类叫做营销分析，通过对市场活动的投资回报分析，来找到哪些花得最有效。比如应该花在一、二、三线哪一个城市，应该花在平面、电视还是地铁，还是哪一种渠道，应该在什么时段投放，怎么投放这个资金使用效率最大化等。

第二类是运营的分析。有一个叫资源动态优化的工具，这个工具其实就是典型的企业在采购中经常碰到的。企业有若干个工厂，有若干个供应商，但是这东西的价格一直在变化。不光是价格在变化，还要考虑点到点的运输费。如果是跨国贸易，还需要考虑库存，还需要考虑我的关税、汇率，这是一个非常复杂的模型。所以我们需要一个数据优化引擎，当任何一个条件发生变化的时候，我可以快速算出来对于我供应链最优的解决方案是什么，这个就是决策支持系统。举个例子，一家全球性化妆品企业在用了我们的方案以后，它的成本节约比原来提高了15%到20%。通过这种优化预算，可以快速地取得效果。只是在不同的供应商之间重新选择分配的定额，就可以拿到这个成本节约。

在分析过程中，当你真正带进数据模型计算之后，你会发现经验很多时候不可靠。再有经验的采购，也比不过详细的数据分析和量化的计算。大家以前都认为俄罗斯这个地方那么大，我如果要买这个材料的话，我最好找俄罗斯本地的供应商，这样成本最低。但是他们把整个供应链考虑进去之后，如果从中东的供应商采购的话，其实比俄罗斯的采购成本更加低廉。

还有一点，采购通常除了价格之外，我们需要再跟供应商谈一些优惠条件，比如说付款期、返点。但是采购在看这些外部成本的时候，往往忽略了一个因素，今天我虽然很有优势，我可以跟供应商谈很好的价值，但是我的产能可能达到一个临界点，这个市场正在发生变化。如果按照我现在的收益增长趋势发展下去的话，两三年之后，就会从买方市场变成卖方市场，如果真的出现这个情况，那个时候采购的绩效就会非常难看，出现供不应求的时候，价格就会非常困难。所以用这种模型可以发现供应中断的情况，也就是刚才我讲的预防性的操作。

再下一步，谈到采购绩效管理，这是我们经常跟很多公司的CEO、CFO讨论的话题。大家有一个感觉，如果看现在的企业管理，不管是从董事会，还是从生产制造，还是从财务，还是从销售，其实已经有非常多量化的数据报表。同样对于采购绩效的衡量，我们也需要一个量化的数据报表。

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当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，供需环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业只有把各种能力综合起来，将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化，才能在竞争中立于不败之地，不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP系统管理，通过ERP系统的实施，为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。

一、ERP与供应链管理

1.ERP系统

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。

2.供应链管理

供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。

二、基于ERP的供应链采购管理

有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。

1.基本思路

传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。

2.基于ERP的供应链采购管理方案

在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。

在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：

（1)供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。

基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图

（2)基于ERP系统的供应链采购计划

供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。

(3)基于ERP系统的供应链采购业务

基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。

（4）电子银行应付款管理

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现

虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。

1.ERP系统扩展功能设计

采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。

2.供应链采购功能实现

用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

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采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企业对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。

在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

2.采购管理信息化的第二阶段

制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。

3.采购管理信息化的第三阶段

企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。

4.采购管理信息化的第四阶段

ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。

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随着矿山企业的发展壮大，单一企业管理矿山数量的增多，一些矿山企业的内部专业供应部门，逐步演变成为独立的公司，继续服务于矿山企业，形成了支撑矿山企业发展的供应链服务。从演变过程看，以往矿山企业的供应管理，主要针对矿山机械设备（坑道钻机、凿岩机、采矿台车、颚式破碎机、电磁除铁器等）、设备备件、支护材料、油品供应。当前，矿山企业的供应链管理已经涉及诸多方面和专业领域，比如：设计院、造价所、机械修理厂、物资采购公司、矿山工程公司（采矿工人及外包服务）、地质勘察等专业化配套的公司。如何管理好这个供应链，成为影响矿山企业能否良好发展的重要课题。

1矿山企业中的“小采购”和“大采购”现状

矿山企业的采购管理工作分为“小采购”和“大采购”两种状况。

1.1“小采购”以订单为对象，“大采购”以供应商为目标

采购管理是包括订单管理和供应商管理。“小采购”着眼于订单，主要是日常事务跟踪的任务，比如下单、跟单、催单、交货、验货、收货等；“大采购”是把着力点放在供应商上，通过事前筛选、事中考核、事后评价、跟进引导、共同发展等手段，对供应商进行全过程、持续性的长期管理，提高供应商的服务能力，最大限度激发其主观能动性，充分发挥供应商的优势，以使企业得到最佳的服务。具体到矿山企业的实际运营中，“小采购”与“大采购”之间有着更为明显的不同。比如，当矿山机械设备及备件因质量不合格或者规格不一致出现问题时，“小采购”最简单有效的处理途径就是联系供应商，由供应商更换新的、符合标准需求的产品。但是，如果问题是供应商自身的内部管理、产品设计、品控标准等方面问题造成。那么，由于“小采购”的管理触角无法延伸至供应商内部，也就无法从源头消除问题，无法阻止类似问题不断重演，不合格的设备及备件依旧会出现在矿山现场、始终会影响企业的生产效率。此种情况下，“大采购”的优势愈加明显，它能够把管理触角延伸至供应商的组织、流程、系统层面，指导监督供应商自查问题、自挖潜力，无机可施时，还可以直接更换供应商。这样，通过解决供应商层面问题，企业就可以从源头上推动设备、备件等订单层面问题的根本解决，争取主动和利益的最大化。

1.2“小采购”是事务跟踪管理，“大采购”是战略资源管理

在“小采购”模式下，采购业务人员主要把精力花在采购交易订单的各个环节中，特点是跟采购平台和ERP操作联系紧密。“小采购”尽管也涉及供应商管理工作，但主要是采购订单业务操作层面。导致选择的供应商只能满足部分技术指标的要求，而不一定能满足大规模生产的要求。经营管理部门主要负责供应商管理。从而，“小采购”做的就是订单事务的跟踪工作，职位不高，很难从公司层面与供应商高层营销人员建立平等伙伴关系。在“大采购”模式下，采购业务人员更侧重供应商的战略管理，把精力花在开发和维护供应商关系管理层面。“大采购”尽管采购平台和ERP的操作相关甚少，但借助采购各种报表和数据分析来筛选和维护供应商，是实实在在的数据使用者。“大采购”的特点，即聚焦供应商，通过解决供应商层面的问题，来解决订单层面的问题；管理供应商这一战略资源，成为兄弟职能的平等合作伙伴；积极主动管理需求，通过理顺需求来理顺供应。

1.3“小采购”管过程；“大采购”重需求

“小采购”是按流程走，特别注重过程，而不是结果。比如：某A矿需求是采矿台车2辆，某B矿也需要采矿台车2辆，最后买得是不同品牌的4辆采矿台车。采购人员只是执行，围绕订单转；只关注了采购台车的招标过程程序合规，或是单一指标驱动，只关注局部优化或价格，牺牲了交付、质量和服务。“大采购”是管理需求，围绕需求寻找合适的供应商，根据公司采购战略，围绕供应商管理好它们的绩效，即战略寻源和供应绩效。部分矿山企业的供应链管理尽管赋予了采购有了供应商管理的职责，却没有相应的权利和资源，依然把讨价还价的能力作为衡量供应商管理的主要标准。这既管不好需求，也管不好供应，“大采购”体系根基尚未扎牢。

2笔者从“小采购”到“大采购”的尝试

以笔者所在的矿业公司为例。近年来，随着矿山工程量的持续增加，为顺应计划经济内部供应链的内在关系，公司下属各矿山把井下部分工作委托给下属专业化公司—矿山工程公司，这是内部协同的工作安排。但是，矿山工程公司因自身生产性工人数量及生产技术不足以满足业务需要等原因，只得再将部分工程以专业分包的形式外包出去或者以劳务分包的方式获得工程劳务服务。目前，矿山工程公司在工程外包过程中遇到的问题是，外包项目每年均签订新的合同，合同金额若达到法定招标限额，就需要重新招标。重新招标一方面需要时间履行程序（在一定程度上对工程工期会产生影响），另一方面，原分包单位是否能继续中标都是未知数，井下分包队伍稳定性若不能得到保障，会影响该分包商持续投入各种设备物资的积极性。若招标结果确定需要更换外包队伍，那就面临新旧队伍交接的问题，老队伍清理设备物资退场，新队伍进场需要熟悉现场情况，都需要相当一段时间，势必会影响到工程建设的顺利进行。鉴于上述情况，由于凡是达到规模标准的工程分包项目均无法规避招标，公司从保持分包商稳定性的角度出发，从合同期限匹配以及招标文件设计两方面入手。一是通过将合同期限与工期相匹配，保持分包商稳定。目前矿山公司主要承揽各生产矿山的井巷工程，通常合同期限为一年，因而对外分包的业务期限相应也是一年。建议在综合考量分包商履约能力的前提下，适当延长合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不确定的情况，可签订单价合同，并在合同中明确约定调价机制。二是通过做好招标文件相关约定，既充分体现竞争性，又满足在特殊情况下，快速更换队伍的需要。凡是以公开招标方式引入分包商的，在招标文件中明确：如果建设过程中需要更换队伍，可按推荐中标候选人的排序直接进行委托。此种做法的合规性在于，程序公开且价格具有竞争性。因此，在需要更换队伍的时候，可不再重新招标，只需依照招标文件的约定，即可满足要求。同时，持续完善管理制度。一是重点对分包商的资格准入与选用、合同签订与履约、考核与评价环节进行管控，并对五矿矿业、矿山工程公司以及项目部各级在分包商管理中所担负的职责明确界定。二是明确对分包商实施集中准入、集中选择、集中年审及集中；统一管理流程和统一评价标准。三是规范分包业务从合同签订与履约、验收与支付、考核与评价全过程的管理。特别是在分包商的考核与评价方面的细化。

3结束语

近年来，多数矿山企业正朝着绿色矿山和智慧化矿山迈进。矿山企业的采购管理不再淤泥于传统计划供应，采购管理的重心也从对采购订单的处理转为对供应商的管理，逐步从“小采购”向“大采购”迈进。

参考文献

[1]唐亮.供应链管理中的小采购和大采购[J].东方企业文化，2012

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企业采购的经济合理，直接影响着企业的成本，进而影响到企业的利润，最终影响企业在市场上的竞争力。很多现代企业的成功，与有效的采购和供应管理，有着密不可分的关系。企业通过实施科学的采购管理，合理的选择采购方式和货物品种等, 使有限的资金得到最大效率的利用, 可以使企业降低成本，加速资金周转效率，提高企业经营质量。

一、企业传统采购模式存在的问题

1、存在“物资供应是简单的持币购物”的错误观念。企业物资分类太粗糙，储备“大而全、小而全”和重供轻管的思想。被动服务观念根深蒂固，不注重物资功能价格比，，防范风险的意识低。有的企业领导亲自指定供货商，有的无计划采购，还有的直接与商家签订合同等，违规采购现象普遍存在。企业过分强调成本控制目标，选择的同类物资供应商数量大，用激烈的市场竞争来压制供应商。

2、供应商的选择不当，没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。企业要维持正常的生产经营，必须有合格的供应商，来提供各方面的物资。如果企业局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才想到的进行供应商的选择的话，浪费了时间和金钱，还很难找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的考察，导致供应品不能很好的满足企业的生产需要。

3、没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值。以本企业为利益中心，不考虑供应商的情况，把供应商当成企业利润的侵蚀方，看作为竞争对手，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者，供需双方之间存在竞争博弈关系，因此站在这种角度思考，企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。

4、对供应商缺乏有效的控制监督、绩效评价和反馈机制对于供应商的有效的控制监督、绩效评价和反馈也是困扰本企业的一个难题。如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为采购方思考的方向。对供应商进行正确的绩效评价，开展有效的反馈，也是非常重要的，有利于双方维持长期的合作关系。

二、完善企业采购与供应管理的途径

1、完善采购管理系统和控制流程

(1)对货物供应商实施分类管理。以常用的ABC法为例对矿用物资来分类。A类物资一般需要考虑大的供应商，而B、C类物资，中等规模和小的供应商会比较合适。所以我们需要为不同类别的物资选取各自合适的供应商。将矿用物资分类，对不同的物资分别选取适合各类物资的的供应商,并有一套合适的选取供应商的方法。最终与选好的供应商建立长期合作伙伴关系。

(2)采购环节和流程的控制

①采购环节是企业经营管理中较为薄弱的一环, 因此要从以下方面建立采购控制流程: 要实现所购物资与信息同步入库, 杜绝物资外流现象的发生, 必须从入库、库存控制、采购管理系统、应付账款系统及信息流程等方面同时入手; 实行财务、审计双管齐下,在采购过程中，要增加透明度, 必须做到行政监察、财务审计、制度考核同步进行，才能使财务审计起到行之有效的作用，杜绝采购回扣现象的发生。

② 完善商品采购流程具体途径。商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。基于信任和彼此间的信息沟通, 建立起与供货商的合作关系和采购比价系统, 可随时查看采购商品与多家供应商的对照表, 通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期等参数, 降低交易成本, 提高企业的生产效率和经济效益。

③建立健全采购指标的评估体系。采购人员所采购的材料物资、采购的商品组合，会影响企业的整体利润，因此，建立健全采购绩效评估指标很重要。分别对A，B，C类物资或者是按照其它分类方法得到的各类物资分别建立不同的供应商评价指标体系。指标包括价格、质量、服务、业绩等，其它方面如供货能力、信誉、技术等也要有指标可以考核。要根据不同类物资的特点来建立煤炭企业的供应商评价指标体系。以供应商的规模，产品质量，价格，售后服务，资信等方面，制定科学规范的评价机制，确保“产品质量好，价格低，公司实力强，信誉高”的供应商作A类准入，优先参与招标或比价采购，保证采购物资的优质低价，逐步建立起稳定的供应商队伍。

2、提高采购人员的综合素质

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采购与供应管理岗位是物流企业核心技能岗位，在物流管理岗位中具有举足轻重的地位。做好采购与供应管理的工作，对个人能力的锻炼和长远发展都非常重要，随着物流业的飞速发展，特别是地方经济的腾飞，需要大量高技能人才加入到采购与供应管理工作中来，高职对培养这一岗位人才也肩负重要的责任和使命，迫切地需要结合经济发展的需要和岗位需求，进行新一轮课程诊改。

一、《采购与供应管理》设置的必要性

1.地方经济发展的需要

我市2011即颁布了《市人民政府关于促进现代物流业发展的若干意见》，《襄阳市物流业发展规划（2011―2020）》提出，未来5-10年，襄阳应把现代物流作为服务业的支柱产业来培育，把我市建设成为物流、商流、信息流、资金流高效运转的全国性区域物流中心城市。

截止目前，襄阳市物流企业达到1000多家，其中省级重点物流企业51家，2A级以上物流企业达到59家（5A级2家、4A级35家、3A级17家、2A级5家）。进入2017年，4月1日中国湖北自由贸易试验区挂牌成立，湖北自贸区共设武汉、宜昌、襄阳三个片区，其中襄阳片区面积21.99平方公里，位于高新区范围内，东起奔驰路、东风汽车大道与希望路，南至新城路，西至平行焦柳铁路的规划道路和名城路，北至机场路和平行汉十高速的规划道路，选址内包括襄阳保税物流中心、铁路物流基地以及东风股份、康明斯等一大批优质企业和项目。自贸区建设发展为地区物流行业发展注入了新的活力，作为物流行业关键岗位的采购及供应岗位还有大量的缺口。

2.专业工作的需要，与就业对接

随着我国外向型服务 经济产业的迅速扩张，面对物流市场际化的快速发展与激烈竞争，不仅对我国从事采购管理业务人员素质的要求越来越高，而且降低物流成本直接关系到企业的利润水平，因而科学采购、强化管理、严格控制物流成本既决定了企业竞争力的高低，也成为物流企业运营与管理的首要任务。

3.课程定位

《采购与供应管理》是高职物流管理专业的专业必修课程。旨在培养学生从事采购与供应管理岗位工作的知识和技能操作能力。通过课程教学，要掌握采购计划的编制规范，选择与管理供应商的方法，能根据要求制订采购谈判方案，正确拟定采购合同，审核确认采购合同。

4.课程目标。

（1）能力目标

1）能够根据采购对象的价值和伴随的机会与风险编制采购计划；

2）能够选择合适的供应商，并对供应商进行科学管理；

3）能够根据企业的采购需求先把相应的采购方式，并能运用降低采购成本 的方法与供应商进行谈判；

4）能够对采购流程进行合理管理，并进行简单的采购业务操作；

5）能够正确拟定采购合同，对已拟定的的采购合同进行审核确认。

（2）知识目标

1）理解采购及采购管理的基本概念和内容；

2）了解采购基本流程；

3）掌握采购对象的细分方法和规格说明方法；

4）掌握企业常用的采购方式及各种方式通常适用的采购对象；

5） 熟悉常用的采购部门设立原则及方式，掌握采购部门及采购人员的职责；

6）采购采购申请步骤与方法；

7）掌握供应价格分析方法及降低采购成本 的方法；

8）掌握供就商的评估与选择方法；

9）理解招标采购流程，掌握招标采购方法；

10）学会MRP采购方法；

11）掌握库存控制方法；

12）理解JIT采购内容与方法；

13）理解供就链采购概念，掌握供应链采购的实施条件；

14）理解电子商务采购的步骤与方法；

15）掌握采购谈判技巧，学会采购谈判的组织与管理。

（3）态度目标

1）依法采购的法制观念，严谨踏实的工作作风；

2）培养学生诚实守信、客观公正、坚持原则、保守秘密、勤奋敬业、谨慎细致、务实高效、团结协作的职业态度；

3）具有强烈的工作责任心和风险意识和良好心态，具有良好的职业道德；

4）关于沟通与表达的职业能力。

二、教学内容的选取与序化

在对物流行业和相关企业进行反复调研的基础上，组织行业企业的实践型专家、课程专家和教学一线教师，调研已毕业学生在采购供应管理岗位工作的技能要求及发展需要的基础上，对教学内容进行反复研讨和论证，内容选取遵循一个主要原则是依据采购部门所需岗位的工作任务的业务流程。

将课程划分为多个任务功能模块，每一个模块包括若干案例及任务。案例涵盖核心知识点，帮助学生完成从散点知识到知识整体性的转化。任务设计体现岗位技能要求，突出业务岗位技能的训练。

篇（9）

一、东安动力供应商关系的管理

1.1东安动力现状

东安动力是国内生产排量1.3L以下汽油机行业中的一个典范企业,以2002年为例:年微型汽车发动机生产32万台,比2001年增长了17.24%;完成工业总产值21.66亿元(现行价),比上年增长了14.15%;实现销售收入21.9亿(当年货款回收率100%),实现全员劳动生产率人均8.63万元,比上年增长了3.45%,保持了公司持续发展势头,产销量在国内处于领先地位。其发展速度、产值及利税几乎每年都居于同行之首。东安动力所取得的成功,一个重要的原因就是充分利用社会专业化发展的水平,把大量的零部件对外扩散协作,除了关系到整机成败的关键零部件如缸体、缸盖、曲轴等自制外,其余零部件均有供应商生产提供。

1.2、东安动力与供应商的关系的变化及现状

东安动力的供应商管理体系经历了几个发展历程。由最初的以采购成本为关注中心直至转移到今天的不仅关心成本,更注重供应商的产品质量与交货的及时性方面,并促使供应商主动为自己的产品开发提供设计支持,进入了一个战略采购时期。东安动力把供应商看作是企业内部的一个部门,给予充分的支持、帮助与尊重,双方建立一种密切的合作伙伴关系。

1.3、东安动力供应商关系管理的不足之处分析

东安动力自八十年代初,开始生产微型发动机,生产规模随着改造而迅速扩大,对外协作配套的规模迅速膨胀,近年配套产品采购量都在30亿元左右。在实行现代采购管理模式下,努力与供应商建立一种相互尊重、平等对待、互惠互利、信息与利润共享的一个利益共同体,双方建立一种密切的合作伙伴关系。

但是,客观地讲,当前,在东安动力配套体系中总体上未能形成真诚的合作伙伴关系。造成这种现状大体上可归纳为以下两方面的原因:

第一是质量责任封闭,存在供应商选择上的缺陷。

某些汽车零部件的精度要求是靠精准的设备来保证,这就需要选择有设备的或有能力购买的现有供应商。由于强化供应配套部门的质量责任,实行责任封闭的管理模式,因此对供应商的布点选择以及评审等均由采购部门负责主导执行,技术、质量等部门虽然也参与选择供应商的前期考察工作,但由于缺少话语权,没有发挥应有的作用,未能发挥专业分工的优势,在配套产品质量控制的第一步就无法严密把关。毕竟选择一个新的供应商需要从其管理能力、生产控制能力、提高质量水平的能力等等各个方面作全面、准确的评价,对连续稳定生产合格产品的能力、不断提高产品质量的能力作出预测,判断其能否迎合公司的要求。这不但需要专业知识,更需要丰富的实践经验。因此,在供应商的选择上存在一定的缺陷。

第二是公司在实际运作中忽视配套的基本原则,高高在上。

东安动力股份公司经过合资、股票上市等融资方式,以及公

司上下职工同心协力求发展,短短几年的发展,连续数年均进入全国工业五百强行列,2004年以前一直占据国内微发市场40%以上的市场份额。这种情况下,公司的执行、实施层管理人员中容易滋生优越感,甚至有一种“为我独尊”的狂妄。因此,对待一些供应商态度往往比较生硬,缺少真诚、缺乏沟通,一切我说了算。由于优越感的作祟而导致沟通的缺少与不能真诚平等相处,造成供应商暗地里产生逆反心理,很少主动从事质量改进,也很少提出有益的建议。

第三个原因是,一些供应商注重眼前利益,配套的动机不正确。

一些零部件生产企业尽管生产能力与质量能力无法与其他同行竞争,但他们会想方设法拉上配套关系,其真正的目的不在于配套,而是利用东安动力股份公司的良好形象来推动其社会维修配件的销售,而对于产品的质量如何并非十分关心,更不会花费财力人力去从从事质量控制、去迎合公司的质量要求。他们并不在乎供货量的多少,只在乎于与公司搭上关系,他们总有这样的想法:少量供货,这些小批的采购产品可以精挑细做,避免因质量的连续、严重不合格而被取消配套资格,那么大量的维修配件可以在社会上销售,仍然在短期内获得可观的效益。

由于以上几个主要原因造成主机厂与供应商不能真诚地合作,致使双方在一定程度上相互猜疑,不信任。部分供应商主动从事质量控制、质量改进的热情并不高,出现质量故障首先考虑的并不是认真分析、查找原因,防止再发生,而是想方设法推卸责任。对公司的各种评优结果、奖惩考核的公正性等表现出不信任。

二、改善供应商关系的措施

2.1、合理评价、正确选择供应商

选择良好的供应商合作伙伴,是供应商关系的根本保证。要防止品质不良的供应商通过不正当手段混入配套队伍之中,我公司自身必须建立约束、监督机制,对供应商选择要由多个部门(质量管理部门、技术部门及供应部门等)共同参与,特别是对供应商质量能力评审这一环节更应如此,这样,部门之间既可以相互协调、相互监督,又可以充分发挥各自的专业优势,共同合作。同时,要准确、客观地对供应商作出评价,还必须要有一套科学的评价方法,制定合理的选择程序,从根本上保证配套体系的质量。

2.2、通过量化评价,正确选择供应商

应从质量、价格、服务、信誉与交货期共五个方面综合评定供应商,要遵循选择供方的原则,严格按照选择供方的条件选择供应商。通过比较,择优而取。

通过公司有关规定对供应商按年度的产品质量水平综合评定结果以及质量保证能力实行供货资格划分,把配套产品的大部分集中于生产水平高、质量保证能力强的供应商中,力求使大部分的配套产品在最优的条件下产生。同时,根据产品的质量表现对供应商月度供货量不断做出调整乃至供货资格的变换,即对供货资格与供货量实行动态管理,有效地刺激多个供应商之间进行质量竞争,以达到产品质量的稳定与提高。

2.3、进一步强化采购部门的职能,建议将外委检验划归采购,同时成立“飞行检验组”,目的是有针对性的对供应商进行生产过程的质量控制的评审,真正将产品质量控制在生产过程中,帮助和扶持供应商发展,提高其配套能力,为与我公司的生产及新品研制做保证,同时培养一批能我公司生死与共的供应商,为我公司的发展建立必要的资源保证。

2.4、对供应商合理分类和管理

要依据供应商供应物品的金额、物品的重要性以及供应商对我公司的重要程度和其它因素,对供应商进行细分。只有在供应商细分的基础上,我公司才有可能根据细分供应商的不同情况实行供应商关系策略。

对于提供A类产品的供应商和按照“80比20原则”筛选出来的B类供应商,做为重点供应商管理,与其建立长期的战略合作伙伴关系。

对于重点供应商,与他们以合约的形式确定下长期合作伙伴关系,相互信任,公开配合,共担风险,共同发展。

其余的普通供应商,我公司对它们的依赖性不大,可作为普通商业型供应商管理,不必浪费更多的精力。

结论;采购商和供应商之间的关系对企业的发展意义越来越重要,但是,由于企业自身条件不同,所处的企业环境不同,与供应商建立交易关系的目的的不同,采购商和供应商之间的关系会有所不同。总之,要保持企业的主动性,灵活地运用与供应商的合作伙伴关系,为企业的发展创造更好的外部环境。

篇（10）

中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）07-0168-02

0引言

供应链管理是一种适应市场全球化和客户需求多样化而产生的一种管理技术，它强调供应链上各企业及其活动的整体集成，从而可更好地协调供应链上各企业之间的关系，有效地协调和控制供应链上物料流、信息流、价值流，保持灵活和稳定的供需关系，使整个供应链上企业效益最大化。

1供应链管理的发展过程

进入二十世纪九十年代以来，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成了学术界研究的热点领域。《国际生产规划与控制》（International Journal of Production Platmingand Control）杂志于1995推出了一朝供应链管理专刊；基于WINO模型的供应链分析技术，已经非常广泛的运用在材料采购工作方面，后来SpaM小组组织了专业的编程人员根据模型的思想将它编辑成专门软件，取名为供应链分析工（Supply—Chain-Analysis Tool，简称SCAT）。它连接着供应链中的生产设备和在制品，早期的研究成果主要集中于对总成本最小的优化，如在假设需求恒定的情况下，Crowston（1973）等人用动态规划的方法对装配型生产/库存问题进行了研究Schwartz&Schrage（1975）；则采用了一种边界条件法。供应链管理能有效改善施工企业与供应商之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。

2公路采购流程与研究的必要性

公路施工物流属于项目物流，工程物资采购流程为：施工企业接收到设计单位的详细的施工图后，根据公路工程项目的实际情况，把项目整体进行横向、纵向分解。制定出年度、季度、月度施工计划。根据相关的计划、施工图纸、工料机消耗定额计算公路施工过程中项目的材料、机械设备等的消耗量。经过管理人员核实库存与采购计划，经询价、议价处理后，确定供应商和采购价格，组织采购人员实施公路地材采购，最后材料入库后经检验合格，向供应商付款。这种公路采购模式有一定的劣势，具有相当明显的计划经济的烙印，公路采购部门管理效率比较低，建设过程中物资的采购、材料入库检验及仓储管理都归属到公路工程机料科。由于集料管理人员对整个项目的把握比较差，容易造成不必要的库存积压，减少了企业的流动资金。因此对公路施工过程中的供应链采购最优研究具有很大的意义，应当致力于实现实现整个供应链价值，优化整体库存。

3公路工程建设项目材料的分类及其特点

公路工程建设项目因其本身固有特点：线长、体积庞大易损坏、固定性、分散性、项目施工点多，大部分远离城市、交通不便等，决定其建设材料采购具有：采购总量大、料采购量不均、料质量要求比较高、不允许断货造成停工待料。公路采购的常见材料有：工程主体结构的永久性材料，如钢筋、水泥、钢绞线、沥青、锚具、桥梁用板、隧道用的型钢、格栅等；最终不构成永久性工程的一部分，但在施工过程发挥重要作用、影响工程质量、安全的材料，如各种模板、支架、扣件、管材、焊条、铁丝等；项目附近通过开采或购买而获取的材料，砂、石料、粉煤灰、石灰等；支座、伸缩缝、防水板、排水板、外加剂、炸药等。

4基于供应链管理思想优化公路建设材料采购

供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链上企业的无缝连接，清除供应链之间的高库存现象，甚至实现零库存。但是由于供应链的不确定性有其存在的客观性，导致供应链环境下的库存管理难度增加，因此我们应致力于实现集成供应链的整体库存最优，实现供应链整体价值的最大化。客户需求过程的不确定性主要是指客户对订单的频繁修改和不规则购买造成的需求不稳定。而这些不确定性又会引发生产计划、调度、控制方面的问题，最终影响到供应链的性能。

为了有利于组织公路工程施工，保证施工整体进度，我们需加强采购管理，优化供应链同时降低库存的占用资金额，盘活公路的建设资金。根据研究，采用有效供应链优化采购措施，对公路建设材料采购进行有效管理，能很好的达到预期效果。由于公路施工过程中的材料需求不均衡且变动大，因此公路材料的需求是一个变量。这样我们引入数理统计中一个概念（中心极限定理），公路建设过程中的材料供应量在一定程度上成正态分布，模型分析见图；。图中，Q表示采购量，S为安全库存量，Tf为采购提前时间，C表示建设材料最大库存量，t为采购时间间隔，L为进货提前期。

本模型中当第一批订货到达时，库存量由S上升到C，然后库存量随时间按需求速度下降，当库存量下降到订货点R时，应立即订货，使库存量下降到S时，第二批订货能到达，库存量得到补充，又回到S，如此反复进行。

5基于供应链管理公路建设材料采购的优点

5.1提高物流的速度和库存周转率

在传统的公路建设采购模式中，采购的目的是为了补充库存，确保建设的持续与连续性。采购部门并不关心企业的施工过程中，随着施工进度物质物价的变化。因此，采购过程缺乏主动性。传统的采购模式，容易造成库存积压，造成很多资金浪费其经济效益。在供应链管理模式下，采购活动是以施工进度计划进行的，制造订单是在施工过程中的需求的驱动下产生的。制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动采购人员。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

5.2降低风险提高竞争力、经济效益

供应链管理环境下的采购是供应链内部企业之间的采购，它涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息和服务流动的全过程。随着科学技术的进步，出现很多新的采购模式。集中采购、全球采购、电子采购、联合采购、采购外包等现代科学采购方式为主，对供应商进行优化组合。这种采购模式能从很多建设材料商之间进行对比与选择，能提高采购的效率，降低采购过程中的风险，减少库存的积压，确保材料的质量。同时也顺应市场的变化要求，使供应链各节点企业合作共赢，给企业带来新的活力。

5.3减少人员主观参与使得决策更加客观合理

采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略巳上升到成本战略。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等几个子系统模块。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观。因此，公路工程建设项目应加强施工进度计划控制，及时调整阶段性进度计划，编制详细的施工进度计划，为采购提供有力依据，确保材料供应满足施工进度要求，又能有效控制库存量。

6结语

现阶段对于供应链管理的具体策略和具体方法的处于起步阶段，很多方法和想法仍停留在理论阶段。探讨了这种管理思想和理论对当今企业非常重要，合理运用这种方法在公路建设中，将带来巨大的经济效益。

参考文献

[1]Lee H L.Billington C.The evolution of supply-chain-management models and practice at Hewlett-Packard[J].Interfaces，1995.25（5）：41-62.

[2]Harland C M.Supply chain management：relationship，chains and networks[J].British Journal ofManagement，1996，23（1）：75-98.

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传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：

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(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本

近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平

一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。

■

1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。

参考文献：