专业分包管理规定大全11篇

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我国建筑业作为国民经济支柱产业，又是劳动密集型产业，就业容量巨大。建筑劳务分包市场是建筑生产要素市场体系的重要组成部门，也是建筑业吸纳农民工的主要市场。2001年建设部出台的《建筑业企业资质管理规定》明确建筑业设置施工总承包、专业承包、劳务分包三个层次的结构体系。2004年以来建设部相继出台《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》等文件，鼓励发展劳务分包企业发展，各地也相继出台了一系列规范劳务分包市场、促进劳务分包企业发展的政策措施，有效促进劳务分包市场发展。然而，由于市场监管机制缺乏，建筑生产流动大，以及行业从业人员整体素质较低、稳定性差、专业化水平不高等因素影响，建筑施工劳务分包管理依然存在较多问题。

一、劳务分包的基本概念

“劳务分包”最先由《建筑业企业资质管理规定》中提出，2001年颁布的《建筑业企业资质管理规定》及相关文件，设置了施工总承包、专业分包、劳务分包企业三个层次，从行业法规角度提出建筑劳务分包的概念，为劳务分包的合法性提供了法律依据，确认了劳务分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解释》）第七条明确规定:“具有劳务作业法定资质的承包人与总承包人、分包人签订的劳务分包合同，当事人以转包建设工程违反法律规定为由请求确认无效的，不予支持”，进一步明确了劳务分包合同不属违法转包的法律性质。自2004年开始,建设部将完善劳务分包制度作为建筑业市场管理的重点之一，相继制定出台了《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》等文件，对于劳务分包概念，不同的文章对该定义虽其意思大同小异但仍存在某种差异，笔者比较认同最高人民法院民一庭编著的《建设工程施工合同司法解释的理解与适用》中的劳务分包概念的诠释：“劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动”。建设部《建筑业劳务分包企业资质标准》明确了劳务分包包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架搭设、模板作业、焊接作业工程作业等13种类别劳务作业范围。

二、建筑施工劳务分包存在的问题

由于我国推行建筑施工劳务分包的时间较短，劳务分包市场尚处于培育和建立之中，业内各方认识不到位，仍存在着：一是市场监管机制不健全，“重总包、轻劳务”的观念，忽视了对建筑劳务分包的政策宣传、引导和研究，缺乏良好的发展环境。部分地区有形建筑市场服务范围仅涵盖建设工程承发包，尚未将劳务分包真正纳入监管和服务范围。加之，国家对劳务分包仅停留在企业资质管理层面，缺乏明确强制性的法规政策依据，缺乏足够的市场监管制度，造成劳务分包市场的发展滞后；二是劳务分包活动偏失，建筑施工企业长期对“包工头”队伍存在较强的依附性，习惯让不具备相应资质的“包工头”队伍或零散劳务班组承担施工作业任务，挤占了大量的劳务分包资源和市场空间，制约劳务分包行业的发展。一些劳务分包公司为维持企业的发展，违规转让、出借资质证书或是以收取管理费的名义允许他人以本单位名义承揽工程，帮助总承包企业及“包工头”逃避政府监管，使劳务分包活动严重偏失；三是劳务分包队伍参差不齐，目前，组建劳务分包公司主要有两种类型。第一种类型，是由原来大中型或国有施工企业投资组建的，这种类型公司的管理较为规范，管理制度健全，施工队伍及人员稳定，施工能力和管理水平较高。第二种类型是依托“包工头”等零散劳务队伍组建而成的劳务公司，此类企业大多还保留“包工头”式的管理模式，管理比较混乱，人员流动频繁，从业人员专业素质较低。加上劳务分包企业抗风险能力差，劳务分包企业一旦出现经营亏损或在建筑施工中出现安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于维护施工企业、农民工的合法权益。

三、加强建筑施工劳务分包管理的重要性

加强建筑施工劳务分包管理是贯彻落实国务院 “要健全和规范建筑劳务分包市场，加快发展成建制的劳务企业，加强对企业用工行为的监督检查”指示精神的有力举措。加强劳务分包管理，有利于培育并形成一批合理流动、专业化运作、企业化管理的劳务分包企业，从而遏制转包、挂靠、违法分包、“包工头”式用工和零散用工的混乱现象，进一步提高建筑业整体素质，促进建筑业持续健康有序发展；加强建筑施工劳务分包管理也是提高工程质量和安全生产与维护农民工权益，维护社会稳定的需要。

四、强化建筑施工劳务分包管理的建议

（一）、加强劳务分包制度建设

制度建设是促进劳务分包市场发展的基础。一是加强建筑劳务分包管理法规建设，准确界定建筑施工劳务分包与工程转包、违法分包的区分，细化违法劳务分包、转包的法律责任。二是研究出台建筑施工劳务分包管理导则，明晰工程承包人和施工作业分包人的质量管理、安全生产、分包价款支付等方面权利和义务，指导规范劳务分包活动。三是完善劳务分包合同管理，在注重施工分包合同履约过程管理的同时，细化质量管理、安全生产、作业人员权益保障等相关内容。

（二）加强劳务分包市场监管

市场监管是促进劳务分包市场发展的有效手段。一是加强对劳务分包交易行为的监管，积极拓展现有建设工程交易中心的功能，把对劳务分包活动的监管和建设工程招投标活动的管理有机结合起来，形成包括劳务市场在内的融指导、监督、管理为一体的建筑业市场化管理体系。二是加强对劳务分包市场行为的监管，规范劳务分包行为，禁止“包工头”承揽分包工程业务，提高劳务分包企业在建筑劳务分包市场中所占的比例。三是加强对劳务分包市场的监督检查，经常性开展执法检查，对总承包、专业承包企业直接雇用农民工、使用零散施工队伍等违法违规行为予以查处。

（三）扶持劳务分包企业发展

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一、依法分包，促进企业健康发展

应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。

因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。

浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。

二、加强分包管理，控制分包风险

在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。

（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。

在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。

（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。

（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。

（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。

（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。

（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。

三、存在的主要问题

虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。

（一）工程分包管理制度有待完善统一

在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。

（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求

对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。

（三）分包市场主体发育不成熟

当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。

四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议

（一）分包管理的发展趋势

随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：

1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。

2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。

4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。

（二）对完善分包管理体系的建议

通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：

1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。

2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。

3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。

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中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）01-0010-03

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

随着经济高速健康发展，国家电力能源需求日益提高，电网架构不断完善，电力建设投资逐年增加，输变电工程建设规模越来越大，电力施工企业承担的施工任务日益繁重。由于市场经济条件下的基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家及国网公司允许的框架内，施工企业对部分工程进行专业分包和劳务分包。而如何规范工程分包、科学实施分包管理，特别是分包安全管理，从而实现项目工程安全、优质、按期完成，是我们不断努力和追求的目标和方向。

2.专业管理的范围和目标

2.1分包安全管理的范围

分包管理涉及公司投资（含委托管理）的110千伏及以上输变电工程施工，包含了工程建设中施工承包商将其承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级施工企业完成的专业分包和劳务分包。

2.2分包安全管理的目标

通过梳理管理流程，创新各种管理手段，深入贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，进一步落实国家安全生产有关法律法规和国网公司相关规定在工程项目分包管理中的应用，依法规范公司建设工程施工分包安全管理，建立分包安全管理长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.专业管理的指标体系及目标值

3.1分包安全管理的指标体系

分包安全管理的指标体系符合《国家电网公司基建安全管理规定》中对工程项目安全目标的规定，即：

3.1.1 不发生人身死亡事故

3.1.2不发生基建原因引起的一般电网及设备事故。

3.1.3不发生有人员责任的一般火灾事故。

3.1.4不发生一般环境污染事件。

3.1.5不发生本企业有责任的重大交通事故。

3.1.6不发生基建原因引起、对公司造成影响的安全事件。

3.2 分包安全管理体系的目标值

二、专业管理的主要做法

1.专业管理工作的流程图

分包安全管理流程图见下表

2.主要流程说明

2.1分包安全管理流程说明

2.1.1开工前由由施工承包商向监理单位提出拟分包内容和类别的分包计划书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位审批备案。

2.1.2施工承包商根据工程项目分包计划，通过招标等方式在合格分包商名册中选取拟用分包商，报监理审查，建设管理单位批准。

2.1.3 确定分包单位，签订分包合同。

2.1.4 监理单位监督施工单位组织分包商员工定期体检、安全教育培训、机械器具进场检验、监督安全作业行为。

2.1.5 监理单位审查并备案施工中采取的施工方案、安全技术措施、安全作业票，监督安全技术交底等。

2.1.6 分级开展安全业绩评价。

2.1.7 省公司基建部对分包安全管理评价结果进行备案并总结改进各单位管理过程。

2.2 创新手段加强分包安全管理

2.2.1 强化制度建设，完善管理体系

制度建设是加强现场管理的源头，严格执行上级关于分包的各类规章制度，不走样，不打折扣。

2.2.2加强分包商资质审查，严把入场关

严格开展分包商准入前的资质审查工作，在年度省公司组织的资信评价审查时，除要求各分包商提供国网公司要求的八项资质审查内容外，还增加了以下审查内容。一是增加授权视频资料，要求各授权委托人提供该单位法人代表授权时的视频资料，避免授权委托人通过造假等手段伪造授权委托书，而授权公司不知情的情况。二是增加社保证明和劳动合同关系证明，要求各分包单位授权委托人、项目负责人、技术负责人、质量管理人员和安全管理人员必须提供在该单位不低于一年的社保证明和劳动合同关系证明，避免挂靠、借用资质情况。三是增加分包单位账户信息，要求施工单位对分包单位拨付工程费用时，需将工程款汇入分包单位公司账户，禁止对个人付款。

2.2.3 动态掌握人员信息，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包人员建立信息卡，涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，只需持有读卡设备，包括智能手机、PDA等具有二维码扫描器功能即能对当日进场作业人员进行身份核查。按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

2.2.4 利用全程视频摄像，威慑违章行为

以视频监控手段加强现场安全管理。严格执行《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》，要求公司系统110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。建管单位每月初审视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理。省公司每月从建管单位随机调取当月视频数据进行抽查，汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

2.2.5 开展短训班，创新培训方式

针对个别施工、分包单位自身培训效果不突出的问题，开展短训班培训方式。凡是在检查中发现违章行为的、安全文明施工达不到标准的、数码照片拍摄不满足文件要求的施工现场，全工地停工培训2～3天，工程业主项目经理、安全专责，总监理工程师、安全监理工程师，施工项目经理、项目总工、安全专责，分包商现场负责人、安全负责人均到省公司指定地点参加短期培训，先用一到两天的时间，集中自学相关规程规范和管理要求，学习后在安全题库中随机抽题闭卷考试，考试合格后回工地复工，考试不合格继续自学再考试，直到合格。现场作业人员在工地开展自学直至复工。

2.2.6 建立分包队伍评价考核激励机制

要求各施工承包商对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理。对所有分包商实行综合排名，鼓励施工单位优先录取排名靠前分包队伍。对业绩突出、管理优良的分包队伍，对获得国家、行业、国网公司优质工程项目分包单位，除了物质和荣誉奖励外，建议施工承包商列为核心分包队伍，在招投标中进行加分。

3.确保流程正常运行的人力资源保证

根据分包安全管理特点，为确保流程正常运行，实行省公司、建设管理单位和三个项目部分级管理模式。

3.1 省公司基建部质量安全处负责分包安全管理的归口管理，配备安全管理专职人员。

3.2 建设管理单位分为省经研院项目管理中心和地市公司基建部（项目管理中心）。省经研院项目管理中心设置质量安全部，负责全面落实建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。地市公司基建部（项目管理中心）负责全面落实地市公司建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。

3.3 工程业主项目部设置项目经理和安全管理专职人员，负责审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围；严格审查分包商资质和业绩；对工程项目分包情况进行备案，定期分析上报工程分包管理信息；定期组织开展工程项目分包管理检查；监督检查施工承包商对其分包商的安全管理；负责对工程项目各参建单位分包管理的考核评价。

3.4 工程监理项目设置总监理工程师和安全监理工程师，负责审查工程项目分包计划申请；报送工程项目分包情况并备案；审查分包资质、业绩并进行入场验证；通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理；动态核查进场分包商的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求并实施闭环管理。

3.5 工程施工项目部设置项目监理和安全管理专职人员，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。

3.6 分包单位设置现场负责人和安全管理人员，负责按照施工承包商要求安全、规范开展分包作业，管理自身作业人员，接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查。

4.保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制

4.1为强化分包安全管理的有效执行，实现分包安全管理的目标值，建立、健全基建分包安全管理制度标准有效实施的绩效管理评价体系和考核办法，公司采取分级考核模式。省公司对建设管理单位通过综合评价进行考核；建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核；施工单位对分包单位按照合同条款进行考核。建管对监理和施工，施工对分包单位均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

4.2 专业管理信息支持系统

以基建管控系统为信息支撑，及时收集汇总分包管理信息，有效推进绩效考核与控制。

4.3 主要管理制度和标准

《国家电网公司基建安全管理规定》

《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》

《国家电网公司进一步加强施工分包安全管理的重点措施》

《国家电网公司关于进一步规范和加强电网建设施工分包队伍选择与管理工作的通知》

《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准》

《国家电网公司标准化工作手册》

《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》

《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》

《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法

1.1 工程项目分包安全管理评价按照《国家电网公司电网建设工程安全管理评价办法》中涉及分包安全管理的评价检查表，对业主、监理和施工项目部分包安全管理情况分别进行评价。

1.2 对分包商的年度评价按照《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》，从工程安全、环境保护 ，工程质量，工程进度，资源配置，企业资信状况，教育培训，合同履约综合评价等方面对所有参与工程建设的分包商进行评价。

2.专业管理存在的问题

2.1各级管理人员配置不足，素质参差不齐，人员流动性也较大，对各项管理制度理解不深，执行上存在偏差。

2.2 个别施工单位对分包安全管理仍然不到位，重视度、关注度不够。

2.3 分包单位安全基础薄弱，投入不足，安全风险较高。

2.4 分包作业人员更换频繁，流动性较大，分包单位常根据工程紧张程度频繁调度施工人员，给及时准确掌握分包商人员动态和对分包商人员安全教育培训带来一定困难。

3.今后的改进方向或对策

3.1 持续加强对各级管理人员的培训，尽快适应掌握管理手段的变化。

3.2 继续加大考核力度，进一步规范分包作业行为。

3.3 督促分包单位规范用工管理行为，加大对现场安全设施、施工机具的投入。

3.4 继续鼓励施工承包商培养、建立核心分包商。

参考文献

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1定义及模式

所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：

设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。

施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2 总承包管理职责

履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：

(1)要“一盘棋意识”，即全局观。

在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。

(2)要有全面的专业知识。。

全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。

(3)要主动协调、服务意识。

经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。

同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：

一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。

二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。

三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。

3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作

行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：

(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。

(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。

(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。

(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。

(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。

(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。

(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。

(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。

(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。

4 结语

随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。

参考文献

[1] 中华人民共和国建设部.GB/T 50358-2005 建设项目工程总承包管理规范.北京：中国建筑工业出版社，2005，7，（1）

[2] 孙仲武,张俊君. 建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑, 2009,(02).

[3] 戴博伟,郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.

[4] 陆洪礼.论建设工程总承包 建筑1997年 01期

篇（5）

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

篇（6）

前言

经济的迅猛发展带动我国建筑行业同样获得高速发展，但是对于建筑施工企业来说，大多数企业的管理依然沿用的是传统的劳务分包的形式，这就造成施工企业的管理层与劳务层并没有在统一“平面上”，两者出现了严重的“层级分离”。建筑施工劳务市场化已经成为不可逆转的重要发展趋势。而且，时代的发着也促使着施工企业的劳务分包管理应当逐渐从劳动密集型向着技术密集型转变。因此，分析施工企业劳务分包管理中存在的问题，并对其进行优化，提出相应的策略就显得非常重要。

一、施工企业劳务分包管理重要性

我国对于建筑行业一直非常关注和重视，对于建筑工程质量尤其关注。而建筑工程的发包方与施工方往往并不是一个单位，而施工企业往往会将所承包的项目发包给其他企业进行施工，劳务分包情况也由此而产生。强化施工企业劳务分包管理具有非常重要的意义。首先，做好施工企业的劳务分包管理能够优化施工企业自身的管理水平，能够让施工企业自上而下形成统一整体，对于企业自身管理的优化起到了重要的推动作用。其次，做好施工企业的劳务分包管理能够提升工程建设质量，施工企业强化劳务分包能够对分包单位予以规范，保证其工程建设符合施工单位要求，能够对工程建设的质量予以严格规范。第三，做好施工企业的劳务分包管理能够保证施工单位的自身利益，能够对双方的责任予以明确划分，避免了施工单位因为工程问题而造成难以追回的损失。

二、我国建筑施工企业劳务分包管理的现状分析

1.劳务队伍选择面较为狭窄。

在我国施工企业劳务分包管理中还存在较为明显的问题，首先，是对劳务分包概念的认识不清楚，使劳务队伍的选择面相对狭窄。由于国家法律和政府对于劳务分包的管理相对不严格性，没有合法的工程劳务交易平台，因此，很多建筑施工企业在劳务分包队伍的选择时不敢大张旗鼓的进行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到与法律相违背的地方。企业在选取劳务分包队伍时，往往只能通过专人介绍的方式来联系，使企业在劳务分包管理的选择面相对狭窄，这种选择方式不利于我国社会主义市场经济的发展，亦压制了我国劳务企业的发展势头。对企业来讲，这样的选取方式太过草率且无法在质量上取得足够的保障。

2.劳务队伍资质状况不健全。

由于劳务分包市场内管理规定的不健全，导致劳务队伍的能力参差不齐，往往可以发现许多没有资质的劳务队伍参与到建筑施工中，且此种现象并不少见。由于市场上分包环节的混乱状态，暴露出许多原则性的问题，没有资质的劳务队伍大多技术含量较低，对施工的质量无法做出有效的保证，同时由于这些小队伍大多以个人承包或是挂靠别的施工队伍，不具备合法的法人代表，合同对其的约束力略显不足，一旦发生延误工期、质量不达标等现象，将会对企业带来很多麻烦。资质不足的劳务队伍对员工的管理不达标，管理者或者说是雇佣者将手下的农民工召集起来，却并没有签订雇蚝贤，也没有为民工缴纳工伤保险，一旦意外发生，领导者逃脱责任或是处理不当，就会导致民工闹事、封锁工地现象的发生，严重妨碍了正常的施工生产。

3.以包代管现象突出。

施工单位以包代管现象不利于施工过程的控制，尤其在以下几个方面尤为突出体现，首先，项目部门不对技术方案进行编制，对比较有难度的问题没有进行探讨和技术交底，凭借劳务队伍的施工经验进行临场组织，无法对施工质量起到指导和保证的作用。其次，没有详细的施工进度规划，一味的按照施工条件和资源组织施工，体现出的是劳务队伍的施工进度管理上缺乏控制性，不利于工期的保证和降低施工成本。项目部门没有对工程材料进行计划，对物资供应情况缺乏必要的预见性。已劳务队伍的经验和习惯进行施工时由于没有明确的安全质量标准，无法估计建筑的质量情况，给施工后的建筑带来安全隐患。

4.合同制定不规范。

在工程施工过程中，安全事故的责任分担、周转材料的装卸、文明施工、安全防护的方面都要考虑到分包合同中。在劳务分包合同中的承包范围划分不清或是在合同的谈判中从未涉及相关规定，会导致问题发生时总承包方在谈判时避而不谈，以降低劳务报价。因此，拟定完整详细的施工合同在整个施工过程中对工期、质量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工过程中因为合同不详细且未做讲解的地方出现问题，往往会导致双方的激烈争吵，持续僵持甚至罢工停工现象，延误工期不说，还可能使工人带着不满的情绪进行工作，影响施工的质量。而当前的情况则更多地是在合同拟定过程中，对于责任的划分不明确，责任难以落实。

篇（7）

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

建筑施工总承包管理对于建筑企业来说并不陌生，而分包管理却还存在很多问题。近年来，我国建筑业发展迅速，而分包管理也成为了一种管理趋势，同时也是一个棘手的问题。我国的法律对分包管理有一定的规范，不过在实际操作中还是不够完善，这对建筑施工工程质量影响很大。那么，建筑施工总承包企业要如何来做好分包管理，这是本文探讨的重点。

一、分包管理存在的问题

建筑施工分包商是施工总承包工程的参与者之一，是一种分散决策的经济实体，起目标是为了追求利益的最大化，这样就很容易导致总承包企业和分包商为了各自的利益而做出违背市场交易原则的事情。当下，我国分包商在建筑工程的施工管理中存在着三个方面的问题：

一是分包管理体系不完善。一些分包商没有完善的管理体系，或者管理体系运行漏洞较大，没有重视或者建立企业管理文化，服务宗旨不明确。

二是一些分包商的施工现场管理员素质不高、文化水平较低，无法达到施工总成本企业的管理要求。一些分包商只是为了自身的利益而进行施工管理，没有完全考虑到和总承包企业之间的管理衔接，这样一来就造成工程项目没有整体性和连贯性。

三是一些分包商对待工程质量缺乏工期意识，在工程施工中不能做到自我有效管理，这很容易造成总承包企业大量投入的各方面资源都没有被充分利用起来，资源浪费使得总承包企业要花很多精力来管理分包商。

二、如何做好建筑施工总企业分包管理

施工总承包企业要想做好分包管理，就必须充分发挥分包方在施工管理中的重要作用，通过科学的管理体系和管理方法，完善经营管理思路，让分包方的管理更加适应总承包企业的工程施工要求。

1.建立长期友好的合作关系

施工总承包企业要想做好分包管理，那么就需要稳定好分包方队伍，密切双方的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系，使之能够长期和总承包企业友好合作。只有通过长期的合作和磨合，总承包企业的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受。总承包企业必须要对分包合作者有清楚的了解，这样才能在施工中选择合适的分包商，才能做好分包管理。另外，对于有战略合作关系的分包商，总承包企业必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。

对待有战略合作关系的分包商，总承包企业应该要制定严格的管理制度，对分包商的管理水平、施工质量等方面必须有明确的限制以及要求，要让分包商有患难与共的合作意识。总承包企业对待不同的分包商，要有不同的政策，给予优秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在价格、款项、任务等方面给优秀的分包商一些政策优惠，让他们能够共享合作成果。最后，总承包企业要对分包商进行动态的管理，让资源流动起来，严格清理不符合要求的分包商。

2.加强分包监督管理

建筑工程施工的监督管理十分重要，没有有效的监督机制，每个企业都无法做好工程施工管理。施工总承包企业需要对分包商有完善的管理制度。第一，从监督方式上来看，要有完善的监督机制，通过制定有效的机制来选择合适的分包商，而对分包商的合同签订、款项支付、考核评价等方面需要有明确的规章制度来约束和监督。第二，从监督执行措施上来看，总承包企业必须要广泛的监督和检查分包商在工程分包过程中的各方面检查工作，使之能够严格按照总承包企业的要求进行施工。第三，从监督信息渠道来看，总成败企业要认真核查收集来的关于分包商的违规信息，根据内部管理系统和相关人员的调查来进行核对，切实执行相关的监督管理规定。

对于存在不法违规的分包商，总承包企业要坚决治理。总承包企业应该和分包商一起实现合作双赢、共同发展，双方都要有一定的服务理念。总承包企业要将分包商的发展也规划到企业的发展计划中去，而且要坚决打击不讲诚信、违法乱纪的分包商。在和分包商合作共赢的过程中，也要防范分包商的不良行为，维护企业的市场秩序和安全施工环境。对于违法违规的分包商，总承包企业坚决不与之合作，而对于分包资质存在问题、能力不高、没有信誉的分包商，总承包企业及时解除合作关系或者禁止和这样的分包商合作，这样是为了防止出现对总承包企业不利的损失。对待那些故意破坏工程施工的分包商，总承包企业应该请求政府相关部门介入，并追求相关人员的刑事责任。还要通过法律手段举报不按合同规定施工的分包商，通过或者仲裁来减少企业的损失。

3.通过培训提高分包商的施工质量

在市场经济高速发展的今天，不少企业都很重视职工的能力培训，通过有效的培训能够让员工的业务知识、工作技能得到很大提升，为企业带来更多的效益。而对于施工总承包企业来说，就需要加强分包商的整体素质的提升管理，这对总承包企业的工程施工具有巨大的影响。总承包企业要积极培训分包商的负责人和业务骨干，让他们在培训中了解总承包企业的企业文化理念、分包管理制度（措施），并为分包商培训特殊工种，解决施工需要。而培训方式可以多种多样，比如集中培训、项目现场培训、委外培训等等，培训的重点内容是分包法律法规、企业规章制度，并通过互利双赢的理念来提高分包商的能力水平，使之符合总承包企业的管理需要。

三、结束语

篇（8）

结合《建筑业企业资质管理规定》第五条相关规定，不论是施工总承包、专业承包还是劳务分包，承包人均只能在持有的资质证书许可的业务范围内承接工程。根据《合同法》第五十二条及《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释[2004]14号）（下称《施工合同司法解释》）的相关规定，无资质或者超越资质等级承接工程所签的合同为无效合同。同时，根据《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第十八条规定，违法分包的分包人及接受违法分包的承包人，均将面临行政处罚。

不得就工程总承包范围内的主体结构进行分包。《建筑法》第二十九条规定： “……施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成……”。根据该规定，总承包单位不得将建筑工程的主体结构进行分包，即只能对主体结构以外的专业工程或劳务工程进行分包。

专业工程的分包必须经发包人同意。发包人基于对承包人施工能力、专业技术及管理水平等综合因素的信赖选择其承建工程，最终目的是获得符合合同约定要求的建筑产品。专业工程的质量及施工进度影响着整个工程的质量及进度，因此，发包人对是否同意分包有着决定权。故《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经发包人认可……”《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第九条规定：“专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可。专业分包工程承包人必须自行完成所有承包的工程。劳务作业分包由劳务作业发包人与劳务作业通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的业务。”据此，专业工程的分包必须经过发包人的同意，劳务作业分包则无需经过发包人同意。

读者：违法分包主要存在哪几种情形？

律师：分包人不具备相应的施工资质。如前所述，专业工程的分包人及劳务作业的分包人应取得按照《建筑业企业资质等级标准》中设立的资质证书，并在该资质证书许可的范围内承接业务。如分包人不具备相应的施工资质，即构成违法分包。

未经发包人同意分包专业工程。对于发包人同意分包的专业工程施工范围既可约定在招投标文件中，也可约定在双方的施工合同中，还可根据施工的实际情况在过程中达成同意分包的补充协议，且必须有相应的书面文件或者其他证据予以证实，否则将构成违法分包。

将总包范围内的主体结构进行分包。《建筑法》第二十九条明确规定，主体结构工程只能由总承包人自行实施完成。如果总承包人将主体结构分包的，构成违法分包，还可能构成非法转包。

就依法分包的工程或劳务作业再分包。专业工程的承包人或劳务作业的承包人，将承接该项分包内容后，不得将所承接的分包工程或劳务作业进行再分包，否则构成违法分包。

读者：违法分包会产生哪些法律后果？

律师：分包合同无效。根据《施工合同司法解释》第三条及第四条的相关规定，承包人违法分包与他人签订施工合同的行为无效，行为无效则分包合同无效，但如果工程经竣工验收合格的，双方仍然可以参照合同约定结算工程价款。

收缴已经取得非法所得。一是工程的利润，二是违法分包的发包人收取的管理费。一般情况下，承发包双方均会约定一定的管理费。如该费用已由分包工程的发包人实际取得，则依法应予以收缴。

篇（9）

Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.

Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract

中图分类号：U412.38文献标识码：A 文章编号：

一、工程概况

永新国际广场总占地面积约3万平米，建筑面积26.5万平米，地上建筑面积16.7万平米，地下9.8万平米。地上部分由4层群楼与三栋超高层组成，其中群楼部分建筑面积5万7千平米，定位为时尚商业中心，将由国际知名的商业机构统一运营；超高层由北至南交错分布，最大程度的保证了每户的通风、采光及视野。本项目是一大型城市综合体，汇聚了时尚商业中心、精品酒店式公寓、甲级写字楼、豪华公寓四大业态，采用框架核心桶结构，具有较强的抗震性能，内部空间规整，高度更高，实现办公、居住更高品质。现就本工程开发管理及总分包情况进行分析。

二、开发管理情况分析

开发管理是指建筑项目开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，作好项目的总分包工作。

永新国际广场开发项目全过程管理以项目总承包与分包为龙头，将开发项目作为一个整体看待，在整个开发过程中，始终贯彻项目的总分包思想，在每一个阶段都按照项目管理理论严格管理，达到了工作程序连贯，工作目标明确，工作效率显著的特点。下面就永新国际广场开发项目总承包与分包作出分析。

三、项目总承包与分包的研究

（一）总承包管理组织机构及职能分析

1、管理组织机构

本工程作为青岛市重点工程，由公司组建项目经理部承担对该工程的总承包管理，工程实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位、监理的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。

项目经理部直接接受建设单位、监理指令并对建设单位负责，对专业分包商进行管理和协调。本工程项目经理部机构如图1：

图1项目经理部机构

2、各机构职能

（1）工程部 负责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划；负责施工、生产调度，协调分包施工管理；负责重大技术方案和措施的编制、审核和交底；负责材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作；负责与监理、设计院等相关单位的联系协调。

（2）质量安全部 负责项目质量安全计划的编制实施；负责制定项目质量、安全管理制度及文明施工管理制度；负责日常质量工作的跟踪检查等。

（3）物资设备部 负责组织编制材料、设备、机械的采购、供应计划与管理；制定降低材料成本的措施等。

（4）合约造价部 负责工程投标报价、合同管理、工程预结算、工程量统计和对总分包合同的管理、工程成本管理、项目财务管理，做好成本控制与管理等。

（5）项目部主要管理人员职责

项目经理（执行经理）：代表企业实施施工项目管理，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计,处理项目经理部的善后工作。

项目总工：组织项目人员进行图纸会审，负责项目技术洽商，处理设计变更有关事宜；编制施工方案,确定施工关键过程和特殊过程，编制质量控制点；参与质量事故和不合格品的处理，编制技术处理方案；组织对工程质量进行检查评定；负责项目竣工技术资料的收集、整理和归档。

（二）工程分包管理分析

本工程由总办单位作为总承包管理者，基础、主体、粗装修工程将由主办单位直接负责施工，其他项目由建设单位选择分包单位施工。

分包单位由总办单位项目经理部纳入总承包管理体系，在施工全过程中，按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。

1、强化总承包管理

项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：(1)统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；(2)统一现场平面管理；(3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；(4)每周四下午16：00 由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。

2、进度计划管理

总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。

本工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月25 日报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。

3、质量管理

确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《1-2区办公楼工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。

4设备材料的采购管理工作：在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商的长期合作关系，根据技术部门提供的设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求，对各种设备货比三家，比较设备的性价比，择优选用。

5、工程款的支付：控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。

6、预决算管理工作：把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。

7、安全管理

随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。

8、劳动力的管理

(1)编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划，避免劳动力资源的浪费；(2)在施工队进场前，组织全体施工人员进行技能培训和制度教育，并加强质量意识教育；(3)对劳动力进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动；(4)制定合理的激励机制，充分调动施工人员的积极性、创造性。

9、技术管理

组织分包对图纸进行审查，代表分包与监理单位联系设计变更，编制施工组织总设计，审核分包单位的施工组织设计、施工方案，协同分包解决有关工程的技术、试验和质量等问题，负责施工技术档案的审核。

10、考核制度

每周四下午的生产例会上考核各分包单位的施工进度、质量、安全文明等工作，对一般违章的以教育为主；严重违章的将予以经济惩罚。

永新国际广场项目为综合购物广场、酒店式公寓，为框架核心筒结构，本工程拟投资4亿。本工程施工规模巨大，施工过程前、中、后期必须加强组织管理和做好相关规划。

四、结束语

随着建筑业管理体制改革的深化，工程项目施工管理越来越受到人们的重视，其管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素，而质量、进度、成本控制是其中最为重要的管理要点。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要组成部分，本文以青岛崂山区秦岭路永新国际广场项目为例，浅谈自身的一些见解。

参考文献：

[1]丛培经，工程项目管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，1997

[2]赵志缙、赵帆.高层建筑施工北京：中国建筑工业出版社，2005.

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第一章　总则

第一条 为规范公路水运工程施工分包活动，加强公路水运建设市场管理，保证工程建设质量和施工安全，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国港口法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国航道管理条例》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、交通运输部《公路工程施工分包管理办法》、浙江省人民政府《浙江省交通建设工程质量和安全生产管理办法》等法律、法规和规章的规定，结合本省实际情况，制定本实施细则。

第二条 在本省行政区域内从事新建、改(扩)建的公路水运工程施工分包活动，适用本实施细则。

第三条 公路水运工程施工分包活动实行统一管理、分级负责。

第四条 鼓励公路水运工程依法进行专业化施工分包。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

第二章 管理职责

第五条 省级交通运输主管部门负责制定全省公路水运工程施工分包管理的规章制度、施工分包专项类别以及相应的资格条件、统一的分包合同格式和劳务合作合同格式等，对市级交通运输主管部门的公路水运工程施工分包活动进行指导和监督检查。

市、县级交通运输主管部门负责本行政区域内公路水运工程施工分包活动的监督与管理工作。

第六条 发包人应当按照本实施细则规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全项目分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、进度管理、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台帐，及时制止承包人的违法分包行为。

第七条 监理人按照本实施细则规定和合同约定，负责对所监理合同段的施工分包活动的管理，及时发现并制止承包人的违法分包行为，并通知发包人。

第八条 发包人和监理人应当分别设立相应的合同管理部门，负责施工分包的日常管理工作。

除承包人设定的项目管理机构外，分包人也应当分别设立项目管理机构，对所承包或者分包工程的施工活动实施管理。

项目管理机构应当具有与承包或者分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。

工地临时试验室应由合同段承包人自行设立并开展试验检测工作，分包人不再设立工地临时试验室。

第三章 分包的条件

第九条 承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格的单位。不得分包的专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确，且每一合同段的不允许分包的专项工程不得少于一项。

单独招标的专项工程承包人不得将承接的专项工程进行分包。

分包人不得将承接的分包工程再进行分包。

第十条 分包人应当具备如下条件：

(一) 具有经工商登记的法人资格;

(二) 具有与分包工程相适应的注册资金;

(三) 具有从事类似工程经验的管理与技术人员;

(四) 具有(自有或租赁)分包工程所需的施工设备;

(五) 具有与分包专项类别相适应的资格条件(见附件1)。

第十一条 承包人对拟分包的专项工程及规模，应当在投标文件或承包合同中予以明确。

未列入投标文件或承包合同中未明确的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、特殊工艺或者涉及专利保护等的专项工程，且按规定无须再进行招标的，由承包人提出书面申请，报监理人审查，经发包人书面同意，可以分包。

第四章　合同管理

第十二条 公路水运工程项目应实行合同考核确认，以此认定进场施工队伍与所签订合同承包人主体的符合性，并作为动员预付款拨付和工程开工的前提条件。

在进场初期，合同段项目部应按要求及时提交合同考核确认表(见附件2)，经监理人核查，报发包人确认。

第十三条 在施工期间，发包人和监理人应对承包人的合同履行情况进行动态管理。施工合同段主要管理人员和主要机械设备等需变更调整时，承包人应及时提出申请，报监理人和发包人同意后方可实施。

第十四条 承包人有权依据承包合同自主选择符合资格的分包人，提倡承包人以招投标方式公开、公平、公正择优选择分包人。任何单位和个人不得违规指定分包。

第十五条 承包人和分包人应当参照我省制定的公路水运工程施工分包合同统一格式(见附件3)依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。分包合同必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中质量、安全、进度、环保以及其他技术、经济等要求。承包人应在分包工程实施前，将监理人审查后的分包合同报发包人备案，未经备案同意的分包合同不得实施。

分包合同审查与备案应遵守以下程序和要求：

(一)承包人自查并提出分包合同备案申请。承包人自查拟分包专项工程的内容和范围，查验拟选定分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况，提供拟签订的分包合同，并填写施工分包合同备案表(附件4)，报监理人审查。

(二)监理人组织审查。监理人按照相应要求，对拟分包专项工程的内容和范围，拟分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况以及拟签订的分包合同进行审查;

(三)发包人备案受理。发包人将经监理人审查符合要求并同意的分包合同进行备案。

第十六条 承包人应当建立健全相关分包管理制度和台帐，对分包工程的质量、安全、进度和分包人的行为等实施全过程管理，按照本实施细则规定和合同约定对分包工程的实施向发包人负责，并承担赔偿等责任。分包合同不免除承包合同中规定的承包人的责任或者义务。

第十七条 分包人应当依据分包合同的约定，组织分包工程的施工，对分包工程的质量、安全和进度等实施有效控制。分包人对其分包的工程向承包人负责，并就所分包的工程向发包人承担连带责任。

第五章 行为管理

第十八条 禁止将承包的公路水运工程进行转包。

承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理，并且有下列情形之一的，属于转包：

(一)承包人将承包的全部工程发包给他人的;

(二)承包人将承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的;

(三)法律、法规规定的其他转包行为。

第十九条 禁止违法分包公路水运工程。

有下列情形之一的，属于违法分包：

(一) 承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，对分包工程的施工活动实施有效管理的;

(二) 承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人的;

(三) 分包人以他人名义承揽分包工程的;

(四) 承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的;

(五) 承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的;

(六) 分包合同未经监理人审查或未报发包人备案的;

(七) 分包人将分包工程再进行分包的;

(八) 法律、法规规定的其他违法分包行为。

第二十条 按照信用评价的有关规定，承包人和分包人应当互相开展信用评价，并向发包人提交信用评价结果。

发包人应当对承包人和分包人提交的信用评价结果进行核定，并且报送相关交通运输主管部门。

交通运输主管部门应当将发包人报送的承包人和分包人信用评价结果纳入信用评价体系，对其进行信用管理。

第二十一条 发包人应当在招标文件中明确统一采购的主要材料及构、配件等采购主体及方式。承包人授权分包人进行相关采购时，必须报监理人审查，经发包人书面同意。

第二十二条 为确保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履约担保。分包人提供担保后，如要求承包人同时提供分包工程付款担保的，承包人也应当予以提供。

第二十三条 承包人与分包人应当依法纳税。承包人因为税收抵扣向发包人申请出具相关手续的，发包人应当予以办理。

第二十四条 分包人有权与承包人共同享有分包工程业绩。分包人业绩证明由承包人与发包人共同出具。

分包人以分包业绩证明承接工程的，发包人应当予以认可。分包人以分包业绩证明申报资质的，相关交通运输主管部门应当予以认可。

劳务合作不属于施工分包。劳务合作企业以分包人名义申请业绩证明的，承包人与发包人不得出具。

第二十五条 承包人与分包人都应严格遵循基建财务管理制度，加强合同段和分包专项工程的会计核算。分包款项的结算支付应符合如下要求：

(一)承(分)包人按照基建财务管理规定，对所承(分)包的工程应单独记账，并按规定进行核算;

(二)分包结算支付内容应与分包合同内容相符，收款单位应与分包人名称一致，收(付)票据必须合法有效;

(三)分包款项应根据实际工程计量进度按期进行结算，不得以预支工程款、借款等名义回避结算;分包工程款应通过承包人开设的银行账户转帐支付，不得提取现金支付;

第二十六条 各级交通运输主管部门按照职责实施监督检查时，可以依法行使下列职权：

(一)进入工地现场等与项目建设有关的场所进行检查;

(二)向被检查单位和有关人员询问相关情况;

(三)查阅和复制工程档案、合同、发票、账簿以及其他有关资料;

(四)责令被检查单位立即停止和纠正违反施工分包规定的行为。

交通建设工程从业单位及其相关人员应当配合有关行政主管部门和监督机构依法实施的合同履约监督检查，不得拒绝、阻扰或者隐匿、谎报有关情况和资料。

第二十七条 各级交通运输主管部门及时向社会公布公路水运工程建设中的转包和违法分包的处理信息，接受社会监督。

第二十八条 公路水运工程建设实行实名举报制度，任何单位和个人对公路水运建设工程中的施工转包和违法分包行为，有权向交通运输主管部门举报。交通运输主管部门对举报应当及时受理和查处，并将查处结果告知举报人。

第六章 附 则

第二十九条 发包人、监理人、承包人或者分包人违反本实施细则相关条款规定的，法律、法规对处罚机关和处罚方式有相关规定的，依照法律、法规的规定执行。

第三十条 本实施细则所称施工分包，是指承包人将其所承包工程中的专项工程发包给其他专业施工企业完成的活动。

本实施细则所称发包人，是指公路水运工程建设的项目法人或者受其委托的建设管理单位。

本实施细则所称监理人，是指受发包人委托对发包工程实施监理的法人或者其他组织。

本实施细则所称承包人，是指由发包人授标，并与发包人签署正式合同的施工企业。

本实施细则所称分包人，是指从承包人处分包专项工程的专业施工企业。

本实施细则所称本单位人员，是指与本单位签订了合法的劳动合同，并为其办理了工资及社会保险关系等相关手续的人员。

本实施细则所称专项工程是指“浙江省公路水运工程施工分包专项类别和分包人资格条件表”(附件1)中规定的相应工程内容。

第三十一条 除施工分包以外，承包人与他人合作完成的其他以劳务活动为主的施工活动统称为劳务合作。劳务合作企业应具有经工商登记的法人资格、与劳务活动相适应的注册资金及具有从事类似工程经验的管理与劳务作业人员等条件。

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大型石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长、施工工期一般都比较紧张。

项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。

一、项目管理策划的依据

1.施工合同

2.相关设计技术文件

3.企业管理制度

4.业主，甲方相关管理规定

5.相关标准、规范及操作规程

6.其他

二、项目管理策划的目的

1.制定施工项目管理目标

2.规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任

3.作为项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行

三、项目管理策划的主要内容

项目管理策划内容一般包括管理模式、组织架构、职责划分、总体进度计划、现场管理人员流量、施工任务划分及施工队伍安排方案、物资采购及管理方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临时设施方案、临时用水用电方案、总平面布置规划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。重点讲述以下几项；

1.项目管理模式策划

项目管理模式的策划是项目管理策划的核心。在统一大型石化建设项目施工中，一家施工单位一般都要承担好几个单项工程的施工，采取怎样的管理模式既高效又需用资源少、管理成本低，这是项目策划的重点。通过近几年大型项目的实施，不断的总结，目前采取比较多的有两种：一种是按单项工程成立项目部，各司其职，各负其责，公司成立领导小组进行总体协调；第二种是成立大型综合项目部下设分项目部管理各单项工程。大项目部按专业设置管理部门，是管理层。分项目部主要设置施工管理、技术、质量部门，是执行层，负责项目的进度控制、现场协调、工程进度和工程质量和安全管理等工作，项目的其余职能由大项目部实施，大项目部还负责对分项目部安全、质量的监督、检查。该管理模式相比于第一种模式优点在于管理运行效率较高、成本相对较低，分项目部不是各自为政，能够保证信息准确、及时和有效地传递，可以实现统一对外协调、对内指挥，整个工程项目的总体协调、组织管理比较畅通，也有利于围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。但是对于关键管理岗位人员素质要求高，另外需要进一步完善项目管理机制，落实项目的责、权、利。

2.施工任务划分及队伍安排策划。大型项目施工占用资源多，施工单位依靠自身的自有资源难以满足项目施工的需要，且成本较高，借用社会资源的施工分包或劳务分包目前是一种大趋势。工程分包策划时应尽量采取切块分包，控制分包单位数量和综合素质。目前国内大多数分包单位的自身管理能力较低，还不能满足大型项目的管理要求，合同签订时可明确提出各类管理人员数量、素质要求及相应处罚措施，同时项目分包管理上要考虑分包单位的现状，尽量将分包单位管理人员纳入项目各系统管理，对他们进行“传、帮、带”，针对其薄弱环节多加培训、教育，协助分包商管理，满足大型项目管理要求。