绩效管理相关知识大全11篇

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打开任何一本人力资源管理的书籍，都不难看到对绩效管理概念及内容的完整描述。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。绩效管理是现代企业提高竞争水平的系统工程，目的性很强，应该有明确的质与量的要求。制定明确且有效的绩效考核指标已成为当务之急。因为绩效考核指标不仅体现着企业改进提高的期望和要求，反映着企业的拥有者、管理者的需要和追求，预示着企业发展的方向和结果，而且也是绩效管理的出发点和落脚点，它决定着企业绩效管理的内容、方法和形式等，对整个企业绩效管理的过程起着导向、激励、调控的作用。所以，关注影响绩效管理实效的绩效考核指标因素，制定出科学、有效的绩效考核指标，对提高企业绩效管理实效、改善目前中国企业绩效管理不尽如人意的状况有着深远的意义。

一、绩效考核指标与绩效管理实效的区别

1、含义不同

所谓绩效考核指标，就是指一个企业对绩效管理所要造就的企业员工在工作绩效方面的质量和规格的总的设想或规定。它涉及企业的战略发展目标，实质上是对企业战略目标的分解、落实的具体化工作，下及具体的企业绩效提高的实践活动，是企业绩效管理工作的具体方向和要求。绩效考核指标决定于企业绩效管理的目的，并为其服务，直接影响到企业绩效管理实践的效果。在整个绩效管理体系中起着“承上启下”的作用。

绩效管理实效是企业实施绩效管理的成功率，或者说是预期任务的完成率。它包括绩效管理效果和绩效管理效率两个方面。绩效管理效果是指在绩效管理实践过程中所得到的结果。绩效管理效率指绩效管理工作所得到的效果与取得这个效果所用工作量之比。

2、所属状态不同

绩效考核指标是绩效管理工作要达到的期望状态。绩效考核指标是对绩效管理对象在接受绩效管理的过程中绩效水平应达到的高度所寄予的一种期望和理想。从表面上看，绩效考核指标是企业和管理者等提出来的，是一种主观性较强的东西。但是，这种主观性的东西是从企业中对员工工作现状和企业与员工自身的全面发展的需要提出来的。其内容具有较强的客观性。绩效考核指标是来自于企业的客观需求，来自企业的现实实践活动。

绩效管理实效则是绩效管理工作的实际状态。它更多的是指绩效管理工作的实际结果与绩效考核指标的接近程度或者超出程度或者在方向上与绩效考核指标保持一致程度的高低。更多的指绩效管理工作所取得的实际结果和客观现实。

二、绩效考核指标与绩效管理实效的联系

绩效考核指标和绩效管理实效虽然存在着许多区别，但是，当绩效管理工作取得不太理想的实际效果时，绩效考核指标始终是绩效管理工作要继续追求的一种状态；反过来，绩效管理实效也是制定下一步比较合理和切合实际的绩效考核指标的依据。总之，二者联系非常密切，主要通过绩效考核指标的多种功能来影响绩效管理实效。

1、通过发挥绩效考核指标的导向功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的导向功能主要是指绩效考核指标控制着员工绩效发展的方向，使整个绩效管理过程始终有明确的指向，避免盲目性和随意性，并且可以在分类目标体系的指引下，不断追求，不断进取，以期总目标的实现。我们要充分发挥绩效考核指标的导向功能，从根本上说，就是调控广大员工的绩效发展方向，改变其不符合绩效考核指标的状况。绩效考核指标的导向包括价值观念导向、奋斗目标导向和行为方式导向等。价值观念导向就是通过企业的战略发展思维教育帮助员工形成正确的、符合企业发展方向的价值观念，并通过价值观念来增强凝聚力，激发动力，指导员工的行为。奋斗目标导向主要指企业发展目标导向和个人发展目标导向，需要把两者有机地统一起来。行为规范导向，就是按照企业文化的标准与要求进行导向。

2、通过发挥绩效考核指标的激励功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的激励功能指绩效考核指标能有效地调动管理者和被管理者参与绩效管理活动的积极性，提高绩效管理的效率，增强绩效管理的效果。具体明确、切实可行的绩效考核指标，将总目标分为较为具体的目标之后，一般来说具有较强的可操作性和具体化的特点。这些具体的绩效考核指标能使管理者和被管理者的心中明确哪些是应该达到的，哪些不是应该达到的，哪些是近期应该达到的，哪些是远期应该达到的等等。为此，明确、具体的绩效考核指标不仅能有效地激发员工积极向上的动力，鼓舞和激励员工为实现这些目标而努力，而且能使企业员工理解其价值大小并判断其实现的可能性的大小，从而激励他们积极参加绩效管理活动。

3、通过发挥绩效考核指标的调控功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的调控功能指在实施绩效管理的过程中，绩效管理内容的安排、绩效管理原则和方法的选择、绩效管理形式的设计和绩效管理体制的建立等都受绩效考核指标的指导和支配。确立好绩效考核指标，就要求选择特定的绩效管理内容和绩效考核方法、途径和手段，来保证企业绩效管理工作的恒常性、稳定性和针对性。绩效考核指标是企业绩效管理的出发点和归宿，不同的绩效考核指标要求实施不同的内容、方法和途径。

要想取得理想的绩效管理实效，绩效考核指标的设置是一个重要的环节。如果绩效考核指标设置过低，就无法发挥绩效考核指标的最大效能，使绩效管理实践流于平庸和琐碎；如果绩效考核指标设置过高，那么这个目标肯定是虚妄的、缺乏指导意义的，必将使企业的绩效管理工作陷入“假、大、空”的低效状态。

三、科学设定绩效考核指标，提高绩效管理实效

绩效考核指标在实现企业高绩效运转的过程中起着相当大的作用，所以绩效考核指标的设置要做到科学合理。其设置依据主要应有以下几个方面。

1、需符合企业的战略发展要求

企业进行绩效管理的最终目标是把企业组织面临的竞争压力有效传递到每一个员工身上，通过绩效考核指标使每一个员工能真正认识到企业战略发展的需要，进而达到员工整体综合素质的提高，充分发挥自己的才能为企业发展服务，使企业能在激烈的竞争环境中脱颖而出。如果绩效考核指标的设置不符合企业战略发展的要求，绩效考核指标的功能就很难发挥出来，整个绩效管理工作就很难取得良好实效。

2、需符合绩效管理的目的要求

绩效管理的目的是企业和管理者制定的绩效管理实践所要达到的境地和结果，反映出对员工绩效的要求和企业对未来发展的憧憬、预测和构想。绩效管理的目的一般比较概括和原则，需要通过具体化的绩效考核指标来实现。绩效考核指标受绩效管理目的制约，并服务于绩效管理目的，是绩效管理目的和标准的统一。绩效管理在取得一定的绩效管理实效之后，仍以绩效管理目的为努力方向，始终以绩效管理目的为指针。绩效管理实效是针对绩效管理标准而言的，更是针对绩效管理目的而言的。绩效考核指标是实现绩效管理目的具体化形式，判断绩效管理工作的实效如何是以一定的绩效考核指标为标准的，而绩效考核指标是必须以绩效管理目的为制定依据的，所以，判断绩效管理工作的实效的最终标准仍是绩效管理目的。绩效管理目的是方向性、根本性的标准，偏离了绩效管理目的，绩效管理实效是无从谈起的。

3、需符合员工自身岗位的实际水平和成长发展需要

绩效考核指标是按不同岗位设计的员工自身的努力方向和所要达到的绩效层次，所以，绩效考核指标的设计必须符合员工自身岗位的实际水平和成长发展的需要。员工处在不同的工作岗位，其绩效要求和心理发展水平不同，这是他们接受绩效管理和进一步发展的前提条件，是提出切实可行的绩效考核指标时考虑的首要因素。绩效考核指标定得过高，会使员工望而生畏，失去信心和动力；绩效考核指标定得过低，会压抑他们的职业发展，挖掘不出其绩效水平提高的潜力，失去获取良好绩效管理实效的机会。在制定绩效考核指标时要遵循“最近发展区”理论原则。同时要把员工的利益、需要和职业生涯发展放在重要的地位，做到以人为本。员工的自身职业发展的需要主要体现在更高的责权追求以及相应的物质需要方面，是员工绩效水平不断提高的力量源泉，是积极接受绩效管理并主动参与绩效管理实践的基础，也是他们不断追求和积极进取的不竭动力。设计的绩效考核指标只有符合了员工的实际需求，才能调动起来员工接受绩效考核的积极性。从而，提高绩效管理的实效性，使绩效管理的目标得以顺利实现。

4、需形成科学化的指标体系

绩效考核指标的科学化是指对绩效考核指标进行有效分类，综合考虑各种因素，使各类、各层次的具体指标相互关联，形成一个完备、科学的体系。绩效考核指标建构得越科学，就越能取得整体上较好绩效管理实效。

四、结论

总之，影响绩效管理实效的因素很多，但是制定科学、合理的绩效考核指标是其中一个至为关键的因素。绩效考核指标和绩效管理实效之间存在着密切联系。要充分发挥绩效考核指标对绩效管理实效的作用和功能，需要制定科学、切实可行的绩效考核指标体系，将制定出的绩效考核指标放到绩效管理实践当中接受检验并探索出评价绩效考核指标的各项具体配套标准。当然，如此艰巨的任务，需要企业界内外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。

【参考文献】

[1] 孔志峰：公共政策绩效评价[M].经济科学出版社，2006.

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二、关于企业人力资源的管理实践与组织绩效存在关系的分析

企业人力资源的管理实践是企业人员态度、行为以及绩效政策、制度等内容的总称。企业的管理人员通过制定相应的制度、政策，从而使人力资源的管理实践可以更好地适应不断变化的市场环境，实现人力资源的管理实践与组织绩效工作的有机结合。在人力资源的管理实践与组织绩效之间存在关系的研究过程中，产生了不同的理论，接下来从不同理论的基础对人力资源的管理实践与组织绩效之间存在的关系进行阐述。

（一）关于人力资本理论的阐述

人力资本理论指出，只有具有较高专业水平、技术的人员才能够有效提高组织绩效，而组织绩效的提高需要对工作人员进行专业的培训，先提高人员的工作效率，才可以使这些人员为企业的组织绩效做出更多的贡献。使用人力资本理论对企业人力资源的管理实践与组织绩效之间关系研究中发现，人力资源的管理实践是通过采用培训、鼓励等方式调动人员的积极性、主动性，从而产生人力资本，继而对企业的组织绩效产生影响，具体表现为：人力资源的管理实践通过培训的方式提高人员对自身工作的重视，鼓励员工，激发他们的工作热情，通过培训来提高人员的专业技能。这个过程是人力资本理论产生的主要目的，人力资源活动直接对组织绩效产生影响。企业的管理人员要想在人力资源的管理实践中调动员工工作的积极性，让人员体会到工作的快乐，使员工乐于在企业组织中工作，这样员工对企业组织绩效的贡献就越大。简单说，如果企业能够意识到每个员工对企业的贡献都具有很大的潜力，就越有可能采取组织人力资源的管理活动的方式投资人力资本，从而使企业的组织绩效得到提高。以上看来，人力资源的管理实践对企业组织的绩效具有一定的影响作用。

（二）关于行为理论的阐述

行为理论指出，如果让企业员工的行为与企业组织的行为进行互动的话，企业组织就会向员工提供角色信息，从而让企业的员工根据企业组织提供的这些信息采取相应的行动，达到企业组织预期的目标。这一理论需要依靠角色理论，让员工根据实际需求进行各种角色的转变，表现出不同角色的行为，从而给企业组织带来绩效，其实这种理论是将人力资源的管理实践与企业的管理组织结合起来的一种方式。企业员工的行为真实反映了人员对企业人力资源的管理实践的理解，当企业组织要求实现不同功能时，就对员工提出了要求，要求员工做出不同的行为。当企业组织战略发生改变时，企业的人力资源的管理实践也会发生相应的改变，这样也会促进员工改变自己的行为，由此起到提高企业组织绩效的良好作用。当企业的员工受到企业组织气氛的影响，员工也会在企业组织绩效中积极地融入自身情感，这时人力资源的管理实践会对员工的行为进行改进，从而让员工在企业中有一种归属感与认同感，提高企业组织的绩效。

三、企业人力资源的管理实践对企业组织绩效产生的影响

在外部环境影响下，某个企业的人力资源的管理活动中的各个实践互相协作，互相促进，从而保障企业组织绩效的有序进行，让组织绩效更为有效。这个企业通过对人力资源的管理实践与企业组织绩效之间存在关系的分析，我们可以看出，对企业来说，人力资源的管理实践对企业的组织绩效产生一定的影响，这些影响主要体现在以下两个方面：

（一）组织弹性

社会的不断发展，使得现代企业的市场环境发生了很大的变化，面对这种日益复杂的市场环境，企业组织活动要想更好地适应复杂的市场环境中，就必须要及时对企业的组织活动进行合理的调整，增加企业组织的弹性，从而使组织能够更好应对复杂多变的市场环境。然而在此过程中若要增加企业组织的弹性，就要求企业的人力资源的管理实践具有弹性，这样说是因为，在市场环境日益复杂情况下，只有具有一定的弹性的企业人力资源的管理实践才可以立即采取行为并及时做出科学合理的调整，给企业组织留下充足时间来进行调整，以增加?M织的弹性。

（二）企业组织的学习能力

对于组织来说，只有能够适应日益复杂的社会变化，才可以提高企业自身的综合实力，不断发展壮大，要跟上时代不断发展的步伐，企业组织的管理人员要鼓励员工多学习，在平时工作中不断学习，积极的去了解市场的变化，不仅可以开阔自己的视野，也可以培养自身的创新意识与创造能力。“学习是进步的阶梯”，只有不断学习才可以使组织得到进步，以此提升组织的知识层面，提高组织的技能水平，通过组织学习可以促进企业更好进步、稳定发展，通过将学到的知识灵活的应用到组织中，从而真正体会到学习的意义和组织的价值。企业的人力资源的管理实践促使员工积极学习、积极表现，组织的学习力也是人力资源的管理实践的形成过程，像这样在组织学习力的积极影响下，企业的员工积极进行产品的创新，从而有效降低了企业的产品成本，也提高了组织绩效。

四、研究说明人力资源的管理实践对组织绩效产生的影响

有个研究学者将企业人力资源的管理实践划分为多个类型，例如强化培训、选拔雇佣、团队合作、就业稳定等，主要从影响员工的行为和影响员工的动机这两方面进行实践，进而研究出了多种不同的人力资源的管理实践，它们是就业安全、申诉机制、员工参与、信息共享等。研究者发现：人力资源的管理实践是企业的专属管理体系，成为企业实现可持续发展的关键部分，是组织的导向。如图1所示为不同文化下的人力资源的管理实践与企业组织绩效之间关系的对比表，作为参考：

得出结论：人力资源的管理实践对企业组织绩效产生积极的影响。

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就目前而言，人力资源管理在我国应用的时间还比较短，这种管理体制在我国还属于处在起步阶段。虽然，今年来，人力资源管理的相关研究在我国已经得到重视，且应用也比较广泛，但是，人力资源对于一个企业来说至关重要，所以，对这方面的研究还需要更进一步。而且，人力资源管理实践对于组织绩效的影响也比较深远，更需要相关人士进行研究和探索。

1.人力资源管理和组织绩效的相关理论

战略人力资源管理指的是企业为了能够切实有效地达到组织的战略目标而采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源活动及政策。战略人力资源管理最主要的特点是强调人力资源管理与企业战略的配合，围绕企业战略目标来制定相关的人力资源管理活动和部署，为企业战略的实施提供服务和支持。

组织绩效是指组织在一定经营期间的组织经营效益。组织经营效益水平主要表现在赢利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。国内学者彭剑锋等根据其对国内数十家企业提供的人力资源管理咨询的经验，提出了提升企业战略能力的人力资源管理理论。该理论核心在于形成“战略-组织-人力资源”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业增强竞争力，实现高绩效。

2.人力资源管理实践对组织绩效的影响

虽然人力资源管理实践在我国各大企业的应用有了一定的基础，但是，对于人力资源管理实践对组织绩效的影响的研究还处在一个迷茫阶段。然而事实上，人力资源管理实践对于组织绩效的影响，对于企业效益的影响都占有十分重要的位置。因此，要加大对这片接近空白区域的研究。本文对人力资源管理实践对于组织绩效的影响进行了一点点研究，以期为相关人士进行研究提供一定的借鉴意义。

2.1人力资源管理实践影响投资收益

近年来，各大小企业对人力资源管理的重视越来越大。因为，各个企业正是看到做好人力资源管理实践对于一个企业的效益。然而，在众多的好处当中，人力资源管理对于企业投资收益的增加是每个企业都比较关注的。人力资源管理的提升对于企业投资收益的影响主要体现在两个方面：一方面，通过人力资源管理，可以提升员工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通过培训。培训不仅可以提高员工的工作技能，同时还可以提升员工的素质，只有员工的工作技能和素质水平提升了，员工在工作时才会努力、认真，工作才会有效率、出效益。而且，通过人力资源的管理，使得员工领会到培训不是一种负担，而是一次提升自己的机会。另一方面，通过人力资源管理可以改善员工的工作态度，要达到这一目标，人力资源管理的相关工作人员要做的就是采用激励员工的措施。员工通过努力工作，为企业赢得客观的利润，企业拿出一部分作为进步员工以及工作努力员工的奖励，受到奖励的员工会继续再接再厉继续努力工作，而没有得到奖励的员工自然也会想法设法的努力，如此一来，对于企业的效益是十分有利的。

2.2人力资源管理实践影响选人政策

首先，合理的选人政策即人力资源规划、有序的招聘程序和严格的筛选是保持组织获得高水平人力资本的关键。人力资本是组织正常运作的前提条件，因为组织中的工作最终要靠人力资本来开展。因此，只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效，才能实现组织目标。获取人力资本的途径主要有两种：一是从组织外部招募一些具有丰富知识与经验的员工；二是直接从组织内部寻找合适的员工。其次，选人政策与员工流动有直接联系。有效的选人政策能够确保组织录用到认同组织文化和价值观的员工，招聘到最适合组织工作的员工，使其性格、心理素质等符合工作岗位要求，从而使得每一位员工都能在自己的岗位上充分发挥其才能，并且对组织产生较强的忠诚度及归属感，有效的避免因选人不当而导致员工士气低下，高缺勤率、高离职率的现象。最后，选人政策与雇员投入有间接的关系。通过完善的选人政策，企业能够聘用到一些真正想到企业中工作的员工，从而充分发挥其工作积极性、主动性、创造性。

2.3人力资源管理实践影响人力资本

人力资源管理实践影响人力资本。其一，人力资本水平的高低与人力成本直接相关。企业要想获取高素质的员工，就必须扩大招聘的范围，采取各种测评工具对应聘者进行筛选， 以确保获得的员工是组织真正需要的高水平的人才。这一切都需要企业支付较高的成本。组织要想使这些高水平的员工释放其所有能量，必须在物质和精神需求上满足他们， 向其支付高的薪酬和优厚的福利以及各种培训。其二，高的员工满意度将降低人力成本。组织中员工满意度高必然会在工作中保持高昂的工作热情，处处为组织的利益着想，工作效率也会大幅度的提高，从而相应的减少组织的员工配备。其三，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，使组织不会出现大量的资深员工流失、人力资源投资没有得到预期的回报和人力成本支出增加的情况。最后，员工对工作的投入程度越高，表明其对组织认同感也就越高，在工作中就会充分施展自身的才华，为组织发展尽心尽力。为了能够为组织做出更大的贡献，员工会主动地学习相关的知识、技能，接受各种培训，提高自身素质，把自己塑造为复合型人才，继而带动整个组织的学习气氛，使得组织的整体素质跃上新的台阶，提高组织的人力资本存量，建立人才竞争优势。

2.4人力资源管理实践影响流程优化

首先，人力资本与流程优化有必然的联系。流程优化兴起于20世纪80年代末，其根本目的就是要通过精简不必要的活动，把工作整合到一起，从而达到节约大量成本的目的，流程优化的关键在于向客户提供其所期望的服务。流程优化的核心是创造性和创新性在流程中的应用，而创造力和创新力主要来源于员工所掌握的知识、技能。同时，管理者绘制、分析和改进或再造流程的能力直接关系到流程优化工作的成功与否。上述这一切均被证明与员工的综合素质（即人力资本）存在着必然的联系，即员工的人力资本存量越高，组织的流程优化工作就越有效。其次，员工较高的工作满意度和组织承诺度表明员工愿意为组织贡献自己的力量，积极参与经营管理，主动从不同的角度来观察分析流程中工作是如何开展，并自发的以团队的形式对组织现有流程进行讨论分析，集思广益，完善或再造现有流程，使得流程能满足内部客户的需要，提高流程的效率和缩短流程周期。

3.结论

就目前的经济形势而言，企业之间的竞争越发的猛烈。企业如果想要在艰难的竞争条件下生存下来，并成为佼佼者，那么就必须要注重人力资源管理。因为，员工是一个企业生存发展的基本条件。而员工队伍的建设有赖于人力资源管理部门的管理。而且更为重要的是，人力资源管理对组织绩效有着深远的影响。所以，为了企业的发展进步，认清人力资源管理实践对于组织绩效的深层影响，对人力资源管理加以重视是十分有必要的。

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全球经济一体化的不断加速推进，在一定程度上加速了知识经济时代的到来，在当前的社会发展状态下，知识、信息、技术以及资金都逐渐成为直接对企业产生影响的重要因素之一，在这种形势下，企业自身的人力资源管理的不断创新以及知识管理的良好导向都能够为企业带来一定的竞争力，推动企业自身的长期稳定发展。

1.基本概念

1.1人力资源管理

在企业的整体管理过程中，人力资源管理可以说是其中必不可少的一部分，而且对企业的整体发展也起到一定的影响和作用，人力资源管理在实际的管理过程中，是将以人为本的思想作为主要的指导，通过一系列的招聘、培训以及报酬等人力资源管理的形式来充分的达到企业自身的发展需求，从根本上保证企业日常的正常运作，在保证企业员工自身发展的同时，能够推动企业的整体发展。

1.2知识管理

知识管理指的是企业再创造、组织或者是应用知识资源的过程中，对知识的获取、整合或者是配置等各个方面，都可以说是知识管理当中的内容，知识管理也就是企业自身在日常的经营管理过程中，对企业资源管理的一个调用或者是部署的一个过程。

1.3企业绩效

企业自身的绩效主要指的是企业对于一些预先制定的相关市场目标或者是财务目标的实际完成程度，可以说是企业核心力的一项重要表现方式，企业绩效本身就有其独有的特点，可以说是一个变量，而实际的企业绩效则是通过财务绩效或者是非财务绩效这两个方面来进行相对应的衡量，从而保证企业自身的绩效能够帮助企业在市场当中占据有利的位置[1]。

2.知识管理背景下的人力资源管理

2.1人力资源与知识资源两者之间的关系分析

在当前社会竞争越来越激烈的影响下，企业自身的竞争力需要不断的提高，而能够影响企业自身竞争力的两个因素包括人力资源和知识资源，所以在企业提升竞争力的同时，要注重人力资源和知识资源两者之间的关系，这两者是相互存在的关系，并不能够单独的对其进行评价或者是分析[2]。所以在这种形势下，企业自身的文化建设过程中，需要不断的引入一些比较先进的知识资源，从根本上对知识资源的整理和应用提高重视程度，这样才能够保证合理有效的利用知识资源。

2.2人力资源管理实践与知识管理导向之间的作用

2.2.1知识管理导向依赖人力资源管理的表现

在企业的实际管理过程中，人力资源管理自身的机构或者是组织形式能够最大限度的配合企业自身的知识管理工作，从根本上保证知识管理部门的长期稳定发展。在企业的实际运营管理过程中，人力资源管理与知识管理部门之间可以相互协作，共同对企业文化的宣传活动进行组织和参与，最大限度的将企业员工自身的素质提高上来，并且加强员工之间的凝聚力。企业的人力资源管理部门还可以给予一定的帮助，让知识管理部门能够定期的开展一些业务能力的考核活动，并且相对应的制订一些奖惩措施，不仅能够有效的帮助知识管理部门建设自身的业务框架，而且能够提供一定的管理方式，从根本上提高知识管理的质量和水平[3]。

2.2.2知识管理导向在人力资源管理中发挥作用

在人力资源管理部门日常的工作过程中，需要一系列的知识资源，而知识管理组织则可以提供一系列的知识资源，帮助人力资源部门达到其自身的预期目标，完善工作。知识管理组织在保证能够帮助人力资源部门不断优化和发展企业结构的同时，能够科学合理的为企业员工建立一个良好的工作环境，最大限度的提高企业员工的凝聚力[4]。在人力资源管理部门对员工进行一系列的培训过程中，知识管理组织可以提供一定的辅作用，这样不仅能够让员工接触到一些更加具体的管理办法，而且能够从根本上提高员工培训的整体质量和水平。

3.人力资源管理实践对企业绩效的影响分析

3.1人力资源的规划对企业绩效的影响

在企业之间竞争越来越激烈的当下，企业对于人才的需求量也在不断的加大，所以人力资源实践的有效开展和顺利实施，不仅能够将人力资源自身的优势和作用力充分的发挥出来，而且能够从根本上提高企业自身的市场竞争力。

比如某企业在进行人力资源的规划和管理过程中，将每一个员工的岗位需求以及其自身的实际情况进行有效的分析和研究，安排员工进入到适合自己的岗位中，不仅能够将员工自身的特点和优势充分的发挥出来，还能够提高人力资源的管理水平。员工在自己喜爱的岗位上进行工作的时候，基本上都会投入到百分之一百的热情和积极性，对企业绩效也会产生积极的影响，比如一些会计专业的员工，可以安排其进入到企业的财会部门去进行工作和锻炼，结合员工自身的意愿；而会计专业的员工如果不想要进入到财会部门去工作，企业人力资源管理部门可以根据员工自身的情况以及工作能力来进行判断，可以安排其进入到一些其他的岗位去锻炼，如果可行就继续让其工作，这样不仅能够将员工自身的优势和能力充分的发挥出来，而且能够挖掘员工的潜在能力。企业人力资源管理在实际的实施过程中，切实有效的满足员工个人的岗位需求，不仅能够帮助员工是自身的工作价值，而且能够推动人力资源管理的发展，从而保证企业绩效的提高。

3.2企业员工培训对企业绩效的影响

在企业的日常运营过程中，针对员工的培训不在少数，并且在对员工不断培训的过程中，也相对应的制定了培训机制，这样不仅能够有效的提高员工自身的能力和工作质量，而且能够减少人员的流动性，从根本上提高企业自身的绩效。而在企业员工培训的过程中，可以根据员工的实际情况以及培训的情况，给予一定的晋升机会，这样不仅能够提高员工自身的工作积极性，而且能够间接的对企业的绩效产生一定的影响，最大限度的减少人员的流动性，增加企业自身的效益。对于企业来说，员工的培训是非常重要的一部分，不仅能够对员工日后的工作起到一定的制约影响，而且对员工的能力提升也起到一定的帮助，而企业员工培训对企业绩效也产生直接的影响，企业加强员工的培训力度，就会提高员工自身的能力和素质，这样能够保证员工更加积极主动的投入到日常的工作当中，对企业的绩效也会产生积极的影响。

比如某企业为员工制定了一系列的培训计划，包括入岗前的基本培训、以及定期为员工组织的培训和讲座等等，根据调查显示，这家企业的员工流动性非常的小，员工基本上不会出现大幅度人员流动的现象，因为企业重视员工的培训、重视员工能力的提升。这样员工在企业日常的工作和培训中，能够逐渐的发现自己的不足，循序渐进的进步，不仅能够提高自己的工作能力，而且能够实现自身的工作价值，在这种企业模式的影响下，员工的流动性自然而然就减少。企业对于一个员工的培训和培养是需要长期坚持的，要保证员工的积极性和主动性，对其展开有针对的培训，完善员工自身的工作能力，这样才能够保证员工自身的能力和素质都有不同程度的提高，满足员工在企业当中的发展需求，才能够保证企业自身的经营效益有所提高。企业的发展离不开员工，而员工自身的能力和素质也是企业发展的重要条件之一，所以企业对于员工的培训力度要有所提高，根据员工的实际工作情况，展开有针对性、有效的培训，让企业的员工能够在培训制度的影响下，不断的提高自己的各个方面能力，从而实现企业效益的最大化。

3.3薪资奖励机制对企业绩效的影响

人力资源的成本可以说是企业日常经营管理当中比较重要的部分，而薪资奖励机制的完善可以说是企业绩效当中非常重要的部分，良好的薪资奖励机制不仅能够将员工的工作积极性充分的调动起来，而且有利于企业自身的生产率提高。另外，良好的薪资奖励机制对于员工来说，不仅能够满足日常生活当中的一些基本需求，而且能够满足其自身情感上的一些渴望和诉求，员工一般情况下都会通过自己的薪资待遇来衡量自己为企业创作的价值，所以薪资奖励机制在某种程度上会对员工自身的自尊心产生一定的影响。当前企业不断完善自身的薪资奖励机制，不仅能够对人员流动的现象进行有效的阻止，而且能够为企业自身的人力资源成本降低提供强有力的辅作用。

结束语

总之，企业的人力资源管理与知识管理以及企业绩效之间有一定的关系，企业自身的知识管理水平在一定程度上会对企业知识资源开发产生一定的影响和作用，而知识管理对于企业创新能力的影响，能够直接对企业的绩效产生相对应的作用，知识管理结构的不断调整和完善，对企业自身的绩效有一定的积极引导作用。

【参考文献】：

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2重视企业文化建设

每个高校都有自己的校训，校园文化，具有高校背景的校办企业其成功的关键也离不开企业文化的构建。与机器大工业时代显著不同的是，知识经济时代企业员工不仅仅是“经济人”，而是具有更多精神层面诉求的“文化人”，因此，塑造企业文化对于充分发挥员工的积极性和创造性，保持员工的企业忠诚度十分重要。企业文化是受一定的意识形态的影响，在企业的长期经营过程中形成的形成的企业精神、企业制度、企业价值观念、企业道德等的总和，是一套全面的文化体系。高校企业要充分依托高校背景上既有的文化根基，加以发挥和充实，以著名教授学者的人格魅力为表率，建立适合自己的企业文化。高校科技企业要通过企业文化的构建，让每个员工能够感觉到自身价值对于公司价值的重要性，使公司的各个部门、部门的各个成员都有归属感，具有很高的团队意识，能够将自己的职业规划和公司的发展紧密结合起来，在经营哲学上讲求经济效益，诚信为本，情义至上，价值观念明确创新为企业之基，企业道德上讲求产品过硬，精益求精，企业制度上既约束员工行为又保障员工权利，企业形象上充满朝气活力等。在企业文化的构建上，一定要重视领导的表率作用，所谓上行下效，一个能言行上切实履行企业文化的领导者，将为员工树立一个榜样和标杆，使得企业文化能够更有效的得到贯彻，避免企业文化表象化和口号化。

3重视人力资源开发管理

校办企业发挥着将高校科研成果转化为生产力的任务，在知识经济时代这种转化的效率和效果，将很大程度上取决于人力资源的状况及丰富程度，因此，高校企业应该更加注重人力资源的建设。科技创新是校办企业赖以生存的基础，而创新有赖于知识的获取和吸收，因此在公司内部形成学习型组织的氛围，增加人员培训方面的投入，尊重员工个性的发挥，调动员工个人的潜力和积极性，才能使企业保持活力。同时，在校办企业的管理中要注重信息的沟通和共享，沟通是企业内部控制中重要的一环，要将企业内部来自不同方面、具有不同教育背景和从事不同岗位的人员通过积极有效的沟通联系起来，才能更好的保证公司的协同力与凝聚力，进而提高工作效率，改善工作绩效。

4知识经济时代高校校办企业未来发展方向

我们正在迈入知识经济时代，同时也是市场经济不断完善的时代。应该看到的是，高校校办企业在特定的历史时期发挥了十分重要的作用，促进了科技的转化，为高校筹措了办学资金等，高校企业在未来很长一段时间仍然将继续存在。但是客观的看，这并不表示在将来高校企业会一直以目前的方式存在下去。高校校办企业是中国的独创，但教学和科研才是高校的基本使命，过多的涉足商业性生产活动，会占用高校固定资产、资金、人力等本应服务于公共教育事业的资源，随着大众维护自己权利的观念逐渐增强和对教育资金流向监督的逐渐透明化趋势，民众会越来越不满高校过多的涉足商业领域，这些因素都会影响到高校企业未来的发展方向。

4.1高校校办企业未来必然走向社会化、市场化

高校通过兴办自己的企业直接实现将科研成果向生产力转化，是符合我国的现阶段国情的，但是随着市场经济的逐步完善，科研成果转化渠道的逐渐畅通，未来高校科技转化并不需要高校动用大量人力、物力去兴办企业才能实现。同时，我国综合国力不断提升，国家对教育经费的投入在GDP中所占的比重也逐年提高，教育成本分摊、捐资助学、科研成果有偿转让、社会办学渠道也开始发挥作用，高校办学资金逐渐充裕，其利用兴办校办企业筹措办学资金的动力将逐渐减弱；市场经济中的其他科技企业，也会通过引进高学历、高层次人才来提高自身的科研实力和创新能力。高校校办企业在未来将逐渐淡出历史舞台，向社会化、市场化、产权多元化发展，高校校办企业在未来必然会演变为社会企业。

4.2高校校办企业的市场化和社会化必须有一个过渡阶段

我国才开始迈入知识经济时代，这决定了高校校办企业走向市场化和社会化需要一个过渡阶段。首先，现阶段科研成果有偿转让渠道仍然不够畅通，科技企业的需求和高校的科研产出无法有效对接，在企业急需科技创新的同时，高校的科研成果转化率却相当低；其次，我国的高科技企业数量虽然众多，但是创新能力仍然较为薄弱，将全部科研的重担一下都压在这些企业身上，明显不是最优选择。因此，现在应该改变的是高校独资建立企业的情况，改变股权结构，引入其他资本参与企业经营，形成产权多元化的科技企业，高校应在引入有力经营者后，逐渐转让股份，直至完全退出，这需要一个过程；此时高校将改变自己的定位，将重点落在科技成果转让、为社会科技企业提供技术支持和联合成立研发中心上。

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绩效管理著名学者针对绩效管理提到：“一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。（罗伯特-巴克沃），这是明显的个人绩效管理，而组织绩效管理是指组织基于本身职责承接公司组织目标完成结果的衡量，不同于个人绩效管理。组织绩效管理不仅能保证公司整体战略的有效落地，完成公司各项经营财务指标，更能指导个人绩效目标的达成。因此，加强组织绩效管理，是公司保持持续竞争优势的重要手段。

一、匹配的组织绩效文化导向

正德厚生，臻于至善——中国移动集团企业价值观。中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。企业性质不同，企业文化价值观不同，决定绩效管理导向不同，中国移动企业文化价值观决定其组织绩效管理不同于其他企业。设计组织绩效考核指标时，不仅要考虑完成国资委下达经营指标——“责任指标”，更要考虑组织价值指标，不能触碰红线，不能违背公司“正德厚生”，且需要全公司人员认可企业文化，认可绩效管理文化与理念，与组织共同遵守、共同认可，组织绩效才能有效开展。

二、正确的组织绩效观念

组织绩效管理既不能等同于个人绩效管理，更不能等同于组织绩效考核。组织绩效管理不等同于个人绩效管理。组织绩效管理理论上应是个人绩效管理前提，只有做好组织绩效管理，才能更好开展个人绩效管理，公司不能只重视个人绩效管理，更不能只偏重个人绩效考核，让员工谈“虎”色变，应逐步推动绩效管理管理工作，公司应先开展组织绩效管理，组织绩效管理结果应用至个人绩效管理，反过来个人绩效管理更能成为组织绩效管理的一种补充。组织绩效管理更不等同于组织绩效考核。组织绩效管理应包含组织绩效目标的制定、组织绩效目标的辅导、组织绩效考核以及组织绩效的应用。而组织绩效考核只是组织绩效管理系统过程中的一个重要环节，它侧重于组织绩效的评价，而且往往只是事后的评价。和组织绩效管理相比，组织绩效考核只出现在绩效管理的特定时期，而不是贯穿在整个管理过程之中的。从组织绩效考核到组织绩效管理，虽然只有两字之差，对于管理理念与管理方法来说，确有天壤地别之分。

三、完善的组织绩效实施流程

组织绩效管理应具备完善的实施流程，包含目标制定、跟踪反馈、结果评估、结果应用四个方面。目标制定指组织绩效管理过程中指标方案的制定与审核，且需体现目标设置在组织中应负责任，目标值设定时应设置目标值、挑战值与底线值，若低于底线值则该项指标不得分，高于挑战值得到最高分，底线值与挑战值之间线性得分。在目标制定中，若指标需要变更，需要明确变更流程，以防过程中组织之间相互推诿。跟踪反馈是指组织绩效管理过程中执行情况跟踪与分析，强调改进计划制定与闭环，且数据提供需要保证客观性与公正性，可采取由第三方提供的方式。结果评估是指组织绩效管理过程中组织绩效各指标得分计算，并将结果反馈各组织结果应用是指组织绩效管理过程中组织绩效结果的应用，可应用至组织负责人、组织绩效奖金、组织绩效排名及组织内个人绩效考核比例等方面。结果应用可作为下一轮绩效管理过程中目标制定的参考。四、合理的组织绩效实施应用组织绩效应用于战略落地和任务闭环管理，不仅影响公司各组织部门负责人个人绩效考核结果，更直接影响组织绩效奖金、组织在公司内部绩效排序、组织中个人绩效考核比例等方面。

1.组织部门负责人个人绩效结果

组织绩效考核结果可直接与组织部门负责人的绩效挂钩，调动组织部门负责人积极性，鞭策其努力完成组织目标。组织绩效考核结果可根据组织部门负责人正副职区分挂钩比例，如：组织部门正职，应挂钩70%-80%左右为宜，组织部门副职应挂钩50%-60%为宜。若非一线业务直接考核组织，建议也将组织绩效考核结果线性挂钩5%-10%，从而使公司整体一盘棋，避免产生与我无关心理。

2.组织整体绩效奖金

组织绩效考核结果直接与组织绩效奖金挂钩，可采用“奖金包”形式，测算合理“指标”与“奖金包”关系，如：每完成10万元订单，该组织得到100元奖金。从而充分调动组织及其员工工作动力。

3.组织在公司内部排名

因公司性质不同，尤其是国企，具备“维稳”及承担部分社会职责。组织部门绩效直接与“奖金包”挂钩容易产生问题，激发员工内部矛盾。组织绩效管理也可应用至组织在公司排名，也可采取非线性挂钩形式，如：各组织绩效在公司内部进行排名，规范正态分布，前2名采取组织绩效奖金上浮10%，后2名采取组织绩效下浮10%。

4.个人绩效考核百分比例

公司内部员工绩效管理一般分为优秀（A）、良好（B）、称职（C）、待改进（D）、不称职（E）五个等级，且对各等级比例有严格的限制，尤其是优秀与良好，因为各公司都会将员工绩效管理直接与员工奖金、晋升挂钩。组织绩效管理可与组织内部个人绩效考核百分比挂钩。如：正常情况下，组织内部部门员工A+B≤45%，组织绩效通过组织绩效管理与组织内部个人绩效考核百分比挂钩，促进员工发挥组织最大潜力。综上所述，通过组织绩效管理的实施应用，应用至组织负责人、组织整体绩效奖金、组织在公司内部排名以及组织内部员工排名，可极大提高组织绩效管理应用效率，更好贯彻与落实组织目标，完成各项经营财务指标，达成公司整体工作目标，发挥组织在公司内部门管理方面的最大作用。匹配的组织绩效文化导向、正确的组织绩效观念、完善的组织绩效实施流程以及合理的组织绩效实施应用是保证组织绩效管理成功的关键因素。

参考文献

[1]马作宽.组织绩效管理[M].中国经济出版社，2009.

[2]罗伯特巴克沃.绩效管理——如何考评员工的表现[M].中国标准出版社，2000.

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.171

1 为什么要建立基于市场导向的企业质量管理战略

1.1 市场经济发展的必然要求

因为市场经济在不断的发展和进步，而国家对于市场经济的干预也在逐渐减少，取而代之的是宏观调控的手段。在这样的状况下，市场经济的发展也会有自身的一些规律。基于此情况，企业为了在竞争中立于不败之地，必须要改进自身陈旧的管理模式，使自身的发展适应市场的规律。若是在企业进行管理的时候，没有顺应市场经济的变化，那么就可能被市场所淘汰。从这个方面来说，企业需要在目前的管理模式上进行改进，从而构建以市场为导向的质量管理体系。同时，这也是市场经济发展的必然要求。

1.2 企业自身的发展要求

如今，社会经济在大力的发展，市场的变化也日新月异，给企业的竞争带来了很多的压力。企业要想在激烈的市场竞争当中立于不败之地，就必须要采取合理的管理方式，从而提高企业的质量管理水平。质量对于企业而言非常重要，如果不能保障质量，那么就无法确保企业能够在客户中树立良好的形象。站在市场的角度来进行质量管理，尽管说起来非常容易，但是要做到这一点却很难。企业需要制定一个科学合理、完善创新的管理制度，以市场为核心，提高自身的服务质量和产品质量，建立以质量为核心的管理模式。该种管理方式起源于西方发达国家，在经过了几十年的变迁以后，西方国际的企业通过采用这样的方式，促进了自身的大力发展。另外，这种管理方式也越来越完善和先进，我国一些企业对其进行借鉴，提高了质量，获得了良好的发展。所以，采用这样的管理模式，属于企业自身的发展需要。

2 建立基于市场导向质量管理模式的基本原则

2.1 全员性原则

要使得质量管理模式起到一定的效果，就必须要所有的工作人员都献出一份力，因为质量的管理离不开企业的每一个部门，每一个工作人员。所以，在构建管理模式的过程中，管理者必须按照中小企业的实际情况和特点，以及其所处的行业的情况来对员工进行培训教育，调动员工参与到质量管理当中去，促使员工更加了解质量的重要性。

2.2 经济性原则

建立质量管理模式的时候，除了要满足市场和消费者的需求以外，更要维护企业的基本利益，降低企业的风险。除了要合理地解决企业和市场之间的矛盾冲突以外，还要使得质量管理模式能够起到良好的作用，最终帮助企业获得经济效益和社会效益。

2.3 适用性原则

通过对适用性进行分析，能够明确组织战略对在战略分析里所确定的组织环境的适应程度，也能够促使企业明确自身在市场中的竞争地位。因此，这是对管理战略进行评判的一个标准。一个合理的管理战略，必须符合企业的实际情况，也能使得企业资源得到合理利用。我国的中小型企业的特点是，人员少，素质不高，规模小。因此企业在对质量进行管理的时候，要考虑自身的实际情况，同时对可用的资源进行合理利用、调配。也就是说，企业所制定的质量管理方案需要具有可操作性，|量目标不能超过企业的技术范围、能力范围，这就是适用性原则。

2.4 可持续原则

企业要站在长远和可持续发展的角度来看待经营发展。大部分中小型企业的生命周期都非常得短，这是因为很多企业经营者不注重长期利益和产品质量，所以很容易被市场所淘汰。质量管理需要持续和长期进行，经营者不能只顾眼前利益，为了节省成本而不顾质量，而且树立质量管理目标的时候，也要眼光放长远，遵循可持续发展的基本原则。

3 基于市场导向的企业质量管理

对于企业而言，质量是生命，也是促进企业发展的催化剂。采用市场导向的模式来对质量进行管理，成为了一个非常重要的问题。市场是企业发展的基础，而市场却在随时发生着变化。为此，企业必须依靠市场情况来制定方针和对策，保障生产的质量。也就是说，只有将市场导向作为依据，提高产品质量，才能真正地促进企业的进步，实现企业的可持续发展。

3.1 提高员工的质量意识

企业在经营管理的时候，必须注重质量这样一个基本原则。同时，也要提高员工的质量意识，将质量管理方针和目标作为重点。此外，企业还要为员工制定培训方针，培训的内容包括基本质量知识培训、市场竞争和产品质量、企业生存和质量等。通过这些培训，可以在一定程度上提高员工的质量意识，员工只有更加重视质量，企业的质量管理水平才能得到提高。

3.2 建立基于市场导向的企业文化

目前大多数企业都存在文化氛围缺失的现象，因为市场竞争非常得激烈，所以企业需要建立自身的企业文化，同时制定出企业文化的策略和计划。在基于市场导向的市场管理当中，企业文化需要以市场导向作为基础。同时，质量管理作为企业行为，也需要有企业文化来作为基础，也就是说，必须加强客户至上的观念，并且培养员工的合作意识、竞争意识，产生良好的企业文化。在这个过程中，需要建立客户导向的、竞争性的、有助于合作的文化目标。在平时要多举办员工文娱活动、培训活动、教育活动以及体育活动，对活动的次数和时间进行详细的规定。

3.3 明确质量管理的责权体系

质量管理体系建设对于企业而言非常重要，需要将其放在战略层面上。企业最高层的管理者直接负责对质量的管理和监督。总经理办公室的职能是负责质量管理方面的要求、资源管理、文件等，然后再将内容传达下去，由各个部门完成相应的任务和要求。采取这样的质量管理制度，除了可以促使质量管理资源被合理地利用，同时也能够使得质量管理的责权落实到位。一般情况下，由质检部门进行一定的协调，其他的部门和人员必须进行配合。

3.4 建立信息管理体系

销售部门的人员在和客户以及其他消费者进行调查的时候，要从中获得信息，从而将信息传递给研发部门。研发部门根据这些市场信息来重新对产品进行优化、改进，产生质量指标后传达给质检部门。质检部门通过检查后，对采购部门和生产部门的行为进行协调控制。在这个过程中，采购部门要将采购时获得的资料和信息传达给研发部门，生产部门也要将生产时遇到的问题进行反馈。研发部门按照获得的信息来改进产品和服务。完成了以上工作后，才能将产品推广至市场。建立信息管理体系，可以提高产品的质量，满足消费者需要。

3.5 加强产品实现过程的控制

要提高质量，对过程的控制是关键，同时这也是基于市场导向的要求。对于企业自主生产的产品，先要由研发部门进行审核，并且输出质量指标。之后，采购部门对材料进行采购，检验材料和设备都合格以后，再提交到生产部门进行一定的生产。需要注意的是，生产过程中，质检部门要对整个过程进行监督和控制。最后，质检部门还要对产品的成品进行检查和试验，合格后方可交给销售部门进行销售。如果是产品，那么则需要通过质检部门抽查，然后再进行销售。总之，企业必须对研发过程和生产过程进行全面的监督，使得质量得到保障。

3.6 建立持续的改进机制

因为市场环境在不断的变化，企业也会受到一定的影响，所以质量管理体系也应该不断变化。在企业构建了质量管理w系后，还要进行一定的评估，对不能适应质量管理的部分实施一定的改进，从而极大地提高质量管理水平。对于大多数中小型企业而言，都可以通过质检部门组织相关部门，采用德尔菲法来对质量管理体系实施评价。如果是发现一些部分的问题较多，那么还要进行再次的改进，从而全面地提高质量。

4 总结与体会

采用基于市场导向的质量管理模式，是为了提高企业产品和服务的质量，促进企业的大力发展。在制定质量管理模式的时候，企业管理者、经营者需要摒弃陈旧的理念，采取合理的方式，将市场导向理论应用到质量管理体系当中，从而保障企业产品和服务的质量。只有这样，才能提高企业的管理效率，促使中小企业能够在市场上立足，实现长足的发展。

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1.前言

一般而言，当前我国的最佳人力资源管理实践有四个组成部分，分别是员工激励机制、员工绩效管理、员工的配置和选拔、员工参与管理，其中，每个部分都对高校的组织绩效有着不同的影响，把这四个部分合理结合起来则能从整体上提高高校的组织绩效。现阶段，国家教育部门越来越重视高校培养人才的水平，而高校人才培养水平的提升依赖于在校教师。

2.最佳人力资源管理实践在高校人力资源管理中的运用

2.1高校最佳人力资源管理实践简介

简单来说，在高校实现最佳人力资源管理实践有以下几个步骤：首先，高校的人力资源管理人员用科学的人才选拔方法选拔教师，并根据学校实际情况合理配置教师。其次，高校人力资源管理人员利用一些激励机制提高教师的工作积极性，激发教师的潜能，提高教师的个人绩效，进而从整体上提高高校的组织绩效[1]。

2.2高校实现最佳人力资源管理实践的必要性

教师是高校的重要组成部分，高校对教师的管理水平直接关系到高校人才培养质量的提高。因此，高校人力资源管理人员必须提高管理水平，切实提高学校的组织绩效。最佳人力资源管理实践在充分考虑高校和教学需求的基础上，优化人力资源的配置，进而提高整个组织系统的绩效。

2.3高校最佳人力资源管理实践影响组织绩效的具体表现

2.3.1高校最佳人力资源管理实践中的激励机制不一定能提高组织绩效，比如，在教学科研中，如果高校的人力资源管理人员太过强调激励措施，就会导致很多教师全身心的投入到教学科研中，无暇顾及教学活动，致使高校的教学质量下降。此外，高校人力资源管理中过度的激励机制会降低社会对学校的满意度，试想，如果一个学校的奖励机制重研究而轻教学，那么其教学质量势必会下降。

2.3.2高校最佳人力资源管理实践中的教师选拔与教师配置能够提高员工的满意度和社会的满意度，在利用人才选拔机制选拔出教师以后，高校应该合理分配教师的岗位，做到人才与岗位相匹配，然后高校还应该利用合理的激励机制为教师营造良好的工作氛围，激发教师的工作热情，进而提高教师个人绩效和高校组织绩效。

2.3.3员工参与管理在一定程度上影响着员工的满意度，但在实际的操作中，只有少部分干部或者职称较高的教师有资格参与高校重大决策的座谈会，在这个工程中，只有少数员工可以发表自己的意见，高校并没有真正实现员工的参与管理。因此，在以后的人力资源管理工作中，高校应该提高员工在管理工作中的参与度，提高高校教师和其他员工的满意度，进而提高其工作积极性。

2.3.4绩效管理能够激励员工提高业务能力，一般来说，高校用绩效评价的结果作为教师续聘、加薪、晋升等决策的依据，为了进一步提高教师的工作积极性，激励教师不断探索，提升自己的教学能力，高校应该合理运用绩效考评的结果，以提高绩效管理的质量，进而提高高校的组织绩效。

3.提高高校最佳人力资源管理实践有效性的措施

3.1建立健全激励机制

首先，高校应该根据学校和教师的实际情况建立科学、合理的晋升制度，让晋升制度成为教师进步的动力，提高教师的工作积极性，进而留住优秀的教师人才。当前，我国高校的教学科研人员的晋升主要有以下三种模式：评价和聘用相结合的模式、评价和聘用分开的模式、只聘用不评价的模式，而对于学校其他员工的晋升，则主要有行政职务晋升、职员职级晋升两种晋升模式，在具体的工作中，高校要根据人力资源现状和高校的发展目标合理选择这些晋升模式。其次，高校应该完善薪酬分配的制度，具体而言，高校可以把学校员工的能力和薪酬结合在一起，这样有利于提高学校各类员工的工作积极性，激励员工提高个人的绩效，进而提高高校的整体绩效。[2]最后，高校应该加强员工的培训，一方面，高校要让那些态度认真，但能力有限的员工能够接受系统的培训，提高其工作技能和综合素质。另一方面高校应该让那些有前途的教师有机会参与高层次的培训，提高其专业水平，进而提高整个高校的教学和科研质量。

3.2加强教师的精神激励

高校有很多高级的知识分子，高校应该准确了解教师作为高级知识分子的精神需求，在人力资源管理的过程中，高校既要满足教师对晋升、薪酬、培训的需求，更应该满足其精神需求，让教师感受到自己的劳动成果被尊重，提高教师的成就感，进而让教师全身心投入到教育事业中，为我国的高等教育事业奉献自己的力量，促进我国高等教育事业的发展。结束语综上所述，高校最佳人力资源管理实践对高校的组织绩效有重要影响，在高校人力资源管理的过程中，人力资源管理人员应该深入研究最佳人力资源管理对组织绩效的不同影响，采取科学、合理的管理措施，进一步提高人力资源管理水平，进而从整体上提高高校的组织绩效。

参考文献：

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以往研究人力资源系统与组织绩效相关性，经常是以单独的人力资源实务进行探讨，这是所谓最佳实务导向。这种导向研究的假设是人力资源的实务具有可相加性，只要找出各个实务的最佳作法，加以实施便能增加组织绩效，这样的观点，是过度简化了人力资源系统的复杂性。从策略的观点，个别的实务探讨对于建立企业竞争优势效益不大，因为个别的实务通常容易模仿。人力资源系统必须整合来看，对企业维持长久的竞争优势才有帮助。

一、人力资源系统与实务

组织是一个用以达成特定目标的系统，其内部包含着许多功能性的或结构性的子系统，人力资源系统则是其中的一个子系统，藉以完成与人力资源相关的功能性目标。人力资源系统包含许多的功能、政策及实务，然而对一个组织的人力资源系统应该如何观察或测量，却没有非常明确的方法，Fisher认为目前策略性人力资源管理应该努力的目标是将人力资源政策及实务加以「概念化，并提高可衡量性。Chow针对珠江三角洲的一项人力资源竞争优势研究，以专家访谈法的方式以及文献归类，统计出总共54项人力资源管理实务工作项目，该研究将其分为构面包括招募甄选、训练与发展、绩效评估、薪酬报偿、信息分享、决策参与、工作保障。兹整理如下表1所示。由于人力资源系统所包含的实务很广，而且并没有明确的定义，因此其分类及衡量方式也会有一些差异，不同的组织内部有不同的人力资源管理活动，因此对于人力资源管理构型的分类，就成为研究人员所探讨的议题。

二、人力资源激励会计的理论溯源

人力资源激励会计是在现有激励核算的基础上，以货币或者非货币为计量单位，对企业人力资源激励活动及其结果进行核算的会计信息子系统。它通过把人力资源激励活动纳入到会计核算体系，来反映人力资源激励活动及其效果。企业通过对人力资源激励进行核算和监督，能够获得有关人力资源激励的财务信息和非财务信息，为优化人力资源激励决策提供依据。

（一）人本管理理论

人本管理理论强调以人为本，指出人的管理是企业经营管理的核心。在企业的生产经营活动中，人是价值创造的主体，主导和决定着价值创造。人本管理理论认为管理都是人的管理，一方面开展企业管理的主体是人；另一方面企业管理的对象包括人和物，但对物的管理也在很大程度上依赖于对人的管理，因此企业管理的对象也是人的问题。根据这一理论，企业管理应该把人力资源作为管理核心，充分利用并开发人力资源，发挥人在管理活动中的作用。人力资源激励对人本管理目标的实现具有重要意义。而人力资源激励分为物质激励和精神激励，一方面在激励核算基础上，科学合理的物质奖励制度通过相关的信息实现对员工的激励，另一方面这种激励本身传达出对员工的重视，从而实现人力资源的物质激励。

（二）人力资本产权理论

人力资源是一种“活”的资源，并以劳动者本人在载体。人力资源具有特殊性，当劳动者将其拥有的人力资源投入到企业成为人力资本时，人力资本产权也具有特殊性，其所有权归劳动者本人，无法与劳动者分离。如果人力资本能够和劳动者分离，则不存在人力资本激励的问题。人力资本利用程度取决于人力资源激励的程度。通过建立人力资源会计，对人力资源进行激励，一方面能够提高管理人员对人力资源管理工作的重视，另一方面能够调动人力资本所有者的积极性和创造性、增强员工对企业的责任感，促进员工自觉学习，提高效率，增强企业核心竞争力。因此，企业必须重视人力资源激励，实施充分恰当的激励。

（三）人力资源价值链理论

人力资源价值链理论认为，人力资源管理的各项活动通过员工产出、组织绩效、财务产出等链条最终体现在市场产出的变化上。具体来说，人力资源管理价值体系分为价值创造、价值评价和价值分配三个主要环节。这三个环节与人力资源激励密不可分：价值创造是激励的最终目的，价值评价是实施激励的依据，价值分配是确保激励有效的手段。将人力资源价值链的三个环节通过会计信息系统进行核算，有助于优化人力资源激励。

（四）马斯洛需求层次理论

马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现需求。企业通常利用马斯洛需求层次理论，通过是被不同员工在不同阶段的不同需求，有针对性进行人力资源激励。根据这种理论进行人力资源激励有两个重要方面：一是识别人员需求，并判断当前的激励手段是否与其需求相匹配；二是需要采取不同的激励手段来满足不同员工不同层次的需求。企业希望员工创造的价值越大，其所需要付出的激励成本也越高。

（五）会计信息质量理论

企业会计准则规定会计信息具有：可靠性、相关性、重要性等特征。会计信息最基本的特征是有助于决策，而决策有效性与会计信息的相关性密切相关，即企业提供的会计信息有助于为决策提供依据。一个有效的会计信息系统能够提供各类会计信息来为企业的重大决策服务。因此，建立专门的人力资源激励核算会计信息子系统，能够为企业提供有关人力资源激励决策的各类信息，符合会计信息质量相关性的要求。

三、人力资源构型与组织绩效关系模型

人力资源构型的架构对于组织进行策略性人力资源管理分析有相当的帮助。以往的分析都是以个别的人力Y源实务进行探讨，这是所谓最佳实务取向，这种取向的研究，隐含的假设是人力资源的实务工作具有可相加性，只要找出各个实务的最佳作法，加以实施便能增加组织绩效（温金丰，1998）。这样的观点，完全忽略了人力资源体系的复杂性。从策略的观点而言，单一的实务工作探讨对于建立资源基础的竞争优势效益不大，因为个别的实务通常容易模仿；而组织运作的内容是从各个不同的功能运作，在运作的过程当中会产生复合效果，而非单纯的线性取向。所以说探讨策略性人力资源系统必须要从整体的面向来看，对企业维持长久的竞争优势才有帮助。

人力资源系统有相当高的复杂性，所以过去的研究倾向将各个人力资源实务分开来探讨，与人力资源功能实际运作时的高度关连的特性有很大的差距，本研究认为人力资源系统应该整合来看，引进构形学的观念及方法，以一些重要的人力资源构面形成特定的构形，再以该构形为基础做进一步的推论及分析，这样的取向虽然仍没有办法将所有的现实状况纳入考虑，但是经由适当的设计，可以让目前策略性人力资源管理研究的困境得到改善；构形理论已经有相当好的理论基础，适当的运用将可以看到策略性人力资源管理的过去比较少探讨的方向。

本文提出此模型的研究意义在于以构型理论的观点出发，将人力资源实务活动分类成为不同的构型面向，了解人力资源构型是如何生成的；对于人力资源管理系统与组织绩效之间的关系会产生如何的影响；加入了情境因素以及环境因素或是其它中介变项之后，变量之间的关系以及交互作用如何，提供策略性人力资源管理新的思考方向。从管理实务面而言，模型可以当作管理者在诊断企业的管理分析架构，经由系统化的思维了解人力资源管理实务工作对于组织绩效所产生的影响，使得管理者在制定企业策略的时候，可以观察到总体因素间的交互作用以及如何进行平衡的机制，在进行企业总体策略规划的时候，将策略性人力资源管理因素与企业总体策略融合来探讨系统面与组织绩效面的关系。当然，从事人力资源管理工作者可以从构型面的实务工作与决策阶层探讨哪些实务项目需要调整有利于企业未来的发展进行变革会有多大的影响从实务面的执行进阶到策略面的建议成为企业策略伙伴这样的人力资源功能就不会是被动的执行而是主动的提供策略性建议成为真正的企业的价值创造者。

参考文献：

[1]李刚，张亚丽.人力资源激励会计：激励创新催生的核算整合[J].财会通讯.2014，（3）上.

[2]汪佑德.人力资源会计理论：形成发展展望.财政监督[J].2012（11）.

篇（10）

（Jiangsu Yoke Technology Co.， Ltd.，Yixing 214203，China）

摘要：企业价值是衡量企业绩效的最全面标准，只有基于价值的绩效管理才能彻底完善我国民营上市企业现有的绩效管理体系。文章从价值管理的高度构建了我国民营上市企业绩效管理框架，并针对我国民营上市企业的现有瓶颈提出了相应建议与对策。

Abstract: The enterprises' value is the most comprehensive measure of corporate performance standards, but only the value-based performance management could improve the existing performance management system of China's private listed companies completely. This article has built the private listed performance management' framework from the view of value management, and listed some suggestions and countermeasures for the existing China's private companies with bottlenecks.

关键词：民营 上市企业 绩效管理 价值管理

Key words: private；public companies；performance management；value management

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）26-0104-02

1问题的提出

现有的经济一体化及市场竞争激烈化程度的加剧迫使我国民营企业必须快速向现代企业转变，民营企业健康持续的发展将更多的依托于高效的管理体系与制度所孕育出的核心竞争力。然而,当前我国多数民营企业所具有的人才先天不足、管理模式陈旧、管理意识淡薄以及管理制度匮乏等的缺陷，使得绩效管理成为难以逾越的屏障。目前，我国民营企业的绩效管理尚未形成系统的管理体系，制度与管理多流于形式，这严重阻碍了民营企业的进一步发展。在这种受制于经济环境与市场竞争体制以及民营企业自身发展局限性的背景下，以创造价值、实现价值增长为目标的价值管理思想，因其思想的前瞻性及其深度与广度的无可比拟性而被本文所采纳。企业价值是衡量企业绩效的最全面标准①，价值管理则是以企业价值最大化为目标，运用价值链分析来制定结构调整战略，通过流程重组和在战略层、管理控制层、作业层实施价值增值措施的一种综合管理思想。本文认为，我国民营企业绩效管理的改善必须提升到价值管理的高度，以价值管理为指导主线形成一套系统的、适合我国特殊国情与体制环境下的民营企业绩效管理体系。民营上市企业是一国实体产业的中流砥柱，其信息透明化、资本多样化以及管理复杂化的特点赋予了绩效管理以更高的研究价值。因此，本文将结合我国特殊体制与民营上市企业的实际情形，找出我国民营上市企业绩效管理的现有缺陷；以企业现代化管理为视角，基于价值管理的前沿思想，构建我国特有国情与体制环境下的民营上市企业绩效管理体系。这对系统梳理我国民营企业绩效管理有着重要的理论意义，对克服我国民营上市企业的绩效管理瓶颈、提升绩效管理水平有着重要的实践意义。

2基于价值管理的我国民营上市企业绩效管理体系研究

已有的关于我国民营企业绩效管理的研究普遍倾向于归纳总结民营企业绩效管理的发展现状与缺陷等表面现象，其代表性的问题与研究主要有：我国民营企业的绩效考评等同于绩效管理观念、绩效管理目标不明确、绩效标准与衡量尺度缺乏、考核主体单一与考核形式僵化、人力资源管理专业性不足等（（李素英，2007）、（张丽红，2007）、（刘学建，2010））。而其对应的政策与建议也往往仅是针对上述表象问题简易而笼统的提出，研究思路与方法缺乏一定的理论支撑与系统梳理而使现有的研究结论较为散乱。我国民营上市企业绩效管理的改善必须提升到一定的理论高度，本文认为只有基于价值的绩效管理才能彻底完善我国民营上市企业的绩效管理体系。基于价值的绩效管理核心就是将民营上市企业的业务流程以系统化和结构化的思想进行优化，消除不能产生价值和效益的环节，将决定产出价值的主要环节进行重点控制，并以此为基础形成关键的绩效指标，从而提高民营上市企业的整体绩效水平，保证企业整体价值的最优化。

图1较为清晰的展示了基于价值管理思想的民营上市企业管理与绩效管理之间的关系以及实施与运用思路。企业的管理可划分为战略层、管理层以及作业层，而基于价值管理的民营上市企业管理，其战略层的价值管理包括绩效、获利、衡量尺度和报告四项任务1 above。因此，基于价值的民营上市企业发展战略应指导企业绩效管理的计划，而企业绩效管理的计划与评价体系设计则相应的服务于民营上市企业战略目标的实现。同时，以财务会计核算以及价值增值分析等为主要的管理控制层和以财务交易与基本作业操作为主的作业层应作为绩效管理考评对象贯穿于整个企业绩效管理，而绩效管理则应基于价值驱动与业绩评价指标体系来引导管理层与作业层面相关制度的制定以及业绩的考核。基于价值的管理理念，民营上市企业的绩效管理得以将企业的发展战略、企业整体价值以及管理层与基本员工的价值紧密连接，通过企业内部信息的反馈、评估和改进与企业战略即企业外部环境的有效融合，从而形成静态与动态有效结合的闭环绩效管理系统。具体的基于价值管理的我国民营上市企业绩效管理系统各部分分析如下：

2.1 绩效管理的计划环节企业价值的最大化是企业有效应对内外环境、长期持续发展的目标，任何企业发展战略的制定都将基于该目标而存在。基于价值管理的我国民营上市企业的绩效管理是为企业的战略而服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段，帮助企业的战略得以执行和实现。良好的绩效管理系统能够起到组织目标和员工目标的协同性平衡作用。因此，在基于价值的绩效管理的计划环节，我国民营上市企业绩效计划与业绩评价指标的制定必须依托于企业整体的发展战略，落实于企业内部管理层乃至基本员工层面的奖惩与激励机制，从而使得绩效管理最终与企业的价值管理以及企业员工的个人价值挂钩。通过绩效管理与企业战略的连结，民营上市企业的内部绩效管理与外部环境将巧妙结合，这将全面加强企业应对内部环境与外部环境的能力，从静态与动态两方面同时增强企业的调整与适应能力，因而多方位、多角度的提升企业整体价值。

2.2 绩效管理的评价环节绩效考评并不等同于绩效管理，而仅仅是绩效管理的一部分。合理得当的评价指标与方法是绩效管理评价环节的关键，也是构建绩效评价体系的重要前提。绩效评价指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，也是组织为达成战略目标而设置的衡量标准。国内现有的绩效评价的方法主要包括经济附加值法（EVA）、平衡记分卡法（BSC）、关键业绩指标（KPI）、360度评估法和目标管理法等，但几乎每一种方法都有着自己的缺陷。在基于价值的绩效管理的评价环节，绩效评价指标与体系的设计应与价值管理的评价指标相互吻合。在民营上市企业价值管理的基础上，以战略目标为导向，基于企业的流程管理并对生产或服务过程进行分解，找出价值链形成过程中的主要驱动因素或者主要增值环节，并根据民营上市企业自身及目标消费群体的需求特点、企业拥有资源状况以及战略规划等因素确定各个环节的价值权重，在此基础上形成关键的绩效考核指标体系。同时，关键绩效指标的选择还应与员工及管理层的个人价值挂钩，由此来完善员工的激励机制。这种基于价值管理而建立的绩效考核体系不仅能有效地达成民营上市企业的战略发展目标，还可以通过对主要驱动因素和增值环节的重点控制，优化生产或服务流程，提升企业与员工的整体价值。

2.3 绩效管理的反馈环节绩效管理应作为引导员工行为、改进员工绩效的一种方法和管理手段，其核心目标应是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现企业和员工整体绩效的共同提升。在基于价值的绩效管理的反馈环节，民营上市企业应充分利用基于企业各个层面的反馈信息，及时找出价值链中的非增值环节，查漏补缺，适时地对价值链进行改进与完善。实际上，这一环节具体包含了价值信息反馈与价值链改善两个方面，形成了民营上市企业发展目标绩效管理目标员工个人目标的指引与员工价值绩效水平企业价值的反馈两条循环路径。这一环节需要通过企业与员工之间持续不断的沟通来保证完成，通过沟通与辅导可确保员工的绩效目标在预定的轨道上运行而不会偏离方向，出现偏离及时调整，帮助员工提高自己的绩效能力。基于价值的绩效管理反馈环节充分的将企业的价值与员工个人的价值紧密结合在一起，有利于民营上市企业价值理念文化的形成。

3我国民营上市企业绩效管理的建议与对策

基于价值管理的绩效考核体系对企业绩效管理、战略目标的实现、企业文化的营造、领导层与员工的沟通，提升企业凝聚力与竞争力具有明显的现实意义。结合当前我国民营上市企业绩效管理的缺陷与基于价值的绩效管理体系，本文提出以下几点民营上市企业绩效管理建议或对策：

3.1 基于企业战略目标构建绩效管理计划战略目标的缺失使得我国民营上市企业绩效管理体系缺乏整体性和连续性。当前，国内绝大部分民营上市企业缺乏清晰的战略目标，加之目标分解技术不成熟，使得绩效管理与战略目标之间存在一定程度的脱节。这往往使得我国民营上市企业的绩效管理仅仅停留在短期的激励机制和奖惩制度层面上。在绩效管理过程中，民营上市企业首先要进行绩效计划，确立绩效目标。而绩效目标的制定则要以企业的战略目标为基本依据。通过实施战略管理，确定民营上市企业未来所要实现的战略目标，根据战略目标确定企业、部门及个人的绩效目标。同时，民营上市企业必须首先对战略目标和规划达成一致。这是绩效管理的前期工作，需要全面落实，从而保障后续绩效管理工作的开展。

3.2 打造基于价值驱动的业绩指标与绩效评价体系在传统的绩效评价体系中，民营上市企业的绩效管理与业务流程严重脱节，绩效管理往往流于形式。同时，民营上市企业的绩效评价也通常侧重于对单一机构或单一职能部门进行评价，忽视了对企业价值链整体绩效的衡量。另外，民营上市企业往往仅注重企业内部的评估，忽视了企业外部环境的影响以及企业与外部的联系。而基于价值的业绩评价指标体系既考虑了企业战略及业务要求，又考虑了各项业务的关键价值驱动要素，以及如何将价值创造的责任落实到价值链的各环节。在我国特殊的国情与市场竞争体制背景下，企业外部环境的信息考核严密性与竞争激烈性对我国上市企业提出了更加严峻的考验。因此，民营上市企业的绩效管理必须以战略目标为基石，以价值链为分析主线，结合企业自身的业务流程、企业管理的实力、组织文化和员工的素质以及企业外部客户价值与信息反馈等各方面因素找出企业的价值驱动因子，综合考虑制定并形成基于价值驱动的业绩指标与绩效评价体系。

3.3 激励机制与基于价值理念的绩效管理考评紧密挂钩在所有权与经营权分离的背景以及传统薪酬激励制度下，企业高管人员通常出于获取高额奖励的目的或从自身利益出发而做出不利于企业长期发展的决策。同时，员工的个人价值与企业价值相背离的现实也易削弱员工的积极性。追求个人利益而忽视企业价值的问题在当前我国民营上市企业中非常普遍。为解决这一矛盾，可将经营者的报酬与其绩效联系起来，并辅之以一定的监督。在基于价值管理的前提下，将民营上市企业的绩效管理与高管以及员工的激励体系相结合，根据管理级别和岗位的不同确定考核指标及其权重。通过对价值驱动指标的分解和敏感性分析，将财务指标和非财务指标与企业价值衡量标准紧密联系起来，并找到影响民营上市企业价值的关键业绩指标。这种基于价值管理所建立的绩效管理激励机制，将真正使我国民营上市企业管理层与员工的个人价值与企业价值的创造能力紧密连接，有利于激发员工的积极性。同时，这对提升我国民营上市企业人力资源管理的能力，优化管理流程有着一定的意义。

3.4 营造基于价值管理的绩效管理企业文化有效的绩效管理体系，除了强调绩效目标的规划、评估与控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效，创造良好的工作氛围与企业文化，促使员工为企业做出更大的贡献。当前，我国民营上市企业往往侧重于自身经营与安全生产目标，却较少涉及企业的发展战略、企业文化与绩效管理的过程反馈等因素，对员工采取的更多是控制而非激励方式，致使整个企业的绩效管理功能性缺陷。绩效管理首先是一个转变观念的过程，消除对绩效管理的抵触情绪至关重要。有效的绩效沟通、高度参与的组织文化、公平的团队氛围是使绩效思想顺利导入的重要条件。因此，基于价值的绩效管理要求我国民营上市企业自上而下对价值管理有着清晰、整体的认识，了解价值管理的前瞻性与内涵。通过建立以价值管理为基础的绩效导向的民营企业文化，在企业中形成以提高绩效为基础的核心价值观，使得每个员工为提高绩效而不懈努力，实现绩效管理的真正目的。

4结论

我国民营上市企业的绩效管理必须提升到价值管理的高度，形成一套系统的绩效管理体系。基于价值的绩效管理通过价值链管理，将企业内部与外部、个人价值与企业价值、企业发展战略与绩效管理巧妙的结合在一起，有利于我国企业在特殊的国情与市场竞争背景下灵活应对内外部环境的变化、激发员工的积极性以及提升管理水平与绩效管理业绩。这对于当前具有人才先天不足、管理模式陈旧、管理意识淡薄以及管理制度匮乏等缺陷的我国民营上市企业尤其适用。基于价值的绩效管理将是我国民营上市企业未来发展的必然趋势。

注释：①陈良华.环境变迁与会计理论范式的重塑.会计之友,2010,(5):4-8.

参考文献：

[1]陈良华.环境变迁与会计理论范式的重塑[J].会计之友.2010,(5)：4-8.

篇（11）

近年来，高职院校科研水平日渐提升。以江苏财经职业技术学院（以下简称“我院”）为例，近3年承担的各级各类科研项目及筹措到的科研经费年均增幅分别超过44.2%和31.3%。这既为学院开展科研工作提供了良好的物质条件，同时也给传统科研经费管理模式带来挑战。

一、高职院校科研经费来源、特点及传统管理模式存在的主要问题

（一）高职院校科研经费的来源及特点

目前，高职院校的科研经费来源已日趋多元化，以我院为例，主要包括纵向、横向及院级科研经费三类。其中纵向科研经费主要来自教育部、省科技厅、省教育厅、市科技局等政府部门及省、市社科联和各有关学会；横向科研经费主要来自地方政府、企事业单位及行业协会。

虽然各高职院校科研工作开展状况不尽相同，但调研发现，我院科研经费“一多三少”的特点具有一定的代表性。“一多”是指近几年我院获得的市、厅级科研项目经费数量多，且基本稳占每年全院科研到账总经费的80%左右；“三少”是指我院承担的产学研横向科研项目、省部级及以上纵向科研项目及院级科研项目经费数量相对较少。其中，前两类科研项目经费具有较大提升空间，院级科研项目经费稳中有降。

（二）高职院校传统科研经费管理模式存在的问题

1.项目经费管理与项目研究管理脱节。高职院校普遍对科研项目实行多重管理，以我院为例，科研项目管理由科研处牵头，协同财务处、审计处及项目负责人所在系（部）共同负责。然而，在实际管理过程中，财务处注重科研经费收支，审计处负责审计科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定，科研处更关注科研项目、科研经费的获取及科研项目研究进展与成果质量，而系（部）则更在意科研项目获取数量及项目研究产出成果。四者之间往往缺乏交流，致使项目经费管理与项目研究管理脱节。

2.科研人员对科研经费使用存在认识误区。部分科研人员认为科研项目经费是靠自己的能力和努力取得的，经费的使用权应归个人或项目组所有，只要按照项目任务书或者合同要求完成科研项目的各项考核指标，项目负责人就对科研经费使用具有完全自，而学院相关职能部门的管理与监督伤害了项目组的核心利益。

3.科研经费预算编制缺乏严谨性，开支不合理。各级各类科研项目申报时，一般都要求申报人员编制全面的科研预算作为经费使用过程中的执行依据。然而，由于项目负责人缺少财务管理知识，且对于科研预算执行中的刚性要求认识不足，确定资金使用方向和额度时，缺乏严谨性，给日后项目研究过程中科研经费使用埋下了隐患，轻者出现经费开支不合理，重者项目经费开支出现严重结构性失调。

4.缺乏绩效考核，难以提升科研经费使用效益。一方面，多重原因导致科研项目实际投入成本难以准确核算；另一方面，科研项目成果评价机制不科学，难以科学量化。高职院校因科研项目成果转化率低，致使这种状况尤为突出。因此，很难准确计算科研项目的投入与产出比，从而妨碍了对科研项目进行科研绩效考核，致使科研经费使用效益进一步提升缺乏行之有效的激励。

5.管理制度不完善。高职院校一般都制定了科研经费使用的统一管理办法，如我院于2009年出台了《科研经费管理暂行办法》，执行一段时间后，又出台了《科研经费使用补充规定》，对原暂行办法内容作了进一步调整和补充。但即便这样，在应对学院日趋多元化的科研经费来源时，管理制度仍显得不够完善，甚至有时出现院级管理制度与经费下达部门的具体使用要求发生冲突的情况。

二、项目管理理论

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理理论是人们在项目管理实践中概括出来的集时间、成本、绩效管理等于一体的理论体系，其核心在于科学化、规范化，主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理、项目沟通管理等9个知识领域的规范化管理。项目管理理论强调目标的实现和产品的质量，采用团队化工作模式，其成功的评价标准包括时间、成本、范围、质量和资源等5个方面。近10年，项目管理理论受到广泛关注，并获得广泛应用。

三、项目管理理论在高职院校科研经费管理中的实践

自2010年起我院尝试将项目管理理论引入科研经费管理实践，针对过程管理、人员认识、预算编制、开支结构、科研成本核算、经费使用效益等问题，分别实施项目整体、项目沟通、项目时间、项目范围、项目成本、项目采购、项目质量、项目人力资源和项目风险等9大管理。

（一）项目整体管理和沟通管理

项目整体管理指在项目整个生命周期内，汇集项目管理所有知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目沟通管理指为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。

将项目整体管理和沟通管理引入科研经费管理后，一方面，项目经费到账后，即由财务处和科研处对科研经费在分项管理、分项核算、分项评审、综合评估的基础上进行“总控制”，实行集中管理，并由审计处跟踪审计项目进行中科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定；另一方面，针对每一项市、厅级及以上科研项目，三部门、项目组及项目所在系（部）定期交换信息，沟通认识上存在的误区，目标一致，保护项目组的核心利益，避免财务风险，实现科研经费的科学和规范管理。

（二）项目范围管理

项目范围管理指对项目必须包含的工作范围加以定义并进行管理。包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

引入项目范围管理后，一方面，科研处协同项目负责人所在系（部）监督各级各类科研项目按照前期制定方案如实开展研究；另一方面，在不影响项目正常开展的前提下，对一些费用开支设置必要限额，杜绝科研经费支出结构性失调现象；第三，学院严把项目经费报销关，以论文为例，要求论文内容必须与项目相关且文中须注明项目批号，并提供论文原件及与论文原件信息相符的版面费票据、发票等，确保项目经费专款专用。此外，针对学院科研经费来源多元性，尽量细化经费管理办法，分纵向文科和理工科项目、横向文科和理工科项目以及院级科研项目等多个类别分类管理，力争把所有可能的情况都包含进管理范围之中。

（三）项目时间管理

项目时间管理指为保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率而进行的活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划开发和进度计划控制的管理过程。

引入项目时间管理后，一方面由科研处协同系（部）督促项目组在尽可能短的时间内，投入适量经费，产出较多成果，及早完成项目考核指标，顺利结题；另一方面，科研处配合财务处督促项目组在项目结题后尽快办理项目结余经费结算、结转事宜，避免科研经费长期闲置，提高科研经费使用效益。

（四）项目成本管理和采购管理

项目成本管理指为使项目实际成本不超过项目预算成本而进行的项目资源规划、项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制的管理过程。项目采购管理指从执行组织之外获取货物和服务的过程，包括采购计划、询价计划、询价、渠道选择、合同管理和合同收尾。

引入项目成本管理和采购管理后，一方面，我院实施了项目负责人协同科研处、财务处及审计处共同编制项目经费预算制度。对于数额较大的经费预算，项目负责人在编制时，须提供详尽的市场调研和技术方案论证报告，以确保经费预算编制的严谨性。另一方面，学院严把科研物资采购关，在遵循科研活动客观规律的前提下，原则上规定项目研究用大宗设备应根据经费预算报学院审批，由后勤管理处设备科采用招标、竞争性谈判、认质认价、单一来源采购等方式集中采购一次，以避免因重复购置造成的资源浪费和经费流失。此外，科研处协同其他相关职能处室通过组织、安排、调配等手段，充分发挥经费投入的积极作用及教科研资源共享，从学院层面最大限度降低科研项目新增成本投入。

（五）项目质量管理

项目质量管理指保证项目兑现它关于满足各种需求的承诺的一切活动。其主要包括三个过程：质量计划、质量保证和质量控制。

引入项目质量管理后，一方面，自2011年起我院要求新立项市、厅级及以上科研项目立项后1个月之内参加由科研处组织、校内外相关专家共同构成答辩小组的项目公开开题答辩，从源头起狠抓项目研究质量；另一方面，充分发挥经济杠杆作用，对经费数目较大项目，如科技创新载体平台等实施“343”阶段性经费划拨办法，项目开题后经费划拨30%，通过中期检查后再划拨40%，结题验收合格后兑现剩余30%。科研处与财务处定期交换项目研究进展与经费支出信息，全程掌控项目投入与成果产出情况，保证项目研究质量和经费使用效益。此外，制定并实施《科研项目成果量化管理办法》，科学量化项目成果，按年度考核项目绩效，实施优秀项目奖励制度，形成提升科研经费使用效益的长效激励效果。

（六）项目人力资源管理

项目人力资源管理指最有效地发挥每个参与项目人员作用的一切活动。主要过程包括：组织计划编制、人员获取和团队建设。

引入项目人力资源管理后，一方面，我院实施了以项目或科技创新平台为载体，将研究方向相对集中、研究能力、学术水平、学术道德和责任心俱佳的教师组成科研团队，并以团队为单位就有关管理制度进行培训，为项目组科学、合理、规范使用科研经费打下良好基础；另一方面，依托科研团队或技术平台，精心培育科研项目，力争经过几年研究积累，在冲击更高层次科研项目方面有所突破。

（七）项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现。

引入项目风险管理后，一方面，我院实施科学、规范、严谨的项目评审制度，严把项目申报关，在公开、公平、公正的前提下，确保研究能力强、学术水平高、学术道德和责任心俱佳的老师从申报队伍中脱颖而出；另一方面，通过实施严格的经费报销审批手续，严把费用报销关，坚决杜绝违规经费支出现象，确保科研项目经费零风险管理。

四、结束语

为了应对高职院校传统科研经费管理模式存在的诸多问题，引入成功的管理理念，实现管理机制创新是关键。项目管理理论是现代管理学中一种先进、实用且经过实践检验并不断完善的管理理论。将其引入高职院校科研经费管理后，促进了科研经费管理的科学化、规范化，提升了科研经费的使用效益。在最大限度保护科研项目组核心利益的同时，有效推动了高职院校科研工作的持续、健康、蓬勃发展。

参考文献：

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会计，2011，（18）.

[2] 韩卓飞.高校科研经费管理浅探[J].中国经贸，2011，（14）.

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[5] 孙元利.高校科研经费管理存在的问题及对策探讨[J].