公司战略规则大全11篇

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自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国最富有竞争力的运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。

西南航空公司的竞争对手美国航空公司、大陆航空公司拥有数量庞大的机群，数量达到几百架，从各种类型的小型飞机到大型的波音747应有尽有，此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的许多起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调、大的航空集散站来转移旅客以及不同类型的机群，所以运行起来成本昂贵。但这些系统使它们的影响范围达到了最大。枢纽系统使用每一家大的运输公司都得以控制某个地区的航班量和航班的费用，所以它的回报还是值得的。这种系统通过相对较高的进入障碍还保护了市场占据者的地位。

在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737飞机以节省培训和零部件费用，航程中也仅提供花生而不是通常的餐饮。这样，西南航空公司航班将起飞的预备时间缩短为20分种——行业平均时间的一半——并且使航班的航次数量达到了最大化，从而产生了更多的利润。这就使公司得以将成本费用降到极为低廉的程度，平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%，即使这样，西南航空公司仍然是美国盈利水平最高的航空公司。

几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确，从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场——短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者，不需要太多的的增殖服务，需要的便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样一个疑问：拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司策略将西南航空公司扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。是什么原因使竞争者面对一种更好的商业模式没有去模仿，是什么原因使竞争者面对一种更好的营销方式，不能学习挑战者的成功经验。其实这个经典案例其实是杠杆竞争战略的经典运用——将对手的资产转化为自已竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍，决定了竞争的成败。

以小搏大的最佳利器——杠杆竞争战略

西南航空公司成功运用了杠杆战略，成为以小搏大的经典案例。正如案例所展示的，所谓杠杆战略，就是让竞争对手所拥有的特定资产转换为其竞争的阻碍，让竞争对手本来是维持其竞争优势的资源变成中小企业自身的竞争优势。每个对手都有它的弱点，这些弱点往往是由于在其核心资源上投入过多造成的。

竞争者的强大表现在其拥有的资源远远超过中小企业，强势企业在发展过程中积聚的有形的流动资产、固定资产以及无形的品牌资产、分销网络等使其赢得目标消费者的信赖，从而称霸市场。也就是说强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源。这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的`方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。

资产就成为以另外一种形式在企业周围聚焦风险。同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看在就可能变成劣势。当竞争规则发生变化以后，当中小企业制定了限制大企业资源发挥效力的新的竞争规则之后，代表着大笔投资的任何资产都能成为大企业变革的阻碍。所以杠杆战略的核心是针对大企业所拥有的资产，制定新的竞争规则，在新规则下，大企业所拥有的资产不仅不再是一种竞争优势，反而因为现有的资产存在，使其难以同制定新规则的中小企业开展有效的竞争，使大企业成功的因素转化成为其的制约因素。

在西南航空公司的案例中我们看到，美国航空公司、大陆航空公司等大企业制定的竞争规则是要有大量的资本作为运营后盾、要有种类繁多的飞机以满足不同消费者的需求、要拥有大城市大量机场的升降位置。因此这些大企业都按照这样的竞争规则沉淀了数额庞大的资产。在西南公司针对强势竞争者所拥有的资源，以单一机型推出低成本、低价格竞争规则后，这些大企业无所适从。

竞争者当时可以有四种选择，但至少短期来讲，几种选择都不是很可行：一是坚持既定的作法，这显然不会奏效，只能看着西南航空公司大口地掠夺自己的市场份额。二是照搬挑战者的做法，这意味着需要统一自己的机型、放弃大量的自己赖以成功的资产，完全重新设计自己的运营系统，重新构架自己的组织机构，损失之大可以毁灭自己。第三个选择混合经营模式，在部分航线复制西南航空公司的模式，这更是一个不太现实的选择，混合模式涉及到双重危险，大资本高成本模式根本无法同西南航空公司的低成本运营模式协同，带来的只能是更大的损耗。第四个选择是几家主要的航空公司在选定的几条航线上降低50%-60%的价格或实行同样幅度的促销，与西南航空公司实行同一的费率，但当面对面竞争时它们将永远处于不利的地位。这不但会使它们的销售收入减少，并且由于维持航空集散站、复杂的预定系统和混合机群等资产（这些资产原本是这些航空公司的优势所在）的成本，主要的几家航空公司将永远无法赶上西南航空公司的利润率。

杠杆策略确保了强势竞争者任何反击都困难重重，代价高昂，耗费时间，并且最终也不可能取得成功。杠杆战略是中小企业最为有效最富有进攻性的战略，并且可以在任何行业实施，不管是服务业还是快速消费品业，只要能够找到强势竞争者资产的弱点——杠杆的支点，就会迅速成功。但是如何才能找到杠杆的支点？　　　理解你的竞争对手——寻找借力的杠杆

百事几乎和可口可乐同时诞生，但在运营40年之后，可口可乐成为美国软饮料市场的垄断者，而当时百事可乐仍然是微不足道，并且经营困难重重，亏损严重，走在破产的边缘。百事可乐曾三次请求可口可乐收购它，都遭到回绝。最后一次被拒绝后，当时百事公司的管理层开始仔细研究高不可攀的可口可乐公司和市场环境，找到了杠杆的支点——居然是很不起眼的瓶子。

可口可乐的6.5盎司裙形瓶是具有国际形象的经典瓶型，当时一瓶可口可乐售价为五美分。百事决定推出12盎司瓶型，但和可口可乐公司的价格保持一致——但是提供给消费者两倍的容量。消费者很快对百事公司的举措做出了反应，不到三年公司就扭亏为盈。到20世纪年代末，百事可乐已经坐上了美国软饮料市场的第二把交椅，它的12盎司瓶装可乐占到所有碳酸饮料销售量的四分之一，这一数字大约是百事可乐1935年市场份额原四倍。

尽管面对这样的事实，可口可乐公司直到在22年后才向市场投放了大容量装的可乐。这个延迟大部分是由可口可乐的关键的合作伙伴——特许装瓶商造成的。可口可乐的装瓶商网络是它最大的资产之一。当时有1000多家公司在为可口可乐装瓶，正是这些特许装瓶商和他们又有的资本才使得可口可乐成为遍布全国的软饮料。然而在百事可乐发起攻击时，这些装瓶商成为最重要的阻碍因素。

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[中图分类号] F240[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者简介] 苏方国，深圳大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为战略人力资源管理。(广东 深圳 518060)

一、模块时代已经来临

随着信息经济的蓬勃发展，模块竞争逐渐成为主要的竞争方式，有经济学家提出模块时代的来临（青木昌彦和安藤晴彦，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模块是“半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程”（青木昌彦，2003）。模块化是通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模块化就是将系统或整体分解成模块和将模块整合成系统的动态过程。事实上，模块化并非近几年才出现的新现象。例如，在汽车生产过程中，早已经采用模块生产方式，各个零部件常常是独立模块，由各个独立企业各自生产，最后再运到一起组装。在电脑产业，早在上个世纪60年代，IBM公司就采用了模块化设计技术取得了生意上的极大成功。IBM公司利用模块化设计仅保留了中央处理器模块，设计了其他不同模块能够互相互联的明确的设计规则。这样在较短的时间内它就整合了多家软硬件公司的资源，向市场推出了成本较低、性能卓越的电脑产品，奠定了其在电脑市场上的霸主地位。在重大产业升级过程中，模块化有利于产业快速整合资源、压缩研发时间和尽快占领市场等优势。传统的单兵作战的竞争方式在许多高科技竞争领域已经不适合了，模块时代已经来临。那么，谁将会是模块时代的赢家呢？是那些遵循和善用模块竞争规则的企业。

二、模块时代的模块竞争规则

鲍德温和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）将模块化的设计规则分为“看得见的设计规则”和“看不见的设计规则”。“看得见的设计规则”是由模块规划者设计的规则，形式主要有结构、界面和标准三种。模块的规划者是负责将系统划分为模块，再将模块整合成系统的设计规则。“看得见的设计规则”是需要各模块参与者必须共同遵守的明确规则。“看不见的设计规则”是各模块在内部开发时自己模块的设计规则，是“隐性规则”。传统的竞争规则比较适合外部环境稳定的企业，企业通过精细的战略分析、规划和实施来获取持续的竞争优势。企业要想在市场竞争中取胜和获利，必须研发出最优的技术和生产出质量最好的产品。相对而言，模块时代里最终取胜的并不必然是最优的产品和提供最优产品的企业。只有遵循和善用模块竞争规则的企业，才能够赢得模块时代商业竞争的胜利。模块竞争规则有尽快的占领市场、获得强大的用户安装基础、锁定顾客、利用正反馈扩大优势、采用柔性的竞争战略等，其中主要的规则有：

1．高不确定性。未来技术的发展不确定非常高，有时甚至不知道最优的技术路径是哪一条，传统的预测工具和模型往往会失效。而市场上的一些小事件或企业的某些策略行为经过系统放大后可能逆转整个形势的状态。在模块竞争中，“蝴蝶效应”的现象并不鲜见。技术研发过程中持续尝试和不同技术方向的小试验往往可能成为决定整个竞争的关键点。为了应对未来的不确定性，系统的同一个模块可能有多家厂商参与研发或生产，以便为整体系统提供多种可能的技术选择。高不确定性既蕴含大量机会，同时也带来了巨大的威胁。

2．柔性的战略规划。正由于模块时代的竞争，未来存在巨大的不确定性，对于模块的规划者而言，其管理者对技术方向的洞察力和使其他厂商接受并加入其划分的模块系统就显得至关重要。除了如IBM的三位天才设计师在设计360系统电脑时一样，一次就洞察技术的先机，抓住要害之外，更一般的管理方法是进行柔性的战略规划，保留技术研发的基本原则，留下更多的空间给技术人员进行实验，随时注意市场的新技术和本模块内的新发现，及时调整战略策略。

3．速度竞争。模块时代的模块竞争的众多实例显示了最终赢得模块竞争的胜利者并不一定是技术最优者。例如，“阿波罗”公司独自研发独特的操作系统和网络管理系统，直接导致其在与太阳微系统公司的竞争中失利。相反，在模块时代成功的企业时常很好地利用了模块化策略，如太阳微系统公司在开发工作站时，利用模块化策略，采用现成的软硬件资源和简单的结构，迅速地将产品推向市场，同时因较少的研发投入，也使其产品有定价优势。在模块时代的速度竞争，对企业的经营成败往往起到相当关键的作用。

4．赢家通吃。在模块时代，大到整个系统，小到模块，竞争的最后结果往往只有一个赢家，“赢家通吃”的情况经常发生。因此，青木昌彦所指出的模块竞争是一场“淘汰赛”。虽然竞争特别激烈和残酷，最后往往只有一个赢家，但是因为赢家常常可以独享市场蛋糕，获得巨大的超额回报，所以吸引众多企业参与到模块竞争中来。

模块时代，“游戏规则”已经改变（见表1）。模块竞争规则使商业竞争白热化，竞争非常激烈和残酷。但是，竞争的最终赢家利润极其丰厚。在模块时代，传统人力资源管理模式无法充分调动员工高昂的工作热情、非凡的创造力和强烈的进取心，无法使员工面临巨大压力，无法有效地集中所有员工的智慧于模块竞争。因此，为了适应模块时代的模块竞争规则，我们需要新的人力资源管理模式。

三、模块时代的人力资源管理模式

模块时代的“摩尔定律”始终在发挥作用。英特尔公司创始人之一戈登・摩尔提出著名的“摩尔定律”：计算机芯片的性能每18个月增加1倍，而制造成本也会相应减少。这就决定模块时代需要极富创新精神和冒险精神的人才，人力资源管理需要新模式，才能保证企业在模块竞争中占领先机，成为“淘汰赛”的最终赢家。与传统的人力资源管理模式对比，模块时代的人力资源管理模式主要有以下特点：

1．高承诺的人力资源战略。传统产业发展稳定，成本和效率常常是企业在竞争中获胜的关键，所以企业通过采用高控制的人力资源战略可以获得较低的成本和较高的效率。但是，高控制的人力资源战略往往不适合模块时代的竞争。因为在模块时代的竞争中，成本和效率虽然也是非常关键的要素，但企业竞争的成败主要取决于创新能力和创新速度。这就需要全体员工进行通力合作和发扬创新精神，显然采用高控制的人力资源战略是无法激发员工的创新精神。因此，在模块时代的竞争中企业需要采用高承诺的人力资源战略。高承诺的人力资源战略意味着企业对于员工的高期望和高度认同感。人力资源管理中的“皮格马利翁”效应在竞争激烈的模块时代尤其重要。

2．自由灵活的工作形式。传统产业的竞争格局基本稳定，企业竞争力主要取决于如何更有效的生产和交易。事先规定的工作形式、内容和范围等有利于节约管理协调的成本，提高管理效率和稳定的质量。比较而言，因为模块竞争的技术方向和路径的高不确定性，所以传统的严格限定员工的工作内容和工作形式将会打击员工进行各种试验的积极性，不利于员工的持续创新，不利于企业竞争能力的培育和对技术与市场新机会的把握。模块时代的人力资源管理需要新的自由灵活的工作形式，员工可以在遵守“看得见的设计规则”前提下，开展各种各样的试验。

3．外部市场考核。所有模块的最终结果要由外部市场来决定，一个模块最终胜出是整个竞争的终极评价方式。因此，要求模块内所有成员精诚合作，协调一致，共谋决赛的胜利。任何内耗、不信任等对模块内部知识共享和知识创新都是非常大的伤害。

4．雇员持股和股权激励为主。在模块竞争的奖励和激励机制中，最吸引技术人员的就是获得超额的风险收入。在模块时代，流传许多因模块竞争最终获胜而成功上市或被其他大公司收购的一夜暴富故事。高工资、股票期权、有挑战性的项目等成为吸引员工持续努力、热情高涨工作的重要动力，减少员工流失的有效方法。特别是丰厚的股票期权计划将员工的长期利益和企业的未来利益很好地结合在一起，所以也是类似硅谷的高新技术地区通常使用的激励工具（萨克森宁，2000）。

5．严格招聘但不拘一格选人才。传统的更多针对资历和知识的招聘测试方式，无法帮助公司招揽优秀的创新型独特人才。创新精神、对技术的痴迷程度、不同背景和工作经历成为模块时代招聘人才需要具备的重要素质，在人才甄选中资历、学历等因素的重要性下降了许多。模块成员需要有技术专长、愿意积极试验、有不达成功决不罢休精神的“技术疯子”。而有洞察力的模块领导者，需要对于技术的方向和顾客的市场需求偏好有本能的敏锐嗅觉（柯兹纳，1973）。在模块时代中，企业可能需要严格把握招聘流程，但同时需要采用不拘一格选用人才的标准。

6．广泛的培训和灵活的技能开发方式。模块竞争中员工的能力和知识是研发成功的保证。因此，广泛的培训和灵活的技能开发方式在许多模块中非常多见。通过广泛的培训和灵活的技能开发方式，企业员工可以学习和掌握不同领域的知识和多种技能，有利于员工在工作过程中的创新。各模块除了有丰富的培训课程等正式培训项目以外，利用模块内部和外部的社会网络进行知识的传递和共享等非正式人力资源开发方式也非常普遍。各种非正式的交流和社会网络促进知识的流动和创新的不断涌现。

参考文献：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彦，安藤晴彦．模块时代：新产业结构的本质[M]．上海：上海远东出版社，2003．

篇（3）

1.组织准备工作

组织准备工作是erp沙盘模拟的首要环节。主要内容包括分组和职能定位。我所在a组共八名成员，分别担任ceo、营销总监、生产总监、采购与物流总监、现金会计、财务会计等主要角色。我在小组中主要负责与生产相关的工作。我们将在未来模拟经营的六年中与其他七组展开激烈竞争。

2.了解企业基本情况

对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。在这个环节，我们最主要的任务是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表）。

3.学习市场规则与企业运营规则

企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与iso认证；融资贷款与贴现。实践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练，随着模拟的推进逐渐上手。

在本次模拟中，我们因为不熟悉规则出过一些差错，最严重的是在第五年年末，没有按照规则购买小厂房，待第六年年初才发现，只有年末才能进行厂房的租赁与购买，直接导致第六年不能增加新的生产线，严重影响生产和按订单交货。

4.起始年经营模拟

erp沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经开始运营的企业。根据从基本情况的描述中获得了企业运营的基本信息，把报表中枯燥的数字活生生的再现到沙盘上，让我们进一步了解企业的情况，适应规则，为后续的模拟做好铺垫。在初始年，我们的从期初手忙脚乱到期末独自应付，深刻地感受到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的总结和提炼，为以后“透过财务看经营”打好基础。

5.六年经营竞争模拟

企业经营竞争模拟是erp沙盘模拟的主体，经营伊始，老师了市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出预测。在分析市场预测的基础上讨论企业的战略和业务策略。

总体来看，在分析预测资料阶段，我们就没有很好把握市场发展趋势，对公司发展缺乏长远计划，影响新产品的开发，使得公司没有系统性的发展起来。其次，对于高端产品的研发存在严重的资金问题，在初期经营中没有魄力大胆向银行贷款，使得资金成为公司发展的主要障碍。这两个问题成为阻碍企业发展的最主要门槛。

以下按分工不同分析六年经营过程

战略管理——成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。从最初的战略制定到最后战略目标的达成，都应该是用发展的眼光看待企业的业务及经营，保证业务与战略一致，在未来的竞争中获得更多地获取战略成功而非机会性成功。我们小组之所以在此次实训中成绩欠佳，最主要的原因就是缺乏对公司发展战略行部署，总得抱着走一步算一步的想法，贻误了公司发展的最佳商机，丢掉大部分市场。

营销管理——市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有的资源，无非是要满足客户的需求。模拟市场竞争，营销的主要任务是分析市场，关注竞争对手，把握消费者需求，制定营销战略，定位目标市场，制定并有效实施营销计划，从而达成盈利目标。我们的问题在于没能充分考虑各级范围的市场及其细分市场在未来几年的需求量以及资金压力，放弃开发国内、亚洲等市场。在与竞争对手合作方面，能及时了解主要竞争对手的广告投放、生产能力，目标市场等主要内容，做到比较准备的广告投放和竞争者间原料及成品的买卖。

生产管理——企业主要生产活动包括生产运作、原料采购及新产品研发。这是我们在平时学习中很少接触的环节，对于这个领域，我们从陌生到了解并逐渐掌握其中原理。在模拟实践中，暴露了一些问题，值得我们思考。其中影响较大的有：（1）未能对未来市场上的产品需求作出准确的预测,放弃研发p4产品,需求量增大的后三年,错失商机。（2）在生产过程中未能处理好生产与销售的问题,p3产品预期不能如期交货的 ,降低了公司的市场地位,同时也因为不能如期交货而增加了资金周转的负担。（3）小产房和生产线没有及时更新,在市场普遍已用上全自动生产线的时候,小组依然保留四条手工生产线,延误了生产。

财务管理——在沙盘模拟过程中，团队成员最大的问题是如何清晰掌握资产负债表和利润表。不明确资本的流转如何影响损益，就不能更好的估计长短期资金的需求，就不能以最佳方式筹资，导致借高利贷的后果。没有很好的控制融资成本，提高资金的使用效率。在处理财务贷款上,未能有效预测未来的资金,没有合理地确定贷款的金额和年限,导致资金周转不灵的情况。

本次实训，资金和长期发展战略是瓶颈，这体现在多个组中。经营成果较突出的公司都有着详尽的长期发展战略或是充裕的银行贷款。在这两个因素中，战略又居于首位。没有完整的发展计划，就无法预测资金的使用情况，也就不能结合企业经营状况向银行申请贷款，等到需要资金时，再贷款根本不能满足生产和销售的需要。因此制定适合公司发展的战略，是erp公司成功经营的关键。

二、实训结果

1、广告投入产出分析和市场占有率分析

谁拥有市场，谁就拥有主动权。市场的获得又与企业的市场分析和营销计划相关。营销策划在erp沙盘模拟课程中集中体现在广告费用的投放上，因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面评价企业的营销策略。

广告投入和产出分析用来比较个企业在广告投入上的差异。从下表可以看出，第六年，我所在a组广告产出比为10，在八个组中居第六为，由此可知，我们在广告投放的选择的较前几组有较大差距。

市场占有率是企业能力的一种体现，企业只用拥有市场才有获得更多收益的机会。

总体上来看，企业市场占有率居第三位，有着不错的收益前景。

2.透过财务看经营

不同企业经营成果的差异是由决策决定的，而决策需要以准确、集成的数据为支持。财务是企业全局信息的集合地，是数据的主要提供者，全面反映企业一个时期内的经营状况。

从六年的资产负债表和利润表（附录）可以看出，公司前三年是亏损经营，第四年开始盈利，到第六年已形成公司发展的良性循环。第六年年末，资产总计1亿7400万，比期初资产总额1亿700万增长6700万，同比增长62.62%。所有者权益4700万，比期初所有者权益6600万减少1900万，同比下降28.79%。

在公司经营的六年当中，无拖欠订单，全部完成交货任务。生产车间现已无成品或在制品，原料尚有库存。

经过六年发展，公司购买小厂房及两条半自动生产线，未来发展前景可观。

3.企业未来发展建议和措施

（1）全面总结前六年公司经营状况，针对未来市场趋势及产品需求，制定公司下一个六年的发展计划，并根据每年的执行结果和竞争对手反应，及时补充和调整战略。

（2）营销部门根据公司现金分配能力，重新制定合理的广告投放计划。并为开辟国内和亚洲新市场做准备。

（3）生产部门研发新产品p4，利用小产房资源，购入全自动生产线，确保生产与销售订单配套。

（4）财务部门根据新制定的战略，配合执行财务计划。更新长短期贷款，确保生产、采购及销售部门的资金使用畅通。

各部门严格按照公司战略计划部署本部门生产经营活动，权责分明。

三、实训收获与体会

1.换位思考与团队合作

在六年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。其中有各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等问题，终于进行过角色互换之后，体验到角色转变后考虑问题的出发点的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。在企业经营这样一艘大船上，ceo是舵手、cfo保驾护航、营销总监瞄准市场、生产总监开足马力……在这里，每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能赢得竞争，实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业更容易取得成功。

2.树立共赢理念

市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与竞争对手之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知己知彼，在市场分析和竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场也会稳定积极的发展。

3.诚信

诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在erp沙盘模拟中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、生产计算规则、生产设备购置以及转产等具体业务的处理。不能盲目为了交货人为加快生产，虽然再最终的财务报表中体现不出来，可转回现实当中是无论如何也办不到的。模拟的意义在于了解一个企业真实的运作情况，是为将来真正走向工作岗位做功课，如果只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。

4.职业定位与领导者气质

每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在erp沙盘模拟中显露无遗。不仅如此，每个团队领导者的个性往往决定企业的个性。在分组竞争中，有的小组大展拳脚，有点小组稳扎稳打，还有的小组慌张忙乱，这都与领导者的决策及个性有着很强的关联。在小组分工时，个性和能力特点与胜任角色也有着很大关系。但在现实工作中，很多人都不能因为“爱一行”才“干一行”，更多的情况是需要大家“干一行”就“爱一行”。在此次模拟中，由于专业影响，很大同学都想要做与营销有关的工作，殊不知，转换做其他的工作，能丰富工作经历，与各部门沟通的同时，加深对实训环节的了解。体验企业多个工作流程，也可以为将来的营销工作奠定基础。

5.总体感悟

在erp沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，在从自己的亲身实践经历中总结出理论学习的盲点。每一次借助erp沙盘推演企业经营管理的过程，都会基于现场的案例分析和数据分析为企业做出诊断，磨练商业决策敏感度，提高决策能力及长期规划能力。

篇（4）

当下，互联网经济正在创造新规则，全球市场正在“扁平化”，新的世界级竞争者开始涌现，人才、思想和资本的流动也开始加剧。如今的商业环境比以往任何时候都更需要创新性战略，持续的战略创新是获得恒久成功的惟一希望。

理论的意义

在很多著名的战略案例中，那些成功制定战略的传奇人物并不擅长于战略理论，比如为大家所熟知的比尔・盖茨（Bill Gates）、山姆・沃尔顿（Sam Walton）、理查德・布莱森（Richard Branson）等等，他们并不喜欢依照理论去采取行动。甚至连管理学家也在质疑商业理论的价值，包括杰弗里・培费弗（Jeffrey Pfeffer）、沃伦・彼尼斯（Warren Bennis）、亨利・明伯格(Henry Mintzberg)以及随后的苏曼瑞・高舍尔(Sumantra Ghoshal)等管理学大师，都曾对商学院是否能培养出优秀的经理人表示质疑，甚至对管理学研究的必要性表示怀疑。

战略理论可以最终规范战略制定和执行的背景。当商业上的一些规则发生变化，而我们对新战略的理解又能促使我们创造新的市场或重新制订竞争规则时，这种理论与行动的互动就显得尤其重要。商业规范不同于自然法则，获胜者往往通过创造有利于他们的环境而在竞争中存活下来。

过去的几年中，商业规则似乎发生了突变，熟悉的市场界限变得模糊甚至消失,众多公司丢掉笨重的躯壳而变得反应灵活，曾经为大家所熟知的商业环境正面临着种种不确定性，几乎所有的客户和竞争者的核心业务都遭遇到更加致命和频繁的威胁，经理人们开始变得不自信，这样，企业对变革和新理论的需求也更加清晰。

制定弹性战略

一些研究和案例表明，企业获得的最大的回报往往与集中的目标和明确的职责有关，因此战略学家一直在讨论如何平衡战略的集中性和责任性。但是考虑到为未知的未来作计划的可行性很低，能带来最大化回报的集中目标和明确职责往往也意味着极大的失败的可能性。

这是由于根植于市场的战略所具有的不确定性。在目标集中、职责明确的战略下作出的选择，要能够考虑到未来不可预知的各种变化，包括消费者反应的变化、市场环境的变化和行业发展轨迹的变化。“中庸”的战略具有更大的弹性，但是要以能够产生可观的回报为代价。

篇（5）

中图分类号：F276・7　文献标识码：A　文章编号：1007-1369(2007)2-0017-07

导 言

全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。跨国公司在实施全球战略的时候，据以考虑的是全球性的机遇、全球性的抉择以及全球性的效果。一项全球性战略的制定，意味着决策者不受任何民族的、国家的限制，不是简单地、孤立地考虑某一个特殊国家的市场和资源，而是通盘考虑整个世界市场和世界资源的分配。

然而，伴随着“新高经济”时代的到来，跨国企业传统的全球战略管理模式受到严重的冲击，跨国公司在运用全球战略时会发现，简单的资源或原材料的全球配置已经难以取得最佳效果，全球市场份额的扩张不单纯是产品的流动，而演变成以产品为载体的专利与技术标准的扩张，企业经营的复杂程度也日益提高。如何增强企业核心竞争能力?如何对建立在传统分工基础上的全球价值链进行管理?如何在新全球金融环境下谋求国别竞争优势?这些问题都是跨国公司实施全球战略面临的新挑战。

模块(Modularity)经济理论提供了一种可能的解决方法。这一理论指出，对于那些实力雄厚的、选择全球战略的跨国公司来讲，选择模块经济有两方面的含义：一是实现全球价值链各个模块之间的时间同步j生，以期达到最优化价值链配置；二是提高模块化价值链对最终顾客的反应速度，以期获得最有价值顾客(Value Consumer)的青睐。模块经济理论有着传统分工理论无法比拟的优势，能够处理大规模生产和个性化需求之间的矛盾。事实上，跨国公司实行全球战略，其最终着力点在于谋求统一性、灵活性和有效性地享有资源和商品销售全球统一调配；在于能最有效地使用资本、技术、人力和物力，达到全球一体化的效果；在于能使跨国企业比单国企业在竞争中略胜一筹。这就要求在灵活化产品设计、制造的背景下，跨国公司必须选择合理的经营范式来贯彻全球战略。经济学者的研究揭示了这一选择是由其相对的组织效率决定的，例如，青木昌彦认为，如果一种组织模式存在着一套决策机制能使其产生较其他组织模式更高的预期回报，就表明这种组织模式比其他组织模式更具效率；在模块思想主导跨国公司的产品设计、制造和整合的过程中，其核心之处是要确定系统的设计规则，并向各模块个体进行公布和传播，各模块个体在此规则的指导下，独立地开展设计、制造活动，实现模块化整合。青木昌彦认为向模块化发展的产业结构趋势基本上可以看成是从事前的设计和生产的集中控制转向分散化的创新，同时伴随着更加灵活、更大众化的设计规则(产业标准)以及事后的竞争性再集中。

由此可见，基于价值链分析方法的模块经济理论是当前理论界和实业部门亟待研究的重要课题。模块经济理论作为当前国际产业价值链发展的一种新形式，对此加以研究具有必要性和现实意义。

模块经济：跨国公司全球战略新视线

跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量。进入新世纪，信息技术革命和技术创新对跨国经营战略又提供了进一步的机遇与挑战。在竞争压力的影响下，跨国公司面临着内部化还是外部化、专业化还是多元化的重要选择。把握核心竞争能力是作出正确选择的关键。为此，跨国公司正积极以知识为基础，灵活运用模块经济，系统整合全球市场和技术，实现全球生产网络的转型，实现全球战略意图。

跨国公司的这种新模式在全球经济中的几个产业中正日益普及。与以往相比，跨国公司汽车制造商在装配工厂里所执行的职能要少得多。装配工人们把大量独立部件装配起来的大组件，也就是所谓的模块，组装到一起。这些模块是供应商们在外地已经预先装配好的。在大众汽车内部，子公司已经越过了部件制造的阶段而转向模块和系统的组装；模块和系统如今是运到装配流水线的工厂中组装的。模块化组装同样促使了将装配工厂建在供应工厂附近，因为模块越大，长途运输也就越困难和昂贵，而且也更可能需要根据汽车下装配线的顺序即时运输(Just-in-time)。这种趋势，反过来可能也推动了地区性生产系统的形成。汽车制造商企图控制(位于他们和最终消费者之间的)价值链下端，他们迫使供应商必须达到组装者所定义的职能性目标：制造或者组装完整的模块，而不是单一的部件；在质量体系和生产制度的制订过程中听取组装者的意见。考虑到外包所需的高额交易成本，装配者抛弃了与大量供应商保持公平的贸易关系的方式，转而与精挑细选过的少数供应商保持更紧密的关系。如今，模块在到达最终装配工程的卸货码头的时候已经组装好了，随时可以一下线就装配到汽车上去。这意味着，供应商的工厂里制造工人越来越多，而最终的装配工厂里工人却越来越少。随着汽车制造商在装配上做的事情越来越少，供应商做的事情越来越多。根据一项评估的结果，一辆汽车的价值中有70％包括在仅仅15个模块中。如果模块化的趋势继续下去，将来的供应商会向汽车制造者们提供整组联系在一起的模块，也就是所谓的模块系统。如他们将能够像供应一个完整的内部系统那样供应一个由座位、内部装饰、车顶棚、仪表板和司机座舱构成的模块。

顶级的跨国公司供应商们买下二流的供应商，以获得供应模块和系统所需要的更加广泛的能力。这之所以能成为现实，是因为模块化在价值链上创造了自然的突破口，便利了供应商的一体化。然而，很大程度上模块化同样也能作为一个内部战略来实现，比如，在现实经营中，模块经济的创始国利用自己的金融实力和物流能力，将标准使用者生产的模块式的产品(比如在汽车、飞机和IT产业)在全球范围内，以最短的时间实现价值链，并从中获利。模块经济操作者强调以建立和发展产品的标准为主线，在经济全球化中将产品分解为不同的模块，在资源能够最佳组合的地方从事生产和组合，这一过程体现了标准和模块生产者之间的双赢关系，同时也体现了标准对于模块生产者的全方位控制。

由此可见，在当今这样竞争全球化的世界经济环境中，推行全球战略(参见图1)，就要求将各

种职能行为，不仅仅是生产，还包括研究和开发、营销和财务等，安排到具有比较优势的国家和地区，在母公司的通盘协调下，进行综合专业化与协作化的生产经营。跨国公司以高新科技为基础，利用自己掌握的强大信息网络，以产品标准和全新的商业游戏规则为核心，控制、整合了全球的资源，使得产品在其最能被有效生产出来的地方，以模块方式进行组合，最终创造出全球价值。这一生产架构中，标准和游戏规则的制订掌握在极少数国家手中，而大多数生产者则以模块生产的形式，实现和落实着这些标准。在这个架构中，标准和游戏规则的重要性是不言而喻的，它能够确保制订者的根本利益，但与此同时，标准的使用和落实者，也可以通过产品模块的生产与组合获益，形成双赢，这在过去是没有的。全球战略与模块经济各自的本质

跨国公司选择运用模块经济，实施全球战略，是其谋求竞争优势最大化的必然需求，其外部驱动力就是：全球经济一体化、科学技术的进步、各国对经济干预的减少和交易成本的降低。其内部驱动力是随着市场竞争的变化而变化的，利益最大化的根本原则要求企业的每一个模块化组织或模块化簇群都要直接对市场需求的变化作出反应，而不是通过科层方式的一系列企业内部的命令对市场作出反应，从而谋求价值链优化，获得最可持续的利润。

1．适应全球价值战略，模块化价值链

全球战略下的价值链选择是多样的，模块化使大型设计的不同部分可以同时进行设计，因此，跨国公司为实现全球战略，可以运用模块经济原理，将其价值创造体系分为一系列模块组合体，在这种体系下，跨国公司一般不拘泥于原有的供应商和承销商。在生产集成产品时，跨国公司可以最优选择供应商、构建高效供应链，这样，就有可能在通用的标准技术约束下，实现最大的收益和最小的成本。模块经济的生产不需要长期的合作关系，也就没有必要为此而支付相应的管理成本。相反，与原有供应商合作所具有的沟通便捷和鼓励竞争的优势，或者由于具有共同沟通规则而减少技术问题争端的优点，却应该是实现模块经济的企业必须考虑的。围绕着产品标准在全球有效配置资源，形成标准控制下的产品模块生产与组合，标准制定者在完成产品价值链的全过程中，在与模块生产者的分工中，最终完成以双赢为基础的控制。这一双赢的控制在生产的总架构和全过程中，在产品的零部件模块生产及控制产品的“软件”的制订过程中贯彻始终。在模块经济中，跨国公司更有动力不断地选择新的供应链，并且只是进行短期的合作。这些选择刺激了市场厚度的增加，反过来，市场厚度的增加也为模块企业选择相应的供应商创造了条件，形成了互动的相互促进机制。通过对全球供应链进行选择的理性分析，可以重新定义价值链边界，去除无效的低端环节，营造核心价值，在全球较量中赢得竞争优势。模块化组织价值链的特点如表1所示。

2．适应全球组织战略，攫取模块效率

模块具有自组织、柔性特点，尤其是独立地面对日益复杂的全球客户需求方面。并且，这样的组织功能全面、市场厚度更大。在各种突发的信用危机、金融危机的冲击下，仍然能够保持稳定性，跨国公司只要将不稳定的价值模块去除或重整，就可以对组织功能进行再造，这就极大地降低了企业改造成本。事实上，最有效率的模块集群化的网络组织模式是在“市场机制作用”下发挥作用的，随着市场厚度越来越大，市场进入越来越容易，对大型企业越发地构成了威胁，尤其是对于既生产模块产品又对模块产品进行整合的系统制造商而言。我国学者雷如桥等人结合企业的实力、规模以及区位等因素，对跨国公司组织模式效率进行了比较，结果如表2所示。

从以上对三种组织模式效率的比较可以得出，模块的网络组织模式效率是最高的，实现了模块经济的企业的整个价值链在信息、决策、财务和运作等方面与传统企业而言是不同的，比如，许多企业组织(参见表3)并不是自己开发新技术，而是选择市场上已有的技术。模块组织则倾向于最优整合，从组织的知识转移或编码角度来看，这是非常有利的，因为在全球范围内组织采购、生产和销售需要有效的沟通，要求能够充分利用已有知识或规则，尽可能快速地直接进行编码，以使组织内各个部门之间消息沟通快速，实现技术领先或产品的市场领先。

3．适应全球成本战略，赢得模块利润

模块促进了跨国公司合理价值网络的形成，降低了创新的交易费用(参见图2)。信息交换的标准化结构，使得跨国公司不同模块间的组合或分立更为简便。多种模块的架构使得在不同层次进行调整的创新行为只需要遵循不同的统一原则，可以大大缩短创新产品的设计周期，微软的经验显示，这一周期在系统软件研发过程中大约可以缩短36％，在工业应用软件研发过程中大约可以缩短52％。由于在产品研发上存在着很高的不确定性，让几个小单位对个别模块的革新同时展开竞争，虽然会出现资源的重复投入，但在整体上对社会来说是有效的。这也体现了创新的价值创造功能。

此外，模块促进了创新的多样性，更有利于企业降低研发成本，跨国公司通过模块运作，按照统一组织原则不断细分的特点使得创新的线索更易发现，这有利于创造多种多样的新产品。在以“求新、求快、个性化”为时代特征的全球竞争时代背景下，这无疑是顺应产品或服务的结构功能复杂化以及消费多样化的必然趋势。同时，跨国公司为实现模块经济，就必然要重新思考当前流行的业务外包战略，进而通过价值模块的营造和升级来实现企业的最高价值结构调整和升级。

以上研究说明，跨国公司没有必要面面俱到，在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制订和推广、新产品的开发和升级，同时控制产品销售渠道。非核心职能，如生产过程中的劳动密集型部分、不太复杂的产品装配、产品分销的物流组织等则可以外包到低成本地区。其次，跨国公司应该在全球范围内模块化地进行研究与开发合作，以提高技术创新效率。研究分散化意味着跨国公司体系将自己的发明能力与东道国的技术力量结合在一起，创造了更多的技术，增强了跨国公司的技术创新竞争优势。再次，实行“归核化”模块运作，把公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中本身优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势，以达到“将特定的活动部署在最合适的地方”的战略部署。

全球战略与模块经济：跨国公司

在中国的应用及其特点

模块经济是高新科技条件下的产物，它更是一种适应经济全球化竞争的生产模式(方式)。可以说传统的全球战略是内部化的产物，基于模块经济理论下的全球战略则是经济全球化的必然结果。基于模块经济的跨国生产体系的突出特征是跨国界企业之间的非股权合作关系，使价值创造

过程的很大一部分都在主导企业之外完成，甚至整个企业的经营功能都可以通过外包的方式获得，主导企业出现“虚拟化”和产权控制一定程度的弱化。但由于核心模块的作用，主导企业控制着销售渠道、市场规则和产品标准，价值的实现依然控制在主导企业手中。这种新型的跨国生产体系，给东亚地区尤其是中国的制造业带来了新的机遇和挑战。

在这种新型跨国生产体系发展的过程中，特别是20世纪90年代中期以来，中国迅速成为基于模块低端的委托加工(OEM)基地。中国大陆以庞大的市场、低廉的成本、数量众多的优秀人才等有利条件成为全球新一轮产业转移的首选之地。中国的进出口中出现加工贸易的比重、外资企业的比重越来越大的趋势，而外资企业的进出口中80％以上都与加工贸易有关。不管我们是否愿意，都要接受这样一个事实，即在相当长的时间内，通过进入跨国公司的全球分工体系，成为委托加工的一环，并沿着其纵向分工体系向上攀登。到2008年，中国将很有可能成为委托加工型的“世界工厂”。中国制造业在物质生产规模明显扩张的同时，仍将保持利润水平较低的特点，并因此限制了创新能力的提高。作为成长中的全球制造业中心，在低工资水平的支持下，中国制造业的竞争优势会更加集中于部分传统的劳动密集型产品及高技术部门的组装模块业务方面。对置身于世界市场的中国产业来说，要想在设计、生产和推广一个日益复杂的产品系统方面获得竞争力，就需要用更少集中、更灵活的方式整合来自底层的创新和竞争。

然而，不容忽视的是这种新型的跨国生产体系也给经济欣欣向荣的中国带来了新的挑战。人们知道，在经济结构转换的分析中，经济结构的差异决定着不同国家和地区在世界经济中的位置，高一个层次的产业结构几乎可以完全控制低一个层次的产业结构。头脑的思维远快于生产过程的改进，模块生产者必然面临承担已有产品被迅速淘汰的风险(当中国取代东亚其他国家和地区成为世界产品模块的主要生产中心时，上述风险便会实际地呈现在中国的面前)，这样的过程加大了后来者学习的成本。高技术的无形产业最终将控制有形的标准化的制造业产业，标准和游戏规则的制订、贯彻将左右全世界产业的运行，在经济全球化参与者的双赢的过程中实现自己对于世界经济的控制。从另外的角度讲，模块经济给了标准制订者以左右他国的力量。当新标准提升后，标准的制订者在选择模块生产区位上具有绝对的主动权，他的喜好则会造成某些按照传统标准建立的产业的衰退(如20世纪90年代的日本、今天的中国台湾)和另一些按照新标准建立的产业的兴起，从而在全球范围按照自己的利益形成新的国际生产格局，完成控制，而某些国家将成为这种控制的牺牲品。模块经济使得以美国为主的跨国公司成为经济全球化的主导，它以高新技术创新为基础，以控制世界资源(人才、资金、稀缺的自然资源)的流向和经济产出(进口、出口)的流向为手段，以产品标准和商业游戏规则的制订来保证自己在世界经济中的根本利益，因而在经济全球化中获得了最大的利益。在这个基础上，全球的产业结构进行了重组，中国加入经济全球化的过程，正好是在这个背景下发生的，当产品标准与商业游戏规则得到确定后，规模与成本便成为重要的因素，如何正确在模块经济定位，如何作出正确的选择，这恰恰是中国在今天必须要高度注意的。

结语及进一步思考

篇（6）

⑥参见：王碧君：《消除负面清单管理的隐形壁垒》， 《中国金融》， 2013年第20期61页

⑦参见：梁勇，冬艳：《中国应对中美双边投资协定谈判》，载《国际经济法评论》，2014年，第四期

参考文献：

[1]邓新明，许洋.双边投资协定对中国对外直接投资的影响[J].世界经济研究，2015（3）.

[2]金学凌.双边投资条约与发展中国家[J].西南政法学报，2010，06（03）.

[3]潘锐，娄亚萍.中美双边投资保护协定谈判的演进与发展[J].国际观察，2010（1）.

篇（7）

以笔者的工作经历为例，2009年，笔者加入一家小型民营企业T集团，当时公司收入在4000多万元左右，到2011年增长到10多亿元，员工从最初的100多人增加至1000多人，店面也从十几家增加到了250多家，并且在2011年成功进入了中国IT零售连锁业的前10强，荣获“最具成长性企业”称号，连续两年被美国管理会计师协会评为2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集团的财务团队在管理决策支持方面取得的成绩。

但这种成长过程却十分艰辛。当时公司不仅遭遇了全球性的金融危机和行业动荡，还面对着内部管理资源严重匮乏等巨大的挑战。比如集团现金周期为45天，上游供应商要求的付款周期为20天，但我们并没有资格去银行贷款；在公司的发展过程中，我们需要每两个月并购一家子公司；当时的团队要承担来自集团总部、外企和渠道商三方面的压力，很多重要职能缺失，缺乏行业经验；ERP系统刚刚上线，数据遗失的情况常有发生，财年系统切换上也有不少问题，内部客户对公司财务部门的评价并不乐观。

面对这些问题，作为集团执行副总裁兼CFO，笔者一方面关注财务工作，一方面也在思考很多问题：公司的收入和净利在未来几年内要快速增长，如何制定公司的战略地图？战略地图要想落地，应怎样匹配运营管理规则和标准，如何让这些运营规则和标准体系化，逐一形成一个闭环管理？各个部门在这张战略地图里起到什么作用，都应有哪些价值主张？作为财务管理者，如何在这张战略地图里体现自己部门的价值，提出针对性的价值主张，并被老板和销售管理者接受？

篇（8）

在经济全球化进程中，中国成为世界经济舞台上的主角。“一带一路”倡议是中国倡导的崭新的全球化战略，这一战略的实施过程也是中国跨国公司大发展的时代机遇，“一带一路”成为国内学术研究的重点和热点。本文从会计提出中国会计国际趋同战略。

一、会计国际趋同战略的深远意义

会计是国际通用的商业语言，会计规制是重要的商业规则。财务信息是企业对国内外经营活动、投融资活动、并购决策过程中最重要的依据。近年来，国际会计准则日益成为全球经济发展、特别是全球资本市场发展的重要基础和有力支撑。关于中国会计国际化与财务战略的研究，不仅能够为企业的对外投资提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中国的国际地位、提升制度性话语权、书写商业规则的一个重要举措。

二、会计国际趋同战略的重要性和必要性

1.有利于中国跨国公司对海外业务进行有效管理

随着中国企业对外投资的发展和“一带一路”战略的实施，中国企业国际经营活动超出了原先的国际贸易的范畴，一批跨国公司应运而生。中国新生的跨国公司与西方发达国家跨国公司有相同的特征，在对象国设立众多子公司和分公司，在全球范围内进行经营活动和资产配置，进行更为复杂的跨国生产、采购、仓储、销售、并购活动。中国跨国公司需要通过一套完善的会计与财务管理体系，从而对海外分公司、子公司进行有效控制。中国跨国公司的海外资产控制，需要在一套国际化会计架构下运行。财务信息有助于中国跨国公司进行国际投融资决策、资产配置和并购活动。“一带一路”沿线的东道国也通过会计与财务制度对中国企业进行监管。同时，在更加复杂多样的环境下进行跨国经营，一方面需要中国跨国公司提高会计和财务水平。

2.有利于中国跨国公司充分利用国内外资本市场，拓宽融资渠道

中国企业参与“一带一路”建设的融资需求，使中国的会计国际化成为配合支持“一带一路”建设的重要战略。通过会计国际化战略，中国企业得以提高财务信息的可比性，拓宽企业的融资渠道，在投资对象国的资本市场和国际资本市场获得融资。在“一带一路”建设中，亚洲基础设施投资银行及丝路基金的建立、中国企业的快速发展、中国巨额外汇储备等因素，成为“一带一路”战略的有力支撑，但是，中国企业的海外活动依然可能受制于资金瓶颈，遇到资金困难。由于海外项目合同金额一般都较大，于是要求企业拓宽资金渠道，加速资金在境内外的周转。

3.有助于中国的市场经济地位获得国际认可

从政府层面看，中国在不断完善国内市场经济体制的同时，也一直在努力争取市场经济地位的国际认同。然而，一些传统市场经济国家以不承认中国的市场经济地位为由，对中国商品进行反倾销调查，使中国企业蒙受损失。因此，中国财政部门、会计职业团体、会计学术界研究探讨如何在一带一路建设过程中，通过会计国际化和国际财务战略，提高会计规则的相互认同，避免一些国家找到反倾销的借口。在确立中国的市场经济地位方面，会计可以而且应该发挥更大作用。

4.有利于中国企业融入当地经济活动

从“一带一路”沿线国家的会计制度看，这些国家中大多数已经采用国际财务报告准则，但同时保留本国的会计准则与之并行。中国也于2006年实施新会计准则，吸收了国际财务报告准则的内涵，并与欧盟签署了会计准则相互认可协定。然而，中国目前与大多数一带一路沿线国家尚未签署会计准则相互认可协定，使中国企业不利于中国企业进入当地资本市场，也不利于中国企业在当地的经营、并购等活动。

三、实施会计国际趋同战略的政策建议

1.重视规制制订，提高制度性话语权

随着中国经济总量的不断增大和进一步开放式发展，中国应积极推进会计的国际化进程，提高制度性话语权，推进商业的制订，全面参与全球经济治理进程，主动参与国际经济组织的顶层设计。中国在全球经济治理中的制度性话语权则是中国全球经济治理参与程度的重要标志。

2.积极参与国际会计准则的制订

中国应积极参与国际会计准则的制订中发挥更大的作用。目前，中国通过在国际财务报告准则基金会、受托人、理事会等机构，更为积极地参与国际准则的制定。中国应立足于本国的实际情况，积极稳妥推进企业会计准则与国际财务报告准则持续全面趋同，积极参与国际财务报告准则基金会各层面事务和国际财务报告准则制定工作，不断提高中国在国际财务报告准则制定中的话语权和影响力。

3.发挥政府引导作用，提高跨国公司的财务信息质量，推动国际会计中介机构的发展

政府应引导参与“一带一路”的中国跨国公司按照国际会计准则要求，进行充分的信息披露，提高中国跨国公司的会计信息质量。中国企业应建立一套符合市场经济地位的会计账簿体系，符合国际认可的会计准则的要求，并提供独立的审计，以反映该企业的真实生产成本、财务状况和市场经济关系，表明中国企业的完全市场经济主体性质。政府应鼓励本国会计中介服务机构开展跨境服务，规范会计师事务所跨境执业行为，发挥会计师事务所在中国企业、中国资本参与“一带一路”建设中的积极作用。指导支持会计师事务所构建国际会计与审计服务网络，参与国际竞争，重点扶持大型会计师事务所创建民族品牌。

参考文献：

篇（9）

    中外证券机构合作意义深远

    经过十余年的高速发展,中国证券市场的渐进性开放已经具备充分的可行性。中国的证券与基金行业发展到目前阶段,不仅在规模上需要进一步提高,更重要的是提高内在的管理和服务水准,而循序渐进的对外开放是提高的必由之路。当行业自身的推动力已经不能更好地促进行业高速成长的时候,引进外资机构不失为一条加快发展的有效之举。

    对中方合作者的意义改变治理结构

    外资参股首先意味着所有权的改变,合资证券机构的公司治理结构也将会改变。公司治理结构的改变将从根本上推动境内券商的兼并重组,冲击证券公司业务品种单一、资本金小且经营模式趋同的现状。随着外资先进的投资管理技术与理念的运用,中国的券商将有可能在较短的时间内学习国际证券市场的运作模式,最终外资参股公司的收益和风险控制水平都会提高。

    具体而言,在发展战略与业务结构方面,合资公司将在我国证券与基金业中率先建立一种新的盈利模式。外资参股有利于其通过境外券商的业务渠道拓展国际市场, 为境内券商参与国际证券市场的竞争引路。从证券业发展的国际潮流来看,业务和收入的多元化是其重要趋势。资产管理、投资顾问、理财等业务收入在境外券商的财务报表中所占的比重很高,而在境内券商中,这部分利润的比重通常较低。随着佣金下调、证券公司和基金公司设立门槛的降低,券商依靠垄断经营获取超额利润的特权已失。在市场主体日益多元化的趋势下,证券公司和基金公司不能继续依靠既有的经营模式获利,而需要寻找新的利润源泉。可以预见,外方在新兴业务方面的优势将是合资机构产生利润的重要来源,中方与外方股东的组合将有助于推动和促成合资机构的战略与业务转型。外方擅长运用现代管理技术,例如ERP、 CRM、CreditReporting等技术支持手段有效整合资源,实现其战略意图。辅以合作中方对本地市场的认知,则合资机构在战略管理上的优势相当明显。境内最早的中外合资券商中国国际金融公司的发展就是一个例子。中外股东的组合既为中金公司提供了全球资本市场的管理理念,证券分销经验与网络,直接投资管理经验,又储备了境内渠道与网络。

    合资基金管理公司作为多家机构看好的合作项目有重要的优势。外方在基金产品设计、基金销售手段、人员培训等方面,可以提供很好的支持,可以为跨境基金服务提供技术、渠道和经验。中方在境内基金发行和营销方面可以提供自己的客户源和适应本土游戏规则的营销网络。

    其次,合资机构在管理技术、研究与人才交流上存在潜在优势。外方的管理技术经验是境内同业规范化发展的方向;外资证券机构通常都拥有庞大的研究部门,其研究方向比较全面和贴近市场;合资机构的品牌与资金优势则有利于吸引人才,尤其是海外人才的加盟。

    对外方合作者的价值获取更高收益

    作为新兴资本市场的中国证券市场,有持续高速增长的中国经济作后盾,具有强大的市场潜力,也具有融资方便等特点。对外资证券机构而言,可以分散风险,通过区域投资获取更高的单位风险收益。

    站在外资公司的角度上看,他们希望参与中国的大市场,分享中国经济持续高增长的成果。但在证监会公布“两规则”之前,外资要想进入中国的证券领域没有任何渠道。“两规则”出台后,参股中国的基金管理公司、证券公司将成为外资进入中国市场的主要途径。今后,通过合资公司的形式,外资能够慢慢接触和了解中国市场,并获得投资中国的机会。由于外资在资产管理业务等方面比较成熟,合资机构在资产管理业务方面的互补性将强于竞争性,因此将受到外资股东的重视。而大量外资企业在中国证券市场的上市已经是必然,这无疑会为那些熟悉外资机构的外方证券、基金公司提供大量潜在的客户和巨额的利润空间。

    合作中可能出现的问题及对策

    治理结构、组织结构、决策制度方面的挑战

    外资参股将会改变境内券商所有制单一的本质缺陷,新的股权结构将对经理层形成有力的约束和激励机制,进而对公司的组织结构、决策制度、业务战略等产生深刻影响。但是新的股权结构的划分正是合资双方谈判中遇到的主要阻碍,因为中外双方在事关切身利益的股权比例上存在较大的分歧。有报道称,摆在众多外资金融机构面前的关键问题是:中方合作伙伴在出让手中公司股份时要价太高。作为变通的方式,很多外方合作者在谈判时要求把政策进一步开放后外方的股份、权益、管理职位等纳入附加协议。

    股权比例的确定将最终取决于合资双方各自的战略意图、合作意愿以及实力。在确定外资股东的持股比例时,中方的首要考虑因素是,能否吸引到愿意与境内券商在业务上开展充分交流与合作的较有实力的外资股东。而不论外资参股的具体比例是多少,对中方而言,集团化和国际化应当是证券机构做大做强的发展思路。实施证券集团化战略,组建外资参股的证券业务子公司和外资参股基金管理公司,以此为平台推进人才、机构和业务的国际化。并在中方处于控股地位的阶段,借助合资公司的平台迅速成长起来,以更快更好地实现证券业与国际资本市场的接轨。

    组建中外合资证券公司的基本思路是:首先将现有境内券商改组为证券集团,证券集团下设投行、资产管理等业务子公司;其次分步拿出部分子公司与境外券商共同出资设立中外合资证券公司。目前法规允许成立经营证券承销业务的中外合资证券公司和中外合资基金管理公司。境内券商应当依据自身的业务优势成立子公司,再根据自己的特长去寻求国际合作方。这种强强联合的合资方式有利于改变境内券商没有单项业务特长的现状,在国际证券市场上初步建立相对竞争优势。

    中外合资证券机构组织结构的设立,首先要符合现代企业制度三权分立的组织原则,在此基础之上考虑中外企业经营理念的差异和对权益的要求。例如,对股权较为分散的证券公司而言,为维护控股股东的权益,可以考虑采用董事分批改选制,以防御恶意收购者通过大幅度更换董事会成员取得公司控制权;而应慎用累积投票制,以减小非控股中小股东对董事会人选的发言权。此外,合资证券机构组织结构的设置应当充分体现其业务特性,发挥其国际融通的特长。

    业务战略的合作与竞争是股权之争的焦点

    业务战略的合作与竞争是合资机构股权之争的醉翁之意所在。合资机构的业务与中外双方股东的业务战略存在既合作又竞争的关系。因此,合资机构对业务领域的选择,将不仅取决于单项业务的盈利能力与市场深度,而且受制于双方股东各自对该项业务的既有战略与控制力。中外双方可以达成优势互补,而非激烈竞争的那些业务将是开展合作最成功的领域。

    基金管理、资产管理和投资银行业务这三个领域,不仅是目前国内证券市场最具赢利前景的业务,而且是中外双方可以在不同程度上形成优势互补的领域。

    基金管理与资产管理在境外证券集团的财务报表中占有重要比例,而我国券商的这两项业务规模尚小,在券商经营收入中所占比重很小。但是这两项业务在中国极具潜力。自上市公司、国有企业、国有资产控股的企业、财务公司等获准进入股票市场以来,国内资产管理业务的市场空间得以体现;在社保基金、商业保险基金行将入市的背景下,定向募集基金和开放式基金的管理都具备极大的市场潜力。因此,中外合资证券机构可考虑开拓基金管理与资产管理业务来培育自己的核心利润增长点。中外合资的背景有利于其运用国外先进的投资管理技术,并结合中国市场特定的运作机制、风险收益特性等,设计开发出富有竞争力和盈利能力的产品与管理模式。在中国资本市场尚未实现完全的对外开放,外汇流动仍然实行严格管制的前提下,中外股东在资产管理与基金管理业务上基本不存在竞争压力,而是可以在优势互补的基础上合力培育合资证券机构的业务特长。

    中外合作对投资银行业务是双赢。一方面,随着中国经济的外向型发展,越来越多的“航空母舰”在海内外上市,大宗证券化产品的发行与交易,中国企业通过重组并购走向世界,这将为合资双方提供“中内外外(中方主导国内企业、外方主导国外市场)”的合作空间,也将为外资企业在国内的融资业务方面提供“外内中外 (外方主导外资企业、中方主导国内市场)”的合作方式。

    境内证券机构的风险控制方式亟待健全

    目前境内券商在业务操作控制、授权批准控制和实物安全控制等方面有较高的管理水平,而在内部稽核控制、组织结构控制、风险的评估与执行等方面仍存在较大的差距。境内的基金公司由于成立较晚、运作较为透明,所以通常拥有更健全的风险控制体系。因此,面临对外开放挑战的境内券商和基金管理公司,亟待建成与国际接轨的风险控制体系。

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作为全球汽车业霸主，丰田的TPS精益生产模式至今仍是汽车行业顶礼膜拜的至高法则，也由此创造出丰田70年不败历史和盈利纪录。这是制造业“产品”层面的核心价值。但现在，精益化生产中“零部件通用化”模式开始遭到质疑――丰田在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，也埋下了隐患：一旦出现问题，爆发的规模波及面更广。

事实上，丰田犯下的致命错误也在于最基础的战略层面――实现了快速扩张，却没有足够的能力去掌控扩张后的局面。从2005年开始。丰田在全球迅速扩张，将“成为全球最大汽车制造商”作为首要目标。扩张战略没有问题，但快速扩张战略下过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制，对市场占有率的盲目追求逐渐取代了公司长久以来以服务客户为宗旨的核心价值观。

丰田为中国正在走向全球化的企业提供了很好的样本。每个企业最初都是从某个国家、某个地区走出来的，都带有强烈的地区色彩和企业自身风格；但随着全球经营的扩张，特别是进入资本市场后，游戏规则越来越趋向一致――在纽约上市抑或在伦敦上市，企业都被要求按照资本市场的喜好行进，好比一匹野马被带进了全球赛马场，从此缰绳牵在了别人手中，步伐如何迈、迈多大都要听别人的，再也没有闲庭信步或者激情狂奔的自在时光。

凡游戏规则，均无人幸免。无论美国企业还是日本企业，每三个月都要面对一次资本市场的责问――你的报表业绩怎么样?这逼迫企业以眼前的赢利目标为最大关注点，盯住一个月，甚至一周，以免被资本市场快速抛弃。三个月为限更多是为了散户投资者研究何时进入市场，也并非主要是针对机构投资者。如果眼光放远到一年两年甚至三年，似乎演绎的形式将有所不同。

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一、引言

沙盘模拟课程在1978年由瑞典皇家工学院的KlasMel-lan开发，此课程引入了虚拟企业为背景，借助沙盘道具，在教师引导下以学生参与为主的企业管理技能竞赛课程，具有知识性、趣味性、对抗性强的特征。课程遵循“体验、分享、提升、应用”的体验式培训原则，被世界500强的企业作为中高层管理者必上的培训课程之一，也被欧美的商学院作为EM-BA的培训课程。我国用友、金蝶、中欧、精创等公司根据市场需要，开发了与课程相匹配的沙盘模拟教学软件。为培养学生的实践能力，提升其竞争力以适应企业需求，许多高校开展了沙盘模拟实践教学。例如，沙盘模拟教学模式在会计［1］、财务管理［2］、西方经济学［3］、人力资源管理［4］、物流管理［5］、工程项目管理［6］等不同课程中得到应用，许多高校已将此种教学模式融入到实训教学中。人力资源管理沙盘模拟综合实训课程的完成需要经过人力、物力、信息传递等一系列配套，可以说它是一个系统的教学改革和创新过程。同时，在已开展的人力资源管理沙盘模拟综合实训课程中，需进一步探索如何将理论讲授、情景模拟、案例分析、角色扮演、专家诊断和计算机系统操作融于一体，如何设计逼真的企业竞争场景来体现新颖的学生参与式教学。因此，从学生实践能力提升的角度，试图完善人力资源管理沙盘模拟实训教学方案设计与实施路径，以期促进人力资源管理专业建设与课程改革。

二、人力资源管理实训教学存在的主要问题

(一)理论联系实际有待加强人力资源管理实训教学包含个别模块的实训，也包含模块综合的实训。而人力资源管理沙盘模拟实训作为一门综合性和实践性很强的课程，不仅要求教师有扎实的理论知识，而且要求教师具备一定的实践经验，包括人力资源管理信息系统、企业人力资源管理模式、企业管理运作流程等方面。诸多教师是从高校毕业后直接任教的，有企业工作经验的教师较少。那么，教师亲身参与企业管理的实践调研，能理论联系实际显得尤为重要。

(二)学生的搭便车现象有待改善人力资源管理专业的诸多实训课程，在很多情况下均以若干学生分为一组，成立一个团队的形式去合作完成一门课程的任务。团队合作最初的目的是为了加强学生协作能力来提高工作实效。然而，如果出现任务分工不合理、部分学生积极性不高、团队中组员能力不均衡等情况时，团队合作中经常会存在学生“搭便车”现象，这将影响学生之间考核评定的公平性。

(三)教学流程设计有待完善人力资源管理沙盘模拟实训将涉及到企业经营工作会议模拟、人力资源规划、人力资源经费预算、薪酬设计、挖人、招聘、培训、绩效考核等环节。虽然实训教学中的企业经营流程大体上是相同的，但在具体每一年的经营设计上依然存在一些差别，这就需要我们在教学实践中不断摸索和总结经验，设计出一套完善的人力资源管理沙盘模拟教学流程。

三、人力资源管理沙盘模拟实训教学流程设计与实施

(一)教学原则设置沙盘模拟教学是一种发展学生批判性思维的体验式教学模式。结合应用型本科院校沙盘模拟实训过程的实践教学经验，总结得出人力资源管理沙盘模拟实训过程中需遵循以下原则:一是以学生为主体、教师为主导的原则。学生将成为真正的执行者参与到企业管理过程中，让学生亲身体验激烈残酷的竞争，遵循优胜劣态法则，接受市场考验并承担市场风险。一方面，教师作为教学引导者，需要有理论联系实际的能力，并结合现实企业经营的真实场景进行讲解和点评，其主要起到指引教学的作用。另一方面，教师作为监督者，可以按照事先约定好的操作规范去监督和约束所有团队成员，避免发生恶意违反竞争规则的现象。二是竞争有规则、答案无定式的原则。在学生实战演练之前，教师应传达企业经营业绩是建立在遵守市场竞争规则的前提之下，否则将受到处罚或被清退出市场的理念。同时，教师不应过多讲述可能发生的最终经营结果，鼓励学生拓展自己的思维，解决问题没有标准答案。三是人人参与，避免学生搭便车行为的原则。若干个学生组成一个团队去共同组建一个公司，每个学生都将扮演不同岗位角色，在沙盘模拟经营中均有自己所属岗位职责和任务分工，避免了团队中部分学生搭便车的行为。四是坚持公平合理的成绩考核原则。如果仅按照团队成绩去考核个人的成绩，体现不出个人在团队中的贡献程度。那么成绩考核应考虑团队成绩和个人成绩两部分。团队成绩考核要点包括公司经营业绩综合排名、公司财务状况、实训操作过程记录以及竞技活动奖励;个人成绩考核要点包括个人出勤、个人角色完成度、个人实训总结。其中个人角色完成度可由团队内部成员互评产生。此种考核方式更能提高学生团队和个人学习积极性，评价学生实训效果更加公平合理。

(二)教学流程设计将理论知识合理贯彻到人力资源管理沙盘模拟综合实训操作中，教师指导学生模拟企业经营共4个周期，每个周期的教学流程包含以下6个方面，具体教学流程步骤见下图所示。

1.实训规则解读从人力资源管理沙盘模拟课程介绍入手，逐步引入此门课程需注意的几项实训规则:一是要明确教师和学生在沙盘模拟综合实训中所承担的角色。告知学生此课程他们作为主体参与企业经营，学生以团队分组形式模拟企业经营对抗活动;教师是教学活动的组织者和设计者，其在实训课程中扮演市场监管者、顾客、猎头公司雇员、第三方仲裁者等角色。二是学生逐步在教师指导下充分了解沙盘模拟实训规则，包括企业经营规则、招聘规则、薪资规则、培训规则、离职和辞退规则、企业荣誉与个人价值的规定、企业绩效考核规定等。同时，企业必须连续经营并按期支付费用，企业之间不得进行私下合作，一旦违反竞争规则将会受到相应的惩罚。

2.虚拟公司组建通常将参加人力资源管理沙盘综合模拟实训的学生分成6个团队，每个团队6—8人，以模拟组建6家不同的公司。根据人岗匹配原则确定团队内各个成员适合扮演的角色，分别包括总经理、人力资源经理、生产部经理、营销部经理、技术部经理、财务经理、信息员，记录员等。其中值得注意的是，人力资源管理沙盘综合模拟实训融合了计算机网络化的信息管理，信息员主要负责登录信息管理系统，填写并核实系统中的信息，收集公司内外部信息，而记录员主要对公司经营工作及人力资源工作等各项会议进行记录。实训时以一个特定的行业为依托，通过互联网、行业公开信息、公司年鉴等途径了解行业背景，包括行业性质、行业人力资源状况、员工薪资水平等。经过行业背景调查后，召开公司经营会议，实训过程中体验会前、会中、会后情景，了解会议注意事项，并由记录员做好会议记录，最终形成会议纪要。所有团队成员共同协商确定公司名称、公司LOGO、任务分工、公司愿景与经营战略等。由总经理进行简短的现场就职演说，并形象地展示以上公司和分工情况等。公司成员协商并编写好各岗位说明书。

3.公司模拟经营公司经营流程主要包含以下步骤:(1)公司正式经营开始之前进行人才盘点，熟悉公司目前的人力资源状况，统计各种人才比例，填写人员状况汇总表;(2)由总经理组织公司全体成员召开公司经营工作会议，分析市场经营环境，包括整个市场的产品需求份额、对比分析公司本身与竞争对手的资源状况，初步确定公司经营目标，即生产什么产品及生产产品数量定为多少较为合理;(3)各公司根据现有市场的产品需求份额，制订与人力资源规划相匹配的产品销售计划后，在限定时间内，由营销部经理上报含有不同产品等级及数量的市场销售计划表;(4)按照市场竞争规则，确定各公司能划分到的市场份额;(5)财务经理向公司全体成员汇报财务状况，讨论是否向虚拟银行贷款，如需贷款则办理相关贷款手续;(6)由总经理组织公司全体成员召开人力资源工作会议，从公司总体战略布局出发，制定人力资源战略规划，并针对不同市场资源环境进行相应的人力资源执行策略分析，包括人力资源经费预算、薪酬设计、挖人、招聘、培训等情况;(7)各公司人力资源经理填写挖人申请单，并由教师组织开展挖人活动;(8)各公司确定不同类型的人员招聘数量，进行底薪、奖金或提成额的人员薪酬设计，相应填写招聘竞单，并根据市场提供的可选择渠道填写招聘渠道选择表，在教师的指导下完成招聘活动;(9)开展员工培训，填写员工培训费用清单;(10)由总经理召集全体员工召开绩效考核会议，进行公司绩效考核。

4.沙盘盘面操作在公司模拟经营流程进行的同时，在教师的引导下由各公司团队协商指定专人完成沙盘盘面教具摆放，一般情况下，公司经营经历4个周期，每期均按顺序逐步进行每项盘面操作。盘面操作的内容主要包含产品、资金、人员、招聘渠道的类型和数量盘点等几个方面。一是由生产部经理、营销部经理、技术部经理指导并再次对盘面摆放的生产产品类型和数量进行盘点;二是由财务经理指导并再次对盘面摆放的资金面额和数量进行盘点;三是由人力资源经理指导并再次对盘面摆放的招聘渠道、人员类型和数量进行盘点。

5.系统数据结算沙盘模拟综合实训教学依托局域网或互联网的计算机信息管理系统，联通了教师端口和学生端口的数据信息传递。在公司模拟流程和沙盘盘面操作时，同步完善人力资源管理沙盘模拟实训系统的数据录入，教师端口作为计算机后台的控制中心可以改变系统模块参数去控制操作进程，学生端口作为客户端将填写的数据输入传递至教师端口，待所有公司团队确认各项数据，最后由教师点击结算，形成最终经营结果排名。如此，便完成了纸质、沙盘和系统的有效结合，达到纸质单据、沙盘凭证、系统数据三者的结果一致的目的。