跨文化沟通管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇跨文化沟通管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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(一)跨文化组织管理沟通的内涵

跨文化组织沟通,也可以称为跨文化沟通,是指在跨文化组织中,拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解的过程。影响跨文化组织中沟通的因素主要有:感知、偏见和成见、种族中心主义、语言、翻译、非语言、价值观、思维方式、文化休克等几种因素。跨文化组织沟通的目的主要是,设计出切实可行的组织结构和管理机制,使不同形态、不同氛围、不同文化背景的员工使用共同的行为准则,以达到提高员工工作效率、生活质量,解决交往中的信任和理解障碍,从而使企业的潜力和价值发挥到最大限度。

(二)文化与管理问题的共生性

管理理论、管理思想的发展与文化的发展是相生相伴的,一个企业的周边文化的发展方向、方式、模式影响和决定着一个企业的管理的发展,而管理的发展反过来又会影响文化的发展。如企业文化是在一定的文化背景下形成的,形成后的企业文化就成为文化的“亚文化”。从文化与管理的共生性上说,世界上不存在最佳的管理方法、思想,只有与文化背景、企业成长情况最佳匹配的管理。

二、跨文化组织产生管理沟通问题的根源

第一、文化差异,文化差异是指由于生活在不同文化背景下,所产生的价值观、思维方式、、语言、行为习惯等差异。笔者在这里举一个手势语以对此说明,在美国“OK”的手势代表着胜利和友好,而在巴西文化中,“OK”手势则是最下流的手势。一个手势,本来没有其他的意义,它仅仅是一个手势而已,但是在不同的文化下它就代表着不同的意义,甚至是截然相反的意思。

第二、由于文化的差异性,致使跨文化组织之间,跨文化组织内部员工之间在交流和沟通的时候常常会因各种原因,出现信息不对称、信息失真等等各种沟通障碍,在沟通和跨文化沟通中的障碍主要来自以下三个方面:

1、言语和非言语方面的障碍

每个国家都有自己的语言、每种文化都有其不同的表达方式。在跨国企业中,员工来自全球各个国家,不同国家、不同文化的表达方式往往会在他们沟通时产生阻碍。同时,不同的文化习惯的肢体语言所代表的含义也有所不同,各民族有各自不同的非话语交际方式。而同一个动作或姿势在不通的文化中所代表的含义也不尽相同。这对于跨文化组织来说,是一个比较严重的障碍。

2、信仰与行为方面的障碍

价值观,是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。也就是,一个人对诸事物的看法和评价,以及诸事物在他心目中的主次、轻重的排列次序。即使在生活在同一个国家、在同样的文化背景中成长的人,他们的价值观也不一样。不同的信仰所带来的个人行为也是不相同的。

3、文化的多样性而产生的障碍

生活在不同文化背景中的人有不同的定型观念,例如微笑在中国被认为是友好、亲切的,在购物时,售货员道声“您好!”同时伴随着温暖的微笑,你肯定会觉得,这个售货员的服务态度很好。但是,同样的事情发生在德国,这个购买者会被售货员吓走,甚至认为她是不正经的女子。同样,在跨文化组织中,这种定型观念在领导与员工之间、员工与员工之间、领导与领导之间的沟通中都会产生障碍,使得他们无法建立良好的合作关系。

三、跨文化组织出现管理沟通问题的消极影响

(一)语言障碍

在跨国企业中,公司中的员工都来自不同的国家,他们使用的语言也不同,这就使他们在沟通中产生了语言障碍。我们想象不出,在一个没有沟通的公司中,企业如何运作,任务如何布置,员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间如何相处等等。这些无疑都会使企业无法正常运作,继而陷入瘫痪。

(二)信任危机

什么是信任?新华字典中是这样解释的“信任:相信和敢于托付。”这不仅说明了人与人之间的信任,也说明了员工与企业之间的信任。如果员工与员工之间产生了信任危机,员工之间就无法达到很好的沟通,在工作之中必然午饭很好的合作,这无疑是会损害公司的利益的。然而,员工与企业之间产生了信任危机,那么员工就很难对公司产生归属感,无法全力以赴为效力,对企业发展产生不利。

(三)目标不统一

在企业发展中,统一的目标是企业前进的方向。然而,在跨文化组织中,由于企业中的员工、领导都拥有不同的文化背景,他们的价值观、行为方式、工作态度等都不同。这就很容易使他们对同一个事物产生不同的行为目标,甚至产生背道而驰的目标。那么,统一的目标就难以建立,使企业的经营管理效率低下。

(四)信息转换失真

语言和非语言信息在传递过程由编码、解码、传递渠道、反馈组成,无论哪个环节出现障碍都会使信息的传递失真。就拿“OK”这个手势语来说,不同的文化下,他有着不同的意义。这些失真的语言或非语言信息,会造成企业中潜在的危机,对企业的发展极为不利。

综上所述,跨文化企业中的文化差异对跨文化企业产生着相当深远的影响,为了企业的长远发展,必须正视并处

理好这个问题。

四、跨文化组织沟通问题的解决途径

(一)跨文化理解是培养跨文化沟通能力的前提条件

跨文化理解不仅包括理解他文化,更要对他文化移情。公司可以举办一些联谊活动,促进公司内部的员工相互了解,并提供国外考察机会或他文化培训课程,帮助他们理解他文化,从而更好、更有效的与他人沟通,将沟通中的文化差异减少到最小。

(二)识别文化差异

在跨文化企业中,文化差异是客观存在的。为了能够有效的进行沟通,并提高沟通效率,我们必须正视文化差异,并能够识别它。这样,才不会在工作或合作中造成不必要的误会,使得企业的利益受损。

(三)选聘合适的海外经理

高素质的海外经理,有时候能够很快的融入到其他国家的文化中,并能够根据自己员工的特点对员工之间的文化差异采取一定的措施,使企业的本国员工和海外员工能够很好的融合在一起,并使公司能够很好的适应本地文化,为企业的本地化做好基础准备。

(四)强化语言培训

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［中图分类号］G416 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0217-02

随着全球经济一体化的不断深入,面向世界市场的跨国企业面临着在其他文化环境中生存与发展的挑战。这势必要求管理人才的国际化,世界正步入一个大量需求新型国际化高素质的创新管理人才的时代。管理的国际化趋势对国际化管理人才的素质与能力要求是极高的。除一般管理人才所必须具备的素质外,还有诸多特殊素质要求。跨文化沟通就是这些特殊素质要求的重要组成部分。跨文化沟通能力是指与来自不同文化背景的人能够超越其所属民族文化范畴,有效、快捷地交换信息、表达意愿以及完成任务,实现自身目的的能力。也就是说,跨文化沟通不仅是通过语言、肢体等具体动作实现的交流。还包括克服不同文化差异而达到目的的行为。从管理者素质方面来看,就是在不同文化背景下,实现自己的管理任务,达到自己的管理目的而进行的一切管理行为的能力。

跨文化沟通是对国际化管理人才的本质要求。世界上每个民族都有自己的独特文化。这种文化差异性会严重阻碍管理的国际化和世界经济一体化。这就要求国际化管理人才必须在熟悉本民族文化的基础上,去熟悉、理解和尊重其他民族的文化和语言。这样才能相互深入地交流沟通,才能更好地进行国际性管理工作。

1 逾越语言的鸿沟是国际化管理人才具备快捷、有效的跨文化沟通能力的前提

语言是文化构成的基本要素,是不同文化差异最明显的标志,也是最有效的沟通工具。世界各国语言共3000余种,分属11个语系,其中超过5000万人使用的语言就有13种。每种语言都具有其独特的文化背景。良好的外语素质不仅可以大大增强管理人才的沟通能力,同时也会拉近对方的心理距离,取得事半功倍的效果。据相关统计,55%的有效信息是通过肢体语言传递的。而由于同一肢体语言在不同文化中具有不同甚至是截然相反的含义,因此在跨文化沟通中要避免产生非语言歧义。例如,摇头在世界大部分国家中均表示否定,但在印度却表示肯定。因此正确理解对方的肢体语言含义,有利于在沟通中作出正确的判断。更为重要的是,国际化管理者必须认识到,语言上的差异不仅体现在形式上,更体现在文化差异上。换言之,语言差异涉及更深层次的文化差异。有些人在与外国人沟通时,自己觉得表达得已非常清楚,但“蓝眼睛”里仍然充满着困惑。其实道理很简单。外国人沟通注意“准确”、“严谨”,而中国人说话则讲究“含蓄”、“意会”。这不是单纯的语言沟通习惯问题,而是语言表达所体现出的深层次的文化差异。

熟悉和掌握外语不仅有利于人际沟通和交流,也有利于国际化管理人才对全球信息的收集和处理。21世纪的竞争是信息与人才的竞争。市场竞争者不仅要占领传统的物质资源所构成的实体市场,还要占领以信息为主导的虚体市场。同时,后者所占比重逐渐扩大。谁占有信息,谁就占有核心资源。但占有信息并不是最终目的,利用占有的信息快速、有效地解决问题,作出科学的决策才是关键。具有信息文化水平、收集大量全球信息的途径与方法、快速处理信息的能力是国际化管理人才必须具备的基本素质。很多跨国公司的管理者都非常重视国际信息的收集与利用。例如,日本日立公司每年所订阅的国内外报纸、杂志多达3000余种,日获各类信息多达数千条。日本三菱公司每天用于记录从国外收集到的各种信息的纸带可绕地球11圈。可见,建立起强大的、能够快速处理信息的国际管理人才队伍是世界知名公司成功的关键。北京教育学院教授钟祖荣曾说过：“21世纪是知识经济时代,知识经济时代的一个基本特点是越来越多的人从事知识的生产和传播,越来越多的人与信息打交道,与物质打交道的人则相对减少。”收集和处理信息的能力应成为国际化管理人才的一个基本能力和素质。而收集和处理信息的前提就是要有过硬的外国语言基础。

2 掌握世界各国的风俗习惯和法律规范是提高跨文化沟通能力的基础

风俗习惯是一种没有法律规定但在一定范围内大多数人共同遵守的行为规范,表现在饮食、居住、礼节等社会生活各个方面。不同国家的风俗习惯不尽相同,这些差异会严重影响跨文化沟通的效果。因此,作为国际化管理人才必须加强学习和努力了解各国的风俗习惯。不同文化背景的人针对同一事物存在着不同观念,管理者应酌情对待,避免产生不必要的麻烦。例如,日本人认为闲聊是在浪费时间,而英国人则认为从不交谈是举止粗鲁的表现；与阿拉伯人进行商务谈判时,绝不能问及对方的妻子,而与墨西哥人交往时,问候对方的夫人是必要的礼节。一些跨国公司在打入其他国家市场之前,往往进行目标国人们的生活习惯的调查,从而做到有的放矢。美国人吃苹果时习惯削果皮,于是美国果品公司要在苹果上打蜡以防止腐烂。但美国果品公司派人到中国进行市场调查时发现有很多中国人吃苹果时并不削皮。针对此项调查结果,美国果品公司决定不在苹果上打蜡以适应中国人的消费习惯,结果取得了巨大的成功。可见,作为国际化管理人才必须要掌握市场开发对象国的风俗习惯。

法律规范是一种强制性的行为规范,它通常是由国家制定或认可,并由国家机关强制实施。由于不同国家所制定法律的理论依据、理念和文化背景是不相同的,因此世界各国的法律规范就存在相互抵触,甚至是对立的情况。因而在跨文化沟通中,沟通各方除了应遵守世界通行的规范和惯例外,还要遵守投资经营所在国的法律规范。因此,提高对世界各国的风俗习惯和法律规范的认知水平,有利于商业的国际谈判与合作,是国际化管理人才所必备的素质。

3 熟悉和掌握世界各国的价值观念和是国际化管理人才所必备的素质

据美国学者罗基切对价值观的理解,认为价值观是人们关于什么是最美好的行为的一套持久的信念,抑或是依重要性而排列的一种信念体系。文化背景迥异的管理者具有不同的价值观,即使在同一国家和民族文化中,由于管理者个人成长和生活环境的不同,其价值观也不尽相同。价值观的差异是世界各国文化差异的根源,是跨文化沟通的核心问题。正如卡西尔所说：“各种语言之间的真正差异并不是语音或记号的差异,而是世界观的差异。”因此,国际化管理人才在跨文化沟通中,必须认识到价值观念的差异性对跨文化沟通所产生的重要影响，并努力掌握世界各国的价值观。

不同的影响着管理者的认知方式、行为准则和价值观念。包括基督教、伊斯兰教、佛教等世界三大宗教在内的所有宗教都有自己的戒律和信条。如伊斯兰教忌食猪肉,印度教忌食牛肉,佛教忌食荤腥等。这就要求国际化管理人才应避免与其相冲突。否则,一旦遭到当地宗教势力的反对,管理工作将难以顺利进行,甚至会产生严重的民族对立现象。

4 掌握绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是国际化管理人才所必须具备的素质

被绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是世界一体化过程中逐渐产生、发展起来。作为国际化管理人才必须了解和掌握相关的国际规则,运用和遵守国际规则,才能在世界市场的搏击中有所作为。中国改革开放之初,在与世界接触过程中走了不少弯路。其主要原因就是对相关国际规则不熟悉,缺乏精通这方面知识的国际化管理人才。几年前,当中国某部门向外国公司询问“中国租赁飞机业务为何让外国租赁公司垄断了？”的问题时,得到的回答是“并不是你们民航公司采购能力和水平不行,也不是国内没有资金和市场,而是你们国内缺乏能够进行复杂交易的国际管理人才。”可见我国国际化管理人才仍需熟悉国际规则,才能成为具有适应国际竞争的观念和全球的视野的创新型国际化管理人才。

此外,辨别和顺应世界各国的思维方式与沟通风格的差异性是管理者跨文化沟通素质的又一组成部分。世界各国文化的差异性必然会直接导致不同文化背景的管理者在跨文化沟通过程中的思维方式和沟通风格的千差万别。譬如中国人常以大局观考虑问题,强调“先谈原则,后谈细节”,而英美人往往讲究务实,将注意力首先放在细节程序和外部因素上。跨文化沟通是一个管理者互动的过程,如果相互之间的沟通风格不同,就极有可能带来沟通障碍。同时,不同国家对工作、时间、变革和风险的态度也会对其国际管理产生重大影响。

总之,国际化管理人才必须具有快速融入其他文化主流的能力,提高自身跨文化沟通的素质,只有这样,才能顺应管理国际化的历史趋势。中国作为新兴大国,必须着眼未来,制定发展战略,建立一支通晓世界各国文化的高素质国际化的管理人才队伍。

参考文献:

［1］夏先良,冯雷.中国海外企业的跨文化沟通问题［J］.开放导报,2009(3).

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中图分类号：G645 文献标识码：A

1研究背景

在全球化的背景下，高等教育的发展越来越提倡和重视国际化。随着外籍教师数量逐年递增，如何管理外籍教师成为值得认真对待和研究的工作。

2研究意义

从跨文化交流的角度来看，我国在文化传统，历史背景和思维方式等方面与国外存在差异，在外籍管理的背后，潜藏着跨文化交际的因素。笔者通过问卷调查及访谈，了解河北省秦皇岛市高校外籍教师的基本情况，深入外籍教师跨文化沟通的现状，探究管理方式，从而了解管理工作中出现的诸多文化冲突与矛盾。

3研究方法

笔者对秦皇岛部分高校的外籍教师、高校管理者以及在读学生，采用抽样调查，通过口头询问、和问卷调查，对秦皇岛外籍教师跨文化沟通和管理现状进行研究。其中，问卷调查中问卷所得全部数据通过输入网络在线平台统计处理。跨文化能力调查问卷涉及四部分内容，主要包括：个人相关背景；教学情况；个人生活；日常交际行为。共获得有效答卷30余份，问卷调查的统计结果为本研究提供了重要的数据基础。

4外籍教师跨文化沟通与管理调查结果及分析

4.1调查结果

4.1.1个人背景

在所有的样本对象中，调查结果显示秦皇岛各高校聘请的外籍教师来自不同的国家。其中大部分的外籍教师来自美国，还有一小部分来自印度等。年龄不同，年龄多分布在20-35岁之间，既有20岁左右，刚刚毕业初出茅庐的大学生，也有实践经验丰富，兢兢业业的中年人，甚至还有五六十岁，身体力行的老年人。学历不同，有少部分理学士学位（Bachelor Degree of Science），多数为文学士学位（Bachelor Degree of Art）。专业不同，有教育学、哲学、汉语等。工作经验不同，有的在本国从事过教学工作；有的从未教过书，但是实践经验丰富。家庭情况不同，有的是单身，有的配偶在国外，还有夫妻一道在中国工作。种族不同，有白种人，黑种人，黄种人，还有混血儿。不同，有的信奉基督教，有的信奉印度教，还有的信奉伊斯兰教。外籍教师来自不同国家，来自美国、英语、印度等英语国家，其中以美国居多。关于教学资质，调查结果显示，只有极少数人拥有国际TESOL协会认证的国际英语教师职业资格证书，而且，大部分人在来中国担任教师前均未接受过教师资格相关的培训。多数人在来中国之前对汉语知之甚少，甚至根本不会。

4.1.2居住环境

所有外籍教师在学校均被分配到一套公寓。关于房间的装修和家具的新旧程度各不相同。有外籍教师表示，条件简陋的居住环境在初到学校时会对心理产生负面影响。但是，时间久了，他们也可以适应这里的居住条件。

4.1.3薪金水平

外籍教师的薪金标准通常与中国教师中级职称水平近似。不同学校外籍教师的薪金水平也有较大差异，从4000元/月到10000元/月不等。多数外籍教师表示中国校方提供的薪金水平未能达到期望值。此外，有外籍教师表示，薪金的水平不会对教学工作的积极性产生太大影响；也有外籍教师反映，多数外籍教师工作不够努力。

4.1.4人际交往

由于外籍教师都是远离家乡，来到一个文化环境迥异的新环境，因此在初期处于迷茫期和适应期，在人际交往方面存在问题。但随着对新环境的适应，后期正常生活交际没有太大的不便，不过由于语言的限制导致交际圈大部分时间还是停留在小范围，仅限于英语口语水平较好和热心肠的中国学生和教师。

4.1.5教学状况

多数外籍教师在口语课堂上没有固定教材，也没有课程大纲。在职外籍专家在教学前基本都没有接受系统的教学培训，大部分都以一个模糊的教学方向，按照自己预定的教学任务自行进行教学。所以外籍教师课堂上的内容一般比较自主，具体形式也留给外籍教师很大的发挥空间。这样，外籍教师的备课过程也就存在较大差异，教学方式也各不相同。

4.2现状分析

综上所述，在国籍各异、年龄各异、专业各异、学历资质各异、种族不同、信仰不同、家庭背景不同的情况下，来自不同国家、具有不同个人背景的外籍教师这个团体决定了外籍教师和中国人在思维，言行举止方面的文化差异。这些差异的存在，加上我们对这些差异缺乏关注和认知，就会造成相互跨文化交流过程中的文化冲突。

5结论

外籍教师来华从教为我们的教育带来新的教育理念和教学方法，然而高校与外籍教师间双向的跨文化沟通中暴露出各个方面的问题，如果与外籍教师沟通不善则会给双方都带来损失。如何改善和加强外籍教师的管理工作更是一项复杂的系统工程，值得我们在工作中进一步思考。

参考文献

[1] 魏京京.高校外教管理问题、原因及对策探析[J].佳木斯教育学院学报，2014（06）：202-203.

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导 言

在来华留学生事业大发展背景下，从管理科学层面对留学生跨文化沟通效果进行科学评价，从技术规范的角度减少不同文化与价值的冲突，建立符合中国国情的来华留学生跨文化沟通效果评价模式，是保障来华留学生教育事业正常有序发展的现实需要。本文借鉴了相关沟通过程模式图，以期分析留学生跨文化沟通过程中的各相关因素。

从相关理论模型来看，沟通过程中必不可少的因素包含发送者、接收者、信息、渠道、反馈及贯穿这些因素的噪音。留学生跨文化沟通作为一个具体而微的沟通问题，同样也包含这些因素，但因文化背景因素又另有特点。高校管理者与留学生之间的跨文化沟通过程所包括的主要因素有：高校管理者、留学生、信息、传递渠道、编解码过程、噪声（文化背景、外部环境、个性心理等）。建立相应的留学生跨文化沟通效果评价模式，有助于明确各因素之间的关系，明晰各因素间的作用机理。

留学生跨文化沟通效果评价模式的构建

问卷设计与抽样。采取开放式问卷，对J大学14名本科留学生进行调查，请他们就10个方面的问题给出自己的看法或感受，在收回的14份有效问卷中对留学生的答案进行分析和汇总。

调查过程中，假定语言的工具已经消除，对留学生跨文化沟通过程一般模式图中的噪音、信息传递、渠道三个要素进行分解，借鉴相关的留学生管理效果评价指标体系与关系模式，从管理者角度探讨信息发出到反馈过程中，是否达到了管理者所期望的沟通效果。参考管理学中的沟通理论、教育部留学生管理评估指标体系以及相关关系模式，尝试建构留学生跨文化沟通效果评价模式。

本研究设定，管理者跨文化沟通的态度、技能以及留学生文化背景都与留学生跨文化沟通行为存在某种互动关系。将留学生跨文化沟通行为视为留学生跨文化沟通效果的外在衡量指标，管理者与留学生跨文化沟通效果好坏在留学生的行为中会有所表现。管理者沟通的意愿，对沟通的重视度，处事公正、没有偏见，愿意倾听，管理措施不随意等5个因素在本研究中归为管理者跨文化沟通态度的衡量指标。管理者沟通有计划，沟通信息明确，沟通渠道多样，沟通频度，管理者对异域文化的感知等5个因素归为管理者跨文化沟通技能的衡量指标。因所调查留学生基本有，故将视为留学生文化背景的影响指标。

评价模式指标权重分析。对于专家所作的指标权重结果，本文采用AHP层次分析法①，对某位专家对沟通态度的指标权重进行分析。查表得到五阶矩阵的R.I.=1.12，则：C.R.=C.I./R.I.=0.0410.1，另有一份问卷的C.R

留学生跨文化沟通效果评价模式的分析

问卷制定依据与样本分析。本文以J大学留学生为实证研究对象，首先，利用Likert量表法，请J大学的留学生根据留学生跨文化沟通效果评价模式对其与大学之间的跨文化沟通效果进行评估，运用SPSS软件，对留学生跨文化沟通效果评价模式各要素信度与效度、关系加以分析。

为验证留学生跨文化沟通效果评价模式，本文根据有关理论制订了相关调查问卷。②③问卷以沟通态度和沟通技能为考察维度，将沟通态度分为沟通意愿、重视程度、处事公正性、倾听和沟通稳定性五个二级指标，将沟通技能分为沟通计划性、信息明确性、渠道多样性、沟通频率和文化感知五个二级指标，考察不同性别、国籍、专业和的留学生在跨文化沟通方面的情况。问卷采用Likert五级量表方式，从完全不赞同到完全赞同，分别赋值1到5。

信度与效度分析。采用SPSS12.0软件，对沟通态度和沟通技能的十项二级指标作信度分析，得知整体信度Alpha值为0.837，说明问卷的整体信度相当好。前九项均对问卷的整体信度有贡献，但“文化感知”项对整体信度的提升有负面影响，说明该项在整体问卷设计中确实是一个难点。

对十项二级指标结果作结构效度与因子分析，结果显示问卷整体KMO值达到0.863，说明结构效度相当好；在十个二级指标中，第一项因子中的载荷高于0.5的达到7项，说明问卷各项指标高度相关，难以提取主成分因素。

计算十项指标的平均数、方差与差异系数以及各指标的离散程度分析的“平均数”项可知，留学生对J大校方的沟通行为整体满意度不高，多数指标的平均评价均达不到“一般”水平。“沟通意愿”、“沟通计划性”和“文化感知”得分在“一般”评价水平上下，“倾听”得分较低，而“重视程度”项得分尤其偏低。

评价模式分析。根据评价架构指标权重分析得到的权重系数，沟通态度和沟通技能均可表征为1至5之间的数值。为分析“沟通态度”与“沟通技能”的相关性，对两者做Pearson相关检验，结果表明，沟通态度与沟通技能高度相关。这说明跨文化沟通中将影响沟通效果的因素划分为态度与技能是比较合理的，“态度是关于主体的信仰、对它的感受以及对它任何行为倾向的联合”④，萨默瓦和波特在其专著《跨文化传播》中提出跨文化交流能力可以通过技能培训加以改进和提高，其依据是三点假设：“一、大脑是一个开放的系统；二、人们有选择的自由；三、交流行为影响着其他人”⑤，笔者认为他们所说的前两点事实上都受个体态度驱动，而第三点则是态度与技能的综合结果。沟通态度与沟通技能的相关性分析也证明了笔者的划分是恰当的。

对十项指标作Pearson相关检验，结果表明，在关于沟通态度与沟通技能的十个二级指标中，除“文化感知”项以外，其余各项之间存在着较多的相关关系。

留学生跨文化沟通效果对策研究

留学生对管理者的“沟通意愿”、“沟通计划性”和“文化感知”评分偏低，说明留学生管理者需要改进工作态度，提高工作计划性和跨文化沟通能力。留学生对管理者“重视程度”评分最低，表明留学生有相当严重的层级观念，同时也说明大学留学生管理领导需改变工作态度。留学生对“重视程度”、“沟通频率”和“倾听”的看法存在较多分歧，说明留学生管理者需要着力从这三点加强和改善沟通。不同留学生在“处事公正性”和“信息明确性”两项上意见趋于一致，但评价一般，说明留学生管理者在法规法纪的宣传、执行方面没有大的偏差，但仍需改善。留学生对“倾听”相当重视，说明留学生管理者要重视“倾听”的作用，同留学生多加沟通。

研究中发现留学生管理专家对评估指标重要性的认识与留学生的认识存在很大差异，在各指标的离散程度分析中，我们发现留学生对重视程度、沟通频率、倾听、沟通意愿的感知更敏锐复杂，尤其是有3个指标属于沟通态度。而在问卷中，留学生认为影响沟通效果的因素包括能否与领导直接沟通、倾听、是否尊重留学生、是否清晰告知规则、规则变动是否提前与留学生交流。研究表明留学生对倾听、沟通频率非常重视。

交流是建立在沟通基础之上，没有良好的沟通就谈不上交流。跨文化交流主要是指不同文化背景的人将自身特有文化交换给对方的过程，但这些词语更多的表述了文化间的交流，更过的含有不同文化之间比较的意味，其核心是显示异文化的存在；跨文化沟通是不同文化背景的人之间信息连接的过程，这种信息的连接是在不同文化背景的人之间传递的过程，不同文化背景的人在对信息的理解存在差异的过程中彼此影响，沟通者相互之间不存在文化地位比较的意味，其核心是在求同的前提下存异。

我们应加强留学生跨文化适应能力的培训，在留学生入学时应强化中国概况的学习和汉语会话能力的锻炼，建立较完善的留学生文化适应机制，加强对留学生跨文化适应能力和沟通能力自我提升的引导，加强对相关留学生国家文化的研究，采取文化融合或共存的策略来有效地实施留学生跨文化沟通与管理。（作者单位：江苏大学教师教育学院）

注释

①韩利，梅强：“AHP-模糊综合评价方法的分析与研究”，《中国安全科学学报》，2004年第7卷第14期，第86～89页。

篇（5）

涉外商贸谈判中跨文化沟通，是国内企业谈判者难以把握的内容。如何处理好涉外谈判中的文化沟通，如何避免谈判中的误解……，是国内许多涉外谈判者十分关心的问题。论文从谈判中常见的中外商务谈判的文化冲突分析出发，结合东西方思维方式、商业习惯、社交禁忌与法律等方面的差异，提出了涉外谈判中的跨文化沟通的策略

商务活动开展必须依跨文化沟通来实现。跨文化沟通往往会受到不同的文化差异因素的阻碍。这些文化差异包括语言文字、思维方式、价值观念、法律规范、风俗习惯等因素。要进行有效的跨文化的沟通，应采取适当的沟通途径，克服文化差异的不利因素，加强理解和融合。

三、选题的学术前史

跨文化沟通是跨国公司管理中的重要方面。文化、文化层次及文化差异在跨国经营中对跨文化管理和谈判的语言沟通与非语言沟通的基础有着重要影响。肩负跨文化沟通任务的跨国管理者们应该认识文化差异、尊重其他文化及努力协同文化差异的重要性和必要性。跨文化沟通指出不同的文化背景下，个体的交际行为、审美观念、时间观念和个人成就观会有所不同

四、选题的重点和难点

重点：

1、商务谈判中的跨文化沟通问题的重要意义。

2、商务谈判中的文化语言文化差异。

3、商务谈判人员的跨文化交通能力。

难点：商务谈判人员应该具备的跨文化沟通能力。

五、计划采用的方法

6月到9月查找资料，10月整理资料，11月完成初稿，12月修改，定稿。

将用夹叙夹议的方法进行论述。既对跨文化交流学进行论述，又结合涉外秘书的具体工作进行分析。把跨文化交流学的理论有效的运用到商务谈判的具体工作中去。

六、论文纲要

目录

第一章商务谈判中跨文化沟通的重要意义

第二章关于跨文化交流学

第一节内容

第二节文化交流学研究的目的

第三节跨文化交流学的基础研究提高跨文化意识

第四节跨文化交际的障碍

第三章商务谈判人员应该具有的跨文化语言修养

第一节中国与世界各国间的文化差异

第四章商务谈判人员应具备的素质

七、参考文献

⑴胡文仲，跨文化交际学概论。外语教学与研究出版社，1999-11第1版

⑵胡文仲，跨文化交际面面观，外语教学与研究出版社

⑶王兴孙，陈洁，报道国际贸易方面的理论研究成果和最新信息，介绍国际商务知识。中国政法大学出版社(北京)

⑷王健宜、滑本忠编著：潘雪辉、滑本忠、刘肖云、张季芸，书中所讨论的问题是由三方面的专家共同认为在国际商务沟通方面至关重要的。高等教育出版社2002-10第2版

姓名：

学号：

篇（6）

一、文化差异

所谓“文化差异”，简要地说是指不同国家、民族间文化上的差别。内容涉及到语言、世界观、人生观、价值观、思维方式、、伦理道德、生活方式、风俗习惯、审美观念等。

其中最基本的五个问题，即人的本性、人与自然的关系、时间观念、行为方式和人际关系五个方面。Trompenaars(1988)提出了国家文化的七个特征：普遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、持续性与同时性时间取向、内在控制与外在控制的环境价值取向。EdwardT.Hall(1976)则提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架。

通过文化维度模型分解出的文化特征可知，不同国家、不同地域有着自身独特的文化，当两种文化在同一环境系统交汇时，必然存在文化差异(Culturaldifferences)。两种文化之间差距越大，所需要解决的问题也就越多。

二、跨文化沟通———国际商务合作中的应用

跨文化沟通(Cross-culturalCommunication)是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程(唐炎钊等，2005)。陈剑平等(2005)提出跨文化沟通的实质，是不同文化双方对彼此尊重和理解。从广义而言，跨文化沟通的目的在于存在文化差异的双方在尽量避免或者减少跨文化风险(Cross-culturalRisks)的前提下，，积极发展双方的文化认同感(CulturalIdentity)，将跨文化(Cross-culturalConflict)降低到最低程度，产生文化协同效应(CulturalSynergy)。

三、国际商务合作中的文化差异产生原因

国际商务合作沟通的主要特点是文化的差异性，文化的差异性是影响国际商务合作沟通的关键因素。

第一，价值观和思维方式的不同。在国际商务合作沟通中，来自不同文化背景的人，他们的价值观和思维活动方式是不同的，不同类型的方式方法容易给沟通造成障碍。

第二，先入为主的母国文化主义。其内在的许多规则有时候也是所在国成员无法觉察到的，人的内心具有趋同性，倾向于与自己有相同信仰相同文化背景。但在国际商务合作中，面对不同文化背景的人，这样考虑会引起沟通诸多问题。

第三，文化优越感。人们作为某一特定文化成员所表现出来的优越感，通常是无意习得的，并且总是在意识的层面反映出来。这种偏见会极大地打击国际商务合作其他成员的积极性，使合作过程遭到破坏。

第四，缺乏共感。因为思维方式的不同，对事物的态度不同，往往面对不同文化背景的行为不能够理解。沟通过程中缺乏共感的主要原因是人们经常过多的站在自己的立场而不是他人的立场上去理解、认识和评价事物。

四、对策

国际商务合作中，通过发展文化移情，可以客观充分了不同国家文化的特征，并可在尊重文化差异的基础上逐渐建立起共同的价值观，培养跨文化认同，促进不同文化之间的沟通和理解。

具体措施如下：

第一，分析文化特征，划分高情景文化和低情景文化。高情景文化中的沟通过程常常是含蓄的，沟通中重视的是“情景”，而不是“内容”;低情景文化的沟通过程中，“内容”备受重视，沟通常常是直接的，不太重视个体之间的关系。

第二，发展共感，消除文化中心主义，增强人与人之间的理解与包容。发展共感，首先要承认不同文化之间的差异，分析文化特点。其次要有一种“换位”思考意识，排除对不同文化的排斥和各种成见，试图用对方的思维方式去看待问题，设身处地地站在他人的角度去理解文化现象。再次，要摆脱文化中心主义的偏见。只有客观、公正、全面地认识和理解差异文化，才能消除在国际商务合作过程中的种种文化因素障碍。

第三，注重反馈。在国际商务合作的沟通过程中，反馈是非常重要的，发讯者根据核实的结果再发出信息，以进一步确认所发出的信息是否已经得到有效的传递和理解，从而使双方对沟通过程和有效性加以正确的把握。双向沟通有助于对来自不同文化背景的信息的诠释。通过双向沟通和反馈，进一步刺激跨文化沟通的积极性，拓宽沟通渠道，及时总结沟通中好的经验并加于推广，并对沟通中出现的问题及时纠偏。

参考文献：

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[5]孙东川陈伟翔：跨文化的有效沟通[J].财经问题研究，2003

[6]王成银：解析文化差异在现代经济合作中的影响[J].工业技术经济，2004

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这样的案例不胜枚举，究其原因，重要的一点是这些企业在国际化的航程中，都触碰了文化差异这一礁石，陷入了跨文化管理冲突的困境。那为什么诸多的并购企业会产生跨文化的冲突？产生跨文化的冲突后又有哪些表征？如何探寻有效的解决之道？

跨文化企业文化冲突的诱因

在跨文化企业中，不同民族文化背景的管理者及员工会形成不同的文化态度和感性认知，在跨文化背景的企业里导致文化冲突的原因还有以下几个方面。

1、价值观不同

价值观的形成深受个人所处社会的影响，且具有相对稳定性和持续性。来自不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现，这就增加了企业管理和文化统一的难度。

2、文化交融过程漫长

不同文化背景的企业要建立特有的企业文化，是漫长、曲折的过程，一般要经历以下过程：文化接触——文化冲突——文化沟通——文化认同——形成新的统一的文化。

3、定型观念

主要表现在对不同文化背景的员工用同一种先入为主的印象来看待，忽视个性差异，缺乏交流沟通。

4、经营环境复杂

跨文化企业要面临不同的社会制度、人文风俗，进而形成管理目标的期望、经营观念、管理协调的原则、管理员工的风格等的差异性，无形中导致管理的混乱和冲突。

5、沟通的障碍

跨国经营和管理是以跨文化沟通为基础的，但由于外界环境的干扰、沟通双方的主观原因，信息在沟通过程中会产生失误，同时由于企业组织层级的繁多，增加沟通的难度，进而影响管理决策的制定和执行的效果。

此外、思维方式的差异、管理方式的差异、、商务禁忌等也是文化冲突产生的主要诱因。

跨文化企业的文化建设

1、重视文化沟通，识别文化差异

为解决跨文化企业的文化冲突，首先要重视多重文化的沟通和交流，跨文化的沟通理论和技巧是形成文化有效融合的重要支撑。跨文化沟通主要是突破语言、行为、情绪、文化特质等方面的沟通障碍，通过培养跨文化沟通意识、深入了解并理性对待文化差异、强化语言和非语言的沟通技巧等方面深入文化沟通。

高效的跨文化沟通可有效识别文化的差异，快速突破文化沟通的障碍，大大缩短文化融合的过程，促使企业重构新的文化体系。反之则可能激化文化冲突，甚至严重影响企业的竞争发展。例如，华为的印度分公司开始创建的时候，由于没有考虑到印度的宗教习惯，很多华为的文化在印度分公司无法得到体现，华为派过去的员工与印度本地的员工矛盾重重，极大地削弱了华为在印度市场的竞争力。

2、发展文化认同，进行共同价值观管理

通过在企业内部建立共同的价值观和企业文化，通过文化差异的识别和敏感性训练，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需求，建立起企业的共同经营观和强有力的企业文化，有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使集团公司（总部）与下属企业的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

3、强化跨文化培训，促进文化融合

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一、合资企业跨文化管理的特点

在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，其中分为几个特点。

（一）复杂性

跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑民族人格（国家人格）。

（二）特殊性

管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。

（四）协商性

跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

二、跨文化管理中存在的问题及其原因――以“华晨宝马”为例

（一）跨文化管理中存在的问题

1.管理者忽视文化差异。在文化差异中，冲突和和管理上的不足所带来的负面影响，导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想，因此如何利用文化差异来进行对员工的管理，或减少文化差异的所带来的负面影响，从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题，这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工，管理者能否甄别出员工文化差异的能力，进而赋予相同的管理，才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。

2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中，一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧，对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门，或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理，由于管理者对员工的文化差异不够了解，对跨文化管理方法的认识之缺乏，导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低，甚至比较反感。

3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程，由传达者发出指令，通过一些介质传达到接收对象，由接收对象接收、领悟、理解，并且有效地回馈给对方，这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效，就会导致这次沟通失败。如下图所示。

跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流，沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同，进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式，并最终影响行为。

4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下，如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作，成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等，这种特殊存在的实体所形成的文化差异，会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾，对于要如何处理团队成员间的冲突，将成为合资企业要面临的问题。

（二）跨文化管理中存在的问题的原因分析

1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一，忽视文化差异。BMW（中国）公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略，实现标准化、统一化，同时也维持BMW德国总公司占统治地位，它忽视文化的差异性，对公司进行文化的整合。第二，员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中国）公司虽然有一套自己的规章制度，但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式，在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中，形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种，自这种理念产生至今，目前真正把跨文化管理运用到实际管理中，并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知，目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献，但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视，管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够，才导致了所谓的文化冲突时有发生。

3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下，两种不同文化背景下的同事都希望交流，却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是：因没有沟通过程出错，没有达到完全的沟通顺序，导致沟通失败，造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突，这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的，会导致员工之间非理性的不理解和不愉快，从而会导致员工之间矛盾激化。

4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重，企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构，是保证企业高效率完成工作目标的基本，也是企业工作宏观战略理念的载体，又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色，才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。

三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策

（一）管理者要重视文化差异

从以下几方面着手：工作前，让团队做好相应准备工作，建立起信任；共同设立远景与目标，要求大家有决心和信心实现工作目标；团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感，并对其结果负有共同担当和责任感；明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化，正视文化中存在的差异，保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。

（二）提高高级管理层和管理者的素质

管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外，还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活，具有灵活多变的手法，不墨守成规；有尊重他人、随机应变的能力，以及对员工的平等态度，并且能够容纳和接受不同的意见，敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处，具有较强适应性和文化差异敏感性。

（三）保证沟通顺畅

工作中沟通过程环节不能出问题，沟通原理图中的任何一个环节出现错误，则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识，可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域，加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通，以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作，体验不同的文化之间的差异，与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作，员工可通过出差工作等方式，增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习，多沟通，通过沟通交流强化语言，这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平，从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视，增加员工对企业的归属感，对公司员工也是一种切实有效的鼓励。

（四）组织强大的团队

首先，选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层，但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作，因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次，人才选择本土化。BMW（中国）公司从网络和招聘会上进行的招聘，大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。

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一、文化多元化的客观现实

在经济全球化的趋势迅速扩张的同时，作为国家的上层建筑的文化却并未如经济一般不断整合，虽然各国不断地进行国与国之间的文化交流活动，但是文化在全世界范围内仍然呈现多元化的局面。在一个民族或一个国家的经济发展与社会进步的历程当中，经济是物质基础，而以意识形态为主的文化则是上层建筑，经济的变化会推动文化的变化。经济是一个民族、国家与外界（即其他民族、国家）最直接地接触的方面，其变化的速度最快；而作为上层建筑的文化虽有变化，但速度较慢。也就是说，经济是比较敏感、比较灵通的领域，而文化则是比较迟钝、比较固执的。文化和观念的变易往往滞后于经济和生产的变易。这就是为什么在经济全球化已成为现实的今天，文化的多元化却与之并行的重要原因之一。

另外，当前文化多元化存在的另一个原因，则是由于担心本民族文化特色的丧失。一个民族的文化特别是观念形态是其民族性的本质之所在。经济全球化的程度越高，人们越担心丧失本民族的民族性，于是越加强维护本民族的文化传统经济全球化，文化多元化的呼声由此而日益高涨。当然，我们也应当承认，文化多元化乃是顺应经济全球化的一种精神产物。在经济尚未全球化时，文化谈不上多元化。只有在经济全球化日渐成为事实的时代，随着各民族各国家之间各种壁垒的拆除，许多过去被认为是落后的民族、国家的文化才在国际上为人们所发现、认识和承认，这才有了文化多元化的前提，有了研究跨文化的必要。从长期来看，随着经济全球化的日益发展，文化将逐步地经过严酷的斗争而走向融合的大趋势则是不可避免的。

二、跨国企业面临多元文化环境的优劣势

企业之所以进行全球化的跨国经营，在全球范围内利用资源，是在于其能够将自己所拥有的资本、技术、管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，在全球范围内实现优势互补。

就像自然界中存在着“杂交优势”一样，跨国经营的企业中也会产生一种文化的“杂交优势”――跨文化优势，它体现在解决问题、创新能力、人才多元化、营销管理等方面。但同时，正如任何事物都有两面性一样，文化也是一把“双刃剑”。当今多元文化同生共存，国家文化、民族文化甚至某些企业、组织的亚文化的差异或冲突，使得处于不同文化背景下的人们具有不同的思维言谈、不同的生活及工作方式、不同的商品偏好、不同的价值观、工作理想及努力程度等等。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，处于这样的文化地域及背景下，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞cssci期刊目录。由文化差异导致文化冲突，从而导致企业的跨文化优势无法发挥，甚至于使企业正常的经营受到消极的影响。关键在于我们如何去认识它和把握它，从而减少其消极影响，发挥其积极影响。

三、跨文化管理模式分析

从文化主导角度区分，跨文化管理大体有四种模式，即四个“中心论”：本国中心论、客国中心论、区域中心论和全球中心论。

（一）本国中心论

大部分独资企业和一部分欧美合资企业的管理者往往信奉“本国中心论”的观点，认为母国技术最发达、管理最先进，各个方面都比国外优越，在管理中趋向于将本国的管理方式向国外“生搬硬套”。其企业总部集中了大量的权力，并以总部的既成体系和标准来衡量分公司的经营业绩和分公司经营管理人员的表现。在人选上，也往往倾向于派出本国管理人员经济全球化，主要决策也多由总部做出，海外分公司主要是执行总公司的指令。

（二）客国中心论

实行“客国中心论”的企业，其海外总部的权力相对有限，各分部以自主经营为主，分公司基本上可以被看作一个独立完整的公司。分公司的权力相当大，企业管理人员往往当地化，各分公司分别有一套独立的管理体制与经营办法。但是，在这一类型的企业中，往往会出现过于重视东道国的感情与利益，客现上导致了对外国先进经验的漠视与排斥。从而不能实现企业的跨文化优势，无法在经营中取长补短，形成互补型优势。

（三）区域中心论

实行区域中心论的企业，往往是一些规模校大的跨国企业，其在全球不同区域内设有独立利益的区域集团，公司的各项基本准则都是由区域总部做出。不同区域总部之间的经营理念甚至可以是大相径庭的，但在同一区域总部内的各个分公司之同则是一种相互协调，相互包容的企业文化关系。

（四）全球中心论

实行全球中心论的企业一般是一些民族属性不清的全球公司群体，其认为最佳的管理方式、最佳的管理人才往往是没有特定文化色彩的；挑选管理人才时，完全根据管理职位的需要来设计，实现在全球范围的人才录用方式。从理论角度看，这种管理方式无疑是最好的，但是考虑到跨文化管理的管理者、被管理者之间不可避免地带有本国文化影响的烙印。可以推断，这种管理方式的可行性是很低的。

以上四种模式各有利弊，或者也可以说各有其特定地适用范围。运用本国中心战略模式，能够在最短的时间内使子公司的运行纳入正常的经营和管理轨道，但这种“移植”的制约因素众多。客国中心战略是最为灵活的一种经营策略，母公司对子公司有一定的监控，子公司也可根据当地实际情况灵活实施，但长期使用这种策略恐会导致子公司“各自为政”，增加跨国企业统一管理的难度。至于全球中心战略，本人则认为在实际操作中很难实施。

四、跨文化管理的应对策略

（一）分析和识别文化差异

文化的自我意识不是一蹴而就的，尤其是对于跨文化的分析和认识经济全球化，是一个积累经验的过程。首先要做的就是培养跨文化意识。

1.培养跨文化意识

人们学习和了解外国文化一般要经过三个阶段：新奇、文化震荡和文化适应。从第三个阶段开始，文化震荡才开始慢慢消退，从严格意义上说，这个阶段才是培养跨文化意识的起点。

2.分析和识别文化差异

由于文化风险是由文化差异造成的，因而培养了跨文化意识之后，则要进一步地去分析和识别文化差异。可以说，跨国经营的成败，取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解。不同类型的文化差异需要采用不同的措施克服。因此在对跨国经营企业进行跨文化管理时，首先要做的就是分析和识别其文化差异。管理风格、方法或技能的冲突可以通过互相传授和学习来克服，较容易改变；生活习惯和风俗习惯的冲突可以通过文化交流来解决，但需要较长时间；而人们基本价值观念的差异往往较难改变，这就需要跨国企业对内部员工进行文化整合与一体化，在基础上达到企业内部价值观的一致。

（二）选拔能适应和应对文化差异的管理人员

跨文化管理能否得到有效实施，还需要选拔出一批高素质的跨文化管理人员，他们必须能够贯彻总部的战略，忠实地代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。西方国家国际企业管理的实践表明，海外机构的人员来源有三个渠道：经过本国母公司教育培训，具有管理经验的本国公民；经过东道国的分、子公司的教育和培训，并取得管理经验的东道国人才；从第三国选拔管理人才。

（三）跨文化培训

跨文化培训的目的是使员工了解各国不同的文化，并学会尊重各自的文化，化解日常工作中由文化差异而引起的危机。对一般员工和管理者进行跨文化培训最终是要让他们能够不带有任何成见地观察和描述文化差异，并理解差异的必然性和合理性。

跨文化培训的主要摘要作用是使新员工具有一定的文化适应性为目的。在新员工进入企业之后，可采用外派出国学习、国内跨文化团队训练、语言文化学校培训等方式，向他们传授跨国公司先进管理经验，培养他们主动的团队合作精神，向他们灌输以公司共同价值观为核心的企业文化，以取得跨文化管理技能为目的的跨文化培训。一般采用在职培训和岗前培训相结合的办法，可以通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解，然后通过跨文化团队建设的方式，训练在多元文化团队中实施管理的技巧。

（四）跨文化沟通

有效的跨文化沟通对于日益扩大的国际交流和日益缩小的“地球村”来说是十分重要的。发展有效的跨文化沟通有很多方法经济全球化，主要依据沟通的目的而定cssci期刊目录。

1.正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调

对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说，对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提。沟通要注意场合，一个管理者不可忽视在一定时间、一定地点、使用一定媒介的沟通的前后关系。沟通是一个动态的、没有终点的、连续而活跃的过程。一个沟通者不单是扮演信息发出者或接受者的角色，而是同时扮演两种角色。

2.发展双向沟通

双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程。双向沟通的结果所得到的反馈，可以帮助进一步阐述意图。在第一轮沟通中出现的含糊不清的意图可以在第二轮沟通中得到解决。尽管双向沟通也会受到许多因素的干扰，但与单项沟通相比不失为一种较好的沟通方法。

3.发展共感

要发展共感，首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性，才能为发展共感找到方向和入手处；其次，要正确认识自己；消除优越感和种族中心主义的偏见；最后要站在他人的立场上看问题，从他人的角度设想问题。

4.了解自己

就是要识别那些我们大家都具有的态度、意见和简单行为，这些态度决定了我们如何认识自己的倾向性和民族中心主义的程度；了解自己还包括去发现我们如何进行沟通。一旦对怎样表现自己，对个人的和文化的沟通风俗有了相当明确的了解，我们就能够更好地理解他人的反应，在从一种沟通情境转入另一种沟通情境的时候就能够在沟通方式上做出必要的调整。

5.克服沟通障碍

很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，就会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的也可以是非言语的。在选择语言时必须注意选择措辞并且还要考虑到信息所指向的听众，使用与听众一致的言语方式。运用非语言信息沟通时应注意使自己的非语言提示和语言相匹配。倾听是指对信息进行积极主动的搜寻。通过倾听可以提高自己获得信息完整意义的能力。另外，尽量避免能使信息的传递严重受阻或失真的情绪的影响。

参考文献

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美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。

一、跨文化管理的内涵

所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献

［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［J］.商业研究.2004(1) 

［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［J］.科技与管理.2004(1) 

［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［J］.长江论坛.2003(4)

［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［J］.中央财经大学学报.2004(1)

［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［J］.江西社会科学.2003(6)

篇（11）

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。

根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献：

［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［J］.商业研究.2004(1)

［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［J］.科技与管理.2004(1)

［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［J］.长江论坛.2003(4)

［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［J］.中央财经大学学报.2004(1)

［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［J］.江西社会科学.2003(6)

［6］杨晓玲：21世纪企业管理的创新－－跨文化管理［J］.企业经济.2004(9)

［7］杜娟：组织中的跨文化管理［J］.新疆社会科学.2004(5)