知识型员工绩效管理大全11篇

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（一）知识型员工相关理论

知识型员工这一概念的界定，最早是管理学大师彼得•德鲁克提出的，他将其界定为：“知识型员工即掌握和运用符号、概念，利用知识或信息服务或工作的人。”之后，国内外许多学者都对知识型员工有了进一步研究。史振磊认为，知识型员工指以智慧、知识来增加产品的附加价值，而不是用肢体来生产或推销产品，或者是创造知识、使用知识的员工。本文认为，知识型员工就是运用自身智力、经验创造知识、生产产品的工作者。

（二）绩效管理相关理论

企业要在日益加剧的竞争中长期生存，就必须要意识到绩效管理的重要性。对绩效管理的认识，国内外学者有不同的观点。英国学者Bredrup和Rogers将绩效管理看作是一个系统，认为绩效管理就是管理组织绩效的过程，强调绩效管理的周期性。Ainsworth也将绩效管理视为一项周期性的活动，但他更强调个绩效的重要作用。国内学者李业昆将绩效管理定义为以员工绩效管理为出发点，将员工绩效管理与组织绩效管理融合为一体，包括绩效的实施、计划、考评、反馈和结果应用等一系列环节的一个完整系统。由此看出，绩效管理就是从组织角度出发，对组织绩效进行有计划的组织、协调和控制。

二、项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素

项目在实施过程中会受各种因素的影响，而知识型员工作为项目实施的关键人员，会直接影响项目目标的实现。因此，本文将项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素归结为以下几方面。

（一）项目组织结构类型

项目一旦确定，公司高管就要选择合适的项目组织结构类型。通常有职能型、项目型和矩阵型组织结构。职能型组织结构是按照职能和专业进行划分的，有利于知识型员工保持技术的连续性，但员工责任意识淡薄，容易忽略组织目标。项目型组织结构是按照项目设置的，有利于对知识型员工的统一指挥和管理，但是员工担心随着项目目标的实现，团队解体，缺乏事业上的保障，员工对组织没有归属感。矩阵型组织结构是将前两种组织结构混合而成的一种组织结构，兼有前两种组织结构的特征，但员工要接受项目经理和职能部门经理的双重领导，当双方产生分歧时，工作协调难度大，进而影响知识型员工的工作效率。

（二）薪酬问题

在对知识型员工的薪酬激励中，主要存在以下问题。首先，薪酬结构不合理，内容单一，缺乏长期激励。其次，对知识型员工的绩效评价体系信度差、效度低。最后，员工职业通道狭窄，缺乏对知识型员工薪酬的规范化管理。如果企业没有意识到薪酬对于员工的影响，必然会对知识型员工的工作状态产生消极影响，甚至造成知识型员工的流失。

（三）工作匹配度

在项目实施过程中，知识型员工的工作能力应该与其所承担的工作难度相对应，这样才能做到人尽其才，人尽其力。如果员工的工作能力与工作的匹配度相对较高，则员工就会从工作中得到满足感。如果匹配度较低，员工的能力无法完成项目中分配的任务，不仅会影响整个项目的绩效和目标，也会打击员工的工作积极性。

（四）项目绩效考核方式

知识型员工的工作绩效取决于项目组织科学合理的绩效评价体系。目前，在我国各类项目的考核中，考核结果只是流于形式。对于知识型员工的劳动强度、劳动技能、岗位差别、工作态度和工作责任等，难以建立合理的绩效考核指标，而且也难以准确合理的界定和描述这些指标，难以发挥知识型员工的潜力。

三、构建项目实施中的知识型员工绩效管理策略

（一）加强项目沟通管理

项目的管理者尤其是项目经理，要全面了解知识型员工的工作绩效，拉近和知识型员工的距离，就必须要加强与知识型员工的沟通。项目管理者要保障沟通的流畅性，就要打造良好的沟通环境，采用多种沟通渠道进行沟通，提高沟通的有效性，降低沟通噪音，从而可以在很大程度上改变知识型员工的工作态度，提高其工作绩效。

（二）构建全面的项目薪酬体系

对于项目组织而言，要满足知识型员工最基本的需求，就要发挥薪酬激励的真正潜能，解决知识型员工薪酬激励中存在的问题，构建全面的薪酬激励体系。在适当提高知识型员工薪酬水平的同时，全面的项目薪酬体系还应该根据项目组织的战略目标，制定全方位薪酬战略。一方面，要做到长期激励与短期激励相结合，做好长期激励计划。另一方面，要时刻关注影响知识型员工薪酬绩效的各个方面，进而最大限度地发挥薪酬绩效对知识型员工的积极影响。

（三）合理配置项目人力资源

在项目实施的不同阶段，对人员的技能和要求是不同的，只有将有用的人才放在项目中的适当位置，才能发掘其最大的潜能。因此，在项目实施中应该对项目人力资源配置进行改进。应根据的项目的特点进行合理化的人员分工，充分保证知识型员工的权利，结合科学的管理方法，发挥知识型员工的积极性和能动性，提高其工作绩效。

（四）完善项目绩效考核指标

公平合理的绩效考核标准，对提升知识型员工的工作热情尤为重要。项目组织应针对知识型员工建立一套科学、合理的绩效评价体系，这一套体系必须是针对项目实施中知识型员工的特点来建立。因此，在制定考核指标时，必须明确其工作职责、工作能力、劳动强度、所需技能等因素，以确保绩效评估的公平有效。

（五）提供知识型员工的教育机会

知识型员工与普通员工不同，除了满足其最基本的薪酬需求以外，自我提升是其更高层次的需求。因此，应该为知识型员工提供各种深造的机会，可以通过组织培训、参加会议、技能分享等形式提高自身水平，使其在竞争中具有绝对的优势。

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近几年，关于胜任力模型的实际应用受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型的应用已经成为国内外人力资源管理领域研究的热点之一。本文主要以胜任力理论为基础来研究知识型员工的绩效管理，构建基于胜任力模型的知识型员工的绩效管理体系，为实现对知识型员工进行有效绩效管理提供思路上的启示。随着知识经济的到来，企业面临的经营环境发生了巨大的变化，这对企业的管理提出了更高的要求，尤其对于知识型员工的管理面临更多的挑战。基于胜任力模型的绩效管理一改传统绩效管理模式中只注重绩效目标达成的做法，将员工的胜任力表现也作为绩效评估内容，使绩效管理工作更能针对与优秀工作绩效高度相关的问题。

一、有关胜任力模型的概念

（一）胜任力的内涵

1973年麦克利兰（David C. McClelland）在《测试胜任力而非智力》一文中最早提出了胜任力概念。具体而言，胜任力就是指能将某一工作或组织中表现优异者与表现一般者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，即那些可以被可靠测量或计数的、并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

（二）胜任力模型的概念

胜任力模型是指担任某一特定任务角色所要求具备的一系列胜任力的总和，一般地，胜任力模型被描述为在水面漂浮的一座冰山——胜任力的冰山模型，该模型的水上部分代表表层特征，如知识、技能等，这些特征容易被发现和测量，也容易通过培训、训练等形式来改变和提高；水下部分代表深层的胜任特征，比如社会角色、价值观、自我概念、特质和动机等，这些特征较难被发现和测量，但却是决定人的行为及表现的核心因素。目前，胜任力模型在人力资源管理的人员选拔、招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、职业生涯规划中都有应用，已经成为企业人力资源部进行选人、育人、留用人才的有效管理工具。

二、知识型员工的内涵

知识型员工及其工作具有以下一些特征：第一，工作具有较高的创造性和自主性。知识型员工从事的工作不是简单、重复性的内容，而是在多变的环境中充分发挥自身的才能，进行创造性活动。他们注重工作的自主性，强调工作过程中的自我支配、自我管理，期望按照自己的工作方式完成各项任务，这一点更有利于其创造性才能的发挥。

第二，难以直接监控其工作过程。知识型员工多数在复杂、多变环境中进行创造性工作，很多时候他们的工作过程没有固定的流程或步骤，其思维性活动可能发生在任意的工作外场所和时间，这些因素增大了对知识型员工工作过程进行直接监督、控制的难度。

第三，不易直接测量和评价其工作成果。知识型员工的工作成果通常以某种思想、创意或技术发明等形式呈现，往往不易被直接测量；而且，他们的工作多数属于团队方式，其工作结果也是团队合作努力的结晶，这样又加大了评价知识型员工个人业绩的难度。

三、基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系

（一）基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的内涵与特点

绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心问题，它主要由绩效计划、绩效沟通（监控与辅导）、绩效评估和绩效反馈四个部分组成。基于胜任力模型的绩效管理体系没有改变这一基本流程，其基本目标还是要通过改善员工工作绩效来实现企业整体绩效的提升。与传统的绩效管理模式相比，基于胜任力模型的知识型员工绩效管理最大的不同就是在建立知识型员工胜任力模型的基础上，通过影响绩效目标的设定、评价指标的设置等赋予绩效管理新的内容，即绩效评估的内容不仅包括绩效目标的达成，还包括知识型员工的工作能力和行为方式等，并逐渐将重点放在了对胜任力发展目标的评价上。这样的绩效管理体系不仅仅要关注工作职责的履行，还要注重工作中的能力和行为表现，通过寻找获得优秀绩效的员工能力及行为表现来改善不良绩效，并不断提升知识型员工的胜任力，实现员工胜任力与岗位的动态匹配。基于胜任力模型的绩效管理体系具有以下三个主要的特点：

1.胜任力模型提供了优秀绩效的行为标准

由于胜任力是能够区分一般绩效者和优秀绩效者的关键因素，所以建立的胜任力模型明确了知识型员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效，这样为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。

2.胜任力评估的结果为员工培训提供了依据

将对胜任力评估的结果作为员工培训需求评估的依据，从而确定知识型员工的培训内容和培训重点，有助于避免企业培训工作局限于当前或盲目跟着流行走，使知识型员工的技能、潜能得到有效、及时开发，并促进员工绩效的不断提升。

3.基于胜任力模型的绩效管理保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡

与传统绩效评估只关注组织目标的达成相比，基于胜任力模型的绩效管理体系将知识型员工的胜任力表现也作为评估内容，这样保证了在“完成任务”和“怎样完成”之间的平衡，鼓励知识型员工不断提高自己的胜任力，最终可以使企业能够获取持续的竞争力。

（二）基于胜任力模型的知识型员工绩效管理体系的构建流程

1.确认并建立知识型员工胜任力模型

以绩效管理为目的而建立的知识型员工胜任力模型，不仅要界定清楚每一具体胜任力，而且要具体描述员工为实现特定绩效目标而必须做的绩效行为，这些绩效行为既包括与工作绩效紧密相关的行为表现——形成特定岗位任职者胜任力，也包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式——被称为文化胜任力，文化胜任力是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的、组织内所有职位的任职者都必须具备的胜任力。

2.设定绩效目标

在计划阶段目标的设定主要包括两个内容：业绩目标的设定和能力发展目标的设定。对于业绩目标的设定，主要是通过采用传统绩效管理体系中绩效目标的设定方式来完成，设定目的是为了保证部门目标、岗位职责的履行。对于能力发展目标的设定则是以胜任力模型为基础的，即引入当前和计划期内能够达到的胜任特征作为相对容易衡量的绩效目标，这样可以使员工明白具备什么样的能力和行为表现才能够更好地完成工作，更好地符合企业文化和战略要求。

3.绩效监控与辅导

上级和员工的持续绩效沟通是为了预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题，知识型员工胜任力模型的建立，使人更加清楚地了解到那些与绩效密切相关的能力和行为表现，更有利于这种绩效沟通的有效完成，上级更容易了解员工的工作进展、遇到的困难以及胜任力方面的不足，能够及时提供反馈、指导和帮助。

4.绩效评估

在该阶段，除了要对目标的完成情况，即工作结果进行评估外，还要对员工胜任力及其改进情况——完成任务过程中所表现出来的能力和行为方式进行考核，以此来评价员工的潜能，预测未来员工的能力发展和绩效表现。

5.绩效反馈

与传统绩效管理模式相比，该阶段的绩效反馈也增加了新内容，即围绕胜任力模型和评价结果，使绩效沟通更有针对性地放在与工作绩效高度相关的能力和行为表现上。

6.绩效评估结果的运用

基于胜任力的绩效考核结果的运用途径更加广阔，不仅考核结果可以用于自身的绩效改进和人力资源管理的其他领域，而且还可用于补充和修正胜任特征模型等。

参考文献：

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[4]贾欣欣.基于胜任力模型的绩效管理体系.山东大学硕士学位论文，2008年

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1知识型员工的绩效评价内容

1.1知识型员工的特性：知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有：首先，掌握专业知识，在工作中有较强的自主性；其次，深知自身价值来源于所掌握的知识，对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度；第三，追求自我价值的实现，具有较强的知识更新愿望；第四，成就感较强，愿意接受挑战性工作，需要拥有较大的自与决定权；第五，较易重新选择职业和岗位，发展的空间与选择的空间都比较宽广。

1.2知识型员工绩效评价内容构成：知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。

2知识型员工绩效管理存在的问题

2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高：根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标；各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。

2.2绩效指标可操作性不强：实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。

2.3绩效检查难以融入绩效管理体系：上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。

2.4绩效考核结果激励性应用不够：按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。

2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一：在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%；一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。

3加强知识型员工绩效管理对策建议

3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标：制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。

同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容：明确的任务；任务预期的结果及时限；达到目标的原则、方针和行为限度；相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源；评定绩效的标准与考核实现；以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。

3.2科学设置绩效考核体系：结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。

在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的；学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核；在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核；临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。

3.3进一步发挥绩效考核的激励作用：

据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次为：个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。

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前言

随着经济全球化成为不可逆转的必然趋势，使我国企业生存和发展面临着较大的压力。知识型员工是企业重要人力资源，能够为企业发展奠定坚实的知识基础条件，因而企业应加强知识型员工管理，以增强企业竞争实力。当前，企业虽然构建一系列员工绩效管理体系，但对知识型员工的绩效管理有所忽视，难以充分发挥绩效管理的作用。企业要实现健康可持续发展，必须不断提高自身竞争实力，而针对知识型员工构建有效的绩效管理体系尤为重要，能够为企业发展提供动力。

一、企业知识型员工绩效管理中的不足

（一）绩效管理体系不够系统化

在知识型企业员工的绩效管理中，传统绩效管理体系不具备系统性，导致该体系存在诸多不足，不利于企业加强知识型员工管理。首先，在绩效管理中，针对员工的考核以定期考核为主，使管理考核暴露出单一的劣势。其次，企业实施绩效管理中，未能根据知识型员工而量身定做科学合理的评价指标，在一定程度上难以调动员工的工作积极性。一方面，量化指标比较突出，虽然能够反映企业员工个体的业绩，但对于知识型员工而言，大多以团队合作方式而完成任务，其量化指标不合理；另一方面，在绩效管理中，管理者与知识型员工缺乏必要的沟通，致使员工未能及时调整自身的工作计划，与企业目标发生偏离。

（二）忽视对知识型员工职业目标与发展的管理

对于企业而言，知识型员工是企业重要的核心竞争力，为员工树立正确的职业目标和提供发展的机会，能够使企业获得健康可持续发展的动力。但是，企业针对知识型员工的绩效管理体系忽视其职业目标制定和职业发展，导致知识型员工成长过程中缺乏有效的平台。其次，许多企业管理者认为，金钱能够对知识型员工给予更多激励，所以在员工激励过程中，采用物质和金钱挂钩的激励方式，但却忽视知识型员工的职业成就需求。基于此，企业未能从根本上调动员工的积极性，同时降低企业绩效管理成效。由此可见，企业在完善绩效管理体系时，应立足于知识型员工需求，以强化管理。

（三）知识型员工的参与度不高

许多企业在制定和完善绩效管理体系中，能够广泛听取员工的意见或建议，有助于企业从全方位视角而加强知识管理。但是，知识型员工的参加相对较少，导致企业绩效管理体系制定与完善中，往往忽视知识型员工群体的实际需求。首先，绩效管理目标可能过低，使许多员工轻而易举的而完成指标，难以激发员工的工作潜能；其次，绩效管理目标可能相对较高，不仅使员工在工作实践中力不从心，而且不能实现绩效管理目标。可见，由于知识型员工在绩效管理体系制定完善中的缺席，对企业知识型员工绩效管理产生不良影响，甚至降低团队凝聚力。

（四）缺乏有效的绩效评价

在企业绩效管理中，针对知识型员工的绩效评价结果未能及时反馈，使知识型员工对自身的考核评价结果不明确。基于此，对知识型员工未来发展有不良影响。首先，绩效评价是对知识型员工工作实况的有效评价，其结果具有总结性，能够为知识型员工提供工作指导，使其在未来工作中发扬长处，改善不足。然而，企业绩效评价后，知识型员工不知晓评价结果，其未来发展不具针对性。其次，绩效评价结果如若不能反馈给知识型员工，使绩效考评形同虚设，过于形式化，难以激励员工。

二、企业知识型员工绩效管理的影响因素

（一）企业发展战略影响知识型员工绩效管理

在激烈的市场竞争环境下，企业制定科学合理的发展战略具有必要性，其战略决定着企业对自身发展的定位，甚至作用于知识型员工的绩效管理。可见，企业发展战略是影响知识型员工绩效管理的重要因素。一方面，如果企业发展战略缺乏明确的定位，则知识型员工不能对自我加以有效定位，其职业目标、职业发展、职业规划等方面暴露出诸多不足之处，对企业发展产生不良影响。另一方面，如果企业树立明确的战略定位，可以为知识型员工未来发展指明方向，为企业发展提供充足动力。企业发展战略方面的因素有许多，如发展前景、员工薪酬福利制度、管理制度等方面。

（二）知识型员工需求影响绩效管理

在企业发展中，知识型员工是比较特殊的群体，其需求具有个体性。首先，知识型员工低层次需求得到满足后，必定向着更高层次的需求而发展，如升职加薪等。在工作实践中，知识型员工不断积累自身的经验，其能力素质水平明显提升，因而对企业有着更高的要求。其次，如果企业忽视知识型员工取得的成就，则不能满足知识型员工的心理需求，使其产生懈怠心理，甚至跳槽，对企业造成无可挽回的巨大损失。由此可见，企业在开展绩效管理工作时，应对知识型员工综合方面的需求给予高度重视，如为知识型员工提供广阔的晋升空间、对其取得的成绩给予肯定等，可增强知识型员工对企业的归属感。

（三）人岗匹配影响绩效管理

对于企业知识型员工而言，人岗是否匹配，对企业绩效管理产生重要影响。知识型员工是企业生存和发展的核心竞争力，针对知识型员工的工作能力、专业技能水平等方面而合理安排岗位，能够充分发挥企业人力资源优势，使其为企业发展贡献力量。如若能够为知识型员工提供能力素质要求更高的工作岗位，则可以激发员工提升自我的热情，有助于知识型员工接受挑战。但是，如果企业为知识型员工提供的工作岗位，与其实际能力不相匹配，则对企业发展产生不良影响。一方面，工作岗位要求过高，则知识型员工难以完成工作；另一方面，工作岗位要求过低，则对知识型员工而言，不具备挑战力，降低企业整体绩效水平。

（四）知识型员工成长环境影响绩效管理

企业针对知识型员工的绩效管理工作实施中，环境对绩效管理水平有重要影响。首先，企业制度、企业文化等软环境，能够对知识型员工发挥约束和潜移默化的影响。企业制度的完善与否、企业文化建设水平，直接对知识型员工绩效管理有影响。其次，知识型员工通常融入于企业团队中，通过合作而完成工作任务，因而员工与团队员工及企业各部门人员之间的人际关系，直接决定着企业绩效管理水平。因此，知识型员工的成长环境对绩效管理产生一定程度的影响，只有在良好的企业环境中，员工才能更好完成工作，同时为企业发展发挥着推动性作用。

三、知识型企业员工绩效管理体系的构建思路

（一）明确绩效管理内容

就企业知识型员工的绩效管理而言，其内容主要包括三个方面。第一，员工绩效是绩效管理的重要内容，而确定员工绩效目标尤为重要。由于知识型员工往往通过团队合作而完成工作任务，因而在绩效考核中，该团队必须在规定的时间内完成任务。员工绩效与其工作岗位、工作效率和成果之间存在着密切的联系。第二，绩效评价是知识型员工绩效管理中尤为关键的内容，通过科学合理的评价，能够使知识型员工明确自身的工作优势与不足，并坚持“有则改之，无则加勉”的原则而完善自我，积极主动参与到企业各项活动中。第三，绩效提升是绩效管理的又一重要内容。通过绩效提升，能够深入挖掘知识型员工的潜能，使其更为出色的完成工作任务。

（二）确定绩效管理流程

企业针对知识型员工而构建完善的绩效管理体系时，必须遵循一定的管理流程，以更好开展绩效管理工作。所以，相关人员应确定绩效管理流程。首先，企业相关负责人针对绩效管理而制定更为详尽的计划，如针对知识型员工个体特点、工作能力等实际情况而完善计划，在调动知识型员工积极主动性的基础上，为企业绩效管理奠定有利条件。其次，在绩效管理实施过程中，相关人员可根据系列数据信息对绩效管理计划加以调整，使其更具适用性。再次，为增强绩效管理实施成效，企业方面有必要针对管理者和知识型员工而积极开展培训工作，以不断提高管理者和员工的素质，确保绩效管理工作顺利实施。第四，绩效考核评价与结果反馈中，能够使知识型员工明确自身工作中的不足等，为后期改进创造有利条件。最后，提升绩效目标是绩效管理实施中的最后流程，对提升知识型员工绩效目标发挥着重要作用。

（三）设定绩效管理目标

企业针对知识型员工建设绩效管理体系时，有必要设定明确的绩效管理目标，不仅有助于企业发展的合理定位，而且知识型员工可以对自我定位，同时对企业有着高度的认同感、归属感。知识型员工绩效管理体系构建的根本目标在于，通过采取科学合理的管理手段，制定更为详尽的企业战略目标，并将目标精髓与实际业务积极落实到个体员工，既发挥激励性作用，又能促进企业绩效水平的提升。因此，企业在设定绩效管理目标时，必须对根本目标进行有效分解，以制定更为可行的绩效管理目标，一是确定企业绩效管理总目标；二是针对绩效管理流程的实施与预期结果而制定目标；三是针对企业各部门而确定目标；四是针对知识型员工的实际工作岗位而设定目标。

（四）确定绩效管理指标

长期以来，我国企业未能针对知识型员工而设置科学合理的绩效管理，因而其传统绩效管理指标过于量化，与知识型员工的绩效管理不相适应。对此，针对知识型员工而确定绩效管理指标。首先，从知识型员工能力素质水平的维度看，可设立品质绩效、工作能力绩效两个指标，能够对员工的基本素质水平有全面考察。其次，从知识型员工能力发挥的维度讲，个体工作任务绩效、团队中协同关系绩效两个指标是重要组成部分，可对知识型员工有进一步考察。最后，从知识型员工的能力潜质层面讲，学习成长绩效是重要指标，能够指引知识型员工不断提高工作能力，为企业发展尽职尽责。

（五）营造企业软环境

针对知识型员工的绩效管理体系建设，是我国企业未来发展的主要方向，有助于企业更好更快发展。所以，营造良好的企业软环境具有必要性。首先，在企业内部营造良好的绩效文化环境，对知识型员工发挥着潜移默化的作用影响，有助于绩效管理的顺利实施。其次，为确保知识型员工绩效管理工作的全面贯彻和落实，相关人员应进一步完善管理制度，以营造良好的企业软环境。

（六）提升知识型员工的能力素质

知识型员工绩效提升是企业绩效管理的重要内容，因此提升知识型员工的能力素质，能够实现绩效提升，对提高企业竞争实力和总体绩效水平发挥着重要作用。所以，相关人员可从以下方面而开展工作。首先，企业管理者加强与知识型员工之间的沟通，了解其需求，以制定完善的绩效管理实施计划，推进该项工作的发展进程。其次，企业方面应注重对知识型员工给予必要的激励，注重物质激励、精神激励的有机结合，以最大限度满足知识型员工的激励需求，增强其对企业的归属感。最后，鼓励知识型员工加强自我约束和管理，不断提高自身的绩效业绩。

四、结论

对于企业而言，知识型员工是企业的核心竞争力，对企业生存和发展有着决定性作用。绩效管理体系构建，能够为企业更好管理人力资源提供规范性作用。但是，企业要加强对知识型员工的绩效管理，必须针对知识型员工而构建系统的、完善的绩效管理体系，以充分激发员工的工作热情和积极性，为企业发展提供充足动力。因此，企业完善知识型员工绩效管理体系中，应遵循建设思路，主要包括：明确绩效管理内容、确定绩效管理流程、设定绩效管理目标、确定绩效管理指标、营造企业软环境、提升知识型员工的能力素质等。

参考文献：

[1]王素艳.基于胜任力模型的知识型员工绩效管理研究[J].现代营销（学苑版），2012，09：9091

[2]李松.企业知识员工的绩效管理系统设计的研究[J].人力资源管理，2016，06：4142

[3]哈维・怀特，肖志颖，萧鸣政.公共部门中员工绩效提升与管理模式的转变[J].中国行政管理，2013，04：7785

[4]贾建锋，赵希男，范芙蓉.知识型员工行为能力的因素结构研究[J].科学学研究，2010，12：18621868+1899

[5]许敏，宋亚欣.基于层次分析法的知识型员工绩效考核体系设计[J].河北科技大学学报，2010，04：365369

[6]周文斌.中国企业知识型员工管理问题研究[J].经济管理，2011，12：8393

[7]郑伟.浅析企业知识型员工绩效考评中的激励作用[J].中国市场，2011，49：9091

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    知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。

    一、知识型员工的含义及特征

    管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

    知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

    二、知识型员工绩效特征

    1.绩效行为难以监控

    一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。

    2.绩效成果难以衡量

    由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

    3.绩效取得的团队合作性

    知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

    三、关于知识型员工绩效管理的几点思考

    1.加强沟通,鼓励参与

    绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。

    此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。

    2.个体考评与团队考评相结合

    由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。

    3.绩效成果与绩效行为综合考评

    通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。

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知识经济时代的到来，使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革，企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下，作为知识的载体，知识型员工扮演着关键的作用。因此，分析知识型员工的绩效特征，对知识型员工实施有效的绩效管理，成为当务之急。

一、知识型员工的含义及特征

管理大师彼得・德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯・赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

二、知识型员工绩效特征

1.绩效行为难以监控

一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上，对于标准化的工作内容便于进行过程监控，从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，工作方式发生了根本性的变化。因此，其工作过程往往是无形的，这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。

2.绩效成果难以衡量

由于知识型员工工作特点的特殊性，他们的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更不易量化，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

3.绩效取得的团队合作性

知识的专业化，使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

三、关于知识型员工绩效管理的几点思考

1.加强沟通，鼓励参与

绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中，应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商，双方达成一致后，这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而实现企业与员工的双赢。

此外，由于知识型员工的工作自主性较高，他们要求及时了解工作过程的绩效状况，及时得到评估的反馈结果，以帮助他们改进工作，提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈，使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通，对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会，能够及时进行改正，管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定和尊重，满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激励作用。

2.个体考评与团队考评相结合

由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的，这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作，还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标，则可能使员工只注重自身工作质量和绩效，缺乏团队合作精神，协作程度差，这种情况将导致整个团队工作效率低下，甚至于团队成员各自为战，从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素，注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系，有利于提高员工的团队精神，鼓励员工之间团结协作，使团队能够高质高效地完成既定目标。

3.绩效成果与绩效行为综合考评

通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向，注重工作的最终业绩，评估内容主要集中在工作的实际产出；而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评，尽量以结果为主；对于程序性知识型员工绩效的考评，可采用基于行为的方法；如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性，成果本身又不易量化，价值体现滞后，专业性、创新性强，那么在对其绩效进行考评时，需要将行为考评与结果考评相结合。

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中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）02009802

1引言

高新技术产品生命周期的不断缩短，不仅强调企业创新的重要性，而且预示着知识在经济活动中扮演角色的重要性。企业在生产经营中不仅要投入大量的有形资产，而且需要帮助企业科研团队形成专利，将其融入到自己的产品和服务中。特别是知识型企业，强化运营管理能力，获取竞争优势是其面临的主要课题。近年来，知识型企业对知识管理的关注程度提升，同时学术界对于知识管理能力的深入研究，致使知识型企业知识管理能力的提升。然而，在与知识型企业访谈过程中，我们发现高层管理者对于如何评价员工知识管理能力，以及采用何种手段有针对性的提高员工知识管理能力仍然存在疑问。因此，本文在已有的理论研究基础上，采用实证分析方法，探讨在知识型企业中员工知识管理能力与企业绩效的关系，以期提供给企业管理者的知识管理能力提高策略。

2理论分析与研究假设

知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。

企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。

根据上述讨论，本文提出如下假设：

H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。

通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。

3研究设计

3.1研究样本

本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82%。

3.2变量测量

本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。

知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。

企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。

3.3问卷信度、效度分析

本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0.8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证，如表1。

4研究结果

运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平=0.05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0.61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。

5研究结论与管理启示

以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。

本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。

在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。

在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。

参考文献

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知识型员工(knowledge worker)的概念最早由管理学大师彼得・德鲁克提出,他在1959年出版的著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中将其界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。Davenport(1996)认为，知识型员工主要是获取、创造、整理和应用知识的人;而赵慧军(2004)认为，知识型员工是指在组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造和应用知识等工作的员工。本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。

对知识型员工进行绩效评价的最终目的是提升员工个人和组织的绩效，提高企业的市场竞争力和满足顾客需求的能力。Tampoe (1996)经过调查分析后认为，与一般员工相比，知识型员工更加重视自身的成长，要求给予自，而且金钱的边际价值有所降低等。而Zingheim和Schuster(2001)经过调查研究后，又提出了与上述结果不一致的四种人才激励因素。但这些研究所给出的激励策略缺乏实证支持，其有效性尚有待验证，而且仅仅侧重于某个方面，缺乏对各策略间相互作用的系统考虑。

一、人格特征和工作绩效

Barrick等人在2001年把20世纪有关人格与绩效关系的研究分为两个阶段。他认为第一个阶段结束于20世纪80年代中期，这一阶段主要是用比较广泛的各类人格测验工具来研究人格与绩效的关系，而研究结果却表明人格与工作绩效并不存在跨特质和跨情境的有意义的关系。第二个阶段开始于20世纪80年代中期，这一阶段主要是将大五人格理论运用于选拔研究中，并采用元分析的方法总结各种研究中五因素人格特征和工作绩效的关系。

Barrick &Mount(1991)在总结前人研究的基础上，认为运用人格变量来预测工作绩效是可行的。Hough(1992), Salgado(1997),Tett, Jackson&Rothstein(1991)的研究也显示出人格结构与工作绩效相关。Hogari(1993)认为不同职业类型中责任意识与工作绩效的关系完全不同，如在艺术类工作中呈现出负相关。Maxine Dalton& Meena Wilson(2000)在来自中东移民的管理者的人格与其工作绩效的研究中发现，被试的综合工作绩效与责任感和亲和性存在显著的正相关，分别为0.47和0.494。

二、知识管理和工作绩效

Wiig(1997)认为知识管理是指组织有系统、明确地对其知识资产进行充分地探索与运用，以提升组织内相关工作的绩效，并能达到报酬的极大化。Harvard Business School(1998)则认为知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，是信息经济下竞争优势的主要来源。黄金木(2002)知识管理是以知识为主体的管理，透过人员、知识、文化、科技与测量等重要因素的互动，促使知识产生动态转化，并提升个人及组织价值的历程。梁淑惠(2003)认为知识管理是系统化的程序，促使组织内部与外部知识、显性与隐性知识产生交流，进行确认、最佳化与积极管理，以极大化知识价值的活动，进而提高组织绩效与因应变动的竞争力。

企业知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理作用于企业经济效益的提高是一个非线性过程，一旦知识管理带来企业核心能力的增长并转换为长期竞争优势，其价值将是不可估量的。

三、工作特性和知识管理

Beach和Mitchell(1987)在组织行为的文献上探讨决策任务特征时，他们将工作特性分成两个任务维度，即决策问题和决策环境。决策问题还可以具体细分成不熟悉度、目标、决策方案、限制和无效用的模糊度、复杂度以及不稳定等因素;决策环境则反映了不可逆性、显著性、责任性以及时间和金钱限制。

张志育(1998)认为，工作特性除了泛指经工作设计后决定该做什么、如何做、在什么地方做、由谁来做等事项外，还要将成员的权责、以及垂直和水平关系作出界定。

Irma和Rajiv(2001)以工作领域与工作导向所形成的二维矩阵，将工作特性划分为四种类型。在工作领域方面分为广泛及集中，而在工作导向方面则分为程序导向及内容导向，最后将工作特性分为集中－程序导向、集中－内容导向、广泛－程序导向，以及广泛－内容导向四种类型。

一般来说，知识型员工的工作与其他类型的工作有着显著的不同，我们总结知识型员工的工作特性为:一是富有创造性和挑战性；二是个性化强；三是成果难以测量；四是流动性大。因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业，出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求，导致这一类型员工在企业间流动频繁。

Krogh(1998)指出欲使知识管理发挥成效，工作特性的配合十分重要；如果员工认为自己所从事的工作是有意义的，他们就会特别关心工作,并促使彼此间相互信赖、积极投入和尽力合作，进而影响到组织知识的获取、创造、转移和整合。Zarrage和Garcia-Falcon(2003)也通过实证研究，证明了工作重要性对知识转移、整合和存储的影响。

林毅伦(2005)把工作特性分为“自主型工作特性”及“反馈型工作特性“两类，研究工作特性与知识管理成效的关系。该研究发现，当工作的自主性及反馈性较强时，知识管理成效较好;在权重的比较上,“自主型工作特性”及“反馈型工作特性”对“运用成效”影响最大。

有专家指出:提高知识型员工绩效应该从了解知识型员工的工作价值入手。由于知识型员工重视自我价值的实现,工作本身的价值以及工作任务的重要性在他们看来是自我价值的一种表现。另外,由于知识型员工从事的是以脑力劳动为主的工作,他们的工作任务不像手工工作者那样事先每一步都制订好只需按部就班去做,因此他们一旦进入工作状态就不想因工作目标不明确,工作任务不连续等因素而影响其工作进展。因此,一项工作任务是否明确、稳定会影响其工作绩效。

四、研究展望

综合上述观点可知，知识员工的人格特征，具体的说是成就需要、控制源和自我效能感，会影响工作特征以及工作绩效的关系。例如，高成就需要的人从事低工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效将会低于低成就需要的人从事类似的工作;但是，当高成就需要的人从事高工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效会高于低成就需要的人从事这种类似的工作。由于工作特性会影响到员工的工作积极性，进行影响到组织知识的管理的效果，最终也会反应出其工作绩效。我认为，未来可研究的知识员工的人格特征、工作特性和知识管理意识间的交叉关系，进而影响工作绩效，并建立了如下模型以供未来研究参考：

参考文献:

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一、学习型组织的特征和内涵

虽然圣洁博士没有在《第五修炼》中明确的给出学习型组织的定义，但我们可以从他的描绘中感受到，学习型组织编织了完美的组织蓝图，也就是人们可以利用工作来实现共同的愿望、在工作当中明了生命的意义。学习型组织的成员心怀远大又能够踏踏实实，敢于挑战又能团结一致，共同努力实现他们所期望看到的“景色”。学习型组织的优点是：能够进行深度的沟通，团结一致努力的实现愿望；组织全体人员进行创造性持续的学习，使所有成员有前瞻性、全新的思维方式；适应正在变化的环境，进行不断的创新和改革，完善自身并推动组织的发展。总体来说，学习型组织是一种更符合人性、很有前景的组织模式。

学习型组织有其鲜明的特点和优势，总体来说主要表现于：（1）管理的思想：从重视集中控制转为强调基层为重，将主张管理的重心向下移；（2）管理的效果：员工的创造力和学习能力加强了，从低效率的按部就班工作方式转变为高效率的活力四溢的工作方式；（3）领导者角色的定位：领导者从行政长官转为教练、设计师以及仆人，与员工成为对等的伙伴关系；（4）员工的内心感受以及精神面貌：从只是被动的接受指令，转变为主动进行新答案的创造。

二、高校二级学院办公室管理和学习型组织相结合的具体举措

1.凸显学习的意识。学习型组织的一个本质特征是要求擅长不断的学习，高校二级学院办公室管理想要实行学习型组织模式，自然需要重视学习意识，具备不断学习的理念。而且这种学习看重终身学习，因此每一位成员都需要具有终身学习的能力、意识以及习惯，这样才有助于形成学习的气氛；这种学习还看重全员学习，组织当中的每一位成员都要成为主动学习者，全身心的投入到学习中去。

强调学习指的是正确的处理好时间、学习以及工作之间的关系。在运用学习型组织模式的办公室，各个成员由于工作没完成而抱怨是不行的，更不能以工作为借口而不去学习。并且每一位成员都需要纠正“长时间工作等于高效率”这个错误的时间观念，强调抽出一段时间来进行反思和学习，逐渐的改善工作的流程，拒绝没有意义的应酬，不讨论没有事先准备的问题，“挤”出更多时间，不要被时间所掌控，而要成为时间的主人。

2.建立起共同的愿景。共同的愿景指的是组织的成员共同的目标、理想、远景和愿望。高校二级学院办公室管理和学习型组织相结合的基本前提是建立共同的愿景，信仰的力量是强大的，这会让所有的教职员工的内心充满感召，被一股内在的力量所感动。就一个组织来说，没有建设共同的愿景最多只能造就适应性的学习，不会产生倍受人们关注的创造性的学习。

高校二级学院办公室建立共同的愿景，需要先倾听各个成员的愿景，然后通过所有员工的智慧以及与学校的工作重点和中心相结合，逐渐的形成具备感召力的目标和理想，并产生很强烈的动力以及希望去将这个愿景实现。其次需要正确的安排好愿景目标中每一位成员的位置以及应当发挥出的作用，个人的目标结合组织的目标，客观科学、不偏不倚的确定自己的实施计划以及发展的目标，让每一位成员都能够成为组织发展必要的成分，使得办公室成员的信心和热心被激发出来。最后需要在愿景形成的过程之中，凝练出核心的价值观，比如说客观、服务、高效、协作等，这样才能够保证具体目标得以完整实现。

3.发挥团队的力量。学习型组织很重视团队学习以及团队整体合力的优势发挥。所以运用学习型组织模式的高校二级学院办公室应当积极的组织成员来进行团队的有组织的学习，不仅要重视开发个人的智力以及个人的学习能力，还要注重所有成员之间的团队智力开发以及合作学习开发，形成的观点方式要高于、大于个体的智慧和能力，从而将核心的竞争力提高上来、团体的合力发挥出来。因为办公室带有行政工作属性，所以在进行团体交流时有的成员有不想得罪人、好好先生的情况，这些情况在发现后要及时的避免，如果为了不破坏团体的团结、为了保全自己的面子而不提不确定的问题、为了避免惹祸上身只进行折中的发言、为了顾全别人的面子而不提出任何的质疑等，这样只会导致问题埋藏的更深，个人不能真实的表达自己的意愿，更谈不上发挥整体的智慧了，所以应当提前制定好一系列的规则，避免这些事情的发生。

4.在高校二级学院办公室管理的学习型组织中，办公室的领导转变角色是很关键的一步。美国有一位著名的心理学家认为领导者在首创精神、社交能力、知道怎样行事、毅力、对事物的洞察力以及敏感度、自信、表达能力、知名度、合作能力以及适应能力这十个方面在很大程度上要优于被领导者。因此需要由领导者完成办公室理念愿景的实施和设计以及对员工的协调、鼓励和帮助。并且学习型组织领导还要成为表率者、设计者以及服务者。办公室的领导作为表率者就需要在学习以及工作之中以身作则、率先垂范，用很强的自学能力、创新能力以及全面的思考力团结、号召和凝聚所有的办公室成员，同时在组织的当中不断的提高自己的领导能力，不断的学习他人的长处，促使学习型组织能够创建成功；作为设计者就不必局限于办公场所琐碎的日常事务，不必沉浸在工作的处理，而是应当加大思考的广度和深度，紧抓重要环节和关键问题，确保办公室能够实现最大的行政效能。

三、总结

办公室作为高校二级学院的行政工作的中枢，有其重要的灵活性以及弹性，以便适应应急事件以及临时状况的需求。在实行学习型组织管理时，需要及时的进行阶段性的反思和总结，及时的向办公室成员展示成效，办公室成员才会拥护学习型组织的管理模式，才能够确保学习型组织在本院的巩固和发展。

参考文献：

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文章编号：ISSN1006―656X（2013）12-0067-01

电力公司要在行业竞争中不被淘汰，就需要在技术管理上深化改革。市场化程度不断提高，促进了电力企业深入发展，并能够面对各种挑战。多年来，人力资源管理对于促进电力公司持续而稳定地发展起到了重要的推动作用，特别是绩效管理，作为人力资源管理中不可或缺的重要部分，对于企业的管理职能日渐凸显出来。随着市场竞争压力的不断加大，人力资源组织中的绩效管理水平作为重要的方法，影响着电力公司的未来发展。

一、电力公司人力资源管理现状

电力公司的人力资源管理随着时代的变迁而不断地调整。具有历史意义的一次变革是在二十世纪90年代。在90年代以前，电力公司有单独的人事管理部门从事企业的人事管理工作。为了提高人事管理的工作效率，电力公司人事部门对于事物的管理是职能的中心环节，而人则是完成事物管理的工具。作为一个企业，人事管理是一个独立的部门，与其他部门很少沟通往来。进入90年代，电力公司开始实施劳动合同制度，劳动人事部门也参与到企业的竞争当中，工资制度也相应地做出了调整，不再是原有的平均分配。电力公司的干部不再是终身制，而是竞争上岗、能上能下。采取这种灵活的人力资源管理机制，是基于世界经济的发展以及中国市场经济所呈现出来的动态的发展态势。电力公司运用新的人力资源管理制度激发企业员工的能动性，随之，人力资源管理不再局限于人和事的管理，而是将人力作为一种资源。这就意味着人力资源管理对于电力的发展具有重要的作用，不但管理地位有所提升，而且可以为企业的经营决策提供可参考性建议。

二、电力公司人力资源管理现状

（一）依然采用传统的人事管理模式

进入到新的历史时期，电力公司为提高竞争实力，做出了内部管理上的调整。人力资源管理改革被提到企业的日常管理工作当中。但是进入到具体操作阶段，人力资源管理改革并没有对于企业的发展发挥实质性的作用，依然延续着传统的人事管理模式。人员的招聘、干部的选拔任用、工资管理以及公司档案管理等等，而且每一个环节都没有创新。特别是干部的选拔和任用，采用的模式依然是传统方法，工资管理也没有实施系统化管理。总体上来看，电力公司在人力资源管理上是应上级的要求而在形式上有所更新，却没有建立起科学性管理系统，与现代化人力资源管理制度大相径庭。

（二）人力资源管理浮于表面

电力企业要提高竞争实力，就需要提高人才的竞争力。然而在人力资源管理上，由于缺乏科学性和系统性，因此工作仅仅浮于表面，注重形式，而没有真正意义地为企业带来经济效益。关于人才的评价，电力企业并没有建立起科学的评价标准，主要是基于主观因素而建立起人才评价指标，诸如员工的专业技术水平、工作绩效以及职业道德等等，导致在评价的过程中也是主观评定，没有制定合理性的标准。虽然电力公司已经建立起了竞争上岗机制，但是在缺少竞争力的企业环境当中，无法真正落实到位，多数的岗位延续着“配给制”。对于电力公司的人员考评所采用的方式依然是考试与考核项结合，辅之以民主测评的方式，其中依然包含着主观因素。特别是在绩效管理上，没有制定合理的评价标准，使考评结果很难具有说服力。

（三）没有建立起符合现代企业管理制度的薪酬管理机制

电力公司要发展，做好薪酬管理工作可以激励员工主动承担自己的工作职责，将职业生涯与企业发展相结合，从而积极地为企业服务。目前电力公司的薪酬管理并没有倾向于工作能力，依然是重学历、重职称，并且薪酬的制定并不是建立在岗位的基础上，而是因人而设，很难起到激励的作用。

三、电力公司实施绩效管理的必要性

（一）做好绩效评价工作，对于电力公司经营管理具有重要影响

电力公司实施人力资源管理，建立起绩效考核方式，可以激发员工的工作热情，对于企业的长期发展具有实践意义。电力工资在发展的进程中，要按照正确的轨道前行以实现经营战略目标，就要建立起管理者与企业员工之间的共同桥梁。绩效管理所起到的作用，就是对于企业员工的工作作出评价，以为企业的经营发展提供可供参考资料。

（二）电力公司的薪酬管理要以绩效为主要依据

将后勤保障服务转由社会来承担，是降低电力企业成本的一个途径。电力工程长期以来都为企业的职工提供了各种服务，但是由于缺少竞争意识，导致服务质量无法令人满意，而且成本加剧。对于企业的一些后勤服务，电力公司可以采用外包的方式交给社会来承担，而企业则强化主业的运作和管理以促进企业市场化发展，提高经济效益。

电力公司要发展，员工的专业技术水平以及管理水平是关键，因此对于这些岗位的薪酬要重点管理，做到重绩效、轻职称，让企业员工形成岗位的竞争意识。一些电力公司在薪酬管理上做到了同岗同酬，并根据员工的工作绩效来提高公司待遇。一些表现优秀的职工还可以获得接受培训的机会，以提高企业员工的工作积极性。

（三）将企业文化与绩效管理相融合，建立精神激励

电力公司要促进员工工作的积极性，就要将符合员工心理的激励机制建立起来。物质奖励，可以激发起员工工作的热情，特别是以奖金的形式鼓励表现优秀的员工，可以带动其他员工也同样努力为企业尽职尽责。要使企业员工的工作积极性稳定地持续下去，更需要建立起精神激励。每一个企业都有自己的文化，其是企业发展的理念，以达到提高企业员工凝聚力的作用。将企业文化与绩效管理相融合，在鼓励员工提高自我工作能力的同时，还会创造出一个轻松和谐的企业工作环境，让企业员工感受到集体的温暖。

四、结 语

综上所述，对于一个企业来讲，建立人力资源管理是一项系统工程。电力公司要发展，就要从战略的高度审视市场大环境，根据企业实际建立起人力资源管理体系。企业要发展，改革是动力。电力公司要实施人力资源管理改革，就要将绩效管理工作深入持久地开展起来，以推动电力公司健康持续地发展。

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新形势下，为适应高职院校自身发展，普遍进行了管理体制改革，使得学校的教学职能和社会服务职能越来越多地下放到系里，使系部从一个单纯的教学组织转变为有一定权利责任的综合管理部门，既要组织教学和科研工作，又要想方设法通过社会服务实现创收，给系部教职工创造福利和奖金，还要负责学生的就业、思政教育、招生、资产管理、职称工作等等，其功能小而全，所承担的工作职能纷繁复杂。而系部办公室作为全系的综合管理部门，其管理水平、人员素质等方面关乎着全系的稳定发展。

1 系部办公室的工作特点和职能

工作特点：在实际工作中系部办公室人员大多一人多岗，精干高效，系部办公室日常保持着与学校相关职能部门的对口联系，为保证各项工作的稳步推进，这些条线工作都是由系部办公室人员来分担和兼任的。

系部办公室承担着承上启下、协调关系的任务，是保证整个系部有效运行的调度中心。办公室工作人员的职责是服务和协调好各方面的工作，很多事务性的工作常常千头万绪，综合起来主要有以下职能：（1）组织、管理和协调的职能。系部办公室是保证工作运行、政令畅通的轴心。平衡各方关系，协调各方工作，化解各方矛盾是最重要的工作职能之一。（2）检查监督的职能。系部工作细、杂、繁、忙，有时需要各部门协同配合，有时又需要各部门独立完成，往往很多事情都有时间节点的限制，系部办公室在此时就要根据事情的轻重缓急和具体的工作安排，及时进行监督检查和落实，确保系部工作的正常运行。（3）服务系部的职能。系部办公室工作人员的工作性质是服务性的，牢固树立服务意识是做好办公室工作的前提，将领导的部署和决策落实到具体工作中。在工作中还需讲求方式方法，建立一套科学规范的工作制度、工作流程，圆满高效地完成好各项工作。

2 系部办公室从业人员应具备的素养

2.1 熟悉业务，学无止尽

办公室人员工作的质量和水平很大程度上取决于其的知识储备和学习能力。总的来说，一名合格的从业人员要求具有协调能力，语言表达能力，计算机操作和维护能力，熟练掌握各种办公技术知识，具备这些基本的能力有利于提高工作效率和工作质量。在熟悉业务工作的同时，还要加强教育学、社会学、管理学、心理学方面的知识积累，做到语言条理清晰、措辞得当，提高和师生的沟通效果。

2.2 团结协作，严谨细致

系部办公室的很多工作是需要和各部门以及各成员间通力协作才能完成的，办公室人员在其中协调着各方关系，起着“上情下达、下情上报”的作用，协调工作做得好，各方受益，协调得不好，工作受损。同时，事务繁多，容易顾此失彼，有时从业人员的一点小差池会直接影响到整个系部或系部其他成员的下一步工作开展，为了能够尽量少地出现工作失误，在众多头绪中理清思路，还需要从业人员做到谨慎有条理，一丝不苟，确保万无一失。

2.3 乐于奉献，讲究方法

办公室工作的属性要求每一名从业者在工作中不去计较个人得失，乐于奉献，以全心全意服务好全体师生为宗旨，竭尽全力做好本职工作。与此同时，还应该及时跟进，密切关注各项工作的进展情况，多听取各方意见，深入了解实际工作中出现的各种情况。

3 现阶段存在的问题

3.1 校方重视程度不够

当前，学校各级领导对办公室行政人员的重视程度普遍不高，在实际工作中“重使用，轻培养”的现象较为突出，很多系部办公室人员是从别的部门或别的岗位上调来的，对所在系的历史、规模，业务流程都不甚熟悉，很难对所做工作做到业务纯熟。对办公室行政管理人员的不重视，还表现在收入分配的差异，机会均等的缺失，这就导致部分办公室人员经过自身努力想要转到专任教师的岗位上去。另外，系部办公室事务繁多，工作随机性较强，过度强调精兵简政，一人多岗，使得从业人员疲于应付日常的工作事务，难以突破创新，甚至还会影响工作效率。

3.2 从业人员缺乏创新意识

长期以来，陈旧的思维观念，压制了从业人员的创新能力，对办公室工作没有创新的成分，总是被动地接受工作，在实际工作中不敢或不愿多事和多言，较少提出建设性的新方案，遇到问题不是想着主动出击，努力寻找方法解决，而是找出各种客观理由来逃避问题，这种精神状况很不能适应新形势的需要，迫切需要从业人员树立创新观念，开拓进取，提高创新能力。

4 改进的方法

4.1 给予制度保证，完善规章制度

首先，学校上下应转变观念，提高对办公室工作重要性的认识，把系部办公室行政人员的队伍建设摆在与师资队伍建设同等重要的位置，建立健全系部办公室人员的继续教育机制，各高职院校应出台相关文件，使继续教育得以制度化，鼓励从业人员通过各类继续教育提高自身素质，只有这样，才能提高系部各项工作的完成质量；其次，进行人事制度分配改革，提高系部办公室行政管理人员的地位和待遇，打破现行平均主义分配原则，实行多劳多得，奖励突出贡献；再次，出台各级各类规章制度，规范从业人员的行为，使之有条不紊地开展工作，明确分工，理顺结构，严格岗位责任制，实行量化管理和阶段考核相结合的模式。

4.2 转变观念，强化服务意识

在工作中应强化以人为本理念，牢固树立“为教学服务，为师生着想”的思想意识，真心实意地为师生搞好教学工作创造条件，提供优良的具有人情味的服务，保证系部和学校的正常运转。在工作中主动转变方式方法，对待同事、学生要有耐心，设身处地地为他们着想，这样，才能营造出和谐、稳定、有序的新局面。