项目实施管理大全11篇

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0.引言

工程项目实施阶段实质上是项目相关的各个合同执行过程。要保证项目正常、按计划的、高效率地实施，必须正确地执行各个合同。按照法律和工程惯例，业主的项目管理者负责各个相关合同管理和协调，所以工程现场需委托专人来负责各个合同的协调和控制，通常监理工程师的职责就是合同管理。合同管理在整个工程监理过程中占有非常重要的地位，是工程质量、进度和成本控制的依据，对整个项目实施起着控制作用，是项目管理的核心基础。合同管理任务是对施工及有关各方合同的签订、履行、变更和解除进行监督、检查，对合同双方争议进行调解和处理，以保证合同的依法签定和全面履行。监理单位在监理过程的所有工作均以合同为依据，以保证工程质量，并用较低的工程成本按期完成项目为目的，以公平合理地处理合同双方的权利和责任为准则。合同管理的主要目的是约束合同双方遵守合同规则，避免双方责任的分歧以及不严格执行合同而造成经济损失，保证工程项目目标的实现。

1.工程合同管理的措施

（1）对签定的合同进行分析，熟悉合同条款，掌握建设单位、监理单位、施工单位的职责、权利、义务。

（2）监理工程师经常对合同的执行情况进行跟踪检查，督促合同双方严格履行义务。对影响工程实际进度、工程质量，工程造价的关键因素，及时提出明确解决意见。对有关的往来函件、文件指令、会议记录纳入合同管理的内容，在合同实施过程中，加强监督、跟踪检查，发现问题及时纠正。

（3）对合同执行过程中的风险进行分析，对于有些可以预见到的风险，要尽早考虑采取措施进行预控。对意外风险和特殊风险，因不可能清晰预见和把握，也不能在执行中完全避免，监理部应进行风险分析，提醒建设单位在合同制定时进行明确和规范。

（4）在合同执行过程中，如合同双方出现争执，监理工程师应公正地处理风险，分清责任，尽量协商解决，使合同顺利履行。

2.合同管理的内容

2.1合同的签定

合同一经签订，合同双方都必须守信、平等、诚实，按合同条款的规定严格履约。对一些要求监理方参与完成的合同签订前必须以谨慎、认真的态度做好准备工作，监理工程师应运用自己的专业知识和经验为建设方提供相关的资料，为其决策提供资讯，认真分析合同条款，明确合同内容和范围及合同文本界限，做到资料齐全，文字严密，力争无懈可击，保证合同顺利履行。

2.2合同的实施

监理工程师应及时将合同有关数据有关条款分门别类进行整理，并把合同工期、工序、价格以表格形式列出，建立合同数据档案，使管理系统化、程序化。要经常对合同条款的执行情况进行跟踪，督促合同双方严格履行义务。对影响工程实际进度、工程质量，工程造价的关键因素，及时提出明确解决意见。

2.3合同的风险分担

正确地、公正地处理合同实施过程中的风险分担也是合同管理的重要内容之一。工程建设风险相对较大，当遇到在招投标文件或合同文件中没有明确载明应当由谁承担的风险，并已造成损失的，虽然各方都有责任，但往往把风险推向对方。监理工程师应公平合理地妥善划分处理风险责任。为了尽量减少风险，避免由于风险造成的争执和损失，监理工程师事先应认真进行风险分析，提醒建设单位在投标文件中尽可能提供充足的资料，制定明确的合同条款和规范。在合同执行过程中，如合同双方出现争执，监理工程师应公正地处理风险分清责任问题，尽量协商解决，使合同顺利履行。

2.4施工合同的问题处理

按合同标准条件进行质量控制，明确签证人，按“合约”内容对原材料，工序认可，坚持施工合同标准条件的规定进行工程验收，严把工程质量关。按合同标准条款进行进度控制，对承包单位编制的施工计划及计划完成情况进行对比，行使检查、监督权，对拖计划的现象指令进行纠偏。在投资控制方面，按合同约定的工程价格，行使审核签认权。当建设单位与承包单位发生争议，必须坚持合约的精神，对照合同有关条款，站在公正的立场上进行协调。监理工程师必须要求承包单位改正。并要求承包单位的一切行动按合同条款和规范施工。凡是承包单位违背合同条款的，对建设单位违背《合同法》的现象，建设单位供应不合格的材料、设备等情况，项目总监应及时提醒建设单位慎重行事，并辅之协调、说服动员工作，指出违章的后果。

3.合同索赔和反索赔管理

索赔管理是合同管理的一项重要内容，管理的主体是合同双方。随着建设监理制的实施，作为“公正的第三方”的监理工程师已成为建设工程索赔管理的主体之一。在合同履行的过程中，承包单位不履行或不完全履行合同约定的义务，或是由于承包单位的行为使建设单位受到损失，为维护建设单位自身的利益，应积极进行反索赔。

4.索赔预防措施

（1）加强工程的风险意识，及早了解自然界和社会的风险来源的可能性，尽早采取措施，防患于未然。监理工程师在设计及招标阶段，应尽可能地将地质情况及地下障碍物的资料收集齐全。督促勘察设计工作一定要细，尽量避免因勘察失误而影响工程。

（2）在合同履行过程中，若要尽可能地避免索赔事件的发生，就必须加强造价管理，要求承办单位认真细致地编制施工图预算，做到不漏项，不留活口，合理地确定和有效地控制工程造价督促建设单位严格按照合同和工程施工形象进度按期足额支付工程款项。

（3）加强合同管理，严格控制工程质量及进度。在合同履行过程中，要避免随意进行变更或下达工程停工令，影响工程进度，造成工程延期而引起索赔。

5.监理工程师合同管理工作方法

（1）监理方对照施工合同：核查施工承包商资质等级、业绩及质保体系；参与本工程的管理人员的资格要求，对承包商自购材料、摊铺碾压设备的要求，对施工外部条件的要求；对质保期的要求等。

（2）必须保存并管好有关的文件和单据。主要有：合同文件，有关材料及设备的进场时间及规格、数量、质量、的记录，材料代用协议书；设计变更通知单，隐蔽工程验收记录，质量事故分析处理措施，沥青砼的检查和验收报告，施工日记，与甲方代表、乙方代表会谈的记录、信函、工程照片等。

（3）依照合同、图纸和概算的要求，签署付款凭证，对工程投资和价款支付实施动态监理，常念“合同经”，督促检查承包单位执行合同情况，严格管理工程变更，按合同规定及时对已完工工程进行计量、验收。促成承包商严格按合同要求在工程进度、工程质量和费用要求各方面履约。

（4）现场监理部设专人负责合同管理，监理合同目录，编码和档案。利用计算机管理系统对合同的执行情况进行跟踪分析，及时掌握质量投资、进度、安全文明施工的有关信息，协调各合同之间的接口，及时纠正合同执行过程中的偏差，定期向业主提出合同执行情况的报告。

总之，在项目实施阶段要结合工程的特点，从施工过程合同管理进行了有效准备、全面考虑、及时跟踪整理、索赔预防，以提高合同管理质量，使合同能够得到有效的实施。

【参考文献】

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关键词 NF公司；企业信息化；项目实施

【基金项目】湖南省教育厅2013 年科研项目（13C043）“企业履行社会责任长效机制建构研究” 。

【作者简介】陈支武，湖南工业大学教授，硕士生导师，研究方向：企业战略管理与项目管理；郑璐，湖南工业大学硕士研究生，研究方向：项目管理。

一、项目背景

NF公司始建于1996年5月，属国家火炬计划重点高新技术企业。主要生产市政供水、建筑工程、污水处理等水系统全系列阀门产品。本项目实施前，该公司信息化系统存在财务数据不能与生产系统、销售系统和采购系统共享；生产数据也不能与跟销售部门、采购部门、仓储部门共享的“信息孤岛”等问题。如何实现信息共享，防止“信息孤岛”现象的出现，进而提高管理效率，是管理者迫使需要解决的问题。该市A软件公司所经营的最新版“金蝶K3”系统以业务流程为主线，具有整合企业内物流、资金流以及信息流功能而被NF 公司选中。本文以项目管理相关理论为基础，分析该系统在NF 公司的实施及管理，总结其成功经验与不足，为今后类似项目建设提供范本。

二、金蝶软件项目实施阶段划分与管理内容界定

（一） 实施阶段划分

金蝶K3 系统的方法论将erp 实施方法步骤分为项目准备，目标定义；蓝图设计，目标分解；系统实现，目标实现；验收交付，客户价值实现。四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤的具体工作内容、工作时间、工作方法、责任人和工作成果，规范了整个公司所有实施管理项目的工作方法。

本文为简便起见，将金蝶软件项目实施阶段划分为项目准备、蓝图设计、系统实现与验收交付使用，如图1所示。

1.项目准备阶段。包括项目立项、实施前期沟通、成立项目组织、制定实施计划与实施方案、召开项目启动大会、系统安装部署、开展中高层领导培训、项目调研、提交明细总体计划等。

2.蓝图设计阶段。包括关键用户（核心小组成员） 培训、建立基础数据管理规范、现有业务流程梳理、流程优化与流程模拟、确认新业务蓝图等。

3.系统实现阶段。包括准备初始化数据、最终用户培训、系统初始化、阶段性实施成果汇报、系统上线、上线指导（一个月的业务辅导）等。该阶段数据的导入是关键，同时还要对系统试运行后出现的问题进行汇总、处理。

4.验收交付阶段。编写验收报告或实施完成确认单、召开验收大会、项目交接等。另外，还需对本项目的文档、试运行情况等进行总结。

（二） 信息化项目管理内容界定

所谓信息化项目是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。一般来说，信息化项目实施中项目目标、资源、进度、成本、质量、风险与沟通等是管理的主要内容，对这些内容的管理和控制将贯穿项目管理的全过程。

1.成本管理。成本是项目开展过程中所必须花费的资金。信息化项目成本的准确预算是项目启动的前提，也是保证项目得以顺利开展的基本条件。成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目保质按期完成，并在各个重要阶段进行误差分析，必要时调整预算成本的过程。同时，需要将偏差出现的原因和采取的控制措施进行记录。

2.进度管理（时间管理）。企业信息化项目投资较大，项目实施范围覆盖整个企业，涉及多个业务过程及数据流动，实施过程复杂，易受到企业内部因素以及外部环境因素的影响。因此，根据企业实际情况制定合理的项目实施计划，并严格控制项目进度是项目实施成功的关键。首先，制定项目进度计划，包含项目实施总计划、项目分项进度计划以及月度计划。其次，在项目实施过程中必须对项目进度进行跟踪和控制，根据实际情况进行计划的调整，保证项目进度目标的顺利完成。

3.风险控制。项目风险是指会对项目的时间、成本、质量等方面产生负面影响，甚至导致项目目标无法实现的不确定性因素。为了降低风险因素对项目实施的影响，项目实施过程中应建立起风险的识别、评估、管理以及监控机制，通过分析可能发生的风险和风险发生带来的影响，提出应对措施并在项目实施过程采取专门措施进行风险监督和控制，最大限度降低项目风险。

4.质量控制。对项目质量进行管理是为了满足项目利益相关方的需求。一是要确保项目交付成果的质量；二是要保证项目管理过程的质量。项目质量管理过程包括确定质量目标及要素、制定质量管理计划和定期对项目质量管理计划执行情况进行跟踪、分析和改进等工作。其中，质量管理计划是进行质量管理的基础，其编制一般以项目范围说明书以及软件系统描述为参考，通过质量功能展开、流程图等工具和方法来和实现。

三、NF 公司信息化项目实施各阶段管理举措

（一） 项目准备阶段

1.成立项目小组。NF公司管理层为提高管理效率，经慎重考虑于2014年8月决定选择“金蝶K3”系统启动公司信息化改造项目，并组建了以NF 公司总经理和A 软件公司副经理为组长，NF公司各职能部门负责人和云蝶公司技术员、业务员为成员的项目小组。同时，项目小组编制项目总体实施计划，明确工作里程碑阶段、输出成果及相关资源需求。

2.需求管理。首先是进行项目需求调研，形成各部门需求反馈表。历时两个月，进行需求调研、二次需求调研工作，并依据调研成果和项目总体实施计划，明确各个环节的责任人员、任务分工和输出成果，将目标细化。通过调研发现，NF 公司虽然上系统已近10 年，但公司的销售管理部、技术部和工艺部基本上没有用过K/3，销售部目前的报表都是手工统计。车间生产计划性不强，作业受影响。只有仓管部人员能熟练操作K/3 系统，但货仓的管理存在一物多码的情况。生产计划和采购计划不能在K3 系统编制，财务部门进行成本核算存在困难。同时，由于职责不明或没有相应的管控措施，造成了数据混乱，给使用人员造成很大困扰；内部仍然有大量数据靠打印出来手工传递，加上工程变更频繁，相关的变更资料没有及时传递到各相关部门，给销售、采购、生产都造成很大的麻烦。公司可考虑内部邮件系统或OA 来解决手工传递资料不及时和遗漏的问题。

3.沟通管理。为保证项目的顺利进行，双方商定每周六定期举行会议，就相关事宜进行沟通。同时，A软件公司安排专职人员定期定点在NF公司进行信息的沟通及记录，重点是与技术部门的沟通。技术部门作为非常重要的基础数据（包括物料、BOM、工艺） 提供部门，如果不能从源头保证这些资料的准确和及时性，对于后续工作影响很大，进行补救所耗用的人力时间成本也远远超过在源头发现问题解决问题所需成本。因此，与技术部门及时进行信息的沟通与管理，对初始化数据导入后新K3 系统能否顺利运行极为关键。

（二） 蓝图设计阶段

1.基础数据管理。基础数据主要是物料、BOM、工艺三方面。首先，完善物料编码体系（包括编码规则和命名规范），建立物料新增流程，以保障基础物料信息的准确性、唯一性。在此基础上梳理现有物料编码，并实现物料编码转换和库存转换；建立完整的BOM管理体系，其中包括BOM 建立规则、BOM 分类和命名规范、BOM新建和修改流程、BOM变更流程。这些都为保证基础数据的准确性和专业性提供了依据。同时，双方通过协商进行任务分工并制定了详细的周工作计划， 完成基础数据的收集和整理分类工作。

2.业务流程优化管理。梳理系统内流程，明确各部门岗位职责，并出台相关流程制度，其中包括计划流程、销售流程、采购流程、物料出入库流程、生产任务流程、委外流程、相关的退货流程；完善销售订单下单流程，确保生产和采购尽快得到准确唯一的指令，减少技术规范书确认的时间；进行外购成品和自制成品的流程管理和成本分析；制定MTO （按订单生产） 计划管理，实现按订单归集成本。此外，还梳理了委外退货流程。最终形成包括BOM新增流程图、采购退货流程图、供应商评定比价业务流程图、订单下发流程图、生产计划作业流程图、生产任务流程图、料废不合格半成品退货流程图、物料新增流程图、不合格品管理办法流程图、委外加工业务流程图、销售出库流程图和销售结算流程图等成果。

3.问题反馈与处理。蓝图设计阶段出现较多问题，影响了项目的整体进度。物料编码方面，双方起初并未把工作任务细化，导致第一个月进度迟缓。在确定出物料编码规则、物料新增规则之后，软件公司要求NF 公司提供订单技术规范书，确认流程。BOM 管理体系的工作则全部由NF公司完成，该过程中相关部门工作力度不够，导致进度推后。经双方负责人沟通，建立小组长监督机制，保证各部门按时完成相关基础数据整理工作。

（三） 系统实现阶段

1.初始化数据管理。基础数据在项目准备阶段就开始工作分工，在蓝图设计阶段基本同步完成数据整理。在A软件公司技术负责人指导下将基础数据导入系统。待数据录入整体完成后，2015年3月上线开始进行试运行和系统测试。

2.系统上线指导。A 软件公司除了进行员工培训，还制定了详细的部门操作手册和岗位操作说明书等来指导软件的使用。具体包括财务部操作手册、生产管理部K3 操作说明书、公司岗位操作手册、销售流程操作手册和营销中心合同（订单） 执行过程用户操作手册。其中，财务部操作手册包括销售会计操作手册、材料会计操作手册、成本会计操作手册和固定资产新增操作手册；生产管理部K3 操作说明书包括ERP 运算操作说明书、采购申请审核操作说明书、计划订单调整投放操作说明书和销售订单审核操作说明书；NF 公司岗位操作手册则对BOM 管理员、采购员、仓管员、质检员、资产会计、车间主任、物料管理员、销售内勤、客户维护员、销售录单员、技术工程师等不同岗位都进行了详细的操作规定。

3.系统试运行问题反馈与处理。系统试运行后，效果不理想，存在诸多问题。首先，“一物多码”“ 一码多物” 问题较多， 导致系统运行后，物料入库、出库名称不同，需要人工核对后进行修改，增加了工作量。其次，由于BOM数据资料导入不完整且存在较多错误、NF公司各部门并未按K3 系统指定流程进行操作，导致系统的生产计划MPS模块只有小部分运行，而物料需求计划MRP模块直接无法运行。

4.验收交付。

（1） 项目验收内容。主要的验收内容包括NF公司岗位操作手册、问题反馈的解决和回复、K3流程检查、生产计划主线、订单成本分析、分公司账套初始化、MRP 生产计划实施、文档归档等。最后将验收成果汇总形成项目验收报告。

（2） 文档资料整理。对项目整个实施过程的文档资料进行整理，形成NF 公司ERP 项目文档清单。从项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付和日常管理五个方面进行归纳总结，将资料装订成册，作为项目验收交付的依据。

（3） 试运行情况总结。系统试运行后，效果不理想。双方针对存在的问题开会讨论，将存在的问题进行汇总讨论，A软件公司还从总部派来技术顾问进行指导。经开会交流研究发现，软件设计并无技术性错误，只是一些细节性的操作问题，需要A公司进行使用指导，目前存在的主要是非技术性的公司内部管理问题。由于内部管理工作不到位，导致录入的基础数据错误较多，各部门仍存在不按流程操作和运行的现象，上线系统未能真正发挥作用。因此，最终双方决定由A软件公司制定具体的实施方案，督促NF 公司切实把各项工作按流程落到实处，保证BOM数据的准确性和全面性，修改物料编码存在的错误，并在使用过程中及时根据实际情况更新数据，不用的旧编码或BOM要立即停用。

（4） 后续工作安排。处理遗留细节性问题，系统持续优化，通过完善BOM数据等，先运行生产计划MPS，再运行物料需求计划MRP，待系统稳定后，可进一步深入应用ERP，包括车间工序管理、APS排程、PLM等。

四、管理思考

NF 公司信息化项目建设已经结束，“ 金蝶K3”管理信息系统目前在该公司运转正常，正发挥着应有的作用。本文站在项目实施方A软件公司的立场上，总结分析了该项目实施中的阶段及其管理，可供类似项目管理者参考。

（一） 组织高层重视是企业信息化项目取得成功的关键

NF公司信息化项目的实施需要调动各个部门的资源，没有高层领导的重视与支持，这项工作是不可能实现的。NF公司信息化项目实施管理过程中，公司董事长对此工作高度重视，任命一位总经理担任项目组的总负责人，亲自参与实施管理全过程，是该项目取得成功的关键。

（二） 沟通不畅将造成项目损失

非自主开发的信息化项目，合同项下的项目实施方与建设方双方沟通至关重要。本项目前期花费时间超出计划，就是在信息沟通方面没有做好相关工作，导致工期延误，蓝图设计需要的基础数据信息不完备，整个蓝图设计阶段超出计划工期近一个月的时间。

（三） 实施信息化项目，建设方内部管理工作很关键

文中NF 公司信息化项目完成后，试运行效果不理想。究其原因，企业内部管理存在较大的问题。尽管高层领导很重视，但是各部门员工并未真正转变思想，已经引进新的系统，就要严格按照系统流程的规定进行操作，不然系统无法正常运行；基础数据的完善方面，数据准确性大打折扣；任务分工方面，由于部门较多，反映问题积极而落实解决方案方面存在分歧，未能及时有效进行工作落实。因此，企业应在重视实施信息化项目的同时进行相关内部管理制度的制定和改进，双管齐下，才能保证项目实施的效果。

（四） 制定实施细则

项目实施前期，双方除了明确项目目标，还需进一步细化目标并达成协议，以免后期验收交付阶段造成矛盾。同时，要制定考核制度，奖罚分明，严格按制度考核，集中办公，充分利用公司资源，挖掘人员潜力，节省成本。

（五） 重视人员管理

在项目实施过程中，要尽可能避免项目成员的变动和人员流失。人员流动性太大会影响项目实施进度和质量，稳定的团队可以保证在关键时刻及时应对出现的各类问题。同时，改进管理制度，形成岗位制管理，通过制定岗位操作手册，帮助新手尽快熟悉工作任务和流程，避免人员流动造成的岗位空缺期可能带来的各项损失。

参考文献

[1]丁祥海,唐任仲.企业信息化实施过程管理研究[J].科研管理,2003, 24(2):89-94.

[2]成虎,韩豫.工程管理系统思维与工程全寿命期管理[J].东南大学学报(哲学社会版),2013,(14):36-41.

[3]谷玮.制造业信息化的风险管理研究[D].石家庄:河北工程大学,2011.

[4]陈岫.A 公司ERP 项目实施管理研究[D].成都:西南石油大学,2013.

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2建立健全项目实施管理机制

①要树立正确的援外工作观念，加强政治意识和责任意识。对外援助是我国外交工作的重要组成部分，对增进中外友谊、维护世界和平、扩大中国的国际影响等有着十分重要的政治和经济意义。因此，不管项目大小，经济效益如何，要始终从讲政治的高度对待每个援外项目，心怀国家对外工作大局，不惜一切代价，确保项目的成功实施。

②要统一指挥、统一调配，用好、用活国外各种资源，发挥优势。援外项目由于政治原因，很多情况下都非常紧急，如从国内采购、发运物资设备，再调集人员，难以满足对外工作需要。国外资源可为紧急援外项目的及时开工建设提供强有力的保障。

③要从思想上重视援外工程质量，铸就精品工程，从制度上管理上确保项目的质量、工期、安全等指标符合要求。援外工程是国家对外形象，友谊桥梁，质量直接关系到援助效果。一旦项目中标，要考虑到项目的盈利性，更要保证援外工程所用材料、设备档次和质量。要求建设的援外项目，质量必须达优良标准。

3建立健全援外项目财务管理机制

援外成套项目财务管理的目的是为了在适应援外管理体制需要的基础上，提高资金使用效益，保障项目顺利实施。两点建议。

①在财务管理方面，预防出现质量风险，强化责任落实。为了预防出现质量风险，提高援外项目资金的使用效益，缓解施工企业的资金压力，减少资金成本，应适当提高预付款比例，这样可提高施工企业的积极性，防止出现施工企业因资金紧张、偷工减料或材料质量不合格而导致项目质量问题。为了强化责任落实，可通过提高投标保函和履约保函的比例来实现加大履约过程担保，让施工企业承担风险，确保援外项目顺利实施。

②建议应该选择财务状况良好、具备雄厚的资金实力的施工企业来投标争取援外成套项目，不能因自身财务问题而影响援外成套项目的实施。考核施工企业是否财务状况良好，从企业的资产负债率、总资产、净资产和盈利能力等各方面情况进行综合选择。

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中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0134-02

每个企业家都想提高自己的利润。有的企业家选择节约成本的方式来达到这一目标，而有的企业家却明白“放长线，钓大鱼”的道理。后者，往往明白投资给他们带来的财富，并且懂得如何控制风险和把握机会。如：一些企业会去购买其它企业的股票，一些企业选择研发新的产品，还有部分企业懂得实施与管理能给自身带来巨大经济效益的项目，如：IT项目。在这个“信息大爆炸”的时代，IT项目也渐渐彰显出它们的重要性。正是因为IT项目，一条新闻能够在分分钟内使得全球任何一个角落的人们都能听到或是看到；正是因为IT项目，才能够使得人们能够在家上网购物，使得学生在家听名师的课程讲解；也正是因为IT项目，才能使得企业能够在每个环节达到事半功倍的作用。而在此，本文主要讲解IT项目的实施与管理。本文，首先会解释什么是IT项目以及它的重要性，接着讲解IT项目实施流程，最后阐述IT项目管理的主要内容。

1 IT项目

1.1 定义

在摘要中，我们解释了IT的意义，即信息、软件技术。而所谓项目，它是指某个主体在某段时间内，完成某种有限的任务。因此，企业的IT项目主要是指企业在某个时间段完成与信息技术或是软件技术有关并且有限的任务[1]。而人们口中所谓的信息化，它其实是用信息技术来指引本企业或是其他企业的工作，以达到增加企业的经济效益为目的的过程。而且，在这个过程中，信息技术是企业重要的一枚棋子，也是企业的“得力大臣”。其中，信息技术主要分为三类：第一类，是传感技术，它其实类似于人的感觉器官（眼、耳、吼、鼻、舌等）功能。该项技术的典型应用就是条码阅读器。第二类是通信技术。通信技术，类似于人们的神经系统功。正如我们所知道的，神经系统可以传递信息。因此，该项技术的主要功能就是传递信息。最后一类便是计算机技术。该项技术类似于人们的大脑。而大脑，能够合理地处理每条信息。因此，该项技术主要功能便是处理信息。

1.2 重要性

或许人们都会对“为什么一定要选择IT项目有所疑问”。其实，这是由IT项目自身的性质和当今时代的潮流所致。通过对上文的了解，我们都已经明白IT项目是一个与信息、软件技术有关的项目。你可曾想过如果没有了互联网，你的生活会变成怎样？至少，对我而言互联网是我们生活中的色彩，没有互联网，生活将会由色彩斑斓的世界降落成黑白世界。抛开人们的精神世界不管，我们可以看看IT项目对企业的作用。正是因为IT项目，企业的管理者才能学到外国或是同行的先进管理技术，以达到事半功倍的作用[2]。而且，随着全球经济的发展，当今世界已经成为一个“软武器”的战争中。取代以前的兵戎相见，人们现在比拼的都是各自的技术。国家只有，不断提高自身的技术，才能提升本国的国际地位。企业只有，不断提高自身的技术，才能在本行业能干出漂亮的绩效。因此，IT项目对每个企业都是有着致命的作用。

2 IT项目的实施

2.1 IT项目实施的流程

IT项目的实施过程经过以下步骤：计划实施项目、关于此项IT项目需求量的调查、项目粗犷的设计方案、项目详细设计方案、IT软件的研发、IT软件研发后的验证、IT项目软件的面世以及最后的维护。综合各个步骤，其实简单的来讲，IT项目的实施流程主要就是将开发好的系统，平台等，安装部署在客户服务器上，在保证内部环境运行正常的情况下，再在客户实际环境中进行测试，测试通过后，就可以给客户使用.最后就是售后服务。

2.2 IT项目实施的案例

因为，简单的介绍IT项目的实施流程可能给读者带来一定的空洞性，因此，我们将以“嘉兰图知识管理”为例，讲解如何科学地实施IT项目。IT行业许多工作人员应该对“嘉兰图知识管理”有所耳闻，它是获得2008年，“最佳IT项目实施奖”的获得主。该项目的实施过程主要是，实施者首先对市场的发展前景进行一定的考察，既他们发现这样我国企业一个这样子的现象：我国国内大部分的中小规模企业管理层很薄落。这个现象使得企业的知识管理难度大大加深。所以，针对这一现象使得“嘉兰图知识管理”有其个性——突出管理人员的必要性，并且不断宣传培养管理人员的重要性。接着，实施人员根据市场调研人员的结果明确项目的主题，作出IT项目的大概方案。然后，该项目的管理人员把做好的方案给部分中小企业决策者看，让其提出意见，最后把项目的方案完善，作出项目的详细方案。紧接着的便是与其他软件开发一样的步骤：IT软件的研发、IT软件研发后的验证、IT项目软件的面世以及最后的维护。

3 IT项目的管理

3.1 项目管理的内容

项目管理这一词是在上世纪八十年代诞生的。项目管理实质上是对项目的每一个环节进行再次明确。其中，主要的明确内容有：时间，结果或是目标，预算。而IT项目管理也是从属于项目管理这一范围，因此，我们在对IT项目管理进行分析时，也该围绕这三大部分进行探讨。就时间而言，IT项目有着许多的环节和步骤，再管理人员对其进行管理时，应精确地知道这些环节该到哪个时间开始。而目标无论是对人还是对事都是起着“指明灯”的作用，正是因为目标自身的性质，使得管理人员应紧密地管理好IT项目每个环节的目标，避免出现后面的环节不被前面的环节拖累，防止设计不合理的现象发生。由于IT项目的实施是个高风险的活动，因此，项目的预算也必须能够承受一定区间的波动，这也要求了项目的管理人员有着一定的管理经验。

3.2 IT项目管理的特性

由于IT项目相比其它项目而言，它是一项全面应用的系统工程。所以，项目再每一个环节都有着较大的风险性，为此，管理者必须在项目的研发过程时就未雨绸缪，做好一些必要的风险应对方针如：当对资金的不足时，企业该如何面对。

4 结束语

随着IT一词的出现，大到国家小到家庭都对其有着密切地关注。而作为以谋取利润最大化的企业，自然也不会放过这块“肥肉”。在本世纪初，我国各大中小企业便纷纷跻身于“IT项目的世界”。但是在IT项目实施和管理的问题上，企业管理层似乎对其没有深层次的了解。为此，希望本文能够帮助企业家对IT项目的实施与管理有近一步的了解[3]。“牵一发而动全身”，所以无论是企业IT项目的实施还是管理，这都影响着企业的经济效益。为此，科学合理地对企业IT项目进行实施和管理是每个企业必须做的任务。

参考文献：

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在建设项目全过程中，实施阶段是时间跨度最长、变化最多的阶段，对建设项目全过程的管理来说也是最难、最复杂的。而这一阶段的工程签证使建设项目处于不断的补充和变更之中，要客观公正地进行建设项目实施阶段的管理，关键在于严格工程签证管理。

在建设项目实施阶段管理过程中，会涉及许多合同价格调整依据的确认，如工程设计变更、索赔、材料设备采购价格、计日工数量等等。

工程设计变更是完善工程设计、纠正错误以及满足现场条件变化保证施工质量而进行的工程设计修改工作。包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位以及其他单位提出的工程设计变更。构成工程设计变更的事项如下：更改有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；其他有关工程变更需要的附加工作。

索赔一词正式引入我国法规始于1991年颁布的《建设工程施工合同及建设工程施工合同管理办法》。在相关施工合同条件中，按引起索赔的原因划分如下：①施工条件变化引起的索赔；②业主违约引起的索赔；③材料、已完工程的试验、检查、修改、改建、重建、恢复引起的索赔；④缺陷的调查及修补引起的索赔；⑤工程暂停、终止引起的索赔；⑥加快施工进度引起的索赔；⑦工程师指令错误引起的索赔；⑧受工程师的指令干合同外的工作引起的索赔；⑨其它项目的索赔。

工程签证是指施工图纸所确定的工程内容以外的施工现场发生的实际工作，由监理工程师确认其工程行为的发生与数量及是否予以计量与支付。

建设项目实施阶段管理过程中的难点就是工程设计变更和索赔。工程设计变更和索赔增加费用一般采用签证形式进行工程结算。

工程结算的主要依据是建设工程施工合同，包括：①施工合同协议书；②中标通知书；③投标书及其附件；④施工合同专用条款；⑤施工合同通用条款；⑥标准、规范及有关技术文件；⑦图纸；⑧工程量清单；⑨工程报价单或预算书。

上述合同文件应能够互相解释、互相说明。工程登记视为双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件的组成部分，在建设工程施工合同组成文件解释顺序中处于优先地位。

1 工程签证存在的问题

工程签证在工程结算中的引用具有很高的优先解释权。但是，并不是所有签证都能照搬照用，在具体工程签证管理过程中，应对工程签证程序及工程签证内容进行认真分析，区别对待，正确引用。目前工程签证还普遍存在下列问题：

（1）工程签证的内容前后重复或矛盾；

（2）工程签证的内容摸棱两可，缺乏可操作性；

（3）材料、设备的工程签证价格明显高于当时的市场价；

（4）工程签证的工程量远远大于实际工作量；

（5）工程签证事后补签，与实际情况不符。

如此签证，其结果往往导致合同外费用大大增加，这也是产生“三超现象”的主要原因。

2 工程签证的管理措施

2.1 严格工程签证程序的审核

严格按规定格式及程序办理签证。首先，需办理“合同外项目签证表”，并填写监理工程师的指令编号，即工程签证依据。签证后，需办理“工程变更申请表”、“变更工程量清单”和“变更综合单价分析表”，并附上完整的支持材料。

严格审查工程签证的及时性，严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误，并制定工程签证流程表。

月报表工作量计量统计中应反映这期间发生的所有工程签证。施工单位应按规定的格式上报建设单位、监理单位和造价管理单位，建设单位、监理单位和造价管理单位应在规定的报批时间内予以流转、书面回复并签字。施工单位对工程签证回复有异议的，应及时反馈，否则视为认同该工程签证回复，作为计算当月进度款的依据。

2.2 严格工程签证内容的审核

了解批复的初步设计文件和批准的建设规模、建设标准以及建设内容；熟悉施工图纸、招标文件、工程技术标准规范；精通施工合同条款，明确不予签证的工作范围。

2.3 不予签证的工作范围

2.3.1 建设施工合同条款中已包含的工作

城固县某工程基础大开挖过程中遇钢筋混凝土障碍物，施工单位用镐头机破碎凿除。现场发生的实际工作量为：镐头机进出场一次两个台班。在审核镐头机进出场费用及台班费用的工程签证中，根据施工合同条款，本工程开办费为8万元（闭口价），且技术措施费已列入施工合同开办费明细表。此工程内容属不予签证的工作范围，镐头机进出场费用及台班费用不予计量。

2.3.2 工程量清单综合单价中已包含的工作

某工程中有几幢房设有地下室自行车库，结构设计为地下室箱型基础；不设地下室的结构设计为带型基础。基础下均采用钻孔灌注桩。在审核破凿桩顶工程量中，施工单位把全部房型的钻孔灌注桩数量之和作为破凿桩顶工程量的数量。地下室底板基础定额中不包含凿桩工作内容，而桩承台带型基础定额中已包含凿桩工作内容。所以，不设地下室的带型基础破凿桩顶数量不属予签证的工作范围，地下室箱型基础破凿桩顶工程量应予签证，并予以计量。

2.3.3 责任方为施工单位的工作

博望镇某工程基础采用预制钢筋混凝土方桩，施工工艺为压桩施工。在施工过程中出现断桩现象，根据工程设计变更，在断桩附近增补两根压桩进行加固。在会同建设、监理、设计和施工单位分析后，确定断桩事故责任方为施工单位，故增加的两根补桩不属予签证的工作范围，此补桩增加的费用不予计量。

2.4 严格审核工程签证中工作量的真实性

城固县某工程基础大开挖土方全部外运，其中1幢房因受施工场地限制，局部区域无法按建筑预算定额规定的放坡系数进行放坡。会同建设单位、施工单位、监理单位现场勘测后决定尽量利用施工场地，局部区域实际放坡系数与建筑预算定额规定的放坡系数差异较大时，应采取必要的基坑加固措施。开挖至基底后发现一个角有地质报告中未揭示的暗浜淤泥，需要用沙土换填。在审核该幢房土方挖运工作量工程签证中，根据大开挖时现场基坑尺寸、实际放坡系数记录以及施工单位进场时的原始场地标高，计算确定该幢房土方挖运土作量，实地丈量不良土质换填量及局部基坑加固措施工程量，并描述基坑所在部位和尺寸，按签证程序予以计量签证。

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中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号：

前言

工程造价管理的基本内容是合理地确定和有效地控制工程造价，即在满足项目的功能要求和质量标准的前提下，在投资决策、设计、实施阶段把工程造价有效控制在批准的限额内，力求在项目建设中投入合理的人力、物力、财力，取得较好的经济效益和社会效益。

由于工程造价具有在大额性、个别性、动脉性、层次性等特点，这就需要对工程造价的管理贯穿于项目的全过程，既要全面又要有侧重点。项目设计图优化完成后，要以招标、施工管理、结算三个环节为重点，以实现工程造价的有效控制。

1、推选工程量清单招标投标，细化招标管理

1.1 编制准确的工程量清单

工程量清单是招标文件的组成部分，是招投标活动的重要依据，是签订合同，调整工程量和输结算的依据。工程量的准确与否直接影响项目的合同管理和费用控制。编制工程量清单是一项专业的技术经济活动，要求编制人员不仅较强的技经专业知识，而且具备一定的工程设计知识和施工经验，在全面把握设计图纸的基础上，了解项目建设环境条件，按照规范要求分解、归纳、合理划分分部、分项工程，做到不重、不漏，为防止不平衡报价，减少价格风险，建立合理竞争平台奠定基础。

1.2控制投票价低于成本价

为防止低于企业个别成本的报价中标，导致偷工减料、质量低劣的现象发生，评标委员会应对每个分期进行认真分析，看它是否能保证工程质量，是否有偷工减料，是否采用新工艺、新材料、新方法，然后再下结论。

实际工作中采用明确履约保证金的形式，即中标价与各投标人报价的平均值相比较，中标价越低者交纳的履约保证金就越高。这样就可以将部分风险转移给中标单位，中标单位对自己的过低价负责。

1.3 报价的综合评审

总造价和新时期造价的综合评审。总报价最低并不能说明新时期报价最低，投标人往往在保持总价不变的情况下，将工程量变化可能较近项目的单价，将可能变化较大的项目单价增大，以期达到竣工结算时追加工程款的目的。单价和相应工程数量的综合评审。工程量大的单价要重点分析。单价与工作内容、施工方案、技术工艺的综合评审。应仔细阅读投标文件，发现问题及时请投标人作出解答或承诺。例如某项目招标中，根据资料和现场情况，施工中可能要采取降水措施，费用约6万元，但投标人在报价中未列该措施费用，经答疑投标人以书面承诺，该费用如实际发生也不另计。

1.4 签订严密的施工合同

施工合同应明确各方责任、义务和权益。国标规范中未明确的事项，都要在合同中明确。如：有关结算方式条款，应明确投标文件中含有项目实行单价固定或或变量调整；投标文件中未含有的项目采用定额计价并约定标准或协商解决等。有关风险责任的条款，对未来可能发生的增加合同价款、延误工期的情况进行约定和量化，防止索赔和争议的发生。有关过度款支付的条款，实行验工计价方式。

招标过程中形成的答疑裹脚、补充资料、承诺书等都是合同的组成部分补充协议、会议纪要、工作联系单等作为合同内容的延伸和解释，应完整保存建立档案。

2 控制设计变更和身份证，强化施工管理

2.1 控制设计变更

设计变更无论由哪方提出，均应由设计、监理、施工各方协商，经确认后由设计单位提交相应的图纸及说明，办理签发手续下发实施。变更应遵循以下原则，尽量减少设计变更；确属原设计不能保证质量、设计遗漏和错误、与现场不符无法施工非改不可的；认真图纸会审，尽量提前变更，最好在开工和后续施工之前，变更后的施工工艺不宜复杂，对总工期不产生影响；不得降低使用标准。

2.2控制工程签证

工程签证是指施工图以外的施工现场发生的实际工作，由监理工程师确认其行为和数量，应实行“分级控制，限额签证”，增加约束力；强调办理签证的及时性，由于工程本身的特殊性，施工时的隐蔽工程及工序上的交叉作业，客观的数据资料事后难以证实，签证的描述要准确，图纸上不明确的隐蔽身份证应表明几何尺寸并附简图，图纸外的签证，必须写明时间、地点、事由、原始数据，不能笼统地签注工程量和费用；对已考虑在合同总价中的情形不予签证，如：标段众多、交叉施工时发生的费用，因自身原因赶工期增加的费用；提前进场做施工准备而发生的费用。

2.3 技术与经济相结合

技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段，树立全要素、全方位的造价管理理念，现场各方工程技术人员，加强“经济”观念，通盘考虑，不仅控制工程本身的成本，还应同时考虑工期成本、技术成本、质量成本、安全及环境成本，技术方案比较、经济分析，把技术和经济有机结合。工程实践中应注意变更后产生的效益，与其引起的施工索赔费用加以比较权衡，变更费用是否控制在合同范围内，是否超概算。接到变更指令后立即实施，还是确定变更费用后实施，分清变更的责任原因，确定费用承担方及承担额。

3 依据合同严格审核，加强结算管理

3.1 工程量清单计价合同

仔细、正确核算最终完成的工程量，根据施工合同比照工程量清单，对于下列情况予以核减，图纸中减少的内容未按规定办理的设计变更和施工签证，，合同中包含的风险费用。结算时，招标时依据的施工图纸之外的工程量变更、清单汛期和差错应予调整。工程量审核重点是与图纸出入较大或图纸表述不太明确的部分，如：土方工程、室外工程、零星工程、临时工程、配套工程、拆除工程以及标段界线接口等。

3.2 严格现场签证管理，掌握工程造价变化

在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账、后花钱、变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目各家各户工，避免事情积压成规，对工程造价心中无数。建设单位的的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象，许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。

3.3 技术与经济结合，加强投资控制

切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方采取措施，所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念，素质教育、培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好组织设计，合理安排人、财、物，加快施工速度，提高工程质量，施工中遇到问题应及时与设计言联系，选择既科学又经济可靠的解决方案，克服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术员应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。

加强结算管理，严格把好审核关在工程竣工决算时，建设单位的审核人员应坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款改选的违约等一律核减费用，严格把好审核关。

3.4 定额计价合同

采用定额计价结算时，除对工程量认真审核外，同时对于定额中的可变部分是材料价格严格控制，材料费占投资比重在，供应渠道多，品种规格复杂，这就要求项目管理的各个方面深入现场，了解市场行情，掌握第一手的施工情况和材料信息，在保证质量的前提下，降低材料价格。应重点审核以下内容：调整的材料是否读取间接费、直接费或人工费增减后，有关费用是否做了相应调整，与概算偏差的费用、四通一平的费用、专业交叉费用等，实现工程造价的可控。

4 结束语

建设项目实施阶段的工程造价管理也要求造价工程师全面掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件，以合理的工程量清单为依据，抓住计量支付这个关键环节，认真审核支付申请，使每笔资金都能得到合理控制和支付。在项目实施过程中出除了对所发生的各种费用进行控制外，还需要及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规，收集各种价格信息，了解价格动态，整理分析各种造价资料等。

工程造价控制的核心内容是以市场为中心对造价进行动态控制和管理。建设项目的复杂性决定了其计价的多次性，与建设过程相对应的各阶段造价动态地反映了项目的总造价。特别是大工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化。

加强实施阶段的工程造价动态管理和监督，保证量、价、费、合同外增减款项等的合理性、真实性，对进一步提高建设工程项目投资效益具有很重要的意义，也是更好适应我国社会主义市场经济发展的需要。

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一、概论

界面是物质、实体、系统和过程按照一定特征所形成的分界面，界面本身的多样性和其产生的复杂性往往容易导致施工界面的管理处于失控状态，协调配合界面的管理是项目施工集成化管理的主要难点之一。

二、界面成因分析

建筑工程施工中界面成因分析主要包括以下几个方面：

1、由于专业技术衔接、配合不当造成的界面矛盾

在专业分工愈加细化的现代组织当中，各专业之间的技术接口处理不当同样是造成界面矛盾不可忽视的重要因素。这一点在工程项目建设施工过程中尤为明显，例如建筑外观较好的方案在结构上并不一定能实现，符合规范要求的结构方案却又带来设备安装上的不便，而设各安装中的给排水、暖通、电气之间又有可能存在相互冲突的现象。

2、由于利益、目标不同造成的界面矛盾

虽然为了完成某一特定的任务而整合了相关资源，但是在这个系统内，不同组织甚至同一组织内部仍然会由于利益分配不均、自身目标差异而形成矛盾，在某种程度上这是不可避免的。比如，在建筑工程项目中，业主、监理与施工单位为了项目利益而形成了一个临时性的组织，但是业主总是想方设法减少投资但又不想降低工程质量，施工单位则想尽量降低施工成本以获取利润的最大化，监理则希望协调好各方关系而顺利拿到监理费用，这样各方之间就会因利益、目标的差异而形成界面矛盾。

3、由于组织制度差异造成的界面矛盾

第一，组织结构模式设计不当。直线式、职能式或者矩阵式的结构都有其不同的适用范围，如对界面的数量、位置、性质及兼容性等问题考虑欠妥都会为界面管理增加障碍。第二，组织分工不明确。管理职能分工不明确与工作任务分工不清晰将直接导致大量管理界面的产生，第三，工作流程设计欠妥。如果将工作流程设计的栎准、规范、切合实际等要求流于形式，特别是各流程衔接上出现问题时，将会在界面上制造出许多真空地带，极大影响组织的绩效。

三、　实施中的典型案例处理

1、在预留预埋阶段加强机电专业与结构专业的界面管理，杜绝后开洞产生结构隐患。在工程项目的设计阶段，由安装各专业设计人员对土建结构设计提出技术要求，例如基础型钢预埋、穿墙穿梁套管预埋、设备和管线的固定件预埋等，这些技术要求应在土建结构施工图中得到反映。但在实际工程中，仅仅凭借施工图做好预留预埋工作是很困难的，　土建施工前应安装技术人员应会同土建技术人员共同审核土建和安装施工图纸，以防错漏碰缺，安装技术人员应该学会看懂土建施工图纸包括结构留洞图等。在预埋预留配合施工前应编制专项施工方案，如钢套管预埋施工方案、防雷接地安装施工方案等。安装各专业的施工员应根据施工方案、施工图和技术文件、验收规范等的要求向施工班组进行技术和产品保护等方面的交底。同时，形成施工交底记录，及时签发施工作业任务书。

2、在正式安装阶段加强机电专业与土建及装修专业的界面管理，杜绝管道布置不均衡及相互关系不合理产生不必要的返工。管道及设备正式施工前，安装技术人员应会同土建及装修技术人员共同审核装修和安装施工图纸，以防错漏碰缺，安装技术人员应该学会看懂装土建及修施工图纸，包括吊顶天花图等。安装技术人员应了解吊顶净空和综合管廊及竖井的净空，尤其要关注设备间的空间及设备布置，多到现场核查，正式施工前必须先进行综合排布，合理利用空间，均衡布置管道。

3、在工程协调配合界面的管理上加强合同关于协调配合条文的深化，减少各专业之间的相互推诿和不必要的扯皮。

众多的工程实例显示，总包对业主指定专业分包协调配合管理内容主要集中在基本设施的使用上。如现场临时建筑布置，是否由总包根据办公室、生产区和生活区相互隔开原则统一规划？如果现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责？材料的周转场地，是否应明确其周转量？分包商应把自己施工范围内垃圾运到总包指定的地点，是否统一由总包负责运走？因分包工程所需的预埋件是否由总包负责安排预埋，对总包已搭设脚手架在没拆除之前，各分包人是否无偿使用，总包是否有义务专门为某一指定分包人搭设其施工专用脚手架？总包设置于现场的起重机械或人货电梯，各分包人是否可无偿申请使用？回填前基坑边降排水由总包还是降水单位实施？水分包工程完工后的填补与修复工作（如使用水泥砂浆等材料填实设备，为外露的电线、管道批灰等必要的工作）是否应由总包来负责等等。

其实，以上所有这种类似的纠纷难以解决的原因都可追溯到当初签订的施工合同，即施工合同条款难以企及和达到合同履约所必要的深度。总包和分包都会站在自己的立场上有所争议。因此，无论对总包还是业主来说，都不能仅凭以往习惯做法，而应以合同为依据来指导管理并作出决策。可见合同条款的重要性。只有通过对合同的解释才能得到圆满的解决。如果合同对此没有说法，那么总包或业主只能重新进行委托，此时可能由于时间紧迫，缺乏竞争，会造成总包或业主相当被动。

四、有效的界面管理方法

首先应在项目上设立专门的界面管理工程师，界面管理工程师负责制订完善的项目界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序，同时团队的所有人员必须认识到界面管理和信息交流不仅仅是界面管理工程师的责任，也是每个人的责任。界面管理的一些具体方法参见如下

1、责任分配矩阵

项目管理的第一步是建立和确定适合的结构。通常采用两种最基本的结构形式以确定“谁负责什么”。一种是工作分解结构，另一种是组织分解结构。工作分解结构通过定义工作包使项目管理团队可以轻松辨识这些分包之间的界面和关系。组织分解结构扩展到适当的低等级就可以识别和确定负责交付每个工作包的责任人。而这两种结构可以合并成责任分配矩阵，这就解决了“谁负责什么”的问题，同时还赋予了每个工作包的单一属性。

2、沟通界面清单

要解决这个问题，对于每个项目来说首先要做的是建立一套沟通界面清单，沟通界面清单对于项目的平稳进行是十分重要的。通过沟通界面清单可以清楚的知道当某类信息产生的时候需要与那些组织或个人进行沟通。对这些信息还需要根据风险程度和对项目范围、时间、成本、质量因素所产生影响的大小进行分级，对于被视为重要级别的信息需要进行书面记录和正式的方式进行沟通。对于涉及多专业，多承包商的大型复杂建设项目就尤为重要。

4、　里程碑清单

通过里程碑清单，确保所有项目干系人对项目重要时间节点有一致的认识。里程碑清单列出了所有的里程碑，并指明里程碑属于强制性（合同要求）还是选择性（根据项目要求）。里程碑清单一般由项目管理团队指定和版本并定期更新。

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建筑工程项目实施阶段持续时间长、涉及面广、消耗资源多，决定了工程项目目标的实现程度，因此需要关注实施阶段的每一个细节，做好施工管理。工程项目实施阶段施工管理的目标就是按照合同要求，按时、保质、低耗地完成工程项目。本文从多个角度阐述了如何做好项目实施阶段的施工管理，以供参考。

1. 项目实施阶段的质量控制

项目实施阶段的质量控制即是为保证工程施工质量的要求所进行的质量计划、质量措施、质量监督检查、质量分析等活动。换句话说，就是针对工程施工中质量事故发生的因素，采取预防措施，在施工全过程的各阶段加以控制，防患于未然。

1.1 施工准备工作

施工准备工作为后一步施工制定了质量目标和活动规范，为质量控制提供了方法和依据。施工准备工作的质量，会直接影响和制约施工质量。图纸会审、方案制定、技术交底、设置测量控制网等都是质量控制的内容，必须认真进行。图纸是施工的依据，虽然设计者为之付出了艰巨的劳动，但是仍然会存在一些错误，通过图纸会审，可以将这些错误和不足及早发现并妥善解决，减少施工的失误；方案的制定，首要的任务是采取针对性的质量保证措施，为以后的施工活动创造条件；技术交底主要是向管理者和操作者交待施工工艺、质量保证措施、质量要求等；设置测量控制网是将设计位置在实地进行定位控制，依据建筑物的形式采取不同形式的控制网，确保建筑物平面位置的正确和标高的准确。

1.2 试验、检验及材料、半成品的控制

进行试验、检验的项目有两大类：一类是施工前必须试验、检验的项目、包括砂石材料、防水材料、钢筋、水泥及砂浆、混凝土的配比试验等；另一类是施工完成后需要鉴定的检验项目，包括砂浆、混凝土试块及构件荷载试验等。材料及半成品在进入工地时，要通过入库验收，对质量及合格证明进行认真的查验和鉴定。

1.3 施工技术交底

技术交底是施工企业极为重要的一项技术管理，其目的是使参与施工的技术人员与工人熟悉和了解所担负工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应注意的问题。根据建筑施工复杂性、连续性、多变性的特点，各级建筑施工企业应建立技术交底责任制，并加强施工质量检查、监督和管理，从而提高施工质量。技术交底的内容包括设计意图、施工图要求、构造特点、施工工艺、技术安全措施、规范和规程要求、质量标准和材料要求等。对于重点工程、工程重要部位、特殊工程和推广与应用新技术、新工艺、新材料、新结构的工程，在技术交底时更需要作全面、明确、具体、详细的技术交底。由于技术交底的程序包括若干个步骤，在不同步骤，其交底的内容与深度也有不同。技术交底是一项技术性很强的工作，不但要领会设计意图，还要贯彻和执行上一级技术领导的意图和要求，技术交底必须执行和满足施工规范、规程、工艺标准、质量评定标准和建设单位的合理要求。技术交底同时也是工程施工中重要的技术资料，所有技术交底均须列入工程技术档案。

在技术交底之前，应先熟悉施工图纸与设计文件、规范、规程、工艺标准、质量标准等。整个工程施工，各分部分项工程均须作技术交底，不能忽略一些自认为不太重要的分部分项工程，对于一些特殊和隐蔽工程，更应认真作技术交底。对于易发生工程质量事故与工伤事故的工种与工程部位，在技术交底时，应着重强调，防止各种事故发生。技术交底都必须是以书面形式进行，并事先经过检查与审核。技术交底还应留有底稿，字迹清楚。

1.4 质量检查与验收

质量检查即是在施工过程中，对照施工规范和质量评定标准，对原材料、构配件、中间工序进行检查，及时发现问题，分析原因，采取措施，起到质量把关的作用。当工程需部分或全部交工时，要进行验收。验收要按一定的程序和标准进行。验收和检查都包括工程质量和工程施工资料两大部分。建筑工程的地槽基坑、基础工程、地下防水、结构工程、钢筋、预埋件等需要隐蔽的项目，在隐蔽之前必须进行质量检查和验收，并做好隐蔽工程验收记录，作为今后评定工程质量的依据。

2. 动态控制施工进度

施工阶段的进度控制，是依据工程项目的工期目标和各类施工计划，合理地安排施工顺序，科学地对生产要素进行优化组合和动态配置，并辅以其他服务性工作，使工程项目连续、均衡、有节奏地施工，保证工程形象进度计划按期或提前完成。施工阶段进度计划的动态控制，是一个循环渐进的过程。在施工进度计划的执行过程中，需要经常地、定期地收集现场施工进度信息，并不断地将实际进度与计划进度进行比较，从中发现实际进度是提前、拖后还是与计划相符，一旦发现进度偏差，首先要分析产生偏差的原因，并系统地分析其对后续工作产生的影响，然后在此基础上提出更改措施，以保证项目最终按预计目标实现。施工进度计划动态控制的主要任务，一是准确、及时、全面、系统地收集、整理、分析进度计划执行过程中的有关资料，明确地反映施工进度状况，进行必要的检查和监督，二是通过施工进度计划的执行情况，为计划的调整以及如何加强进度控制提供必要的依据。

3. 主动控制项目成本

工程项目成本的主动控制，就是在工程项目施工开始前找出降低成本的途径和方法，编制成本计划并组织实施，力求把工程成本降低到最低水平。为了有效地挖掘降低工程成本的潜力，必须研究降低工程成本的途径。影响工程成本的因素很多，其中有企业内部的因素，也有企业外部的因素。从企业内部来说，主要是材料消耗的节约情况，以及费用开支是否节约等；从企业外部来说，主要是工程任务的饱满与否，企业技术装备与水平，原材料供应的条件以及工人技术熟练程度等。为此，国家和企业主管部门有责任逐步改善企业经营的外部条件，积极帮助企业降低工程成本；企业本身也要加强管理，充分挖掘内部潜力以降低工程成本。为了不断降低工程成本，除了研究降低工程成本的途径，找出降低工程成本的措施外，还要通过工程成本计划的编制，把计划内打算采用的各项降低工程成本的措施肯定下来。这样，就可以保证最大限度地节约各项费用开支，动员企业内部资源，充分挖掘一切潜力；就可以用具体的形式，把降低工程成本的措施贯彻到每个施工单位和班组中去；就可以对工程成本进行系统的控制和考核，并迅速找出施工中的浪费原因，及时采取措施纠正。

4. 结束语

通过工程项目实施阶段的施工管理能够保证施工过程符合技术规律的要求，按照正常的程序进行施工，使施工建立在先进的技术基础之上，保证工程质量不断提高，充分发挥材料性能和设备潜力，完善劳动组织，从而提高劳动生产率，降低工程成本，提高企业的经济效益。通过工程项目施工管理，还能不断地更新和开发施工新技术，加快我国工程项目施工技术现代化的步伐。

参考文献：

[1] 邓淑文. 建筑工程项目管理[M]. 北京:机械工业出版社，2009

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引 言：土地开发整理项目实施管理是在土地开发整理政策的落实下产生的，它既具有一般项目管理的特点，也有自身特性。土地开发整理项目实施管理的目标是保证项目计划、质量标准、进度安排、预算执行顺利实现。为实现其目标，可以借签农、林、水等相关部门项目管理的经验、积极采用现代工程项目管理的方法和手段，进行土地开发整理项目实施管理。

1 土地开发整理项目实施管理的原则

1.1 项目实施管理原则

按照《国家投资土地开发整理项目实施管理暂行办法》要求，土地开发整理项目实施管理应坚持的基本原则如下。

（1）权力、义务和责任相统一原则。

（2）公开、公平、公正的原则。

（3）简化程序，提高效率原则。

1.2 项目实施管理依据

为保证管理的有效性，明确管理的重点，要详细知道土地开整理项目实施依据。

（1）土地开发整理政策：《新增建设用地有偿费用财务管理暂行办法》、《土地开发整理项目预算编制暂行办法》、《关于进一步明确国家投资土地开发整理项目管理有关问题通知》、《土地开发整理项目资金管理暂行办法》、《国家投资土地开发整理项目管理暂行办法》、《新增建设用地土地有偿使用收缴使用管理办法》，还有省级有关的政策文件。

（2）项目规划设计技术文件：经批准的土地开发整理项目规划设计、项目预算书、变更设计文件及图纸、招投标文件及合同、核定的项目实施方案、制定的各项项目管理制度、有关施工记录、所有材料、构件和设备的之间合格文件、年度验收意见。

（3）技术标准与规范：《土地开发整理项目规划设计规范（TD/T1012—2000）》、《土地开发整理验收规程（TD/T1013—2000）》、农业、林业、牧业、水利、环保、交通、城镇（村镇）建设等相关行业标准与规范。

2 土地开发整理项目实施管理措施

按照土地开发整理项目实施管理原则，对土地开发整理项目实施管理需从项目领导机构、项目具体实施管理、项目资金管理三方面分别采取措施。

2.1 项目领导机构

由于土地开发整理项目任务量较大，因此，必须有强有力的组织实施管理，统一布置分项负责。在实施项目工程过程中，应实行法人负责制、工程监理制、招标投标制。一般由县国土资源局负责上下协调，指导和监督。

为保证项目顺利实施，各项工程有序运行，按时保质、保量完成各项任务，项目所属县政府应专门成立“某某县土地整理项目领导小组”。建立由县政府县长、副县长担任组长、副组长的领导小组，由政府各相关部门领导组成小组成员，下设领导小组办公室。该机构应是项目的具体管理机构，地点设在县国土资源局，县国土局主管局长临时任办公室主任，由办公室直接负责工程管理、技术质量和财务管理。

项目所在地乡（镇）政府也成立了由党委书记或乡（镇）长挂帅的相应的领导组织机构，并设置由土地所、水利站、农业站、蔬菜站和林业站等相关部门组成的技术小组，负责项目工程实施的日常工作。

2.2 项目具体实施管理

2.2.1 实行项目法人负责制

为保证项目的顺利进行，依据《土地开发整理若干意见》、《国家投资土地开发整理项目管理暂行办法》等文件要求，由土地开发整理专门机构作为项目法人。

项目法人在实施管理和竣工阶段，职责为。

（1）实施准备阶段。

负责组织工程施工、大宗设备材料的购买招标，编制和确定投标方案，择优选定工程施工单位和设备材料供应的中标单位，签订工程建设合同及相应设备材料采购合同；通过招投标或邀标等方式择优选择工程监理单位，签订相应的合同；编制项目年度实施方案、项目建设进度计划和用款计划；建立有保证工程实施进度、强化工程质量标准、规范资金使用管理的有关制度规定；落实开工前的其他各项施工进度准备工作。

（2）项目建设阶段。

项目法人在开工后应通过适当的方式项目公告，就项目实施建设接受当地群众以及社会公众的监督；负责召集施工、监理、项目规划设计单位解决项目建设过程中遇到规划设计变更和预算整理问题；履行合同规定的法人义务，监督、检查项目施工、监理等单位履行合同情况；协调项目建设过程中应由项目法人解决的其他问题；建设项目的其他管理等。

（3）项目建设任务完成后。

项目法人要及时进行项目工程验收，向上级国土资源管理部门提出验收申请，同时为竣工验收做好准备；办理工程移交手续，落实后期管护措施；及时向工程承包方支付工程尾款；其他管理工作等。

2.2.2 实行项目工程招标制

根据国家相关法律规定，本项目工程将实行招标制。实行招投标，可以择优选定设计、施工、监理单位；控制工期，确定工程质量，降低工程造价，提高经济效益，健全市场竞争机制，对推动项目规范化管理，确定项目顺利实施具有重要意义。

2.2.3 实行项目工程监理制度

为对项目实施专业化管理，要实行项目工程监理制度，项目法人要聘请专门的监理单位，对项目的建设活动进行咨询、顾问，并与承包方实施项目建设签订各类合同。对监理单位的选择也要实行招标制度，择优选取合适的具有监理质资的监理公司。

2.3 项目资金管理

由于土地开整理项目一般完全由政府财政投资，因此应采用“遵照预算、专款专用、统一安排使用”的项目资金管理模式。所谓“遵照预算”是指总投资及分项投资应完全按照预算金额计划使用；所谓“专款专用”是指资金主要用于本项目中一些社会效益好、但自身效益不太明显或受益对象不明确的项目，如防护林建设、田间小型水利设施、田间道路、桥涵建设等，而对于一些田间配套工程的建设。所谓“统一安排使用”是指所有运用财政资金进行的工程建设，属承包建设的，由财政部门直接与承包施工单位结算，属资助自营工程的，工程所需物资实行“以物代资”制，即财政部门向自营工程建设者（农户或村组集体）发放

“以物代资卡”，农户持此卡到指定的物资供应单位购买工程建设所需物资，工程建设完工后，财政部门与物资供应单位直接结算。

3 土地开发整理项目实施管理要注意的问题

（1）施工人员应严格按规定经考核后持证上岗。

（2）特殊施工需要技术指导和监理工程师到场，确保施工质量。

（3）资金使用要以收定支，节约开支。

（4）安全生产、文明施工、环境保护。

4 结束语

综上所述，土地开发整理的实施与管理措施是土地开发整理项目实施管理进入建设阶段后对建设过程中的各个环节所进行的控制，是保证项目计划、质量标准、进度安排、预算执行顺利实现的保证。因此，要严格按照相关的土地开发整理政策、项目规划设计技术文件、相关的技术标准与规范来进行实施管理，以确保土地开发整理项目及时保质的完成。

篇（10）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.056

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-00-01

对于现代企业发展来说，企业信息化建设对于企业经营有着重要影响，是企业现代化发展的方向。企业信息化项目的有效实施，离不开科学的项目管理。优化信息资源，根据企业市场信息化建设形势，进行信息化项目实施的准确定位，围绕企业信息化建设的目标，采取相应的项目管理策略，为企业的经营发展有着积极影响。

1 企业信息化项目管理的要点

1.1 明确项目目标

明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势，满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中，需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化，使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握，对项目启动有着积极影响，制定明确的项目验收标准，使信息化项目的实施更加平稳有序，为企业信息化项目的实施创造良好的开端。

1.2 适应需求变更

在企业信息化项目实施的过程中，需要根据相应的规划设计来执行，有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求，随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响，这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此，企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整，以保证项目实施工作有条不紊的进行下去，同时能有效满足项目的基本需求。与此同时，信息化项目的有效实施要满足技术性的要求，对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑，深入细节，保证项目实施的稳定性，对项目管理的有效性有着决定性作用。

1.3 项目实施过程与管理过程的有效融合

项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解，并根据项目实施的实际情况，合理设计管理方案，以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分，而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容，项目实施与项目管理是有机的整体，二者之间的有效融合，以充分发挥项目管理的职能和优势，对企业信息化项目的有着积极影响。

2 企业信息化项目管理的创新思路

2.1 建立完善的信息化项目管理体系

随着企业信息化建设的深入进行，充分利用信息化技术手段，建立完善的信息化项目管理体系，为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求，并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，充分发挥项目管理的重要职能，推动企业信息化项目的有效实施，对于企业发展具有重要意义。

2.2 目标控制

明确项目目标是项目管理的要点，加强目标控制，针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量，有序的执行项目目标控制。第一，确定项目目标，并予以合理地分解，进行资源分配，该部分为计划；其次，按照项目计划执行相应目标；第三，对照项目目标、执行情况严格检查；最后，有效进行目标处理，从中总结经验，对不满足目标负反馈信息的情况，则需要对目标计划进行合理调整，优化资源配置，对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制，有效降低后期的项目实施风险，对项目的顺利实施打下良好基础。

2.3 需求变更控制

项目管理工作所面对项目需求变更的问题，需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题，对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认，了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定，以避免项目成本增加以及项目目标的偏离，为项目实施把握明确方向。

2.4 项目实施控制

合理资源分配，调整项目目标严格的予以检查核定，加强项目参与人员的沟通与交流，为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑，平衡和项目需求、规范项目范围，保持项目的初始目标，促进项目质量、成本、时间的平衡，达成目标控制、需求变更控制的目标，以更加有效地进行项目实施控制，保证信息化项目的有序进行。

3 结 语

面临竞争激烈的市场环境，现代企业发展面临着巨大考验，必须跟随经济发展的潮流。从长远的角度出发，推动企业信息化建设，加强项目管理，以促进企业信息化项目有效实施。树立全新的经营管理理念，充分发挥信息技术的优势，采取有效的项目管理策略，建立完善的信息化项目管理体系，加强项目的目标控制、变更控制、实施控制，保证信息化项目的有效实施，以推动企业的发展。

主要参考文献

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Abstract: the project owner in the implementation stage of the project to cost management, and can effectively control the cost of construction project. Project cost management should take the whole process and multiple dynamic mode, and throughout the project implementation before, during and after the event, stage. Its work focused on a project bidding, the contract is signed, the construction period of the change of the design and engineering visa management, the examining and so on, the combined with years of project construction practice in the implementation stage of the project cost management and control is discussed.

Keywords: engineering cost the quantities bill valuation control and the management of the construction project

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

1工程量清单计价模式招投标阶段的工程造价控制措施

招投标及紧随其后的合同签订阶段，工程造价管理有两个控制目标：确定合理的合同价，严密的合同条款保证投资计划得以稳妥实现。

招投标阶段工程造价控制体现在3个方面：获得竞争性投标报价、有效评价最合理报价、签订合同预先控制造价变更。清单计价模式从这3个方面给造价控制赋予新的工作内容和侧重点。首先，工程量清单成为投标报价的统一基础，使获得竞争性投标报价得到明显可比的有力保证；合理低价中标的评标方式使评选的中标价更为经济和可控；合同条款注重风险的合理分摊，注重对价格调整、设计变更、工程签证、违约索赔等方面的约定，更注重对造价的动态控制。

做好工程量清单招投标阶段工程造价控制工作应把握好以下几点：

⑴注重招标文件的工程量清单编制工作。

工程量清单是招标文件的重要组成部份，是投标单位进行投标和公平竞争的基础。因此工程量清单必须格式规范、规则统一、计量标准、内容完整。编制工程量清单要注意以下几点：①编制依据充分可行；②清单说明言简意赅；③项目特征描述清晰。

工程量清单中的计算错误将给建设方带来不必要的损失。通常情况下，投标方会利用带错的工程量清单采取不平衡报价方法，即在保持总报价基本不变的情况下，降低工程量可能变少的项目单价，提高工程量可能变大的项目单价。待取得中标资格承担施工任务后，再通过按实际工程量结算的约定，获取超额利润。可见招标文件的编制是招标投标的核心，而工程量清单则是招标文件的关键。

⑵重视询标工作，合理低价中标。

开标之后、定标之前，建设方在建设工程招投标管理部门的监督下，通过对投标人询标，提供招投标双方消除疑义、澄清问题的机会。排除可能存在的非实质性、虚假性以及明显低于成本的不合理报价，避免错报、漏报。为确定合理的中标价及合同价打下良好基础提供先决条件。

⑶综合评审，合理定标

在评标中，审查投标单位报价应该做到总报价和单项报价的综合评审。总报价符合要求并不能说明单项报价也符合要求，总报价最低并不能说明单项报价也是最低。应做到单价和相应工程数量的综合评审，工程数量大的单价要重点分析，还要做到单价与工作内容、施工方案、技术工艺的综合评审，从而选择合适的中标单位。

总之，在招投标过程中，要认真对待每项工作，保证招标工作顺利进行，将工程造价控制在合理水平上。

2 合同阶段对工程造价有效控制与管理措施

2.1 慎重签订工程合同

在工程量清单招投标中，由于工程量统一，使得已经明文约定的合同条款成为报价人选择投标报价策略的重要因素。单价合同的清单工程量为预计量值，清单工程量与实际工程量的差别，很大程度地带来合同双方的主要利益风险。对建设方而言，慎重提出合同条款有利于取得竞争性报价，也可合理分担或减少合同履行过程中的风险。因此，工程合同要经过严格把关和审批，在使用标准合同文本时，对工程承包范围、工程价款确定及调整方式、质量、工期的违约责任、争议解决方式等，都应在合同的专用条款中明确约定。

2.2 关于合同条款的约定

在编制合同条款时，应注重有关风险和责任的约定，将建设方的项目管理目标融入到合同内容中，做到责任明确、风险量化、客观公正地维护建设方的利益。主要重视以下几类条款：

⑴程序性条款：目的在于规范工程价款结算依据的形成，预防不必要的纠纷。程序性条款贯穿于合同行为始终。编写时注意明确具体步骤，约定时间期限。

⑵有关工程计量条款。注重计算方法的约定，严格确定计量内容，加强隐蔽工程计量的约定。计量方法一般按工程部位和工程特性确定，以便于核定工程量、便于计算工程价款为原则。

⑶有关工程价格的条款，特别是可调价款生效的前提条件。

2.3 签订合同的注意事项

在招投标过程中形成的补遗、修改、书面答疑、询标纪要、各种协议等均应作为合同文件的组成部份。特别注意作为付款和结算依据的工程量价格清单，应当根据评标阶段作出的修正稿重新整理、审定。

总之，有关合同价格调整的条款必须有明确细化的内容，尽量减少模棱两可带有争议性的条款出现，为以后工程变更结算拟定方向性、可操作性强的条款，从而避免因合同因素造成工程造价的超支和失控。

3 建设工程实施阶段的造价控制与管理措施

在开工前的准备工作完成之后，工程实施阶段的造价控制就显得尤为重要。设计变更和工程签证是伴随项目建设始终的一项重要工作，也是工程造价的控制重点。因此，重视和搞好这项工作是建设方在实施阶段控制工程造价的有效方法，主要措施如下：

3.1 严格合同管理，把好工程数量签认关

严把设计变更、工程签证和工程数量签认关，堵塞各种漏洞，通过合同管理实现投资控制目标。

在制定了严谨，完善的工程合同的基础上，有效避免可能增加投资的设计变更、工程签证和索赔事项，为施工过程控制造价打下良好基础。加强工程合同管理，严格控制造价变更。无论是合同内施工项目还是另行增加的工程内容，都要坚持按合同约定办理，通过合同管理控制调整加价。

严格工程数量签认程序，制定《工程数量签认实施细则》。坚持所有的工程数量签认均按《细则》规定的程序办理，保证工程数量签认及时、严密，拨付工程进度款项的计算数据详实可靠。

3.2 加强设计变更和工程签证管理，有效控制工程造价

设计变更和工程签证是建设方的重要管理工作内容，应该从管理模式和规章制度上做到事前严格控制，事中有效控制，事后完善控制。除制定和执行《设计变更工程签证管理办法》，在项目实施阶段应做好以下工作：

⑴评审产生经济合理的设计方案、优化设计完成施工图纸，认真控制建设规模、科学确定设计标准。在项目实施阶段，严格执行《管理办法》规定的操作程序和职责权限范围，杜绝提高标准、增加费用的设计变更。

⑵为提高投资效益，建设方应结合项目特点和实际情况，调动设计、监理、施工等参建方的积极性。通过挖掘潜力、优化设计，可以达到降低工程造价的目的。如某住宅小区的建筑面积为55877m2，原挖孔桩基础的方案因考虑不周，桩基费用分摊到建筑面积上，每平方米接近200元。设计优化后，增加了桩顶的筏板厚度，减少了挖孔桩的长度和数量，每平方米建筑面积分摊的桩基费用还不到100元，一增一减节约了投资约400万元。

⑶严格控制工程签证。合同约定的正常施工状况以外，实际发生的工作内容和人材机数量、费用，由责任部门和管理人员在权限范围内据实计量、认真复核、及时填报工程签证。造价管理部门依据程序合法、手续完备、评审过关的生效前提，再按合同约定列入审核范围。

⑷设计变更、工程签证必须内容具体和计量准确，编号报审，建设方还要及时存留备查。

3.4降低资金运行成本

严格管理工程造价、合理调度资金使用、有效降低资金成本、确保计划顺利实施。在项目实施过程中，工程造价管理人员及时提供月、季、年的工程款拨付计划。财务部门结合资金往来状况，综合考虑、编制合理的资金投入计划，在保证项目正常运行的前提下，减少资金积压和银行贷款，有效控制资金成本。

4结算审核阶段的工程造价控制

4.1 以合同约定为核心的结算审核

建设工程施工合同，是发包人和承包人为约束双方履行义务和享受权利而订立的具有法律效力的文书。工程结算时，涉及的结算依据资料虽多，但首先必须严格遵守工程合同，以合同约定为核心进行结算审核。首先审核可确定因素的资料即合同的内容、承包形式、计价方式、结算编制原则、价差调整办法等。做到心中有数，思想清晰，正确区分竣工结算资料依据的合法性和有效性，以保证竣工结算审核的客观性和合理性。其次对工程项目中的不确定因素，即设计变更、工程签证的审核应按合同约定和要求，确定其有效性和合法性。判断设计变更是否在合同约定的范围之外，工程签证的内容与合同约定是否重复，等等。，以此保证竣工结算的审核质量。

4.2 对量、价、费的全面审核

⑴工程量审核。工程数量的正确与否是合理确定工程造价的基础环节。应依据合同约定，施工图纸、设计变更、工程签证或实物，结合相关规则计算复核。

⑵价格审核。在确定工程数量的基础上，按照合同约定的计价方式，查询、复核投标报价、中标价或材料、定额等单价。

⑶费用审查。审核计费程序和费率计取是否符合文件规定或合同约定，计取基数是否正确、有关费用是否按相关规定进行调整。