高校全面预算管理大全11篇

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中图分类号:G475 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-103-02

当前,随着我国高等教育体制改革的不断深化,高校全面预算管理越来越受到人们的关注。它既是高校年度事业计划和工作任务的货币表现,也是高校组织各项财务活动的前提和依据。因此,在教育经费严重不足和高校办学成本不断加大的今天,必须改革高校预算管理体制,加强成本管理,建立一套综合的、全面的,在责、权、利相结合基础上的预算管理体系,以便更好地解决高校的内部管理问题。

一、高校全面预算管理概念的界定

全面预算管理诞生于上个世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。

高校全面预算管理是高校在未来某一特定期间收支活动的财务计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高校为达到这些目标,从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源,是高校年度内所完成的事业计划和工作任务的货币表现,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据。同时,高校全面预算管理也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。

二、高校实施全面预算管理的必要性

1.有利于实现学校的战略目标。高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算形式加以固化和量化,将高校战略规划和年度计划分解到各个部门,使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致,引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。

2.有利于规避高校的财务风险。全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性,使资金管理部门能够统筹安排资金,规避财务风险;同时,它从整体上调度资金,使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜,确保重点,兼顾全局。

3.有利于整合高校的各类资源。全面预算把高校各方面工作纳入计划中,明确了各部门的责任目标以及权责划分,促使高校内部各个部门之间能够相互协调,提高各类资源使用率。通过全面预算的编制和综合平衡,将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合,实现高校资源的合理配置和最优利用。

4.有利于构建动态的监控过程。全面预算管理不仅关注预算执行的结果,还关注预算执行的过程,把过程控制与结果考核有机结合起来,真正发挥其预算控制考核的作用。通过构建有效的预算预警系统,能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况,及时发现偏离目标的行为,并予以纠正。

5.有利于考核部门的工作业绩。预算是部门工作业绩考核的基础,科学的预算目标值可以成为各部门考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,从而更好地发挥评价与激励作用。

三、高校执行全面预算管理的基本内容

1.预算管理机构的建设。为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导,预算工作组织由预算管理委员会和预算管理专职部门构成。(1)建立主要领导负责的预算管理委员会。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构,是全面预算管理的最高权力机构,可由党委书记或校长担任主任委员。预算管理委员会的职责是审查、研究、协调、调整各种预算事项,因此只有主要领导直接负责才能有效调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。从本质上讲,预算管理委员会是预算的综合审定机构。(2)设立预算管理专职部门。设立预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务,预算的日常工作主要包括预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,撰写预算执行情况报告。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会,以确保预算机制的有效运作。

2.全面预算的编制方法。根据不同的预算项目,可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。无论哪种方法都有它的优点和缺陷,编制预算时,应根据预算编制的要求,选择运用适当预算方法编制。同时,高校多元化的资金来源和复杂的财务关系,也决定了高校预算编制方法必须多样化。

3.全面预算的编制流程。预算编制是全面预算管理过程中的一个重要环节,预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果,也影响对预算执行者的业绩考评。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法,先由预算管理委员会提出总体目标和各个院系、部处的分目标,而后由各个院系、部处根据自身实际情况和未来一段时间内的业务安排和工作计划制定本部门的预算草案,呈报预算委员会,最后由预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案。预算方案再通过收集各个院系、部处对预算方案的意见,形成最终预算,经预算管理委员会审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

四、实施高校全面预算管理的有效途径

1.建立领导责任制。按不同级别拟定预算方案,经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经高校最高决策层审批后,成为正式预算,并上报上级主管部门审批通过后,逐级下达高校各部门执行。经下达的预算不能随意更改。开展全面预算管理,是高校强化财务管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要将全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各部门的主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。

2.强化预算的执行力、约束力。预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立,使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序,这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到高校年度工作完成的好坏,影响高校事业发展和规划。为此,必须加强预算执行力度,强化刚性管理。支出预算必须依章进行,不得随便更改。合理安排本单位的支出,建立“一笔账”制度,严把支出关。对于重大项目经费支出,必须由归口领导审批,严格按照预算内容执行。

3.增强预算的科学性、规范性。在预算的编制过程中,应按轻重缓急对预算项目进行排序,优先安排急需可行的项目,实行滚动预算,当年安排不了的可行项目自动滚到下一年去。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定。分别建立教学基础设施改造、公用服务体系建设、专项设备建设、队伍建设等专项建设项目库,并根据高校的教育事业发展计划,不断更新、完善,使专项建设目标和高校总体规划相适应,提高专项资金的使用效益。高校预算的编制要综合考虑预算年度的各项经费收支情况,按照大收大支原则,编制反映单位预算年度总体经济运行情况的收支预算。在预算收入不能全部满足预算支出的情况下,要统筹考虑承担的各项任务和管理职能,按照轻重缓急原则对支出项目进行排序,确定年度预算优先安排和重点保障的内容。

4.成立“一个中心,一个委员会”。根据高校的办学规模,结合自身的实际情况,成立会计结算中心和考核委员会。(1)会计结算中心,集中进行财务管理。在校属单位资金使用权、财务自不变的情况下,成立会计结算中心。在高校统一领导下,实行全面预算管理,集中开展全校各单位的资金核算和会计核算。注销各附属单位原来在银行开设的所有账户,均划归学校一个账户进行结算。会计结算中心根据高校预算和有关的计划、合同,对各单位的进出资金和各项结算业务的合理性、合法性进行监督,使之完全置于高校的监控之下。(2)考核委员会,建立全面预算管理的考核与激励机制。为了确保高校预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到奖惩的坚决兑现。同时,还要切实将预算执行情况与高校各部门和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,使高校各部门、职工与高校形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度调动高校各部门、职工的积极性和创造性。

参考文献:

1.辛晏.构建高校全面预算管理体系的设想[J].现代教育科学,2007(3)

2.向思.关于完善高校全面预算管理的几点思考[J].金融财经,2008(10)

3.陈明凤.关于高等学校全面预算管理的探讨[J].会计之友,2008(6)

4.钱栋霖.建立高等院校全面预算管理体系之探讨[J].北方经贸,2009(8)

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二、高校全面预算管理的构建原则与执行程序

基于管理会计的核心思想，全面预算管理是企业基于自己的战略目标，通过预算工具将企业拥有的各种财务和非财务资源按各单位提交的预算报告分配给内部各个单位和部门，并建立有效的考核标准和控制手段，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现资源合理配置、经营持续改善、战略有效贯彻、价值稳步增加等目标的管理工具。全面预算管理将预算目标下沉到各个部门，由各个部门根据企业的发展战略确定相应的发展目标和所需资源，由预算管理委员会统筹各部门目标和预算数据，明确各部门的责任和分工，建立以上报指标为依据的业绩考核标准和奖惩措施。全面预算的编制是对未来发展的精确规划，以提高企业整体经济利益为根本出发点，目标的制定要以企业全员参与为保障。只有全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

（一）高校全面预算的编制原则 高校全面预算管理是为了实现高校资源的优化配置，以提高教学、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利为根本目标的企业，除了考虑增加收入，控制成本的同时，更应该以培养合格、有用人才为最终目标来编制。因此，在编制预算的过程应该遵循以下四项原则：第一，预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，让全员参与到预算的编制过程中来，从而保证预算目标的可行性，提高各部门执行预算的积极性；第二，在编制过程中以收入、费用和现金流量为编制重点，收入预算是否得当直接关系到整个预算的合理性和可行性，成本费用应该依据收入的情况予以合理的控制，保证收支平衡的前提后提高费用支出的效率，避免胡乱的费用支出；第三，预算管理工作要建立单位部门主要负责人为第一责任人和执行人的责任制，把全面预算管理的作为加强内部基础管理的首要内容，切加强领导，明确责任，落实措施；第四，全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并做好清算结果奖惩到位，从而使各单位的老师、各单位和高校形成责、权、利相统一的责任共同体。

（二）高校全面预算的执行程序 高校通过编制预算的最终目的是提高资源的配置效率，提高教学、科研的效果。高校全面预算的制定是传统预算工作的延伸，可以采取以下步骤来编制：

首先，在编制预算之前，应该对学校和各个部门的所有可供使用的资金、教学设备及其他资源的存量情况进行调查和计算，大致估算出预算年度的预计总收入和预计总支出，明确预算年度资金的紧张状况，为各部门制定预算定下基调。

第二，在资产清查后，应该将预算编制文件下发到各个部门和各个院系，包括后勤单位以及其他支持部门。预算编制是预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。全面预算的编制流程可以概括为“从上至下、从下至上、上下结合”。从上至下是指校级预案委员会将预算编制文件下发至各个院系和支持部门，说明预算编制的要求和格式要求。从下至上是指各院系按照相关文件的要求，根据各院系的发展目标编制相关的收入与支出明细，包括收入的来源和数额，支出的项目和金额，上下结合是指校预算管理委员会对各院系提交的预算进行审核，就需要协商的部分与编制单位进行沟通和协商，保证预算的执行效果。

第三，院系和支持部门在编制预算过程中，应该编制出详细的收入来源和支出来源。收入可以分为校级拨款、科研奖励收入、办学收入、企业捐款和其他收入来源。支出项目应该明细到教学支出、学生活动支出、工程建设支出、日常运行支出等。对于数额巨大的项目应当形成单独列报，提交项目详细报告。

第四，校预算管理委员会在汇总、分析各院系和支持单位的预算草案基础上，上交校董事会或管理委员会审核。校董事会或管理委员会根据各预算草案统筹安排，经综合平衡，下达学校正式预算。

第五，各院校根据正式的预案规划相关项目的费用支出，保证各项活动有序开展，各项收入和支出均应该严格执行预算。校预案管理委员会应该监督各院系预算执行情况，执行相应的奖励和惩罚措施，保证预算得到有效的执行。

三、高校全面预算管理的建议

现阶段，我国高校预算管理工作还存在很多的问题，表现为：预算管理意识淡薄；预算编制不完整；预算编制与预算执行严重脱节。教育事业的发展对行政拨款的长期依赖性导致预算管理意识淡薄，很多会计人员只注重核算，对于预算的功能和编制不太注意。而预算的编制也存在不完整、不规范的现象。为了实现全面预算的管理功效除了要编制规范的预算外，更重要的是预算能够得到有效的执行，监督机构能够切实履行相关职能。针对以上问题，本文认为可以从以下几个方面做出改进：

（一）建立有效的全面预算管理组织体系 再好的预算也需要得到有效的执行才能发挥作用。全面预算管理需要有与之适应的组织体系，才能发挥其作用。高校全面预算组织可由预算管理组织和预算执行组织构成。预算管理组织主要负责高校预算的编制、审定、协调、调整、监督和奖惩；预算执行组织是预算执行中的具体责任单位。高等学校可以建立校长或分管副校长总负责，由财务、审计、教务、后勤、设备以及学院主要负责人参加的预算管理委员会。各个预算编制单位既是预算的编制单位，同时也是预算的执行单位。领导负责制有利于权责明晰，保证预算得到有效地执行，减少“模糊”地带。

（二）针对实际情况，具体预算调整具体对待 高校全面预算是在合理预测的基础上编制的，因此，预算通过后各单位就要严格执行，没有预算的支出要坚决控制其发生，并且预算项目之间不得挪用。但是计划总是赶不上变化，如果遇到诸如收入项目或支出项目发生巨大变化，如：年度工作目标、国家政策等意外因素发生时，需要进行必要调整时，可以向预算管理委员会做特别报告，提出调整申请和修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测。这样既保证了预算的弹性，也有效的保护了预算执行单位执行预算的积极性。

（三）建立行之有效的预算考评与奖惩机制 要使编制的预算能够得到有效的执行，离不开相应的监管措施和奖惩机制。每年年终，各部门应该认真分析本年度预算执行情况，并书面上报财务部门和预算管理委员会，作为下年预算基础和本年奖惩的基础。预算考评主要是针对各单位执行全面预算的情况进行考核、评价和分析。根据评价和分析的实际情况，探讨预算执行中发生的一系列问题，找出问题产生的根源，为下一期预算制定提供相关数据，防止下次再发生。通过评价过程就可以确定各部门预算的执行情况，明确相关责任人的责任，评价各院系对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。学校必须充分考虑学校内部的组织结构特征、学校文化等因素，确定合理的奖惩原则，建立奖惩制度与可操作性的奖惩细则。

（四）建立培训机制，提高会计人员预算管理能力 现阶段，制约我国高校全面预算管理的主要因素就是人力资源。高校的很多会计人员都是老师的家属留校工作产生，业务能力不强，制约了全面预算的编制和执行。要提高预算的执行效果，急需提高高校会计人员的业务能力，营造良好的预算执行氛围，让预算观念深入每一位会计人员的心中。

四、结语

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经过“十一五”阶段的逐步调整，我国高等教育事业呈现出前所未有的发展，以政府拨款为主要经费来源的格局正在被开放、多元的筹资办学形式所替代，特别在扩招、新设专业、新校区建设等方面，财政拨款已不能满足高校逐年增长的资金需求。怎样为学校合理地筹措和分配办学资金，尽可能地提高资金使用效益，有效配置资源，是当前各高校财务预算亟需解决的问题。

预算是传统而使用最广泛的管理控制手段，而全面预算管理是对传统预算模式及过程的创新。基于全面预算管理的重要性，许多中外学者对其进行了深入探讨，既包括对以往全面预算管理实践的总结和评价，又包括理论上的创新探讨。美国学者德克斯塔（Decosta，1976）认为预算就是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。卡普兰德（Copland，1974）将预算定义为将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，表示企业目的及其达成手段。我国学者孟卫东、黄波（2009）从全面预算管理的角度将高校资源分配过程划分为宏观、中观及微观三个层面的分配。辛晏（2005）基于目前公办高等学校产权主体人格虚置、委托效率低下及内部控制等问题，提出构建高校全面预算管理体系的设想。这些成果对完善全面预算管理理论，促进高校财务预算规范化、合理化具有重要的意义，但受外部竞争环境的剧烈变化及内部控制等因素影响，高校现有的预算模式常缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，造成预算资金浪费，影响资源的合理配置，迫切需要在理论和实践上进行创新。本文基于全面预算管理理论，对高校财务预算优化进行合理分析，以期对高校财务预算研究提供有益借鉴。

一、全面预算管理的内涵与意义

全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，通过业务、资金、信息的整合，以实现资源的合理配置和战略目标的有效实现。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义，全面预算管理是一种系统的方法，用来分配财务、实物及人力等资源，以实现预算单位既定的战略目标（沙莎，2007）。全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称，反映企事业单位在未来期间的财务状况和经营成果。

高校的全面预算反映高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的（辛晏，2005）。全面预算管理作为一种管理机制，通过战略、预算和绩效三者的高效互动，促进资源整合，实现信息沟通，优化绩效考核，对高校风险控制及战略目标的实现具有重要的意义。

二、高校财务预算的现状

全面预算管理是一套系统、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。高校实现全面预算管理，需以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制，处理好集权与分权的关系。

（一）预算管理方面

当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在预算管理概念模糊的情况，常常将规划和预算混为一谈，忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二预算管理机构缺失。目前大部分高校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性（全晓红，2007），同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。

随着教学研究型、研究型大学建设的发展，传统的以教学为主体的管理架构应逐步调整，以面对日益激烈的学院与科研院所在资源配置与管理上的矛盾，而具有资源分配与管理权的行政部门，应加强沟通与衔接，避免资源配置的重复与低效。

（二）预算编制方面

预算编制不科学、不完整，只重视眼前，对各院系部门工作指导性差，缺乏对长期发展目标的支撑，此外，高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大，不利于高校的发展。

（三）预算执行方面

部分高校在预算执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致预算执行的偏差，以致与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。

三、高校财务预算优化的具体方式——全面预算管理

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中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-020-02

新时期下高校将要面对各种新问题及挑战，能否保障高校资源取得最佳产出率、高校获得最大利益就需要一种全新的管理模式：全面预算管理。它在当代高校管理工具中占据了重要的地位，能更好帮助高校进行财务管理和整合，不仅可以促进高校的财务信息的公开化，而且能进一步提升高校的社会效益和经济效益。高校财务控制关系着每一个教育活动，保障高校财务开支与财务活动能有序、合理、健康的进行，保障预算资金更好的运用。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分。主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的―项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、全面预算管理下实现高校财务控制优化的策略

1、加强高校财务管理人员的思想认识，促进统一

新时期下，高校如果想实现对财务制度的优化，首先要逐步加强高校财务管理人员的思想认识，深刻了解到对财务控制优化管理实现的现实意义，深刻认识到对财务监督和控制的必要性和重要性，目的是要让每一个财务人员都能做到自觉遵守财务管理的相关法律规章制度。因此，财务相关法律法规有新的政策颁布时，或者对目前财务法律法规进行适当的修正时，高校要重视这一环节，利用各种途径，及时地对高校财务人员进行教育和宣传；并利用各种反面教材对财务人员加大警示作用；最终是要对财务人员进行职业素质的综合培训，不断提升职业判断能力。

2、提高高校管理层的职业素质和业务能力

高校管理层的决策能力，在整个财务监督与控制中占据了决定性的地位。高校管理层不具备有效地职业素质和决策能力

是出现财务控制缺陷的主要原因。高校要重视不断提高高校管理层的职业素质和决策能力。首先，高校管理层应当通过对我国及相关会计法律法规的深刻学习和掌握，明确管理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡，同时强调高校的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付活动等应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见；另外，作为管理层决策者一定要起好带头作用，做好模仿示范，以身作则、遵纪守法，才能更好的履行自身的职责。

3、实行经济责任审计制度

首先，我们要通过相关的法律法规对经济责任审计制度确定所需要审计的对象和范围。其次需要在经济责任审计制度中明确决策者的职责、权利、义务，要更好的激发决策者的在财务活动中的事业心与责任心，严格服从财务监督与控制，提高管理的水平，实现预期目标。其三在决策中因为失误而造成损失的个人或者单位，需要根据相关的制度及时给予处分和警示，要严格执行违章必究；最后将惩奖制度与经济责任审计制度有机结合起来，成为考核的重要内容，从而优化财务管理监督和控制水平。

4、加强内部控制活动的监控工作

高校财务的内部控制活动不能只是一种制度形式的存在，更重要的是注重过程，重视对财务活动的动态的控制，也是高校教育事业正常发展与良性循环的自我调节方式和约束的内在机制，它贯穿于高校各个环节的发展过程。因此，当外部环境与内部条件发生变化时，要及时的做好财务控制制度的调整，随机修正和完善内部会计控制的监督机制，只有这样才能充分的发挥和保障高校财务控制的良性循环，同时，通过网络管理技术加大监控范围，及时构建反馈机制并加以完善，进一步保障高校经济活动在合法合规中有序的运行。

5、切实加强财务管理的队伍的整体综合素质

高校要重视财务人员的职业判断能力、知识更新能力、管理方式创新能力，从而让财务人员拥有财务核算、财会监督、财会控制、财会法律法规较为全面的知识，同时在思想上加强认识，遵守和执行高校财务控制制度的重要性和必要性，加强会计工作水平，提高会计工作的质量，并结合目前高校的实际情况，制定与之相符合的岗位责任管理制度，从而保证高校财务控制制度优化顺利实施，并且充分发挥其作用。

结语：全面预算作为一个全新的管理系统，对高校的整体营运具有较强的约束力和控制力，通过全面预算管理的指导，才能建立符合高校自身情况的财务控制制度，通过对财务控制的优化，全面提升高校的财务管理水平，提升管理质量，从根本上增强了高校的竞争力，促进高校教育事业健康的发展。

参考文献：

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20世纪90年代以来。随着中国经济从计划经济向市场经济的转变以及中国加入WTO，中国高等教育的发展面临着国际市场的激烈竞争和越来越多的挑战。财务管理作为高校管理工作的核心，其管理好坏直接影响到学校的财务状况，乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力，随着社会主义市场经济体制的进一步完善，高等教育体制改革的不断深化以及高校作为独立法人实体地位的确立，高校原有的财务管理体制；经暴露出一系列的问题，已不能适应新形势的需要。因此，深入研究并探讨解决这些问题，是当前高校财务管理改革的重要课题。

一、我国当前高校的内部财务管理体制现状

我国高校目前普遍实行的财务管理体制有“统一领导、集中管理”和“统一领导、分级管理”的两种形式。这两种财务管理体制的区别主要在于财权的分权程度不同。是集权多点还是分权多点，两种体制各有所长。适应不同办学规模和不同管理水平的高校，规模较大且管理水平较高的学校多采用“统一领导，分级管理”体制，规模较小的和管理不规范的学校多采用“统一领导、集中管理’体制。这两种模式的优点在于能够保证财务权力的集中。便于直接管理，保证各项工作有条不紊的开展，保证学校的发展不会偏离方向。在高校的财务管理实践中，由于制度设计和组织机构设置的因素影响。两种管理模式还存在一些共性上的不足，主要表现在：由于财务管理分权不当，不能充分调动学校内各基层单位的积极性和创造性。由于责、权、利不能有效地结合，影响了财务指标的考核和财务目标的实现。

二、高校全面预算管理与内部财务财务体制

全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理能解决传统管理的不足，以预算管理为主线，单位内部各管理部门在单位的预算目标的指引下，合理分权，互相配合，明确责任，有效考核，努力完成单位的总体发展目标。高校财务全面预算管理是指高校按照其事业发展计划和任务编制的年度收支计划。是高校进行各项财务活动的前提和基础。是指导和考核高校各项财务活动的标准性文件，是高校控制日常支出和组织收入的重要依据。高校的预算包括预算编制、审批、执行、监督等环节。高校财务管理体制从财务集权式管理向财务分权式管理转化，全面预算是其主要实施基础。新财务管理体制的具体实施就是学校设置实施全面预算管理的相应机构，围绕全面预算的编制、执行控制和分析考核来划分学校和学院之间的管理权限，通过编制合理可行的全校综合预算，并制定预算管理和业绩考核等制度来确保新体制的顺利实施。

三、基于高校全面预算管理的内部财务管理体制设计

1、组织结构设计

高校实行“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的新财务管理体制，要处理好集权与分权的关系，做到财务管理统而不死、放而不乱。在新财务管理体制下，学校保留统一制定学校财务方针政策和财务规章制度、制定经费分配政策的权力，通过适度分权、授权，将人事、教学和科研等方面的权力下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。学校财务管理适度分权，实行分级管理，必须靠推行全面预算管理，利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费予以保障，必须建立多层次、学校推行全面预算管理。首先要在组织结构上职责明确的预算组织结构。在校长下设全面预算管理委员会，负责学校全面预算的组织领导，统一领导学校的财务工作，确保学校对财务工作统一领导的地位。为了保证全面预算管理的顺利实施，在全面预算管理委员会下设预算管理办公室、审计工作委员会、业绩考核委员会来具体实施全面预算管理，通过这些机构对各学院全面预算的制订、执行控制和业绩考核进行组织协调和全过程的控制。学院作为全面预算实施管理体制的参与单位和责任单位。在全面预算管理委员会的领导下负责本学院预算的制定和具体实施。

2、预算编制程序设计

预算管理的实质是合理配置稀缺资源，由于资源的有限性，人们必须进行预算，使组织的资源得到最有效的运用。可见，预算本身就意味着平衡。一个不考虑收入弥补支出的财务计划就不能称其为预算。所以，高校编制预算的首要原则是“收支平衡，不留赤字”原则。我们提出的全面预算管理就是要求学校各级次的预算都包括收入预算和支出预算，使每个部门的费用支出都被控制在本部门可能获得的收入范围内。使学校总收支预算的平衡关系建立在各部门收支平衡的基础上，提高预算控制的有效性。学校实行全面预算管理，编制一个科学合理的预算尤为重要，预算编制程序和编制方法的选择受学校分权管理模式的约束限制，反过来其又将影响到学校分权管理模式的选择。所以。选择科学的预算编制程序和编制方法对全面预算管理至关重要，也将影响到高校财务管理新体制的具体实施。我们认为，高校的预算组成为：学校总预算＝校级预算+院级预算+专项资金预算一校院之间的转移支付。校级预算是学校一级进行资配置、调控财力分布的手段，它所反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划。高校将校级可支配的资金等作为收入来源，按照全校性的公共需要和跨院系的公共需要的事权安排的资金支出，并对二级单位承担事权进行补助，编制学校校级预算。院级预算是高校中各个二级财政主体进行资源配置的手段，它所反映的是本单位可支配财力的使用计划。院级预算的来源是本级可支配收入，按照事权，院级财务负责本单位补充性的人员经费，本单位范围内的教学、科研、对外服务经费，以及受益范围为本单位的后勤经费的安排。上述校院两级预算一般指经常性预算和建设性预算，但除此之外，校院两级还会有专项预算。专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金，比如：行动计划的特殊专项、科学事业费的专项、教育事业费的专项，以及科研项目经费收支等，这些经费不能纳入校级和院级经常性预算来进行统筹调剂平衡预算。但是从总量上，专项的收支又是学校的总收入和总支出组成部分，这部分经费也必须编制预算，否则会形成预算与决策在口径上的差别。学校总预算，是高校作为一个完整的预算主体，按照事业发展规划提出的财务收支计划。从内容上讲，学校总预算应该涵盖校级预算、院级预算和专项资金预算，但不是上述三种预算的简单加总，因为三种预算之间有重复内容，重复内容应予扣除。汇总出学校总预算后。高校要以此为基础向教育主管部门上报学校预算，即所谓部门预算。部门预算的编制要经过“两上两下”的过程，基本确定了政府部门与高校之间的预算保障和约束关系。分层次的预算体系在运行上主要体现如下的关系与程序，从功能上说，内部预算解决的是校内层次和单位之间的信息和保障、约束关系，上报预算解决的是高校与主要资财提供者之间信息及保障、约束关系。

3、预算执行控制体系设计

预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。其基本的职能是通过严格规范的控制过程，衡量工作，评估绩效，纠正偏差。研究预算控制制度有助于提高预算单位提高管理水平，保证当年目标和事业任务的完成，促进事业的发展。预算控制包括收入预算、支出预算和平衡预算。收入预算是学校预算的基础，学校应当充分利用自身所具有的知识、技术、人才密集的优势，积极开展各种形式的创收活动。确保收入预算的实现。在财务开支方面。要确保不突破支出预算，并在执行中坚持“一支笔’审批制度，优先确保人员经费开支，严格控制支出项目，学校财务要充分发挥平衡预算的杠杆作用，增强管理职能，提高办公自动化手段，及时反馈会计信息，为学校财务决策提供可靠依据。

总之，当前高校财务管理体制研究已经成为高校教育管理研究中的热点问题，完善的财务管理体制是高等教育发展的迫切需要，也是学校各项事业健康有序发展的根本保证。

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1、符合国家、地方有关法律、法规、制度的规定。

高校预算的编制就是制定预算资金筹集、分配的年度计划，预算资金从哪里筹集，筹集多少，分配到哪里去，每一项预算收支的安排都要有其法律依据和政策制度依据。目前，我国高校预算编制的法律依据主要是《中华人民共和国预算法》、《高等学校会计制度》、《事业单位财务规则》等。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制，高校财务处是预算管理工作的职能部门。

2、预算编制要实事求是，安排支出量力而行。

高校预算编制要实事求是，量力而行。量力而行是我们高校发展的重要方针，也是合理分配高校财力、处理预算收支关系的指导思想。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。目前，对于规模较大的有二级财务存在的学校，学校财务部门除保证校级财务预算的综合平衡外，还要指导和监督二级财务机构预算收支平衡。

3、预算编制要统筹兼顾，确保重点，并留有后备。

高校预算支出的编制，应当统筹兼顾，确保重点，在保证高校各项支出合理需要的前提下，妥善安排其他各类预算支出。因此，在预算编制中必须从全局出发，区别轻重缓急，正确处理不同支出项目之间的比例关系，保证重点，兼顾一般，促进高校各项事业的发展。在编制高校预算时，还必须安排适当的资金后备。在编制支出预算时贯彻“一要吃饭，二要建设”精神，根据事业发展的需要与财力的可能，坚持优先安排人员经费及维持正常业务运行所必需的经费，努力保证学校正常运转的需要；另外还要紧紧围绕学校的中心工作，按轻重缓急，保证重点投入，安排急需的学科建设、基本建设和设备购置等项目，以体现预算年度学校整体事业目标。处理好“吃饭”与建设、重点与一般、学校长远利益和短期利益、局部与整体之间的关系，合理安排各项支出，把有限的资金用在刀刃上，用在最能促进和推动学校各项事业发展的项目上，使有限的资金发挥最佳的办学效益。

4、预算编制应及时、完整和真实可靠。

高校预算是由单位预算、部门预算至下而上逐级汇编而成的，形成了一个有机的整体，这就要求它的编制要及时完整。所谓及时性，就是对预算编制的时间要求，凡是参与预算执行的部门和单位都要及时编报预算，及时汇总预算，以确保预算得到审查和批准。所谓完整性，就是要求按规定应当编报的各种报表编报齐全，将应当列报的各项数字填列齐全，将应当汇总在内的单位、部门的有关数据汇总齐全。高校预算编制还必须真实可靠。真实性强调的是预算编制中必须做到实事求是，如实反映有关情况，不能弄虚作假。预算的编制过程就是对预算年度财务收支规模和结构的预计和测算过程，这种预计和测算必须以高校发展和各单位、部门职能的需要为依据，同时在预测中尽可能保持各项指标的合理性，使预算结果与客观实际尽可能吻合。

二、高校预算编制的程序

为了保证预算编制的及时、准确和完整，高校预算的编制必须按照一定的步骤，有序地进行。预算编制的程序是指预算编制的具体步骤。一般分为两个阶段：一是测算预算收支指标。测算预算收支指标又分为初步测算和具体测算两步。一般在上年第三季度，由高校根据本年度预算执行情况和下一年度发展计划初步安排情况以及下一年度的变化因素，初步测算下一年度的收支情况。经过初步测算，摸清下一年度的财力状况，提出财力的集中和分配方案。具体计算方法是，根据高校经济和发展计划中的具体指标进行逐项测算，然后再对预算收支总量进行对比分析和平衡，之后即进入编制预算草案阶段；二是编制预算草案。预算草案是指编制的未经高校批准的收支计划。预算草案经过高校批准后，就成为具有约束力的正式预算。预算草案的编制，一般采取自上而下和自下而上，上下结合，逐级汇总的程序。

三、加强高等院校预算管理的几点建议

1、加强组织领导，重视预算。

对于年度预算的编制，高校要组织学习财政部门、教育部门有关部门预算的文件精神和要求。为了做好部门预算工作，学校应组织召开校内各单位和部门主要负责人和财会人员参加的部门预算工作会议，组织学习有关文件，并对做好学校预算工作进行动员部署，提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处更是把预算工作作为重中之重来抓，积极对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，统一认识，统一口径，统一做法，确保预算的质量，实现高校预算的制度化管理。首先，可根据现阶段的实际，建立健全校（部门）二级预算管理体制。通过制定高校内部预算管理等制度，强化预算的严肃性；其次，要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法，预算执行和调整的具体规定，明确学校与下属学院（部门）各自在预算编制和执行中的职责和权限，使学校下属各学院（部门）都知道自己在预算管理中该做什么、不该做什么。

2、全面编制综合收入预算。

收入预算是指高等学校年度内通过各种形式、各种渠道可能取得的用于开展教学、科研及其他活动的非偿还性资金的收入计划。高等学校的收入包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入等。上述各项收入按来源预测，按部门汇总，既能明确来源构成，又能分清部门的责任，同时便于考核收入预算执行情况。由于收入预算是完成事业计划的财力保证，学校的综合收入预算汇集了预算年度内学校可能提供的可用于开展各项事业的全部资金收入，它体现了高等学校经费来源的多元性，反映了学校依法多渠道筹措经费的能力和来源结构。

3、合理安排预算支出，规范预算经费支出编制。

高等学校支出预算是指高等学校年度内用于开展教学、科研及其他活动的支出计划，支出预算反映了高等学校的规模、发展速度和发展方向。支出预算由事业支出、经营支出、基本建设支出和附属单位补助支出组成。事业支出和经营支出按支出具体项目分为人员支出和公用支出两大部分。目前，高等学校在编制支出预算时将支出预算分为经常性支出和建设性支出两部分。经常性支出包括教职工人员经费和学生奖学、助学金，以及日常组织教学、科研、行政、后勤、对外服务等各项事业开展所必需的开支；建设性支出是指列入本年度专项事业发展性开支。在安排各单位日常运行经费后，剩下的财力根据需要，分轻重缓急安排各项事业发展经费。建设性项目从零开始排队，所有申报专项经费的单位，必须填报专项经费申请表，阐述项目的必要性、可行性，所需经费和预期效益，学校根据报来的材料和实际情况逐项核定，首先保证重点项目的安排，其他项目只能量力而行，这样优化了专项经费的核算分配办法。

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一、引言

随着社会主义市场经济的发展和高等教育改革的不断深化，我国高校的经费来源日趋多元化，使得高校的支出结构、利益分配呈现多样化和复杂化，财政管理体制也发生了部门预算、政府采购、国库集中支付等改革的变化，因此，高校面对不断变化的内外部环境，迫切需要制定科学、全面的财务预算，加强管理，改善和提高经费的使用效益，以切实保证和促进学校各项事业的顺利开展。鉴于企业早已执行全面预算管理制度，而我国高校的预决算制度并不完善，于是企业便成为高校预决算制度改革的借鉴对象。本文通过对高校现行的预决算体制与企业进行比较，找出差距，进而全面推进高校财务的科学化、精细化和及时性管理，构建起预算编制、预算执行、预算监督、绩效评价“四维一体”的预决算管理体制，这既是新形势下高校贯彻落实科学发展观，适应当前财政经济的环境、适应高校财务工作的迫切需要，也对高等教育健康可持续发展具有十分重要的现实意义。

二、企业与高校预算体制比较

（一）预算管理制度及作用不同

目前，大多数企业认识到全面预算管理的重要性，相继实施全面预算管理制度。这种预算管理制度，通过对企业内部各部门各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，能够有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。通过全员参与预算的编制与执行增强各层级人员的积极性和责任感。通过划分不同管理层次的责任、权利以及利益分配实现管理目的，有利于现代企业制度的建设。

根据事业单位准则的相关规定，高校应实行“大收大支”的预算管理制度，即高校在编制预算时应将全部收入项目和支出项目纳入预算，以掌握高校的收支状况和控制其收支规模。

（二）预算编制的时间不同

企业一般在每年度终了时，通过对上年度的实际生产销售等经营情况的总结并对未来市场加以分析和预测等编制下一年度的预算，并在实际经营过程中根据企业面临的内外部环境的变化及时调整有关的预算内容。这样企业的预算工作能与企业的实际经营活动关联紧密，可操作性较强。

目前高校的预算工作通常包括两个层次，一是在财政部统一部署下的各省教育主管部门具体组织的关于高校下一学年的收支计划安排，这份预算是高校要上报教育主管部门的，一般在每年的8月份开始编制。第二个层次是高校在新学年开始（一般为每年的1—4月份）根据各种来源的收入状况和各院系的支出计划，并结合高校自身发展状况和发展目标而编制的内部预算，由于内部预算与高校的发展实际密切相关，因而其操作性要强于上报的预算。

（三）预算编制方法

企业根据内外部经营环境和竞争环境的变化，分别采取了针对性的预算编制措施：一是零基预算。随着经营环境的剧烈变化，传统的以相对不变的经营环境为前提的增量预算已不能再适应环境变化的客观要求，因其一般假设以前年度发生的费用都是合理的，而当资金需求的增加超出了资金供给时，该种方法通过消减新项目的预算，而不考虑以前期间的费用是否合理而对其进行调整，不利于企业战略目标的实现和长期持续发展。而零基预算则不考虑以前年度的预算额度，对企业的各项活动每年重新评估，以及时地对各项目进行评估，实现资源的节约和有效利用。与增量预算相比，零基预算将预算视为企业的管理过程，不仅仅是一种预算编制方法。二是滚动预算。考虑到传统的定期预算容易与连续进行的新产品计划产生冲突，大多数企业采用滚动预算，根据公司战略意图的变化，不断对预算进行调整，将预算与企业的战略目标和不断变化的环境相联系。三是作业预算。作业预算是一种综合全面质量管理理念、作业成本法和作业管理理念的预算管理方法。区别于传统的以成本元素为基础的预算，它是在作业管理的基础上以作业或业务流程为基础编制的。该种预算方法综合考虑业务流程的改变、部门及组织的目标和战略、经营效率的提高、顾客的需求以及服务水平的提高等多项内容，综合考虑企业的财务和非财务指标，增强了预算为企业战略服务的功能。

目前大多数高校采用增量预算方法，在上年度实际数的基础上，相应增加或保持相应的预算额度。虽然这种预算编制方法比较省时省力，但是由于它假设基数的合理性，容易造成各院系为获得下年度的高预算而浪费资金的现象，另外由于各院系的招生规模等每年都会发生与预算不一致的情况，这种方法不能及时根据实际情况进行调整，造成预算与实际的脱节。

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中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02

无论执行哪种预算管理方式，学校都应设立预算管理委员会，该委员会由学校的最高领导机构直接领导，负责与学校预算管理相关工作的决策权。高校全面预算的流程大体可以分为三个部分，预算编制阶段、预算控制与执行阶段、预算分析与考评阶段。下面我们以这三个阶段为主线进行了研究。

一、预算编制阶段

(一)收入预算编制

按照校内收入分配的方式不同，高校的收入分为纳入统一分配的预算收入和单独进行成本费用核算的教学科研服务收入。

纳入统一分配的预算收入包括根据生均定额和在校生人数测算的财政拨款收入，根据历年财政下拨专项经费情况和国家专款投资方向预计的年度的专款收入指标，根据收费标准和在校生人数测算事业收入，根据历年数据及下属企业的收支计划确定高校的附属单位上缴收入、其他收入等，这是高校收入预算的基础工作。这些收入来源确定，预算编制的重点放在预算分配即支出预算的编制上。

学校的教学科研服务收入不是以营利为目的，但为社会提供这种服务能提高高校的知名度和社会关注度，有利于实现高校的发展目标。这种收入主要用来弥补成本，可以采用“谁取得谁支配”为主要原则，这类收入预算的编制是收入预算编制的重点。应实行自下而上的原则由学院上报。

(二)支出预算的编制

在探讨收入预算编制时，我们已经知道了纳入统一分配的预算收入的组成，并说明其是支出预算编制的重点。按支出的管理方式不同，这种经费可分为两类，一类是专项经费，一类是可由学校自主支配的经费。在编制支出预算时，学校应首先对必保的人员和维持学校正常运转的公用经费(含管理后勤部门的运行经费)进行分配，其余的经费分配到院级，由学院掌握预算分配、执行的权利。学院应根据学院的组织机构、分工的不同，将支出预算指标分配到具体项目责任人的名下，经济责任人对学院院长负责，院长对校长负责。这样以经济责任制为基础的、层层负责的高校的预算管理体系就基本形成了。

教学科研服务类收入，在收入编制中已经明确了分配原则和方法，这里不再赘述，在支出预算编制中我们重点分析了用财政拨款、事业收入等安排的支出预算的编制，应注意以下问题：

1.调整预算的编制时间，真正发挥预算管理的作用。经研究我们发现，现在高校大部分是在年度结束后才开始进行校内预算，当经过几上几下的程序，真正确定的预算要等到新年度的四五月份，甚至已经半年过去了，才有预算控制指标数，由于前半年没有控制，可能已经支出了大部分预算，到后半年必须要安排的工作可能就没钱执行了。要么由学校来追加预算，要么这些工作就不做了，影响了学院教育教学和科研目标的实现。其实比较理想的办法是把学校的校内预算工作提前到十月份，高校基本上都是九月开学，新生和毕业生人数已经确定，学年度工作计划也都已完成，经过九月份的过渡，教育教学也都进入常态，财政的专款投资指导方向也出台了，这时正好是进行第二年预算的最好时间。

2.以实现学校发展规划为原则，确定科学合理的预算分配标准。如何科学合理的将预算分配给各个学院、如何在保证重点学科的基础上使基础学科可以平衡发展，是支出预算分配的重点。经过调研我们认为基本经费的分配一般应以学生人数为基础，参考缴费情况为基数并分析不同专业的特点给予一定的增减系数，辅以根据考核结果给予的奖励预算是比较理想的预算分配方式。专项经费是应根据学院发展阶段的特点和学校发展规划支持的需要为原则进行分配，学院应根据年度工作计划和项目的轻重缓急进行排序，按时申报、认真执行。这两类经费指标均应按学院分块，由学院根据发展需要进行分配是比较科学合理的预算分配办法。

3.完善预算编制流程，细化以经济责任制为基础的支出预算。支出预算应认真执行“两上两下”的预算管理程序。九月份学院根据细化后的学年度计划提出支出预算申请，学校预算管理委员会在保证必保的人员和公用经费分配后，参考历史数据并综合学院预算申报情况，遵循三重一大的原则执行集体决策，科学合理的设定各学院分配的指标数。各学院根据学院发展的规划，随时把符合专款申请条件的大额支出项目纳入学校的专款项目库，并根据项目的轻重缓急与学院发展规划进行排序，各学院根据下达的专款指标，按优先顺序上报专款预算。在这一阶段学院还应根据支出进度安排作好月度资金用款计划。学校预算管理委员会对预算进行初步审查、汇总后形成学校年度预算的初稿，上报学校党政联席会议，并最终由学校教代会审议后批复下达各学院，这时历时两个月的预算编制工作就算基本告一段落了。

(三)现金流量预算的编制

一般的高校并不单独进行现金流量预算，随着高校扩招之后大量的资金需求，部分高校提前贷款形成大量闲置资金，增加了高校的资金成本。部分高校总是面临资金不足，提高了高校的财务风险。我们认为年初进行现金流量预算，月末根据实际需要进行调整是有效控制高校财务风险、降低资金成本和提高财务管理水平的有效手段。

在编制现金流量预算时不能简单的把收入支出预算进行汇总后就形成了高校的现金流量预算，在编制现金流量预算时应注意以下几点：

1.前面在收入、支出预算的编制过程中已经为现金流量预算打下了良好的基础，又由于高校是以收付实现制为核算基础的，因此汇总月度收支可以看出高校在运转过程中的资金供求的基本状况。但由于目前高校财政拨款是以零余额账户的方式进行的，因此预算管理委员会将月度收入和支出计划汇总后扣除涉及零余额账户收支的现金流量；

2.除了保证高校日常运转的经费收支外，假设高校没有投资计划并应收应付现金流量平衡的前提下，初步的现金流量表就形成了。最后要汇总加入基建月度资金需求数，除财政拨款外，自筹基建的经费多通过贷款方式解决，有了现金流量表我们就对预算年度的资金供需状况有了一个基本了解，加上当年需偿还贷款本息等因素，就达到更好的安排贷款的规模和时间，有效降低资金成本、控制财务风险的目的了。

二、预算控制与执行阶段

预算管理首要的任务是预算编制，但再好的预算如果得不到过程中的控制和执行都无法发挥其提高财务管理水平的作用。

1.充分利用现代化的计算机控制手段，在年初预算批复后，用财务系统的预算管理控制功能，实现对无预算的项目一律不能执行。

2.预算是刚性的，一旦下达就具有严肃性，要求各部门严格按照预算的时间和内容执行。但预算并不是不允许调整的，当根据预算执行过程中的实际情况和不可抗力等因素造成预算无法按计划执行时，经济责任人应及时按照规定程序申报调整预算。经批准的调整预算，可以作为绩效考评的标准。

3.现金流量预算，应执行动态滚动预算，每月末预计后三个月现金流量的变动情况，并对现金流量预算进行调整。在保证满足资金需求的前提下，对暂时的闲置资金根据情况安排短期定期、几天通知等存款方式，或适当延缓贷款，以节约资金成本、弥补教育经费的不足。

三、预算分析与考评阶段

对于高校来说全面预算管理的过程是将学校的发展规划目标分解、实施、控制和实现的过程。这一过程应以经济责任制为基础，做好预算分析执行情况的分析和结果考核，并用考评的结果指导第二年预算的下达，实现预算闭环管理，才能真正发挥全面预算管理的作用。

在综合考评时应注意以下几点：

1.进行综合考评的部门不是财务，而是预算管理委员会，该委员会由学校党政联席会直接领导。高校的全部收支必须由财务统收统支。

2.为什么从分配预算到考评，我们一直在强调以学院作为考核对象呢？学院可以独立核算其收入、支出，并通过学生招生、就业、老师科研成果等指标可以独立的考评其实现的经济和社会效益，学院更容易在管理过程中及时发现预算执行中存在的问题。

3.不通过职能部门对预算进行二次分配，让每个学院都了解预算分配的原则和标准，可以更好的保证预算分配的公开、透明，激发学院参与全面预算管理的积极性。

4.绩效考评的结果必须与下一年度的预算挂钩，学院应分析绩效考评的结果，并层层分解落实到最终的责任人，为以后年度的预算分配提供依据，这样才能真正实现全面预算管理的作用。

综上所述，建立以校院两级预算管理模式为框架、以经济责任制为基础的全面预算管理体制，运用现代化的控制分析手段，结合完善的绩效考评作保证，是高校提高财务管理水平的一个重要途径。

参考文献：

[1]王炳通.浅谈推行全面预算管理的意义.

[2]张明凤.浅谈高校预算管理.

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随着社会主义市场经济的不断完善和高等教育体制改革的逐步深化，我国高等教育事业发展迅速，成绩斐然。但是在不断扩大办学规模和提高办学层次的过程中，教育经费不足和资金使用效益较低仍是制约着高校事业发展的瓶颈。因此，为解决上述问题，进一步贯彻落实科学发展观，迫切需要建立健全的预算管理体系来促进高校资源的优化配置，提高资金的使用效益。

论文通过分析基于成本控制的高校全面预算管理的特点及内容，阐述了教育成本控制的特殊性，概括了高校全面预算的整体内容，论证了基于成本控制的高校全面预算管理的必要性和可行性，为高校财务管理和成本控制提供了有益的理论补充。

【关键词】成本控制全面预算必要性可行性

教育成本的概念是伴随着教育经济学产生而产生的。教育成本的本质是为使受教育者接受教育服务而耗费的资源的价值，它既包括以货币支出的教育资源价值，也包括因资源用于教育所造成的价值损失。教育成本控制是指为使教育成本达到预期的目标，采取一定的管理形式和方法，对各种教育费用的发生额进行约束和监督的一种管理工作。它是教育管理者对教育过程中的资源耗费过程进行规划、调节，使教育成本按预期发展的过程。高校教育成本控制并不是一味地降低成本，而是在注重教育质量的同时，最大限度地减少教育支出。

1 基于成本控制的高校全面预算管理特点及内容

目前，我国高校在经历了大规模扩招和“征地投资兴建校区”的热潮后，发展速度已逐渐趋于平稳和成熟，高校每年的招生规模和教育经费拨款由国家教育主管部门核定，保持平稳地增加，作为学校的主要收入来源，学校要想通过自身的努力,通过挖掘内部潜力来提升的空间不大，因此，高校预算管理的重点应是在保证教育教学质量的前提下，充分发挥学校内部各部门的主观能动性，挖掘内部潜力来实现教育成本费用的降低，最终实现学校资源的优化配置和有效使用，促进高校的可持续发展。

1.1 基于成本控制的高校全面预算管理的特点是：

1.1.1 强调以成本控制来规划高校的目标成本，并分解到涉及成本发生的所有责任单位；

1.1.2 以目标成本为依据编制教育成本预算，围绕成本控制目标进行预算的执行、控制和考评；

1.1.3 以各预算单位的具体目标成本为基础形成约束各预算部门行为和预算成本的控制体系。

1.2 基于成本控制的高校全面预算管理的内容是：

高校预算管理的重点是通过内部的挖潜来实现教育成本费用的降低。因此，全面预算管理应以教育成本预算为核心，围绕成本控制目标进行预算的执行、控制和考评。预算管理的主要内容是：

1.2.1 以教育成本核算信息为基础，综合考虑预算年度的各项变化因素，确定目标成本，并分解落实到各预算单位；

1.2.2 以目标成本为依据编制教育成本预算；

1.2.3 以教育成本预算为核心，编制收入预算、资本预算、筹资预算和财务预算，形成完整的预算内容；

1.2.4 以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出；

1.2.5 以预算成本为基础，分析成本差异；

1.2.6 以是否完成成本控制目标作为评价各预算单位业绩的重要标准并据以建立激励机制。

2 基于成本控制的高校全面预算管理的必要性和可行性

2.1 基于成本控制的高校全面预算管理的必要性。

目前，我国高校普遍存在的现实是，一方面教育经费不足，另一方面教育经费也存在浪费的问题。有批评者指出，中国的高校既有政府机关的毛病，又有国有企业的毛病。在高校构建全面预算管理体系，以教育成本预算为核心，以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出，以成本控制目标作为预算考核或者绩效考核的重要指标，全面提高人力、财力和物力资源的利用效率，能够有效地解决资金不足与使用效益较低的矛盾，能够促进高校有序、健康地发展。

2.2 基于成本控制的高校全面预算管理的可行性。

当前，世界各国的高等学校基本上都采用非营利组织形式。与营利组织相比，非营利组织的最大特点是不以营利为目的，而是以服务社会、服务公众为目的，但非营利组织自身在很多方面却具有与营利性企业相似的经济特征，例如：在提品或服务时也需要消耗资源、需要提供财务会计信息、需要接受出资人的考核和评价、要求提高资源利用效率等；另外，非营利组织也需要达到业绩最优化，履行受托责任最好化的组织目标。在现代社会中，随着经济的发展、社会的进步、政治的民主，人们对非营利组织的效率更加关注，同时，以成本―效益原则管理和配置资源，强调管理责任和控制，并以结果和增加财富价值等经济的、财务的、定量的指标考核和评价组织效果等管理理念也开始逐渐地向非营利组织渗透。

高等学校作为一种非营利组织，所提供的主要产品教育服务，需要耗费一定的经济资源和人力资源，而这些经济资源和人力资源必然会转化为教育服务的成本。因此，从学校管理的要求出发，以院系为单位组织内部成本核算，提供管理所需的成本信息以考核、控制院系的成本支出是可行的。

目前，我国高校财务管理的重点就是在保证教育质量的前提下，适当控制教育成本以实现资源的优化配置和有效使用。因此，在预算管理中，以教育成本预算为核心，以成本控制目标作为预算考核或者绩效考核的重要指标来构建高校全面预算管理体系是必要和可行的。

参考文献

［1］ 窦静.高校预算控制研究［J］.会计之友，2007，(10):44-45

［2］ 于爱萍.高校预算管理之我见［J］.会计之友，2007，(11):42-43

［3］ 雷玉生.高校预算管理改革初讨［J］.会计之友，2007，(10):48

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一、学院全面预算编制及执行情况

学院收入与支出全面预算编制情况。汕头职业技术学院是全额拨款事业单位，经费主要来源为财政拨款、学费住宿费收入。2014年汕头职业技术学院的财政拨款和学费住宿费收入分别占到了44.18%和53.31%。学院支出预算主要由基本支出预算和专项支出预算两部分组成。基本支出预算主要包括人员经费支出、日常公用支出。专项支出预算主要包括基本建设支出、其他资本性支出。学院2014年基本支出预算和专项项目支出预算分别占预算支出的81.51%和18.49%，充分体现了学院在编制预算时，首先满足学院人员经费和日常公用经费的需要，再考虑学院项目支出经费，体现了“部分基本支出按定额核定、项目支出根据财力按轻重缓急排序”预算编制的要求。从支出预算的结构可以看出，人员经费支出占预算支出的50.24%，占比最大，充分体现了学院“保工资、保稳定、保运转、推动学院各项事业健康发展”的预算编制原则。

学院全面预算收入与支出执行情况，采用收入支出预算完成率与事业收入支出所占比率来分析。学院2013年收入完成率为105.21%，可以看出学院收入执行情况基本与预算一致，基本保证了正常经费的供给量。其中，事业收入所占比率为54.97%，可以看出学院的经费近一半靠自筹，这也反应出上级对学院发展建设支持力度的不足。学院2013年支出完成率为79.06%，其中，公共经费压缩了约400万元，这主要是因为学院加强规范化管理，部分预算项目的确节约了开支，此外，部分预算项目未能按计划完成任务也减少了预算资金的支出。

二、学院全面预算管理存在的问题

自2012年开始，学院一直致力于各方面规范化管理的改革工作，全面预算管理更是加强财务规范化管理改革工作的重中之重。几年来在取得了一定成绩的同时也存在着各种问题，如何发现问题并解决问题是全面预算管理改革的关键。

1、全面预算管理组织体系存在的问题

学院针对全面预算管理组织体系设置了预算与投资委员会，对学院预算方案进行讨论和审议，全院全部的预算管理工作基本上都由计划财务处承担，学院审计部门对预算的审计和监督的职能也没有充分发挥出来。学院到目前为止尚未启动预算绩效评价、预算执行情况的问责机制，还未能很好的调动大家工作的积极性。也就是说，学院全面预算管理机构在设立上比较全面，却没有充分发挥其作用，也没有尽到其应尽的责任。

2、全面预算编制存在的问题

汕头职业技术学院是市属普通高职院校，受传统和历史原因的影响，长期没有自，预算的任务主要是保证学院年度内各项事务的正常运行，基本上属于预算编制命令下达一年编制一年，编制一年执行一年，没对学院的发展进行长远规划，也没有设专人对学院影响预算的内外部因素进行研究分析并对预算管理提出科学可靠的依据，使得预算编制缺乏科学论证和长远规划。这与高职院校的发展之间是矛盾的。近几年来，学院出于发展的需要，也已经开始重视中长期发展规划，但全面预算的收入和支出的编制依据并没有按照当年事业发展的规划和任务进行科学论证，大多是按照上年的实际数加预计的增加数来确定。这种落后的预算编制方法往往使预算和实际数发生很大偏差，达不到预算控制的目的。这不仅造成发展规划与高职院校的资金供求计划脱节，也使得预算编制的可操作性较弱，难以保证支出效益。

3、全面预算执行中存在的问题

预算与执行不一致，预算控制力弱、执行力差是我国高职院校普遍存在的问题，也是在过去几年里职业技术学院预算管理存在的最严重的问题。对大多数高职院校来说，预算管理仅限于预算的编制，预算批复一经下达，预算管理工作就算完成了，缺乏完整的预算控制系统。由于财务上预算控制和会计核算没能实现对接，预算缺乏事前和事中控制，基本上属于“事后预算”，且由于监督考核机制的欠缺，无法对实际预算执行进行控制和考核。如学院的电话费是直接由银行代扣的支出项目，虽有按校区进行管理，但预算管理的责任没落实到具体的部门，电话费一直存在超支现象，由于缺乏有效的预算管理激励机制，导致预算管理形同虚设，造成各系、部门资金利用效率低下，部门之间资金矛盾加剧。自2012年进行规范化改革以来，采取利用预算控制和会计核算一体化系统，实现了财务管理的事中控制，较好的解决了预算与执行方面存在的问题。

4、全面预算监督考核存在的问题

从学院目前的全面预算管理现状来看，存在两方面的问题。首先，预算的监督机制不健全，缺乏有效的问责机制，对于超预算或与预算执行不一致的现象的处理缺乏力度，往往只在预算执行部门与编制部门之间纠缠。学院审计部门没有充分发挥作用，预算的全程监督往往流于形式，即使国内部分高职院校引入了外部的预算监督，但在实际执行中操作性很弱。其次，全面预算的绩效评价考核制度缺失。国内大多数高职院校都没有建立一套完整有效的绩效评价考核制度，既无法对学院各项目的预算执行情况进行分析，也无法对预算执行结果进行考核，对资金的使用效益的评价考核也仅是一纸报告，严格有效的绩效评价考核机制的缺失，使预算编制与执行过程中的随意性加大，从而严重影响全面预算管理的效果。

三、健全全面预算管理的建议

针对上述问题，通过完善全面预算管理来管理，规范预算编制和控制制度，落实有效的监督与考核机制，这不仅可以改善现行预算管理模式，促进学院各项工作有序开展，还可以进一步提高预算管理时效性和科学性。

1、完善全面预算的管理体制

在预算管理机构设置上，学院已经设立了预算与投资委员会来负责学院年度的预算编制和调整，但目前学院预算与投资委员会功能还不够全面，预算与投资委员会除了负责主持召开每年的预算会议，组织协调相关工作人员对学院的预算目标是否科学、有效进行分析、论证等相关预算事项外，还应负责制订学院预算的考核指标体系、绩效评价制度和激励政策，并根据所评结果结合审计部门提供的审计报告对学院的预算执行情况进行评价考核。此外，学院审计部门一直没有参与相关的预算管理工作，应根据学院的预算执行情况，并在对预算执行结果进行分析的基础上，制订预算审计的相关规定，负责对各预算部门的预算执行情况进行审计和监督，形成审计报告，作为预算绩效评价的重要依据。

2、完善全面预算编制及控制体制

2012年学院进行规范化改革，经过几年的实践，学院利用预算控制和会计核算一体化系统，在汕头市行政事业单位中率先实现了财务管理的事中控制。此项改革，较好的解决了预算与执行方面存在的问题。

第一，学院计财处根据《预算法》，结合学院实际，采用“二上二下”预算编制方法初步编制的精细化到各个部门的年度预算，通过学院预算与投资委员会、院长办公会议讨论、审议、修改后报党委会议审议批准，最终形成正式的年度部门预算文件。第二，将批准的预算项目数据导入预算控制和会计核算一体化系统，开始实施预算执行控制工作。各部门都必须在本部门掌管的预算项目和费用额度内报账，没预算或超支系统会拒绝报账。跨部门使用的预算项目的资金，必须征得经费掌管部门的同意，才能报账。对个别项目因特殊原因超支或无预算的，也要分析原因，提交情况说明，经院领导批准才能追加预算或使用机动经费。

3、完善全面预算管理监督体制

针对预算管理监督方面存在的问题，学院应根据财权与事权相统一的原则，建立健全全面预算管理监督体制，切实加强预算管理的事前、事中、事后监督。学院审计部门应充分发挥其职能，严格全面预算管理的监督约束机制，严防预算编制、执行、调整过程中违法、违规、违纪行为的发生， 有效防范财务风险。同时，学院计财处应与审计部门积极配合，对预算执行情况进行定期清理，定期检查，实时监控，并适当引入外部监督，能够及时发现部门预算管理活动的偏差和问题并予以纠正。需要重点强调的是，预算监督的内容应侧重于对预算支出的检查，尤其要注重对专项资金支出监督检查。如专项资金支出审批程序是否合规、预算编制与预算执行是否一致，是否做到专款专用，资金的使用效益是否有所提高，预算追加的调整是否符合要求等，对专项项目实时监控追踪，确保专项资金落实到预算支出方案所确定的项目，保证单位预算资金的严肃、严格的使用。

4、完善全面预算管理考核体制

（1）学院应建立全面预算的绩效评价考核制度。学院预算与投资委员会应根据学院预算执行的实际情况，制订出关于全面预算的绩效评价考核的相关规定和具体的指标评价体系。各预算部门利用具体的评价指标对本部门的预算业绩进行考评，在此基础上，再把预算绩效评价纳入到部门和个人的业绩考核和奖惩指标体系中。针对学院的预算考评现状，学院可以采取相应措施，浪费处罚、节约褒奖，充分调动预算部门及相关执行人员的积极性，发现问题并提出正确的改进措施。

（2）学院还应建立全面预算管理的责任制度，制订对预算违法行为进行问责的具体规定，对于违反预算相关法津、法规的行为进行责任追究，对于负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员依法予以处罚，并使预算的责任制度和干部的年度考核和任免奖惩相结合。

参考文献

[1] 王玲：试谈高职院校全面预算管理[J].巢湖学院学报，2013（4）.

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（1）预算编制不全面。因为高校是非营利性单位，可能导致高校疏忽对预算的管理，预算编制不够科学，这就让高校在预算编制时也只是编制当年需执行的预算，这就会造成高校预算的编制连续性和预测性不强。科学的预算要求预算单位在预算年度中可以正常有序地运作，但也应该顾忌到高校的中长期发展。但是高校在编制预算时，只是简单地按照上年度的实际数和预计增加数额来确定，没有参考高校发展计划和任务标准来定额编制。高校选择的简单编制预算方法会造成实际数和预算产生很大的数额差，不能发挥预算控制的作用，阻碍了高校内部财务管理体制工作的进程。

（2）管理意识淡薄。高校在进行全面预算时，只是将它归纳为财务部的工作，其他职能部门不涉及到全面预算和内部财务控制。但预算是一项综合性很强的工作，它对于高校来年是否能够正常运行起着关键作用。这就需要高校管理层高度重视，加强对预算的宣传教育，各个部门一起团结协作、相互协调，使得高校的全面预算更加科学合理，同时不断健全高校的内部财务管理体制。

（3）控制力度不够。高校预算执行大都是在预算年度中的四五月份，但是在此之前高校会发生很多的经济业务，这就使得预算不能发挥事前控制和事中控制的作用。这就会造成预算的控制力度不够全面，同时高校的预算控制体制不够完整，很多因素会干扰预算的正常执行。例如客观因素中的预算监督机制，以及主观因素中的预算执行人员的执行方法，这些都会影响到预算执行。但是预算管理部门很少能及时察觉到预算执行中出现的问题，使得预算管理部门不能迅速对这些问题做出反应。有些高校虽然建立了完善的预算体制，但是这些制度都是挂在墙上、记载在纸上的形式而已。高校的收支变动很大，资金收支也没有统一的控制，这就会造成资金使用情况混乱，使得预算控制难以进行。

二、基于全面预算的高校内部财务管理体制设计

（1）建立健全预算管理体制。预算决策层和预算管理职能部门以及预算责任部门是构成预算管理体制的重要部分。首先，预算决策层又称为预算管理委员会，它对预算有着决策权同时又是重要的管理机构，委员会领导任命可以选择学校的领导，其他成员则由学校各级职能部门的负责人担任。委员会主要是监督学校预算方案和预算执行情况，同时有关预算的重大调整通过委员会展开会议进行讨论，然后根据讨论结果选择最优的方案。对于财务部编制的预算执行结果报告，预算决策层要对它进行分析审批，并对预算执行职能部门实施奖罚政策，这样有利于预算的科学执行。其次，预算管理职能部门是委员会日常工作的办公地点，可以选择设立在财务部，因为预算管理职能部门主要是对预算进行编制以及汇总预算执行工作，当需要对某个部门的预算进行调整时也需要财务部的参与。同时财务部可以制定一些预算管理的规章制度，使学校内部财务管理更加规范合理。最后，预算责任部门是高校的预算执行基层部门。财务部对预算进行了编制，它的落实工作就落到了基层部门。预算管理和其他基础管理工作的有效结合需要依赖预算责任部门，同时预算责任部门又能将预算指标实施的信息反应给上级管理部门，例如预算管理委员会要对预算进行审批，这就需要基层部门如实有效地提供数据。各部门协调管理，统一目标，使高校的预算管理体系不断完善，内部财务控制更加科学。