供应商风险管控大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇供应商风险管控范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。

一、制造企业供应商管理分析

经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。

二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。

(一)构建供应商管

理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。

(二)采用适宜的供应链管理模式

综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。

(三)加快供应链管理基础建设

良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。

(四)对供应链管理体制进行长远合理的规划

供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

三、结束语

综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。

参考文献：

[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012(10):162.

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为了适应集中采购业务的发展，提高效率，防范风险，淄矿集团把采购过程与合同执行前后拆开，由运营支撑部门负责合同签订后的集采执行。随后根据集采业务的发展，将需求管理也独立出来，供应商和质量、稽核管理分别由专门机构负责，使得独立后的每个环节都能够做精、做深。目前，广东移动已经打造出了需求、实施、执行、内控、供应商管理相分离的“五环相扣”的采购运营体系，有效地提高了效率，降低了风险。

二、“五环”体系制定思路

分工能带来各环节专业化能力的提升，并提高生产效率，但分工同样也会带来协作问题，影响效率经，只有分工后带来专业化能力的提升，且各环节前后协同，才是高效运作的分工，才是合适有益的分工。基于这一研究思路，淄矿集团从专业分工出发，搭建了“五环相扣”的高效率、低风险采购运营体系，即主要将采购管理按专业划分为需求管理、采购实施、合同执行、内控稽核、供应商管控五个相互独立的环节，通过专业的分工和高效的协作提高生产效率。

（一）加强需求管理

需求管理由被动接收调整为主动开展，前端由需求归口管理部门把控需求合理性、审核需求，建立统一的技术规范标准和技术语言；后端由需求管理科室统筹需求、把控进度。归口管理部门与需求管理科室之间通过统一标准、统一语言，解决技术部门与采购部门之间的语言隔阂，保障项目的快速实施。

1.精细分工，强化需求归口管理

深化需求归口管理，建立采购目录的管理映射关系，明确产品级的省本部需求归口管理部门，细化需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的工作模式与工作流程，进一步加强需求整合，推进由需求归口管理到集中管理的转变，建立季度和月度供需对接机制：通过季度和月度需求对接，提前跟踪和预测需求，及时反馈存在的困难和问题，加强需求的动态化管理。

2.岗位独立，采购需求集中管理

将需求管理岗位独立，使得项目经理可以集中精力考虑如何对需求进行管控，不再局限于之前自己负责的几个产品，而是站在全局的高度，以品类为维度，统筹需求，进行需求分析整合。一方面逐步整合个性类似的需求，减少采购项目数量，优化采购资源配置。另一方面将需求后评估纳入供应链绩效考核体系，考察需求偏离度、需求整合度、突发需求次数、需求上报及时率等要素。

（二）采购实施

采购实施独立分工后，广东移动主要通过搭建品类管理体系，设置品类经理，实现各品类的专业采购管理，同时通过制定标准化模板，进一步提高采购实施效率。

1.品类管理，提高能力

以品类管理为抓手，加强前端技术、供应商寻源、市场环境分析、采购策略分析等主要采购环节的介入，通过锻造品类经理的专业能力来提升采购实施的生产效率。

2.标准化模板，提高效率

为了进一步提高采购效率，淄矿集团持续开发采购标准化工具，以采购品类标准化为抓手，历经请购模板标准化、合同标准化、流程标准化、文件标准化、采购策略标准化和模版标准化、基本形成了一套较为完善的采购标准化工具。

（三）集采执行

在配额专人管控的，采购过程实施与结果分配职权分离。由采购实施项目经理将集中采购结果的供应商及规模数量、单价、总额移额管理员，再由配额管理员进行配额分配管理。同时配额管理员每月对所有配额的数量、金额、期限进行分析并预警，对于配额数量达到预警线的产品，制定解决方案通报和预估解决时间，通过对整体配额的标准化、精细化管理，有效地避免了配额断档情况的发生，更好地支撑了全集团公司生产。

1.“定期分配+资源池投放”的管理模式

在配额管控过程中，针对产品执行不均衡、配额下单不及时等问题，淄矿集团制订了“定期分配+资源投放池”配额分配方式，按季度进行分配并滚动回收，辅以紧急追加流程，更准确、及时地满足地市及各部门的配额需求，提高配额使用效率，有效避免了各供应商配额执行不均衡或配额下单不及时等情况的发生。

2.基于品类特性分类的精细管理模式

随着集采范围扩大，配额管控的产品和服务差异化逐步突显，广东移动进一步加强精细化管理，根据配额产品服务类别、需求数量、采购频次等因素，将配额分为通用、常规、关注、统筹。

3.配额主动预警模式

对执行超过70%的配额或有效期不足100天的框架合同系统自动预警，同时对于超配额执行或超有效期执行的采购订单自动拦截，使其无法创建，对于包含非标物料的订单自动风险提示，提升审批层级。

（四）内控稽核

内控管理体系主要通过建立事前、事中、事后三道风险防线防控风险。

1．事前制度建设

在事前主要是从制度入手，通过优化采购规章制度、强化风险管控举措，为采购提供风险防控制度保障。

2.事中风险地图

在事中主要从采购寻源主流程、采购物流关键管理领域和关键人员管理三个方面入手，由“点”连“线”到“面”，形成风险地图，为采购实施人员提供风险指引。

3.事后巡检机制

在事后主要通过例行巡检机制，发现采购实施和合同执行阶段存在的不足，通过剖析问题、解决问题，沉淀经验教训，指导下一期采购工作，使采购工作逐步趋于完善。

（五）供应商管理

随着市场规模的逐步扩大，合作的供应商规模也日渐增加，为了更好地归口管理供应商，淄矿集团将供应商管理职能从运营支撑职能中剥离出来，通过对供应商的分级分类管理，搭建起奖惩分明的供应商管理体系。

1.惩罚机制

惩罚机制主要是借助供应商黑名单和灰名单管理来实现，通过黑名单和灰名单的常态化管理，净化招标采购环境，驱动供应商理性竞争。

2.奖励机制

奖励机制主要是针对服务态度好、履约能力强的供应商，为其提供相关优惠政策以及质量快检、付款提速、服务站VIP通道、订单融资加速服务、提高到货款比例等优惠措施。

3.后评估机制

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0.引言

劳务外包是指项目总承包企业将其承包项目中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动，具有及时性、定期性，按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成，劳务外包更倾向于对“人”的管控，且不需要业主方的同意，法律也未禁止劳务外包。

因此，现代IT企业大量使用劳务外包，但是，在劳务外包管理方面容易发生诸多失控风险点，如：外包人员人口难控、外包合同签订滞后、工作量核销与人员评级不规范，成本结算不及时、无规则等等。

鉴于以上缘由，为进一步规范IT企业劳务外包管理，强化劳务外包过程管控，规避审计发现问题的风险，实现企业劳务外包管理工作的规范化、流程化、标准化，提高劳务外包工作效率，需要一套完善的劳务外包管理模式。

1.劳务外包原则

1.1风险与效率平衡原则。首先要保证劳务外包风险被控制在可接受范围内，同时，兼顾流程的执行效率。

1.2专业分工与协作原则。各职能部门分专业各司其职，联合协作，分头把关，共同管控风险点。

1.3责权一致原则。明确各职能部门的责任与权力，责权相符，同时，建立追责机制。

1.4信息畅通原则。资源信息要充分及时共享，消除部门间信息壁垒。

2.工作流程

3.部门岗位职责

按照劳务外包工作流程，确定人力资源部、项目管理部、物资部和财务资产部的风险控制点，落实部门分工和职责。

3.1人力资源部

风险控制点：“人”，外包人员出入口、用人质量，人员考核。

工作职责：负责劳务外包人员管理。按业务中心项目需求汇总劳务外包年度计划、月度计划，并滚动修订；收集劳务外包人员简历，组织面试与评级；通知外包人员进场与退出；管理劳务外包人员考勤与绩效。

3.2项目管理部

风险控制点：“事”，劳务外包必要性；劳务人员工作量；把控项目成本。

工作职责：负责外包项目管理。审核项目劳务外包必要性；审核劳务外包年度计划、月度计划；审核用人规范标准；审核劳务外包申请；参与中高级外包人员级别的复评；统计外包人员工作量；审核外包人员出差申请；根据财务资产部的项目成本信息，监控项目预算并预警。

3.3物资部

风险控制点：“价”，外包人员价格，管理供应商，结算。

工作职责：负责项目人员采购管理。框架招标确定入围供应商并签订劳务外包框架协议；向供应商劳务需求信息；根据人力资源部的人员级别与供应商谈判签订《劳务外包确认书》；根据项目管理部的工时信息，编制《劳务外包月度人工费结算单》，汇总交通费和差旅补贴，编制《劳务外包月度差旅费结算单》并与供应商签字确认；统计项目外包成本，负责供应商考核。

3.4财务资产部

风险控制点：“资金”，平衡现金流，项目资金支付。

工作职责：负责外包人员财务核算管理。审核劳务外包人员交通费票据，计算差旅补贴；平衡公司现金流量，审核资金计划；根据《劳务外包月度人工费结算单》、《劳务外包月度差旅费结算单》进行资金支付，每月按部门、按项目核算成本并反馈项目管理部。

4.劳务外包管理信息系统功能要求

配合上述劳务外包管理模式，可以使用信息系统来辅助加强管理，信息系统需要具备以下功能：

4.1劳务外包人员需求

物资部可以公开劳务外包人员需求信息，所有已签订框架协议的供应商在有效期内均可查看。

4.2劳务外包人员简历收集

供应商可以将人员简历上传至系统，人力资源部可以在线查阅简历。

4.3劳务外包人员面试评级

人力资源部劳务外包人员的面试评级结果，相应供应商可以查询并确认。

4.4出差申请及审批

劳务外包人员可以提出出差申请，包括所在项目、目的地、工作内容等，项目经理和项目管理部两级审批。

4.5交通费及差旅补贴计算

劳务外包人员出差返回后，关联到出差申请，补充填写出差实际往返时间，财务资产部根据往返交通费票据进行审核，计算差旅补贴，供应商可以查询交通费和差旅补贴情况。

4.6劳务外包人员工作量

项目管理部统计VP中的报工工作量，根据人资部提供的考勤信息进行修正，然后按月度，相应供应商可以查询。

4.7供应商管理

物资部年初制定供应商考核指标，并公开。物Y部还可以供应商季度考核结果、年度考核结果，以及对供应商的通报、通知等信息，供应商可以查询。

4.8汇总统计

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中图分类号：E0-054 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）06（c）-0135-02

随着我国民用航空系列化发展战略的逐步推进，国产民机全产业链发展的机遇与条件日渐成熟。中国民机的主制造商集成研制能力得到质的提高，国内机载系统的研制基础与系统集成能力达到了一个新的水平。为有效地提高我国民机机载系统的研制能力，增强系统集成能力和研制水平，建立并提高我国民机产品的市场竞争能力，从民机系统装机集成的研制目标出发，针对目前我国系统供应商研制能力存在的短板问题和完整的机载系统的研制要求，按照系统工程的管理程序和流程，支持管控国内机载系统供应商的研制工作，并对所研制产品按照民用飞机研制要求进行必要的分析、地面和装机飞行演示验证。

1 项目现状

我国民机的发展经历了从仿制测绘到自主研制的过程，研制能力不断提升，但国内机载系统供应商并未建立完整的民机设计保证体系，缺乏以系统工程为基础的综合管理能力，在需求管理、构型管理、软件开发、硬件开发、安全性、可靠性、维修性和经济性设计和系统验证试验等方面，缺乏标准的体系和流程支撑，无法形成具备稳定持续开发符合要求的民用机载系统的综合能力。

通过对项目实施的探索与研究，实现我国民机系统供应商和主制造商的协调发展，建立我国系统供应商的研制标准与体系，使我国机载系统供应商成为合格的系统供应商，并积极融入民机市场环境，为实现我国民机产业全产业链的转型和升级奠定坚实基础。

2 项目研制目标

项目研制目标是从民机主制造商的角度出发，以推行贯穿全寿命周期的先进民机研制流程为手段，以国产民机为演示验证平台，对民机的机载系统开展演示验证，从根本上提升我国民机的整机集成能力和国内供应商系统的研制能力。

通过项目的实施，践行并固化符合民机与系统研制规范（SEA ARP4754A）的民机研制体系和研制流程，加快系统成熟度提升进程，提高国产机载设备技术性能，提升国产机载系统的研制能力，同时健全我国民机研制主制造商对国内系统供应商的管控体系，形成系统化的民机研制技术规范、管理规范和产品验证规范，实现主制造商对系统供应商的引领和支撑，提升我国民机研制的软实力。

3 项目方案实施

全过程介入机载系统研发过程，从需求分解和传递开始，发现研制初期问题，加快系统成熟度提升进程，通过全面验证试验，支持参研系统达到适航批准状态。建立一套基于SEA ARP4754A的民机研制流程和设计保证体系，以及从主集成商延伸到供应商的项目管控体系。

确定并提出机载系统完整的产品开发技术要求规范，包括需求传递及符合性验证规范、软硬件开发规范、安全性设计、可靠性设计、维修性设计和经济性设计等规范。根据项目确定的研制目标和技术指标，整个研制工作将从民机研制体系完善固化、参研机载系统的研制过程管控以及集中演示验证等多维度开展研制工作。通过对管理规章规范的研究，建立和完善主制造商对供应商的研制体系要求，并结合系统演示验证，从而固化供应商的研制体系。

利用项目形成的民机研制规范和体系，从主制造商的角度全方位参与供应商的研制活动，对供应商进行管控，并通过管控活动，验证和检验飞机研制规范和体系的正确性和有效性；通过项目的研制，从主制造商层面，对参与研制的系统进行集中演示验证，检查系统的技术性能与适航性能，支持参与研制的系统达到适航批准状态；通过验证方案统一规划，验证工作统一实施，有效提升主制造商的改装测试能力和系统验证能力，以提升主制造商整机集成能力和供应商的系统研制能力。

4 项目运行管理

通过建立完整的项目管理组织机构，从顶层对项目流程进行全面策划，统一协调市场、技术、供应商、适航、财务、风险、资源等各方面关系，保证型号研制按照流程节点有序进行；同时结合项目研制，明确各里程碑节点和关键风险控制点，以保证国产机载系统在国产民机演示验证项目的顺利完成。

按照现代民机研制流程，开展工作结构分解（WBS）工作，对项目研制任务与工作包层层分解。在工作结构分解（WBS）基础上，开展组织结构分解（OBS）、成本结构分解（CBS）和供应商选择等相关工作。同时有效制订项目风险管理办法和风险管理大纲，对于项目研制过程中存在的风险进行充分分析，对风险按制度进行管理。在研制工作中调动相应资源，制定风险应对措施，降低项目研制风险。

通过民机型号总师系统全面实施项目技术管理与演示验证管理，负责研究、分解民机机载系统研发过程规范和标准以及技术规范和标准，形成主制造商对供应商全方位的技术要求体系。总师系统还将充分利用国内民机各方优势技术资源，开展技术研究，同时广泛开展外部合作，利用已有良好合作的国外民机企业和国外技术和管理专家，研究民机规范要求，形成自身能力，这些资源都是对国产机载系统在民机演示验证项目管理中的重要与有益补充。

5 项目研制成果

项目形成的成果体现为“成熟体系+合格机载系统+关键验证技术”。成熟体系为主制造商对供应商技术和管理要求的成熟体系；合格机载系统为符合民机指标要求，达到适航批准状态的技术成熟的装机机载系统；关键验证技术为满足民机型号研制的关键演示验证技术。

6 项目效益分析

项目的实施，可提升国产民机机载系统的自主研制能力和产品市场竞争力，研究成果可用于国家民机的自主化研制，符合国家民机产业长期规划和战略方向，其技术效益明显，技术研究价值重大。项目研究成果将增强国产机载系统的市场竞争力，替代国外相关系统产品，有效地减少国家进口国外系统产品所需的高额外汇资金。

发展国产民机，是国家战略，也是航空工业发展的要求。目前，国产机载系统在民机应用较少，国产民机机载系统供应商大部分为国外系统产品。项目的实施可加快民机机载系统的国产化进程，带动相关产业的发展。国产机载系统研发能力的提升，可参与国际市场竞争，进军高端市场，建立国产机载系统的品牌形象和美誉度，增强我国在高端制造方面的大国形象。

7 项目评价

通过项目实施的探索研究，针对目前我国民机及其机载系统研制的能力短板，系统性地建立和完善主制造商对供应商的技术和管理要求，促进国内供应商建立和固化机载系统的研制开发流程，强化研制过程管理控制体系，全面提升研制能力，缩小与世界主流系统供应商之间的差距；同时通过主制造商对国产机载系统研制过程的介入，提高系统方案成熟度及进程，经过全面的试验验证，确保国产机载系统满足国产民机的指标要求，与国产民机共同实现成功良好的商业运营。

参考文献

[1] 沈迎春.ARP 4754A解读[J].中国科技信息，2014（15）：209-210.

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二、如何做好对建设工程材料的管控

对建设工程材料价格的管控是一项系统性的工作，需要从多个方面入手，在材料的采购前、采购中的各个环节中分别采取相应的措施，严格执行落实，才能对材料的价格进行有效的管控，从而降低工程的成本。

1.建立专门的材料价格管控部门

材料价格的管控工作是一项重要的、繁琐复杂的工作，建设工程材料的品种繁多、规格各异、质量有别，材料信息搜集困难、工作量大，并且同种规格的材料由于经营渠道、材料产地和产品质量的优劣，以及材料市场价格的波动，都会造成材料价格的差异。种种因素的影响造成了材料价格和质量的难以把握，因此，现代工程建设必须建立专门的材料价格管控部门，选拔专业的、有工作经验的人员专门负责材料价格的管控工作，这是对材料价格进行有效管控的基础和前提。

2.做好材料成本的分析工作

材料成本分析是对材料质量、价格、适用性进行的一个综合的评估，以保证材料成本的合理性为目的。进行成本分析主要是确认设计使用材料是否超量、超规格要求；确认材料使用的必要性和适用性，尤其是对一些无采购经验的新材料和耗费资金较多的材料，更应该加强对材料成本的分析。对发现的问题及时上报，并提出改正建议，减少和避免过多的、不必要的材料费用的支出，杜绝超规格、超标准的材料使用，从而达到材料价格管控的目的。

3.建立材料价格信息系统

要对材料价格进行有效的管控，必须对各种材料的规格和参考价格有一个明确的掌握。建立材料价格信息系统，将材料的各种信息储存到系统中，可以方便对材料的使用情况和价格情况进行查询和分析，帮助我们了解材料市场行情，积累材料价格管理的经验，并对材料采购过程中的各个环节提供指导和参考依据。在对材料的选购中，可以通过价格信息系统判断出材料供应商提供的材料报价的合理性，使我们在选购材料的招标和采购中做到“货比三家、心中有数”。并且材料价格信息系统可以帮助材料管控部门进行对材料价格和市场行情的分析。比如，钢材的价格随着市场行情出现波动，做好材料价格的市场分析工作，可以使我们在钢材价格相对便宜的时候对钢材进行采购和储备。建立材料价格信息系统，并进行充分、有效的利用，可以帮助我们更好地完成建设材料价格的管控工作，降低材料的采购费用。

4.加强对材料价格波动风险的控制

在施工的过程中，经常会出现建设工程材料价格波动的情况，价格的波动会给材料的供需双方带来一定的风险，如果将这种风险由某一方单独承担的话也是不现实的、不合理的。为减少这种材料价格波动带来的风险，材料管控部门必须要加强对材料价格波动风险的控制，有限制的进行调整，由供需双方共同承担风险。比如当材料价格上涨幅度在10%以内时，价格波动风险由材料供应商承担，建设材料的采购还按原价执行；如果材料价格上涨幅度超过10%时，则由供需双方协商按比例承担材料价格上涨的风险，或是由双方商议重新定价；如果无法达成协议的话，采购方有权更换材料供应商，重新进行材料采购。以上内容可以举一反三，根据实际情况酌情商议处理，并在双方的材料采购合同中进行明确。这样既保证了材料供应商一定的利益收益，又可以减少价格波动对材料采购方造成的影响。

5.寻找诚信、可靠的材料供应商，确定长期稳定的材料供应关系

在对建设工程材料进行采购时，最好选择有过供应关系的老供应商，由于和老供应商之前有过材料的供应和往来关系，因此，对老供应商的诚信状况和所供应材料的质量等其他情况有所了解和掌握，使采购材料的价格和质量有一定的保证，避免了因重新寻找供应商所带来的成本的增加以及材料质量的不确定性。并且，这种长期稳定的供应关系也有利于为材料采购方争取到更多的材料价格上的优惠。

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中图分类号：F426.472；F273.1 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）03（b）-0110-02

城市轨道客车的质量是优秀的设计人员设计出来的，而对产品的研发设计过程需要运用有效的管理方式和管理方法，采取科学的验证手段验证设计输出物质量。在多年的设计实践中，将“质量安全风险管理”的管控理念要融入具体的质量设计工作中，采取的主要设计方法为设计节点质量门评审，对设计图进行严格审查、在重要的设计环节要多次确认，对企业的执行标注进行固化设置。想要提高城市轨道车辆的质量，就必须从源头上着手，将影响到行车安全的隐患降到最低，杜绝质量问题的出现，从而提高产品质量的安全性能。

1 质量管控分类

前提控制，主要通过质量门进行管控。通俗来讲，质量门即为将质量的计划、标准、相关要素和控制方法及流程管理融为一体的通行证，当通行证中所有要素均达到要求，项目才可以继续；“质量门”就是产品证明产品合格的一张驾驶证，只有按质量和工作标准要求，对工作进行预先设定，在各项工作准备齐全之后，才可以流转到下一个工作环节。

过程控制，主要通过控制点进行管控。所谓控制点，就是产品实现过程中的一系列的过程检查项点，简单地说，“控制点”就是考试卷中的每一道题目，通过题目的设定、回答和批改，验证产品实现中每道工序、工步的执行情况；“控制点”也是公路上的交通警察，对产品实现情况进行实施把关，发现问题立即叫停，进行整改。“控制点”的具体控制内容包括：涉及工序生产的人、机、料、法、环、测等各要素，以及工序产品质量、工艺纪律执行等。

结果控制，主要通过里程碑进行管控。所为里程碑，就是产品在实现应用的过程中所设置的重要检查点，它对本阶段所要完成的标注进行明确的定义，并且还是开启下一段工作历程的重要前提，将产品从监控、评审和检查等各个功能和环节进行了系统化的管理。从简单意义上来说，“里程碑”就是产品的成绩单，虽然没有设置具体的分数，但是对合格和不合格做出了明确的界定，而且还描述每一个环节中产品所处于的实际状态和应该达到的状态。只有在达到合格的分数与要求之后，才能实现项目的输出，并且向下一个工作环节转移。“里程碑”的具体控制内容包括：产品质量状态、产品订单关闭、配置管理执行、检验记录，以及开口项管理等。

2 质量管控设计

设计环节以质量安全风险管理为核心的、覆盖产品实现全过程的质量管控模式的执行。

第一，建立了完善的产品研发设计平台，组织编制了设计评审和设计质量门及其他相关设计的评审工作内容和工作流程，在具体的项目开工之前，就要将开工、概念、方案、详细的设计以及设计验证这5个关键性的环节点进行合理设置，对整机所有涉及到安全性能的结构（及部件）做出评审的硬性要求，以规范各个设计质量门的评审内容；并且根据结构（及部件）的重要性不同，组织相关专家、人员进行不同层次、不同级别的设计评审，其中部件级评审组织公司级评审，整机评审必须邀请集团公司技术专家组参加，需要时，还应邀请第三方进行评审。

第二，里程碑的确认机制是产品设计的重要环节，在该环节，通过科学的计算方式和可行性的实验对产品进行合理的验证，从而保证产品的设计质量确保顾客的安全性，达到国家法律规定的标准和相关的技术规范的要求。公司要求，转向架、制动、牵引等子系统和整机完成后，必须进行设计安全评估，要从强度、材料、工艺、冗余功能、安全导向等层面，通过计算报告、试验验证、模拟安装以及运用验证等方式证明其系统的安全性、可靠性。

第三，在出图环节的设置，出图环节在一定程度上决定产品的可行性，所以要对相关文件进行详细的和全方位的审查。对文件的审查必须成立专家组，组织实践经验丰富的同志和技术人员对所要出图的文件进行全方位技术把关，有条件的话还可以聘请本行业优秀的专家对主要的项目和重要差Q评进行技术把关。通过技术专家和多方面的共同努力，最终在设计源头上保证产品的质量，降低产品存在的缺陷，从而确保设计的成功和产品质量的提升。

第四，产品存在质量问题受到多种因素的影响，主要是工人在操作过程中存在的失误和重复性问题。为了避免出现不同程度的质量问题，所以在具体的工作过程中要从产品的研发开始，在生产制造和售后运营等多个环境进行控制，一旦发现问题不仅要及时更正，同时还要做出通报，并且与业绩进行挂钩。通过推行季度通报，将小问题、简单问题，都及时暴露出来，防止再发生。采用这种方式不仅促使公司的技术人员在实践的过程中检验设计和生产过程中的不足，通过交流学习的方式，提高产品的质量，减少多种质量问题的存在。

第五，为强化设计变更的管理，防止设计变更导致的次生风险，实行了设计变更分级管理，已定型产品的设计变更，如确需变更的，将由公司总工程师批准方可进行变更。同时针对设计变更，实行了变更试装管理，只有经过试装，需要时通过一定运行公里数的运用考核证明没有问题后，方准许批量执行。

第六，针对成熟设计产品和结构，通过组织编制设计企业标准、修订设计手册的方式，将其进一步固化和完善。在接到产品的生产任务之后，就要把管理的标准、流程和技术指标进行明确的规划。企业的标注设计是企业非常重要的工作环节，一方面对新员工和年轻的设计者产生的影响是保证设计程序和执行标准的正确性，同时还可以作为验证的依据，杜绝重复设计现象的发生。在另一方面体现在对老员工的影响，主要是促使老员工在具体的工作过程中更加细致，避免设计漏洞的产生。

3 质量管控的执行

生产制造以质量安全风险管理为核心的、覆盖产品实现全过程的质量管控模式的执行。

3.1 质量安全风险项点的识别

生产制造环节的质量安全风险住主要是生产工艺策划不周全、不充分，设计生产的人机料法环测因素准备不充分，生产过程执行技术文件不到位、执行不充分等。根据上述分析，将其分为生产前管控、生产过程管控和生产后管控三部分。

3.2 生产前质量管控

生产前质量管控主要通过质量门进行控制。

项目质量团队在明确“质量门”的设置之后，要依据项目的具体需求，设置“质量门”的检查表和相关的评审计划，此类文件还要在项目经理的审批下形成只能是的检查依据，从而能够对检查项目的重点和主要的审核内容的广度和深度进行充分挖掘，并且还要还该充足的信息内容。

采用关闭和打开的方式是评定“质量门”是否合乎相关的技术参考值的重要方法，为了保证“质量门”中的各个要素均具备，首先采用的方式是将“质量门”进行关闭，在关闭其间完成所有的工作内容。完成相关的工作内容之后邀请专家和技术工作人员进行评审，并针对评审的意见来决定“质量门”是否开启。

3.3 生产过程质量管控

生产过程质量管控主要通过控制点，所谓控制点，即将每到工序细化为工步，根据工步的质量特性，将其细化，分别赋予监控等级，监控点分为停止点（H）、监督点（W）和资料证明点（R）3类，每一个控制点就是生产工序的一个质量风险点。

“里程碑”与每列轨道车辆的制造进程同步执行，每个里程碑在每列车的制造过程中都要执行一次。评审中，与“质量门”的评审相同，采取协商一致的原则进行，对工序产品质量状态共同进行确认。里程碑评审的项点包括工序产品是否检验合格并开具合格证；检验记录填写是否完成；所有的技术更改是否均已执行；配置清单是否记录完整；生产订单是否完成并报工；所有开口项是否完整记录；缺失件是否完整记录等内容。

只有通过了“里程碑”评审，工序产品才可以流转至下工序，下工序操作者只有见到标注有合格结论的里程碑评审表，方能接受上工序的产品。通过设置流程碑，对重要节点产品质量进行全面评审，有效控制车辆的实物状态，确保实物质量受控，确保流入下工序的产品为满足要求的合格品。

3.4 物资采购环节质量管控

物资采购环节，包括供应商管理和采购产品质量管控作为高速动车组项目的一个环节，包含了研发设计、工艺策划、生产制造、质量检验和运输交付等产品实现的全过程，其中包含了供应商间多个接口，其中物流、信息流十分复杂。物资采购阶段的风险主要有供应商产品为新产品没有经过验证、运用考核或验证、运用考核不充分，首检中没有发现采购件存在的质量问题或其生产工艺存在的漏洞，供应商批量生产的产品与首检通过产品存在重大差异，批量生产时供应商私自更换关键组件且未经批准，供应商的结构变更未经设计部门批准等。

因此，为确保采购产品质量管控，确保其产品质量满足项目执行需求，组建采购质量工程师队伍，将采购环节进行细化，实行了供应商十步阶梯管理，将“质量安全风险”细化到每个阶梯中，只有这些阶梯全部通过，采购产品才能允许装车使用。

4 结语

在供应商资质审核、质量合同谈判、首件检验、入厂检验等环节设置了“质量门”，对这些环节设置质量门，制定了规范的前提确认条件，要求供应商在申请供应商资质审核、质量合同谈判、首件检验、入厂检验时，按照前提确认条件的要求进行内部预评审，并提交预评审报告由质量系统进行审核。只有审核通过，才能进行正式评审，以强力推进供应商自主管控质量的主动性和积极性，促进采购件实物质量的提升。

参考文献

[1] 王沙威，王戈.质量管理体系与试飞安全管理体系融合模式探索[J].中国科技信息，2014（22）：111-112.

篇（7）

关键词 客户 市场 精益管控 提升竞争力 降低采购成本

鉴于当前的经济形势，钢材市场起伏波动，对于供应商保证采购物资的及时供应到位产生了一定的障碍。物资采购部门势必紧紧扭住“客户”和“市场”两条线，更新理念、创新驱动，进一步加大精益管控供应商队伍，全面提升竞争力，降低采购成本，为企业融通大量资金。

一、供应商精益管控的基本内涵

近年来，精益思想的概念也给物资采购及供应管理提供了一种新的思维方式，主要体现在以客户需求为中心。而供应商精益管控正是运用了精益思想，以降低采购成本为切入点，通过规范供应商管理，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。一方面以客户为中心，另一方面以市场导向为手段，进而达到实现双方互利互惠共赢的目的。

二、供应商精益管控的具体做法

为使供应商提供的物资能够持续、稳定地满足使用单位的要求，物资采购方应根据企业自身实际情况，采取以下有效的管理与控制方法及具体实施方案。

（一）供应商精益管控的保证措施

1.建立供应商管理团队，充分发挥团队的收集整理数据、现场跟踪勘察、定期评价考核作用。

2.根据公司《供应商管理程序》文件进一步完善《物资采购部门供应商管理实施细则》，规范供应商管理，为物资采购打下牢固的基础。

3.优化供应商管理，充分发挥ERP系统及一采通平台供应商管理功能，继续努力扩大供应商队伍，通过“走出去，请进来”的方式，积极引进具有竞争实力的生产商入围，实现供应商的不断优选和整合，进一步缓解资金压力，化解供需矛盾，确保各项物资供应。

4.为保证投标供应商的竞争性，凡电子采购平台入围的供应商均可参加其主供类别范围内的物资的投标，完善物料技术要求，重新修订物资评标办法，采用综合评标法，实现物资性价比最优。

（二）供应商精益管控的具体实施方案

1.充分发挥一采通供应商管理功能，全面加强供应商管理。

2.严格供应商投标入围推荐，采用综合评标法，实现物资性价比最优。

3.通过集团联合采购，提高物资性价比，并通过与优秀的供应商签订战略合作协议，降低采购成本。（1）按照集团的安排，积极组织河钢7家子公司完成了运输А⒌缁等物资的联采招标工作。针对运输带消耗偏大问题，认真分析原因，制定措施。一是建立了运输带台帐，做到了“一条一线一记录”；二是深入现场，加大巡查力度，早发现，早处理；三是建立供应商产品质量跟踪台帐，与其签订技术协议，按期维护。2016年运输带采购金额1852万元，较2015年降低1774万元。（2）在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。（3）从供应商风险评估的角度来看，如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。（4）供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2-3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。（5）对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

4.为精细物资采购细节，完善物资采购内容，特对采购物资的出厂返修（或更换）、没有订单需入库和涨价等作出补充规定。

5.优化设备、材料等物资的采购方式结构，保证物资到货有效控制。

一方面减少部内比价，杜绝部内商谈，减少物资采购的独家、指定供应商，减少物资采购的续标。另一方面减少招标中公司商谈与多家招标的比例，减少物资返修，改为物资换货。

6.为了进一步规范物资采购的招标，减少直至杜绝物资采购的续标，下发了《河钢宣钢物资部关于规范物资采购续招标的通知》

三、供应商精益管控的效果评价

1.采购物资的返修由年初的每月40多批次减少到年底的零批次，退（换）货率由年初的14.29%增加到100%。也就是以返修为主要处理质量物资的方法转为以退（换）货为主要处理质量物资的方法，并且返修的方式得以杜绝。

2.招标形式中部内商谈、比价由年初的26.46%降到年末的10.03%，公司商谈、公司招标由年初的57.75%增长到年末的75.89%。招标形式更加公开、透明，物资采购的覆盖面更广泛。

篇（8）

在企业中物资采购对象包括生产原料、生产工具等生产资料的采购，以及办公用品、劳保用品、低值易耗品等企业所需的全部物资。物资采购其中包括所需物资的市场询价、供应商的选择、招投标、具体采购、物流运输、物资检验、物资保管和匹配使用等环节。可以说企业物资采购贯穿企业生产和管理的各个环节，而且具有一定的复杂性和非常重要的关键性。由此也可见物资采购在企业的管理和发展中的重要性，而且物资采购对于企业的管理和发展的影响也是举足轻重的。所以，如果通过加强管理企业的物资采购工作，对于节约企业的生产和管理成本，提高企业的经济效益，甚至提高企业的管理水平和市场竞争力都非常必要和关键。

1.企业物资采购的流程

企业物资的采购流程并不是所有企业都完全一样的，但是由于企业物资采购的关键和重要性，因此很多物资采购的重要环节对于企业管理和物资采购都是必须的，因此各企业的企业物资采购流程基本都大同小异。一般都包括采购需求的申报、采购计划的制定和审批、所需物资的市场询价及供应商的选择、签订采购合同和采购、运输、验货保管以及分配等。另外还有后续的售后服务、退货、付款等环节。>>推荐阅读《零售商线上线下全渠道营销路径探索》

2. 物资采购主要环节的风险点及加强措施

2.1编制需求计划和采购计划

物资采购需求的申报和审批是企业物资采购的依据和基础，只有在有需求的时候，企业物资采购才开始启动工作流程，因此对于物资采购需求以及采购计划的制定和审批，是物资采购的第一个环节。关于该环节的风险控制主要是采购需求与生产和企业需求是否保持一致，是否所申报和计划的物资的确能够满足企业现阶段的生产和发展需求。为了避免这类风险出现，就需要采取相应的管理措施。首先，是对采购需求提出展开的管控。在采购申请和计划制定初期，需要经生产、库管、运营、财务等各部门综合商讨，采购需求是否确实符合企业需求。其次，是对采购部门提出的要求。需要采购部门针对采购需求结合企业实际物资和库存以及在途物资等情况，综合制定科学合理、切实可行的采购计划。

2.2供应商的选择

企业物资采购工作是否能够最大限度的实现企业利益，最关键的一个环节就是物资采购供应商的选择。供应商选择这个采购环节之所以重要的原因，也是最容易导致企业利益受损的因素之一，那就是在供应商选择过程中存在的以次充好、高价购入、采购人员利用职务之便侵占公司财务等现象。所以，对于供应商选择的环节采取风险防控是十分关键和重要的。这个采购环节的风险防控主要有三个方面。第一，建立健全系统的供应商准入和评估体系，根据制度选择供应商并对其资质定期审查，以及定期根据其提供的物资情况开展评估和审核，确保供应商的资质真实合法，保证供应商所提供的物资质高价廉。第二，对采购部门在供应商选择的工作中给予一定的监督检查，确保供应商的选择公平公正，严格杜绝徇私舞弊的现象。第三，建立供应商信息公开和供应商淘汰制度，及时清除不良供应商。

2.3订立框架协议或采购合同

企业物资采购中的框架协议或采购合同的订立环节，是通过法律手段保障企业在物资采购过程中的经济利益不受损害的重要环节。但是物资采购框架协议或者采购合同是一把双刃剑，恰当合理合法的协议或合同能够有效的保障企业的经济利益。反之，如果物资采购协议或合同在订立之时就存在缺陷或者不足时，就会对企业经济利益带来严重的不良影响和损失。所以，对于物资采购协议或合同的订立要严格遵守法律法法规，严格审核供应商的合法资质和信用等，确保协议或合同的合法性及其必要的法律约束力。另外，必须严格审核协议或者合同的各项要件和合同条款，明晰购销双方的权利和义务、违约责任等相关信息。同时，在订立企业物资采购协议和合同时需要聘请专业的法律顾问和财务人员参与。

2.4采购物资的验收

企业物资采购的验收环节也是需要加强风险防控的环节之一，主要是因为物资入库验收是物资品质、数量等是否符合合同和企业需求的关键环节。如果，出现实收与合同出现偏差等情况出现，极容易造成企业经济利益遭受不必要的损失。该环节的管控主要侧重的是物资品质和数量与采购计划和合同是否一致，验收标准是否严格执行企业要求，验收后库存物资是否能够做到账实是否相符，物资验收流程及相关单、票据以及签章是否完整并且符合企业标准。另外，除了建立一套完整的企业物资验收制度和流程之外，还需要针对不合格物资的拒收和损毁物资的处理，以及盘亏盘盈物资的处理和财务处理等相关情况的规章制度和操作流程，减少由于各种其它因素导致的企业物质和经济利益受损的情况。

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在企业中物资采购对象包括生产原料、生产工具等生产资料的采购,以及办公用品、劳保用品、低值易耗品等企业所需的全部物资。物资采购其中包括所需物资的市场询价、供应商的选择、招投标、具体采购、物流运输、物资检验、物资保管和匹配使用等环节。可以说企业物资采购贯穿企业生产和管理的各个环节,而且具有一定的复杂性和非常重要的关键性。由此也可见物资采购在企业的管理和发展中的重要性,而且物资采购对于企业的管理和发展的影响也是举足轻重的。所以,如果通过加强管理企业的物资采购工作,对于节约企业的生产和管理成本,提高企业的经济效益,甚至提高企业的管理水平和市场竞争力都非常必要和关键。

1.企业物资采购的流程

企业物资的采购流程并不是所有企业都完全一样的,但是由于企业物资采购的关键和重要性,因此很多物资采购的重要环节对于企业管理和物资采购都是必须的,因此各企业的企业物资采购流程基本都大同小异。一般都包括采购需求的申报、采购计划的制定和审批、所需物资的市场询价及供应商的选择、签订采购合同和采购、运输、验货保管以及分配等。另外还有后续的售后服务、退货、付款等环节。

2. 物资采购主要环节的风险点及加强措施

2.1编制需求计划和采购计划

物资采购需求的申报和审批是企业物资采购的依据和基础,只有在有需求的时候,企业物资采购才开始启动工作流程,因此对于物资采购需求以及采购计划的制定和审批,是物资采购的第一个环节。关于该环节的风险控制主要是采购需求与生产和企业需求是否保持一致,是否所申报和计划的物资的确能够满足企业现阶段的生产和发展需求。为了避免这类风险出现,就需要采取相应的管理措施。首先,是对采购需求提出展开的管控。在采购申请和计划制定初期,需要经生产、库管、运营、财务等各部门综合商讨,采购需求是否确实符合企业需求。其次,是对采购部门提出的要求。需要采购部门针对采购需求结合企业实际物资和库存以及在途物资等情况,综合制定科学合理、切实可行的采购计划。

2.2供应商的选择

企业物资采购工作是否能够最大限度的实现企业利益,最关键的一个环节就是物资采购供应商的选择。供应商选择这个采购环节之所以重要的原因,也是最容易导致企业利益受损的因素之一,那就是在供应商选择过程中存在的以次充好、高价购入、采购人员利用职务之便侵占公司财务等现象。所以,对于供应商选择的环节采取风险防控是十分关键和重要的。这个采购环节的风险防控主要有三个方面。第一,建立健全系统的供应商准入和评估体系,根据制度选择供应商并对其资质定期审查,以及定期根据其提供的物资情况开展评估和审核,确保供应商的资质真实合法,保证供应商所提供的物资质高价廉。第二,对采购部门在供应商选择的工作中给予一定的监督检查,确保供应商的选择公平公正,严格杜绝的现象。第三,建立供应商信息公开和供应商淘汰制度,及时清除不良供应商。

2.3订立框架协议或采购合同

企业物资采购中的框架协议或采购合同的订立环节,是通过法律手段保障企业在物资采购过程中的经济利益不受损害的重要环节。但是物资采购框架协议或者采购合同是一把双刃剑,恰当合理合法的协议或合同能够有效的保障企业的经济利益。反之,如果物资采购协议或合同在订立之时就存在缺陷或者不足时,就会对企业经济利益带来严重的不良影响和损失。所以,对于物资采购协议或合同的订立要严格遵守法律法法规,严格审核供应商的合法资质和信用等,确保协议或合同的合法性及其必要的法律约束力。另外,必须严格审核协议或者合同的各项要件和合同条款,明晰购销双方的权利和义务、违约责任等相关信息。同时,在订立企业物资采购协议和合同时需要聘请专业的法律顾问和财务人员参与。

2.4采购物资的验收

企业物资采购的验收环节也是需要加强风险防控的环节之一,主要是因为物资入库验收是物资品质、数量等是否符合合同和企业需求的关键环节。如果,出现实收与合同出现偏差等情况出现,极容易造成企业经济利益遭受不必要的损失。该环节的管控主要侧重的是物资品质和数量与采购计划和合同是否一致,验收标准是否严格执行企业要求,验收后库存物资是否能够做到账实是否相符,物资验收流程及相关单、票据以及签章是否完整并且符合企业标准。另外,除了建立一套完整的企业物资验收制度和流程之外,还需要针对不合格物资的拒收和损毁物资的处理,以及盘亏盘盈物资的处理和财务处理等相关情况的规章制度和操作流程,减少由于各种其它因素导致的企业物质和经济利益受损的情况。

篇（10）

全球采购使零售供应链变得复杂化，企业必须选择恰当的方法对供应链风险作出管控，以避免各种问题的出现，为了使供应链风险最小化，企业必须利用现代化技术识别风险、分析风险，并与供应链贸易伙伴建立稳定的合作关系。

如今，全球供应链变得愈加复杂化，常常会出现各种问题。而这些问题的产生包括诸多因素，例如劳工纠纷、海关延误、自然灾害及其他因素等。而降低这些供应链风险要通过软件解决方案以及供应链程序的改变。建立合作型的供应链软件平台能够缓解运营风险。

全球采购增加了供应链风险

传统零售供应链较为简单，面临的风险也小。过去，零售商通常通过民族品牌战略使合适的产品进入合适的市场。然而如今，如果你还依赖民族品牌战略，你就要确保你的产品流不会遭遇风险和破坏。如今，自有品牌的概念已经成熟，同时全球零售业态中存在各种销售渠道也使情况变得更为复杂。自有品牌、店铺品牌和民族品牌的同时存在导致了更大的潜在风险。企业的各种行为都受到全球采购障碍的影响，同时这些障碍也增加了订单交付的风险。

识别全球采购风险

当涉及到管理不同形式和程度的供应链风险时，需要面临诸多挑战。在整个全球供应链中都存在着风险，因此在风险骤增之前降低风险量是非常重要的。在我们谈论“风险”时，通常所指代的是“破坏”，这些“破坏”可能是由于政治动荡、恶劣天气甚至是团队沟通的缺乏等诸多因素引起的。而沟通障碍很可能源于语言、地理位置以及供应链中角色的不同。

你不可能对每一个偶然事件都有所计划，因此必须要识别主要的风险。第一步就是仔细观察供应链的每一环节并找出弱点。尽管各企业和行业所存在的风险有所不同，但通常主要包括以下几个方面：

环境风险——这些风险通常与自然环境和人为因素有关，包括火灾、生产中断等；组织风险——通常分为外部和内部。外部风险来自于外界压力，包括政治、经济、技术和社会文化的改变。这些风险会对企业目标的实现造成负面影响。需要记住的是，外部风险涉及所有的贸易网络中的合作伙伴。内部风险源于业务流程和信息管理。最近公布的一份报告显示，70%的执行者都缺乏他们所需的有效信息来进行有效管理，因为员工会因为个人利益而隐瞒重要信息。这就是基于信息管理的风险。

网络相关风险——随着90年代以来信息技术的兴起，世界变得愈加“扁平化”。各国家、企业和个人间贸易往来变得愈加全球化以在全球市场中保持竞争力，而相对来说，历史和地理上的差异几乎不存在了。这随之带来了技术革命，人们需要建立更庞大的网络来使业务更有效的运行。反过来，变得更大更庞杂的网络又导致了风险的增加。

当把以上这些风险类型放置于零售供应链中时，我们可以轻松的找到能产生破坏的问题所在。从各国零售商和品牌的数量以及产品生产地点和销售地点的距离考虑，整个业态系统内的风险是非常高的。全球贸易涉及到多层面的人员和技术网络，这无疑增加了情况的复杂程度以及供应链风险管理的难度。

规避风险

尽管风险因素在增加，许多零售商仍然选择忽略这些风险，期待着不会有太糟糕的事情发生。根据2014年福布斯风险评估报告，在接受调查的300个执行者中，有39%认为其公司的风险已超出了平均值。但是，几乎没有多少管理者针对供应链风险作出预防和解决措施。为了保持公司声誉并使供应链绩效最大化，管理者们需要降低供应链风险并转变过去的运营模式。

在降低供应链风险的问题上，相关业内专家已经作出了诸多分析。一份现在仍在应用的报告总结了四种不同的应对供应链风险的方式：

规避——这是一种反应式的策略，被用作一种应对正面风险的替代策略。在零售业态中。通过规避方法，企业可以取消那些存在风险的各别地区、个别类目以及个别供应商的产品的生产，以使潜在的负面影响最小化。

控制——这种方式是零售商使用的主要手段来使供应链风险最小化。通过这种方式，零售商可以控制各种不同的风险事件（法规、质量问题、海关延误、港口罢工等）以降低事态严重性或消除其对供应链的消极影响。首先，要建立一套综合性的技术解决方案把各层面的贸易商和零售商联系在一起。这就等同于为零售商建立了前期预警机制以预见低成本的解决潜在问题。其次，作为一种确保产品及时交付的手段，库存水平评估应加以重视。最后，对过剩产品的管理以及对运输过程的管理都可以降低供应链风险。

合作——这是一种目前最为流行的方式，并且是迄今为止最为著名的风险管理方式。使用这种方法能够增强供应链可视性和整个供应链的信息共享程度。同时，他也能使风险在各贸易网络中分散化，以使参与者能在各自的领域和供应链环节管控各自风险。

敏捷控制系统——若将这种方式与合作方式融合在一起，零售商便能增加供应链系统的敏捷性。延迟生产、多采购渠道以及供应商的差异化为供应链管理者提供了多种选择，他们可以根据自身需求做出选择以降低供应链风险。

以上的这些风险管理方法在不同情境下都有着各自的优势。例如，合作和敏捷控制系统能增加零售供应链的快速响应性，然而，这两种方法必须将各个供应商纳入其中。过去，由于缺乏信任，许多企业并没有深入研究和供应链合作伙伴有效的合作方式，这种信任的缺乏阻碍了零售商和供应商的密切合作，并且容易造成冲突。随着共享数据和合作的透明化，零售商与供应商合作共享的意愿增强。信任因素不再是建立合作关系的障碍，并且越来越多的零售商已开始打消了这种顾虑。

通过合作获益

以下是一些通过合作降低风险的例子：

篇（11）

当今世界经济形势瞬息万变，技术不断推陈出新，贸易环境日趋复杂，具有产品多元化、小批量、生产周期长等特点的大型制造企业，受到产品工艺设计更改、特种材料唯一供应商最小起订量以及人为因素等风险影响，造成存货积压，资金流动冗滞，所以强化采购风险意识，优化采购业务流程，占据存货管控制高点，有利于提升企业竞争力。

采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动，大致分为制定采购计划、形成采购预算、选择合格供应商、签订合同实施采购、物流运输、验收入库、货款支付和后续事项处理八个环节。采购风险指在采购过程中可能出现的各种意外情况，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度与可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险，如采购量预测、供应商产能、货物不符合订单要求、违约以及采购人员工作失误等等。

一、采购业务风险管控现状

回顾采购业务流程，但凡涉及资金使用的环节视为风险控制点，采购业务风险管控存在以下问题：

1、制度建设不扎实，执行不力

采购管理是一个系统工程，涉及人力资源配置、制度建设、科研技术、经营财务管理等方面的规章、制度、实施细则，然而在采购系统上的制度约束力不强，执行不给力，工作人员责任心不足，易为提供便利条件。

2、采购计划安排不合理

市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司生产停滞或资源浪费。

3、采购预算执行、检查、监督不衔接

公司的采购预算受生产计划、设计更改影响，较大调整量造成实际工作中预算参照难，检查监督难进行，对管控采购业务风险作用不大。

4、供应商选择不当

供应商选择不当，采购方式不合理，招投标和定价机制不科学，授权审批不规范，导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

5、采购验收不规范，信息沟通渠道不通畅

付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。仓储部门材料验收入库时发现质量不合格、数量缺失、退货等未及时传递信息，造成多付款、少交货、索赔难的风险；对于特殊原因多交货后退货形成账面赤字等现象不枚胜举。

6、计算机信息系统风险

计算机信息系统按正确程序替代人工处理业务错误的可能性几乎为零，但是未发现的编程错误或被人为篡改、嵌入了舞弊的子程序，则计算机会按同样的指令错误的处理所有的业务，高速性、连续性，造成一环出错环环出错，影响信息的真实性、可靠性，给公司带来不可估量的损害。

二、规避公司采购业务风险的管控措施

1、关注采购预算作用及执行力

《企业内部控制规范》明确要求公司应当严格按照预算执行进度办理请购手续。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。

采购预算既是公司从总体上统筹资金，也是确保合理采购的需要。通过“多上多下”反复修订、集体决策编制的采购预算生效后，公司各部门应严格执行，不得怠懈。

2、加强采购合同管理体系建设，杜绝采购源头风险

公司设置合同管理机构，成立由公司领导挂帅，专职合同管理员管理，由采购、技术、财务、法律顾问等专业人员参与的业务小组，参与公司供应商评估和准入制度评审，对采购合同条款、权利义务实行联签，对重大合同集体决策，以防止对方利用合同条款设置骗局，留下隐患。

建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

根据市场情况和采购计划，采取招标采购、长期协议、开架管理、准时配送、现场寄售、询价或定向采购、直接购买等方式，选择合理采购方式。建立采购定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。

3、加强采购验收、保管责任控制，保证信息流畅通

我国《企业内部控制规范》规定，公司应建立严格的采购验收制度，有独立的验收部门或指定专人对所购的品种、规格、数量、质量等内容进行验收。

货物到场，由仓储部门指派验收人员对货物进行实物计量，认真仔细与货运单、订购单进行核对，为保证验收质量，严格执行无合格证不验收；外观检查不合格不验收；包装破损划伤严重不验收；杜绝空验材料入库的行为，正确填制收料单、验收单（内容包括供应商名称、收货日期、货物名称、数量、质量以及运货人名称、原订购单编号等）。对于紧急或质量证明不全的原材料应暂存待验区，及时督办直至验收合格。

对验收数量缺失、包装破损等非正常情况及时报告，查明原因；对符合退货条件及时办理相关手续，单据经审批后由财务人员进行会计处理并且督促相关责任人及时回收货物退货款、保险索赔款，办理财务核销手续。

材料发出遵循先进先出法，掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。

保管的材料做到无差错、无损坏、无丢失、无腐烂，材料账、物、卡、资金、信息系统相符。每年末，财务部门联合物资采购部、仓储部门协调做好材料的财产请查工作，做到账实相符

4、加强采购付款管理

付款业务是采购业务不可分割的组成部分，公司加强采购付款的措施有：完善付款流程；明确付款审核人的责任和权力；严格审核采购预算、合同、单证、审批程序等内容真实、正确无误；最后按照合同规定及时办理付款。

应付账款是核算公司付款业务的主要账户，该科目确认和计量采购商品价款的结算情况。涉及大额或长期的预付账款和定金，定期进行跟踪核查，发现有疑问时，应当及时采取措施。

加强对采购活动的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。

建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货，应在索赔期内及时办理索赔。

建立物流储运管理制度，保证采购货物安全、完整、顺利、及时到场，保证生产需要，同时对于储运过程产生的费用及时清缴，防止滞纳金等损失。

5、规范操作，预防计算机信息风险

严格执行计算机操作规范，人人限定权限，按时间、按节点、按要求及时维护入库存货数据、定期备份数据、检测系统运行稳定性，保证信息安全、可靠。

6、加强企业文化建设，重视人员素质提高，防范其他风险