公司成本控制措施大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇公司成本控制措施范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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        0 引言

        工程项目成本控制对于施工企业来说，不仅生存的基本，也是发展的前提。如何进行工程项目成本控制一直作为我们关注与探讨的课题，应该说不少专家与同行在这方面都进行过卓有成效的探索。本文在此结合笔者多年的工程项目成本控制实践，具体再就此问题作进一步探讨，以供大家相互交流与提高。

        1 项目成本控制的基本定义与加强成本控制的重要意义

        所谓项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

        一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本有所作为，如今，低成本已成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。为此，加强成本控制，更有效地降低或控制成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位。

        2 项目成本控制的基本原则

        对成本控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。成本控制一般有下列几个原则：

        2.1 全员控制原则。成本控制必须通过全体员工来完成。成本是一个综合指标，它涉及企业的方方面面和多个层次并与每个员工的切身利益有关。因此，要求企业全体员工都必须树立成本控制观念，增强成本控制意识，按照定额、计划、目标进行管理。从各个层次堵塞漏洞，杜绝浪费。

        2.2 全过程控制原则。成本控制贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面，伴随着项目施工的每一阶段。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本措施落实到位，达到预期目标。从总体上说，由于工程项目是连续施工的，因此，对过程的控制就必须是动态的，而事后是来不及纠正的。

        2.3 计划调整原则。在实施成本控制时，只有按照成本计划(预算)内容实施，才能确保各部门在工作职责内逐项落实。但对成本差异金额较大的事项，以及对单项目标超计划使用的，必须经过规定的手续由专人批准，并对成本目标计划进行调整。

        3 当前项目成本控制存在的主要问题分析

        根据当前施工企业项目成本控制的现状，笔者认为项目成本控制存在的主要问题有几个方面:

        3.1 对成本控制不重视。在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

        3.2 成本控制人员素质不高。有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

        3.3 材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

        4 加强施工项目成本控制的对策与建议

        针对以上施工项目成本控制问题，我以为我们应着重抓好以下几个方面工作：

        4.1 强化对施工项目成本控制意识。应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

        4.2 合理地控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。

        4.2.1 材料费控制：在工程施工过程中，材料费占整个工程费用的比例很大，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，在工程施工过程中，材料成本控制是十分重要的。

        4.2.2 人工费控制：主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

        4.2.3 机械费控制：项目经理部内的设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备施工机械。对于外租机械设备，如： 摊铺机、压路机、平地机、吊车、发电机等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高机械利用率。

        4.3 精简项目机构，合理配置项目经理部成员，降低间接成本费项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

        4.4 加强工程质量、安全、工期的管理，控制质量成本质量和安全是企业的生命保障线。工程施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，因此，工程施工中要预防质量通病的产生，加强工程的质量检验，降低或杜绝工程质量事故的发生。

        5 结束语

        在当前竞争激烈的市场环境下，施工企业应当加强项目成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。

参考文献：

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模块1：左墙——全生命周期成本体系LCS

左墙为What输入项，用于描述成本控制工作的改善对象及相关信息。LCS主要由明细成本科目DC、成本关联矩阵CRM和成本满意度CSD三部分组成。其中明细成本科目DC表示全生命周期成本框架下具体可测量的成本信息，一般可表示为逻辑树形图；成本关联矩阵CRM表示由明细成本降幅潜力对比值所构成的实对称矩阵；成本满意度CSD是根据CRM求解而得到的各成本降幅潜力的相对重要度指数，即各成本控制工作的满意度权重。

模块2：天花板——成本控制方法体系CM

天花板被称为Hows集合，表示为了实现成本控制目标可供选择的成本控制方法，也可以视为企业征询的成本改善项目。成本控制方法种类众多且与各成本科目紧密相关，天花板模块可参照成本科目之间的逻辑结构关系，有针对性地设计成本控制措施集合，实现聚类陈列。成本控制措施主要包含工程技术和管理方法，可以选取一系列量化指标用于衡量其改善效果。

模块3：屋顶——措施相关矩阵RMM

屋顶由成本控制措施Hows之间的关联关系组成，表现为实对称矩阵。在实际操作用，可以用图形化符号和专家语言评价值描述措施之间的关联关系，并赋值量化。

模块4：房间——“成本-措施”关联矩阵RMCM

房间内含What-How相关关系矩阵，表示各成本科目与控制方法之间的相关关系。“成本-措施”关联矩阵通过分析二者之间的作用关系，可将成本科目降低目标转化为控制措施的技术需求。与屋顶类似，房间模块同样可用符号或语言对其中关联关系进行描述并赋值量化。

模块5：右墙——成本目标设计COD

右墙为产品成本竞争性的评价矩阵，通过与主要竞争厂商就类似产品的平均成本开展类比分析，利用专家资源所设计出未来一段时间内所要达到的成本目标。成本信息主要来自于企业会计报表，如年报、半年报、季报和月报等。左墙中未细化的二级成本科目，结合专家知识，判断二级成本科目所占比重，估算其具体数值。根据各明细成本现状和既定目标，可以测算得到各成本科目的成本改善率。

模块6：地下室——措施输出矩阵OIM

地下室表示不同成本控制措施Hows的输出矩阵，主要描述成本控制措施的当前效果、预期目标效果和改善成本等情况，内含措施绝对贡献度、措施的预期改善效果、措施改善资源等信息。通过相关计算，可用于衡量复杂关系下控制措施的综合表现，完成“成本目标-措施改善”之间的转换。

2成本控制屋多目标优化算法设计

本部分结合系统工程相关思想，以模块为单位，丰富和完善HOC模型的内部信息。构建资源约束下的全生命周期成本改善的多目标规划模型并对其求解，确定优先推行的成本控制措施及其资源分配方案。

3成本控制屋递阶分解模型及其算法设计

复杂产品成本控制工作是一项复杂的系统工程。按照全要素管理和全过程受控要求，复杂产品全生命周期成本的控制体系可以视为一个多阶段、多等级、多要素、多因素的复杂系统。根据主制造商企业的层级体系，不同管理部门均可以构建其部门级成本控制屋，形成一个成本控制屋体系。一方面，企业级成本控制屋引领并指导部门级成本控制屋，另一方面，同等级成本控制屋之间存在资源竞争和效果关联关系，彼此相互影响、相互制约。以全寿命周期的具体阶段作为划分维度，可以构建复杂产品成本控制屋分解网络模型，如图3所示。其中核心层（1层级）为主制造商公司级成本控制屋，阶段层（2层级）为全生命寿命周期中各阶段成本控制屋，即研发阶段成本控制屋、采购阶段成本控制屋、制造阶段成本控制屋、销售阶段成本控制屋和维修阶段成本控制屋等等，明细层（3层级）为各阶段下明细成本层控制屋。

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（一）成本控制观念淡漠，忽略人本特色的成本控制

由于电力企业多年来的垄断体制，造成职工乐于吃“大锅饭”，成本控制意识淡漠，认为成本控制只是财务部门的职责。在日常工作中成本开支以满足生产需要为目的，开支多少算多少，没有管理目标，成本管理基本上只限于财务部门的事后反馈。另外在实行成本控制的工作中，也简单地采取“重罚”的手段，忽视了人本特色的成本控制。

（二）成本管理制度不健全或不能严格执行

目前供电企业大部分已建立了成本管理制度，明确了成本管理责任，也制定了考核奖惩措施。但仍存在两个问题：一是一些供电企业成本核算制度缺乏，或虽有制度但不健全，很多制度已经不适应管理需要，制度未能做到“责任明确、权限清楚、控制方法有效”；［2］二是有制度但不能严格执行，实践证明，制度的制定固然重要，而制度的执行更为重要，制度的贯彻执行已经成为企业成本管理工作的难点。

（三）成本预算管理未能有效执行

成本预算管理薄弱，很难做到事前控制，存在以下问题：预算编制不切合实际，不能有效安排成本支出，操作成本居高不下；预算执行过程中，常常会伴随各部门之间的利益纠纷；预算编制的成果并没有得到公司员工的认同，预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。在某些极端的情况下，业务部门是在企业预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与目的。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性。预算不够注重价值的增加，仅仅停留在单一的成本减少上，预算管理只是强调上下级的垂直命令与控制，预算管理缺乏弹性，预算控制与正常会计核算脱节，实时控制效果不明显。

新时期强化供电企业成本控制的措施

通过上文分析可以看出，供电企业存在成本控制反面还存在诸多问题，这些问题得不到有效解决，必将给企业的发展带来严重的后果。因此结合自己的工作实际，提出以下成本控制措施：

（一）编制科学合理的预算，强化企业预算的执行力度

科学合理的预算是企业成本控制的基础。企业的管理者需要正确地认识和理解预算对企业成本控制的重要作用，了解预算编制的程序，以企业的财务部门为主，组织企业的生产、销售、采购等各部门的管理人员参与到企业预算的编制，为企业在未来一定时期内的发展编制科学合理的预算。另一方面，企业还需要保证预算的执行力度，制定相关规章制度保证预算的严格执行，加强对预算执行情况的监督，保证企业的预算能够严格执行。

（二）改变落后的成本控制理念

企业的成本控制是一个系统的工程。受长期计划经济体制的影响，我国部分供电企业管理者的成本控制理念比较落后，不能以系统的观念来指导企业的成本控制工作，往往只从生产、采购或者物流的某一个方面着手，从表面上看企业的某一个环节成本得到了很大的降低，但从企业整体运营的角度看，企业整体的运营成本甚至会升高。要改变这一现象，企业的管理者必须改变过去落后的成本控制理念，运用系统的观点来看待企业的成本控制问题，一方面需要考虑到企业生产、采购及物流等一些显性成本的控制；另一方面，还要考虑到企业的质量成本、缺货成本等隐性成本的控制。从企业运行宏观的角度来把握企业的成本控制，实现企业成本控制的最优化。

（三）建立完善的成本控制约束激励机制

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2路桥工程施工项目成本预测和控制措施

在正常情况下，工程项目的中标价是工程项目造价的控制上限，路桥工程施工企业需要在此价格内采取控制和降低成本的措施和办法，列出合适的成本预测值，以此控制支出，提高效益。而施工过程中多采取项目部的方式作为基本单位进行管理，因此对项目部的施工成本的预测是重中之重。项目部施工成本主要包括完成该工程清单所需的人工、材料、机械成本以及现场管理成本，在进行成本预测都应当对这些方面以及项目部其他方面支出进行全面预测，将所有为组织施工生产经营活动所发生的费用都囊括在内。对成本的预测最终应当体现在对成本的控制上，而对成本的控制应当体现在项目施工的方方面面和各个环节。首先要提高工作人员的成本控制意识，通过全员意识的提升，让全员参与到成本控制工作中来。其次，要对施工工作进行全过程分析，收集好相关原始资料，通过成本预测、计划成本编制以及实际成本核算、过程监控，用数据说话，用数据分析问题，找到问题的解决办法。再次，要处理好成本和工期的关系，找准工期与成本的最佳结合点，确保工程质量，并注意在竣工之后及时结算回收工程款。

3路桥工程施工项目成本控制的方法

在具体的施工过程中，一是要从工艺和工序上控制成本。项目成本控制的成效，关键在于作业层的管理和控制，因此要根据工程实际，确立施工定额标准，实行承包制，让职工的经济收入体现工程量的完成情况，以施工方案的优化实现控制成本的目的。二是要从质量和进度上控制成本。在一般情况下，质量、进度和成本三者之间的关系较为复杂，工期短、质量高而又造价低的情况一般都是理想状态，在现实施工过程中是少见的。在强调工程质量时，对成本和工期的要求就应当相对宽松；而如果强调工期和成本，则在质量方面的要求就应当有所降低。从施工企业而言，正确处理好质量控制、成本控制、工期控制三者之间相互制约、相互影响的辩证统一关系，寻求工期、质量、成本以及各种客观因素和外部要求的结合点，最理想的状态就是以较高的效率和质量，满足技术和经济方面的要求。三是要对不同的费用类型采用不同的控制办法。从性质而言，费用主要包括人工、材料、机械等不同的类型，在实施成本控制时应当根据不同的类型采取不同的控制措施。在机械方面，要根据工期的进展，合理使用机械。而对于占较高比例的材料费用，应当把住材料的采购、质量、运输、验收、仓储、领用以及结算等各个环节，以及在进货的批量、批次以及进货运输距离等方面作好规划。

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中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

1建筑工程项目成本控制系统分析的必要性

改革开放以来，随着城市化步伐加快，我国的建筑事业发展迅猛，这不仅有力的推动了社会主义现代化建设的发展，而且改变了很多离开土地走向城市发展的农民命运，这些农民通过承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事业，成为百万富翁甚至是千万富翁，可随着时间的推移，可以一夜暴富的时代已渐行渐远，最后被一只无形的手拉上帷幕，这只无形的手便是科技知识型社会的到来和经济全球化；市场经济体制建立以来，我国的经济迅猛发展，但残酷的竞争也随之而来，并且愈演愈烈，服务业以其低成本，高利润的优势迅速在市场中站稳了脚跟，而建筑工程业却摇摇欲坠，因为它投资成本高，工程量大，耗时长，稳定性弱（在施工期间，会出现很多突发性事件，比如设计图纸的更改、安全事件的出现等等），利润低等等，使之在激烈的竞争中处于劣势地位，但如果我们能找到突破口，妥善的处理好建筑工程本身的局限性问题，我们就能扭转乾坤，而这个突破口便是控制好建筑工程项目成本，无论行业，维持其运行的一定是利润，而决定工程的盈亏的根本因素，便是建筑工程项目成本，所以对建筑工程项目成本控制系统的分析是十分必要的。

2国内外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状

2.1国外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状

国内外有许多建筑工程项目成本控制的案例，但国际上建筑业比较发达的要数日本了，故本节采用日本的建筑工程项目成本控制作为例子，说明国外的此方面的状况，现在先引入一个表来说明中日在建筑工程方面的差距：

2004年中日六大建筑企业比较表（单位：百万美元）

据表我们可以直观的知道日本在成本投入方面比我国少，挣值却比我国高，原来，对此，日本比世界上其他国家都早进行研究，并运用到实际中去，而我国虽然知道有很多这方面的理论，但却没运用到实际中去；那日本是如何进行建筑工程项目成本控制的，首先，建筑工程中的项目成本有：工程材料费用、工程人力费用、工程机械费用、前期设计费用、组织费用、人力资源管理费用；还间接包括“人情”（请设计师或领导吃饭之类的）费用、保修费用（工程建设后的事）等等。这些项目成本在每项建筑工程中都存在，所以在进行成本控制的时候，必须从这些方面入手，因为这关乎着整个工程的盈亏与否。日本很早就意识到这点，所以他们从这些方面入手，并进一步扩展，不仅对实实在在的成本进行控制，还研究出了更为先进的控制方法，比如他们提出了现场控制，反馈控制，前馈控制，动态控制，现场控制即时时刻刻站在工程施工地第一线，进行指挥，在现场挖掘可以节约的地方，然后马上行动，提出控制措施，使整个施工过程不浪费点滴资源；反馈控制就是指在一项工程施工完毕后，总结经验，吸取教训，每项建筑工程在施工过程中总会出现很多突发状况，而将此类状况收集起来，并寻找到应对的措施，那可以避免再犯，或使损失减小到最小。动态控制是指在施工过程中及时的对某项成本进行控制，比如在施工前先了解最近的天气状况，若发现有不适合工作的天气要及时调整人力的投入，这样可以及时减少人力成本。

2.2国内关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状

在我国，对建筑工程项目成本进行控制的做法还未成熟，各方面都有待发展，这些点可以归根于，现在我国现在的经济热涨化，市场竞争非常激烈，各集团、公司为了抢到工程业务，不惜在投标时采取低报价的方式，将自己置身于被动的位置，然而，报价一低，盈利空间就缩小，而现在的建筑行情本来就不好，毕竟现在物价高，经济低迷。不仅如此，我国在建筑工程项目成本控制时还出现了很多问题，比如在工程施工前没有进行全方位的预算，没有采取有效的控制措施，没有编制出一套适合该工程的“施工组织设计”，所以也就没有了贯穿整个施工过程的主线，这样就使得施工结构不严谨，纪律性不强，细节方面容易出现问题。除此之外，预算员、管理人员的素质、觉悟性不高，这些有可能是没有实战经验引起的，也可能是这些项目部的管理人员本身缺乏成本控制意识。

3建筑工程项目成本控制的措施

由前面的章节可知道，我国在建筑工程项目成本控制方面出现的问题非常多，而建筑业的发展关乎国计民生，有效控制好建筑工程项目成本的任务刻不容缓。这就需要将理论的方法实践化，现在我们就依据国情再结合施工实践提出这些措施，分别是经济控制措施，技术控制措施，组织控制措施，和合同控制措施。

3.1经济控制措施

众所周知，我国到目前为止国民素质还不够高，知识分子也不例外，建筑工程项目部的人员，在没有经济限制的情况下通常是不会重视成本控制的，小市民心理会使他们觉得他们就是打工一族，公司盈亏不关他的事，他只需负责把各个项目的资金计算出来，而不会再去动脑筋寻求可节约的地方。

3.2技术控制措施

我国从改革开放以来就推行科教兴国，人才强国，这在我国取得很大成效，因为改革开放以来我国各项事业突飞猛进，取得了举世瞩目的成就，所以技术措施若推行得好，定能改善整个建筑业的环境，提高工程的资源利用率，提高施工效率，打造出属于自己的品牌，提高知名度，招揽更多工程业务。

3.3组织控制措施

就是注重基础设施建设，完善基础措施，奠定规模实力，提升资源优势，这就需要建立一个精英团队，需要有一个有实力的领导团队，好好管理好各个项目的施工流程，尽量使各项工程信息化管理，使整个施工工程通行无阻，各项任务按计划进行，并取得圆满成功。

3.4合同控制措施

现在的市场都有推行售后服务工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服务体现在维修这方面，由于建筑有投入资金高，使用时期长等特点，所以在售后维修成本也随之加大了，事先制定好合同，对以后客户提出的超范围维修事项进行解释，使之作为维权武器。

4结语

建筑工程项目成本分析系统的分析可以推动建筑业的发展，希望有关部门要真真正正行动起来，制定计划，实行计划，控制好各项目成本，使建筑行业的利润最大化。

参考文献

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当前市场经济条件下，建筑市场竞争异常激烈，提高总承包企业管理水平，加强成本控制工作，在保证安全、质量及工期的情况下，实现企业利润最大化，是所有工程施工企业的共同目标。然而，目前仍有大量施工企业成本控制工作不够细致深化或流于表面，导致工程项目利润低下甚至亏损。本文结合笔者多年工程施工成本控制方面的经验，主要通过对成本控制内容的阐述，针对工程成本的各影响因素，提出自己对成本控制措施的一系列浅见。

1　成本控制的内容

工程施工成本控制，是指在项目目标成本的约束指导下，对工程实际成本进行控制。本文结合项目管理中的PDCA循环管理方式，将成本控制也分为四部分，即P（计划）、D（执行）、C(检查)、A（纠偏），主要内容如下：

1.1　P（计划成本的编制与分解）

计划成本也就是目标成本，一般来说，工程中标后，就应开始计划成本的编制，也就是本公司中的项目责任成本。计划成本的编制，应集合造价、技术、管理等各方面人员，在实地勘察项目情况后，结合本公司内部定额、招标文件、工程合同、工程当地市场材料价格、劳务分包、机械行情等各方面资料，由项目经理主持编制责任成本。同时制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。责任成本（计划成本）编制完成后，根据施工计划将计划成本按年、或季度、或月度分解，并将分解后的月度（或季或年）计划，按项目部组织结构分解落实到具体部门具体人员。

1.2　D（计划成本的执行）

在施工过程中，我们应根据分解的月度成本计划，严控各项支出。物资部门根据材料单价控制表，将材料价格控制在成本预算之内；机械部也应根据自由机械和租赁机械的不同，严控各项机械费用；工程经济部则根据成本计划，严控劳务分包费用。总的来说，在施工过程中，要突出成本计划的指导控制作用，不能让成本计划流于表面。

1.3　C（检查，即实际成本与计划成本的比较分析）

实际成本与计划成本的比较分析，是成本控制中的一个重要环节。成本分析应着重分析成本超支部分。我们应结合公司各方面人才，采用比较、因素分析等分析方法，获得成本状况的定量诊断。1.4　A（纠偏，即采取成本控制措施）项目部根据计划成本与实际成本的分析结果，制定出一系列组织、技术、经济、管理等方面的措施，纠正偏差并为以后的成本控制提供宝贵经验，预防类似超支情况再次发生。

2　工程项目成本控制措施分析

2.1　落实岗位责任制，树立全员控制理念

组织因素是项目管理中的第一因素，是影响项目管理最重要的因素。哪怕预期利润再丰厚的项目，也需要通过人的组织管理来实现。所以提高员工责任感，调动员工积极性，树立员工的主人翁精神，是工程项目成本控制的第一步。根据责任成本的分解，落实岗位责任制，签订责任成本书，建立权责统一的管理体系就显得尤为重要。岗位责任制的建立，能奖惩分明，将公司利益与员工利益统一，公司给予员工回报的同时，也能使员工明白自身肩负的责任。只有通过科学规范的岗位责任制，树立全员控制理念，充分调动每一个部门、每一个人员的积极性，从细微末节处控制成本，才可以使一个庞大的项目，能够经济有效的运转，从而实现企业利润。

2.2　从技术上控制成本

施工企业在投标阶段也会编制施工组织设计，但此阶段施工组织设计通常是一个比较粗略笼统的技术安排。项目中标后，企业必须结合项目当地实际情况，重新编制一份实施性施工组织设计，施工阶段的组织设计编写，应围绕成本控制目标，组织各方专家及公司技术经济人员，结合工程本身特点及企业的施工技术水平，提出尽可能详细的施工计划和施工方案。施工方案的选择，必须经过技术经济方法的比较，使方案既能满足工程的质量安全进度等需求，同时也做到经济可靠，这也就是从根本上控制了技术成本。实施性施工组织设计的编写，应尽可能详细，要统筹安排办公区、生活区、施工便道、材料机械的进出场、堆放及使用情况，对人员，材料，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到紧凑相连，避免人机窝工，材料堆放混乱。

2.3　从质量进度上控制成本

在施工过程中，应把握好质量、进度及费用的关系，即在保证工程质量的情况下，用最少的费用保证工期，也就是项目的工期成本。工期成本，也就是根据施工计划，均衡安排施工，不盲目赶工增加措施费，也不能因节省费用而使进度滞后，导致延误工期，给予业主工期索赔的机会。通过最经济的工期成本，安排施工计划，使工程施工能够紧凑有序的进行，从而达到节约成本的目的。

2.4　从成本的费用组成上强化成本控制

工程量清单计价模式下，综合单价包括了人工费、材料费、机械费、管理费、利润及一定范围内风险。对施工企业而言，利润肯定是越高越好，而一定范围内的风险，如工程量增减量、材料涨跌价在合同约定范围内等，这些风险由行业整体环境、材料设备行情、工程本身等各种因素决定，是企业自身无法控制的。所以对成本费用组成上的控制，基本上可分为对人工费、材料费、机械费及项目部经费的控制等。

2.4.1　人工费的控制。工程成本中人工费通常占到10%～15%，对于成本控制人员而言，控制人工费也就是控制劳务分包费用。劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。劳务分包费用的控制，笔者主要提出以下两点措施：第一，采用劳务招标方式。采用劳务招标方式，提供统一的竞争条件，能够吸引更多有实力的劳务公司来投标。而且我们可以通过劳务招标文件，严格把关劳务队伍进场前的资质审查工作，重点审查分包方五证一照、业绩、资金、信誉状况等情况，这样很大程度上可以避免选择业务能力低下、信誉度不强的劳务队伍。目前劳务队伍的选择，大多是采用劳务谈判的方式，由于劳务市场竞争激烈，许多规模小、不具备垫资能力、工人技术参差不齐的劳务队伍，为了生存下去，就会选择低价谈判中标以维持运转。我们知道劳务队伍的结算是由总承包方负责的，而目前我国业主拖欠工程款是一个很普遍的不良现象，总承包方拿不到工程款，也自然无法支付劳务队伍的分包费用，从而导致一些自身不具备垫资能力的劳务队伍无法维持运转，一旦出现这种情况，往往劳务方会出现罢工闹事等过激行为，导致一系列恶劣事情发生而影响项目工期，严重的甚至会影响公司声誉。第二，加强劳务合同管理。一方面，我们要订立严谨的劳务合同，明确甲乙双方权利和义务，细化劳务工作内容，做到不模棱两可不漏项。我们知道，计日工是因为工程项目中的零星工作而产生的，本公司大多项目中计日工费用能达到几百万甚至上千万，大量零星工作的产生，往往是因为合同工作内容的不明确或漏项。所以强化劳务合同管理，也就是节约人力成本，强化了成本控制；另一方面，采用劳务招标方式选定劳务队伍后，必须严格按照订立的劳务合同管理约束分包方，一个工程项目工种驳杂、工人众多，如果没有规范的管理方法，必然会导致劳务管理混乱，从而影响施工，增加工程成本。同时，我们也可以在劳务合同中采取一些经济措施，劳务方做得好的地方，我们可以适当奖励，以提高其积极性；做差地方，也必须有相应的惩罚措施，防止其继续再犯。2.4.2　材料费的控制。材料费一般占到工程直接费的60%～70%，是工程成本控制的重要内容。工程成本的控制，应重点加强对材料的控制。材料费的控制，应遵循量价分离的原则，从材料价格和材料用量两方面来控制成本。第一，材料价格的控制。我们知道，材料价格主要由采购原价、运输包装费用和存储费用三部分构成。工程中标后，首先要根据招标文件、总承包合同、施工图纸等资料计算出钢筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市场进行行情的调查，货比三家，做好材料询价工作。需要外地采购的材料，要充分考虑材料的运输费用和损耗率等情况，通过经济比选，选择最合适的供货商。笔者这里提倡材料的采购应尽量使用物资招标制度，物资招标制度能够使物资采购过程规范化、透明化，不仅能避免的情况发生，还能够吸引更多有实力的供货商投标以供企业选择。本公司物资采购这块主要由物资部门负责，但工程经济成本控制人员也必须参与招标过程，必要的时候根据项目成本计划中的材料成本价格提出材料设备参考价，以便相关部门进行正确决策。一项工程所需要的材料种类繁多且量大，我们要根据施工计划，合理安排材料进货量；同时根据施工总平面图布置、施工组织设计等因素，合理安排材料存储地。总的来说，就是要保证材料使用量和存储量的平衡，做到既不因为材料供应不及而影响工期，也不因为材料进货量过大增加仓储成本和损耗。此外，材料的堆放还要考虑施工因素，尽量减少材料在工地内的转移，减少二次搬运费用。第二，材料用量的控制。材料价格由物资部主控，但材料用量则由工程经济人员主控。根据本公司历年来材料用量方面的控制经验，材料用量可以通过限额领料、损耗率控制及包干控制等手段，将材料用量控制在责任成本范围内。（1）限额领料制度。限额领料制度就是以定额为依据，根据施工安排，分期分批领用材料，但总的材料用量，应在根据定额计算出的限额内。对于超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过层层审批后方可领料。如果限额领料后的材料节约度与绩效挂钩的话，还可以提高工人的积极性，减少管理人员成本压力；（2）控损耗率。要节约降耗，加强材料的使用和管理，在做月度成本分析的时候，对材料的实际使用量和计划使用量做对比，考核其节超情况并及时分析、总结，制定出一个合适的损耗率，提供给类似项目来控制材料成本。对于钢筋、水泥、混凝土等量大且易损耗材料，我们可以在劳务分包合同中明确主材的损耗率，将主材损耗率和劳务队伍的结算挂钩，如果劳务队伍使用材料的损耗率高于合同约定的损耗率，会从劳务分包费中扣除超耗部分款项；如果劳务队伍使用材料的损耗率控制在合同约定范围内，可以适当拿出一部分作为奖励，这样不仅能够达到成本控制的目的，还能提高劳务队伍成本控制的积极性。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考企业施工定额，合理确定材料损耗率，进行成本控制；（3）包干控制。在实际施工过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，包含在合同价中，由作业者包干控制。包干控制一方面能减少成本控制者的成本管理压力，另一方面也能提高作业者的积极性，是工程材料成本控制措施中较为普遍的一种方法。2.4.3　机械费的控制。机械费在工程直接成本中一般占据15%～20%的比例。对项目机械费的控制，首先应以成本控制目标中所确定的机械预算表作为标准，按照目标成本控制机械种类数量、台班和台班单价，并且通过严密的施工组织、机械调配，合理安排施工，提高机械利用率，减少机械闲置。再次，一个项目中往往存在大量机械，其中许多大型机械安拆运输费用较高，因此应根据项目实际情况，合理搭配自有机械和租赁机械的种类数量，减少不必要的成本。另外，平时要注意对机械的维修保养，减少大修理次数，强化对机械操作人员的培训，防止不正当操作损害机械。2.4.4　项目部经费的控制。大型工程项目，例如省级高速公路、跨江跨海大桥、地铁隧道等，由于造价高、战线长等原因，通常需要大量管理人员，项目部管理费往往能达到几千万元，因此项目部经费的控制，也是成本控制中一个不可忽视的环节。项目部经费大体上包括以下四部分：（1）管理人员工资奖金；（2）日常办公费用；（3）业务招待费用；（4）差旅费用。这四部分的控制，就成为项目部管理费控制的重点，必须建立系统的会计台账，使各项费用能够清晰明了的呈现，并根据以往资料及经验，设立限额，严控支出，杜绝及浪费的现象发生。

3　结语

企业承包工程的最主要目的是为了经济利益，而成本控制则是加强项目管理水平，实现企业利润的重要手段。控制成本，人人有责，企业必须树立起员工的主人翁精神，充分调动一切力量从细微末节处节约成本。工程成本控制不仅能使企业保证可持续发展，更对提高工程行业的整体管理水平有深远意义。

参考文献

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中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-000-02

近几年以来，随着我国城市现代化脚步逐渐加快，市政工程的建设同时也在迅猛发展。市政工程与老百姓的生活状况紧紧相连，采取有效的手段来对其进行成本控制是非常有必要的。我们应当在保障施工安全与质量的前提下，通过成本的控制，在最大程度上扩大企业的利益，同时也保障社会的利益，实现双赢。

一、我国市政工程项目成本控制的现状分析

（一）我国市政工程成本控制存在的普遍问题

1.人员的管理意识差

长期以来固有的思想观念导致成本控制和施工过程存在着多方面的问题。虽说工作人员在一定程度上意识到施工企业之间激烈的竞争，但在工作中的表现却是没有积极参与到成本控制工作中，由此而形成了其管理意识缺乏等问题。

2.不重视“工期”与“成本”

在大多数施工企业面临的成本控制情况下，“工期成本”并未得到重视。工期在一方面联系着时间关系，在另一方面联系着利润关系，这两者存在着一定的关系。一般来说，工期虽然有着明确的规定，但是施工企业并未注意到成本与工期的关系。在合理的工期内，可以把成本控制到最低，然后有时候，施工企业为了赶进度导致大大增加了工期成本。

3.管理体制不完善

在工程项目管理上，项目经理有时会不受控制，从而使得成本控制在一定程度上失效或虚假。

4.缺乏现代化的成本控制方法

现在的大多数企业使用的成本控制的管理方法使得资料数据等无法真正的有效整合使用，同时也无法运用正确的方法来进行成本控制，从而使得成本控制步入了一个举步维艰的境地。

（二）案例分析：天津市内江路工程的成本控制浅析

1.内江路工程状况概述

内江路位于天津市河西区，北起浯水道，南至外环线，全长约1643米，按照规划，应为城市次干道，设计车速40km/h。该工程主要包括三部分：一是道路工程，二是排水工程，三是绿化工程。道路工程中包括横截面设计、路面结构和主要工程数量此三方面。排水工程中包含雨水工程、污水工程和主要工程数量三方面。绿化工程红线内工程量：绿化面积28888 平方米，行道树134棵。绿化工程绿线内工程量：绿化面积5454平方米，行道树362棵。

2.内江路市政工程项目成本控制问题分析

内江路市政工程包括燃气、路灯、排水、给水、绿化工程等，在与其他企业成本控制相比较的过程中，有其相像性，同时也具有其独特性。譬如燃气工程的成本主要包括销售、安装、输送成本和期间费用，而内江路市政工程项目成本控制的问题也由此引申出来。

3.成本控制意识不够

企业的成本管理控制意识不够，于是由此产生的成本浪费现象严重，而企业本身的管理基础也不够扎实，导致成本浪费现象不易制止。

4.缺乏完善的机制

企业本身固有的机制尚未完全建立，且在施工过程中也未真正做到有凭有据地健全工程项目，由此产生的现象是给予相关工作人员的约束力不够，而且人员的积极性也有待提高。

二、市政工程项目的成本控制措施建议

在进行了具体的内江路市政工程成本控制措施的具体分析后，我们在市政工程项目的成本控制措施上也有一定的分析延伸。在我国深入地经济体制改革进程中，施工企业在市场中步履维艰，他们面临的压力可谓前所未有。大多数企业为了在这样一种竞争氛围中获得立足之地，不得不通过减少自己的利益，甚至于通过低价中标。所以，只有对成本控制进行真正的监控和调试，并以精确的核算成本方法和分析为起点，工程成本才能以最大化的角度实现最低，进而保证企业获得最大化的利益，推动我国经济体制改革的成功。

（一）事前控制

最开始的阶段，工程企业就应当进行有效的事前控制，若没有进行合理有效的事前控制，最后可能导致利润由盈利到亏损。事前控制是成本控制的良好开端，只有通过这样做，施工企业才能够保证成本控制的具体性和有效性。

（二）事中控制

在进行事中控制的过程中，要对成本信息进行整合与加工，在这些过程中，材料采购、管理、发放也是重中之重。控制的方法有：一是在材料采购时，坚持“三比采购”的原则，使得材料采购成本最小化；二是按“ABC管理方法”进行物资管理；三是采用限额的领料制度，强化材料的发放控制。①为了保证目标成本能够最大化地被利用，我们需要在各个环节加以监督，再在这些环节中进行调试和改良，最终达到加大利润的目的。

（三）事后控制

在进行事后控制时，我们应该对之前作出的各种信息整理与判断进行分析总结，并且发现其可能存在的问题，实时采取措施进行改进。事后控制也包含竣工阶段的成本控制，需要工作人员在每个环节中进行精心安排和调控，达到一省多省的利润获取状态。事后并不意味着一切结束，还包括各种后续问题的控制，例如保修等，所以事后控制也是成本控制的重要部分。工程企业还需要坚持承包责任制的原则，为了应对今后出现的各种状况，工程企业需要将此考虑在内，并将其列入成本控制范畴。最后对项目的整体概况和遇到问题时的解决经验进行总结，以便今后采取更成熟的方法来进行成本控制。

三、市政工程项目的成本控制保障措施

当前市政项目工程的成本控制不仅停留在单一的成本控制方面，还与动态的成本控制有着不可切断的联系。我们要在成本控制措施采取的同时，还要有效地利用保障措施，使得成本控制在一定程度上获得最大化地实现。

（一）落实责任

市政工程项目的成本控制中，施工企业必须在各个方面落实成本控制的职责，以应对成本控制管理中易出现的各种问题。全面控制本企业工程项目成本督查和指示，要明确工作人员的职责权限并给予其相应的权力，因为工作人员是工程成本管理中的重要动态因素，所以对其权力的赋予是十分重要的。对于各方面的职责进行落实之后，完整组织环节便有所显现，进而在一定程度上预防了成本漏洞。内江路工程在施工之初，企业就召开了这样一次会议来落实责任，做好了前期的准备。

（二）完善制度

制度无论在一个公司中还是社会中都是必不可少的，有了完善的制度，才会有完整的工作链条，从而产生成本和利润，所以，实行适宜的成本控制的条件之一即是拥有完善的工作制度。内江路工程项目也在此做了一定的工作，其中包括健全组织机构、完善公司规章制度、成立成本管理小组。通过增设部门，形成科学的管理体系，完善规章制度，整合小组成员等进行了有效的成本控制管理。

（三）提升素养

成本控制涉及到了各个方面，必定要靠切实推行、训导、以及学习来引领，由此全方位提升工作人员的素养。同时成本控制必须要完备地掌控发展规则，培育出不仅能进行工程施工还能进行成本控制的多方位英才。同时，工作人员还要学会掌握计算机软件管理系统，这是提高各部工作效率的真正有用且实际的方案。内江路工程企业为相关的工作人员实行了大约两个星期的专业技能与项目管理的培训，在创造效益的同时也为企业的长远发展打好了基础。

四、结论

工程项目的成本控制既需要施工企业的管理制度来保证，还需要员工的能动性来推进，以及科学可行的方法来完成。由以上各种对成本控制的探究我们可以看出成本控制是一项庞大的系统工程，它涉及到工程管理方方面面，因而企业应当去认真地探究，并且不断地改良。通过分析施工项目的成本构成，以及对施工项目的实践所得出的经验总结，推论出影响施工项目成本的重要因素。再由项目成本与各相关因素的关系，以及保证工程项目的每方面达到相对较好，同时进行投入的最小化，最终达到项目成本控制的最佳状态。

成本控制管理不仅是成本控制的简单理解，同时也是各方面合理调控的重要方式，我们在今后的市政项目施工工程的成本控制管理中，要借鉴经验运用经验，最大化地减少成本提高利润，从而为我国的经济建设作出贡献，为社会的良性发展献出自己的一份力。当然，我们也不能一味地进行成本控制，我们只能合理利用操作了，才能真正享用到成本控制带来的好处。在今后的市政发展中，我相信，成本控制将会越来越有效，可操作性也会愈来愈强，因此在保证了质量和工期的情况下，我们的效益增长将会为经济带来巨大的推动。

注释：

①白姝.市政工程施工项目成本控制研究――以内江路工程施工项目为例.

参考文献：

[1]陈方.市政工程施工项目成本控制研究.

[2]刘滨.市政工程施工项目成本控制研究.

[3]刘崇清.市政工程施工项目成本控制探析.

[4]吴玉珍，赵强.市政工程施工项目成本控制措施.

[5]阮金花.浅析市政工程施工项目成本控制.

[6]郑雁.建筑工程施工项目成本控制原则及有效途径.

[7]罗黎鹰.对如何做好公路工程施工项目成本控制的探讨.

[8]张传刚.市政工程施工企业项目成本管理研究――以临沂市政工程总公司为例.

篇（8）

中图分类号：F407.61文献标识码： A 文章编号：

目前，很多送变电企业的成本管理依旧使用外延式管理和粗放式经营模式，管理手段非常落后，成本在企业经营中的比例一直处于较高的状态，这种情况严重影响企业的生存和可持续发展。本文首先分析影响送变电成本控制的几个因素，结合目前成本控制的情况，给出解决策略，送变电企业在成本控制过程中可以作为参考。

影响送变电企业成本控制的主要因素

1、 企业不重视成本经营管理

受到传统管理经营模式的影响，很多送变电企业还是处于依靠行政手段，对送变电企业的经营仍旧按照所属的区域分配任务，管理过程中只是注重于质量、安全和进度，对于成本控制等财务方面的重视程度不够，他们认为成本控制属于财务方面的工作，做好本职工作就可以了。这种经营管理理念必将造成企业的亏损，影响企业的生存和发展。

2、成本控制措施不健全

送变电行业具有点多线长的特点，每年的工程项目繁多。目前的经营管理体制为分级管理，也就是分为项目部、分公司和总公司的三级管理体制，其中成本核算的核心是分公司。项目部是由劳务分包队伍、施工人员和项目经理组成，我们从项目部的成员组成来看，几乎没有专业的成本控制管理人员，这也必将影响送变电企业的成本控制效果。

3、监督和激励机制不健全

目前的送变电企业的管理模式从运用机制和组织体系存在诸多弊端，成本控制管理在执行过程中的执行力不强，存在大量的重奖轻罚和有章不循等情况，没有健全的监督和激励体制。正是由于缺乏健全的监督和激励体制，成本控制管理人员如果执行力不足，使得企业的很多规章制度很难得到落实，结果是导致企业的成本增加。

4、缺乏复合型的管理人才

目前很多送变电企业都缺乏复合型的管理人才，现有的大部分管理人员的知识和专业水平需要提高和改善，思想观念需要改变，自主性不强以及解决问题的能力不强。由于这些管理人员存在很多问题，成本控制的效果也就不明显，这样反而促使企业更加不重视成本管理。

二、提高成本控制管理策略

1、加强送变电企业的全员成本控制意识

首先需要强化送变电企业全员的成本控制管理观念，提高各级管理者的成本管理意识和成本控制意识。在施工和管理过程中必须执行成本控制和质量、安全、进度并重的原则，同时要将成本控制的目标逐级细分到各个管理机构，实现责任到人，人人明确成本控制目标。同时还需要强化各级管理人员的成本控制知识的培训，在企业中建立成本控制的企业文化，尤其是定期对管理者的成本控制意识培训，加强成本意识，也只有实现全过程、全员和全方位的成本控制，才能实现企业的成本控制目标。对于送变电企业来说，还需要提高财务管理人员的业务技能，保证成本控制管理人员所需要的数据信息非常专业和科学，尽量减少成本核算过程中出现偏差和人为因素的影响。

2、完善成本控制机制

对于送变电企业来说，首先需要建立健全的项目部、分公司和总公司的成本控制管理体系。在项目部中配备专业的成本核算人员，加强项目部的成本控制管理。同时总公司也要根据项目部的具体情况制定相应的激励和约束机制，提高项目部的成本管理效果。通过激励和约束机制可以有效地确保三级成本控制机制良好的运转。

在保证工程质量的前提下，建立设备、劳务、物资等成本的内部招标市场，从源头上减少成本开支和优化成本开支。企业还可以运用现代科技手段，加强信息技术在成本控制中的应用，建立以财务部门为核心的成本控制管理信息系统，实现成本控制过程的全程跟踪监督，加强各个部门之间的信息资源共享，尽量减少人为因素对成本控制效果的影响。成本控制要想取得良好的效果，必须要做好事前控制、事中控制和事后监督工作，确保成本控制措施的实施。

3、建立完善的激励和监督机制

目前送变电企业的成本控制制度已经相继建立，但是成本控制效果改善还是不明显，其根源就是成本控制管理人员的执行力不足。通过建立成本控制考核体系进行逐级监督和约束，定期对各级和各部门的成本控制效果进行考核和监督管理，同时协调各方关系，确保成本控制管理体系处于正常运行的状态。通过成本控制的奖罚机制，可以有效的在成本控制管理人员中形成良好的约束激励之际，最大限度地调动所有人的积极性，实现全员参与到企业的成本控制当中，有助于提高企业的经济效益。

4、加强成本控制管理人员的培养和培训

现代企业的管理核心是对人进行管理，只有合理和高效的开发和利用人力资源，培养创造学习型的管理团队，才能更好地实现企业的制定的成本控制目标。首先需要优化成本控制管理人员的结构，逐步提高管理人员的综合素质，加大培养一专多能和精干高效的管理人员，使他们在实际工作提升各种能力。同时还需要对成本控制管理人员建立业绩档案，定期对他们进行考核，从各方面提高管理成员的成本控制能力，实现企业的成本控制目标。

结语：

要想改善送变电企业的成本控制效果，只有在企业内部强化全员效益观念以及成本控制意识，改善目前的经营模式，建立健全的监督和激励机制，提高成本控制管理人员的能力。也只有从根本上解决企业的 成本控制问题，才能提高企业的经营和发展能力。

参考文献：

篇（9）

1 房地产企业成本构成

企业成本由固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接地衡量出建筑利润多少。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。

2 房地产企业成本控制的重要性

和其他类型的产业相比较，房地产行业具有较大的特殊性，不同的房地产企业在销售方面取得的收入相差不大，因为市场的行情已经基本上稳定下来，所以房地产企业要想在竞争激烈的市场上占据一席之地甚至是处于领头羊的地位，只能或者是必须通过做好成本预算来实现。因为只有将成本预算控制好，才能使房地产企业按照既定的发展目标前进，不仅能够保证工程的建设质量，同时会降低成本投入，利润空间自然而然地就会提升上来。因此，成本控制工作对促进房地产企业目标的实现等方面发挥的作用是不容忽视的。

3 房地产企业成本管理

3.1 制定目标成本

人是房地产企业中最为活跃的因素，同时又是最具决定性的因素，所以人员和企业目标的制定有着不容分割的关系。因此，在为房地产企业制定成本控制目标的时候首先要注重全员参与，让房地产企业中的每一位工作人员都了解和熟悉成本目标，不仅是施工人员，也包括管理人员、技术人员，不仅是上层领导，更包括基层的工作人员，让每一位工作人员都意识到了解目标成本与自己的利益是息息相关的。在制定目标的基础上对所有的人员进行监督和管理，让他们的一举一动都朝着目标的实现而迈进。除此之外，为了强化目标的实现效果，管理人员应该对整体的目标进行细化和分解，从大到小、从整体到部分，这样一级一级地对目标进行分解，最终落实到最基层的施工中去。然后将目标预算付诸真真正正的实践，这样一来，目标从抽象变得具体，并且在实现目标成本的过程中要不断对其进行完善和改正，将实际执行和目标之间的差距找出来，并不断改正，保证施工人员和管理人员紧紧依靠目标而努力，促进工程的顺利实施和完成。

3.2 制定完善的成本管理制度

众所周知，制度具有约束性强的特点，在制度的约束与管理下，成本控制工作的开展会更加高效，所以要建立并健全成本管控制度，制度的建立只是一个方面，更重要的是将制度的具体内容付诸实践，让成本控制工作完全按照制度的规定来开展。

3.3 做好配合

工程载体是影响成本控制水平的重要因素，成本只是影响一个工程项目成功与否的因素，能够很好地实现工程的既定目标更受到各个部门协调能力的影响和制约，为什么这样说呢？因为只有加强工程单位中不同类型部门之间的密切协作与沟通，才能使施工质量、施工进度与施工的安全性同时得到保证，这就是节约成本的重要体现。反之，一旦工程质量得不到保证就会返工、重修或重建，而一旦安全得不到保证就会加剧安全事故的发生，造成的后果极其严重，而施工进度得不到保证同样会增加企业运营成本，严重的会引起延迟交付而产生的赔偿，由此看来，协调好各部门之间的关系并加强合作，保证施工质量、施工进度以及施工的安全性，最终实现降低工程成本的目的。

3.4 动态、静态双重控制

要想促进成本控制工作的顺利开展，不能仅仅依靠静态控制措施，同时也不能只靠动态控制手段，而是实现二者的有机结合，将施工中的不同环节进行联系，让工程的整体进度得到良好的协调，保证整体的施工质量，任何一个环节发生些许的变动，成本控制模型会随之发生变动，便能及时地做出应对措施，增强了成本控制的可操作性与可控制性，动静结合的成本控制措施直接加大了对于成本的管控水平，更重要的是一旦发现问题就会在第一时间内发现并做出应对，在项目的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本状态。

4 房地产项目成本控制具体措施

4.1 财务成本控制

资金成本和税务成本是财务成本的两个主要组成部分。企业的资金得到了怎样的分配和利用，可以通过现金流量的使用报表体现出来，在此基础上分析资金利用的合理性并有针对性地做出调整，发挥和实现资金的最大利用价值，同时企业要对税务方面的法律法规了然于胸，以期达到节约税负的目的。

4.2 工程成本控制

建设成本和配套成本是工程成本的主要构成部分，成本控制机构在分析施工成本的基础上制定成本控制方案和控制目标，并实现对于工程施工进度的良好的控制。在施工过程中要控制变更的出现，完善签证管理，禁止暗箱操作，从各个方面对工程成本进行控制。

4.3 管理成本控制措施

要想提高房地产企业的整体成本控制水平，离不开企业中的全体工作人员，只有全体人员共同树立足够高的成本控制意识和观念，才能发挥资金的最大利用效率，为房地产企业谋求更多的经济效益和社会效益。

4.4 房产公司各阶段成本控制

4.4.1 前期控制。一般情况，拿地后首先进行的是三能一平和临时围墙，围墙设计样式及标准影响经济性。我们公司曾有项目，一来就按2.1米的高度砌围墙，结果不符合地方相关标化规定。规定中市区项目临时围墙高度要达到2.5米，只能重砌，这既浪费钱又浪费时间。再一个就是围墙样式选择也直接影响造价，一般砖砌围墙几百块一米就够了，但如果换成镀锌铁皮的，造价就达每延长米上千元。如果是营销需要，仅部分采用镀锌铁皮就可以了，不需要全部采用，毕竟这是个临时性的围护设施。地质勘察也不容忽视，我们有个项目，网格距选择太大，布点不合理，结果勘察报告失去了对实际的指导意义。这个项目的桩基招标工作已结束，打工程试桩时发现，实际发生的打桩地质情况与原先的勘察资料出入比较大，桩基施工单位要求调整合同。最后重新补勘，重新招标，前后浪费了三个多月时间，想想对于房产公司，三个月工期就这样浪费了，财务成本增加了。

4.4.2 设计控制。

第一，设计的经济性。设计阶段是成本控制是整个成本控制中最重要的一个环节，尽可能采用限额设计，设计前尽可能提供详细的产品定位，相关的前期设计资料、技术经济指标，比如土建这块设计的经济性主要是钢筋和砼的用量指标上，而用量指标在地下室的成本控制中尤其重要。如果在设计中没有限额指标，造价就无从控制。常规地下室钢筋含量每平方米为150～200kg，砼含量为第平方米1立方。地下室影响砼用量的地方主要是底板的厚度，而底板厚度跟地上建筑的层数、抗震等级、人防、地质条件等原因是相关的。设计的指标差异对成本的影响是不可逆的，设计不光要考虑可靠和安全性，更应在保证可靠性前提下兼顾设计的经济性，从源头上控制成本。

第二，设计资料的完整详细和准确性。完整而精度较高的施工图纸对成本的控制也是不可忽视的。设计资料完整的项目，我们可以采用施工图包干合同，成本会在可控范围。图纸不完整，无法实现包干，项目进程中的设计变更而造成的造价调整会难以控制。

设计变更是工程变更的主体内容，约占工程变更总量的70%以上。常见的设计变更有：因设计计算错误或图示错误发生的设计变更，因设计遗漏或设计深度不够而发生的设计补充变更，所以提高设计的精度可以在源头上控制成本。

4.4.3 合约控制。动态成本控制要以合同为中心，在合同签订过程中相关条款的约定对成本的影响是隐形的。

如现阶段总包合同一般还是采用可调价格合同的居多，合同中要明确约定计价的依据、标准。设定临界浮动点的，涨浮临界点以内部分是否可调，合同中也需明确。一般总价下浮的合同，价差也应该参与下浮。有个案例，总包合同下浮率很高，但在计价依据相关文字上却模棱两可，分析后大体意思是定额部分下浮，人材机补差不下浮，而定额钢钢筋才2000多元一吨，商砼200多元一立方，人工是30多元一工，光价差部分下不下浮造价就要相差1000多万元。

合同条款和文字的严密性是需要每一位成本相关人员反复斟酌的，以确保公司利益最大化。

4.4.4 工程施工过程中的变更控制。施工全过程中，要严把施工方案审批关，不轻易变更措施方案。

5 成本控制中的评估界定

将目标成本确定下来，为了增强实施效果，应该建立目标责任制，将成本控制责任落实到每一个人身上，对成本控制效果进行实时和全程的控制，并且对成本控制效果进行反馈，根据结果确定改进措施，将实际的成本控制效果和目标成本进行实时的比对，以期对整个项目的成本水平进行体现；应该建立成本数据库，为成本控制提供必要的数据，同时成本数据库的建立也是重视知识体现，在房地产企业内部营造一种积极好学的范围，为做好成本管控打好坚实的基础。

综上所述，房地产行业的发展虽然取得了长足的进步和改观，但是其中存在的诸多问题仍然是很棘手很明显的，尤其是成本控制方面的问题直接制约着房地产企业利润的获取，目前房地产企业在管理方面具体来说存在管理过于粗放、不够精细化等各方面的问题。而房地产企业要想促进自己的长远健康与可持续发展，必须花费更多的时间和精力进行成本控制策略方面的创新，做好成本核算工作，减少不必要的成本浪费，提升利润空间。

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构建中小企业创新成本的控制体系，不仅可为企业经济发展提供方向，还可促进企业运营，同时企业内部结构非常复杂，需通过一定的控制体系，规范员工的行为，中小企业创新成本控制体系的构建大致分为三个目标:首先是监管部门，其负责成本控制的监督、管理，主要作用于成本控制的实施，例如:执行监督、实施管理等，如果在监管过程中，成本控制出现任何问题，则由监管部门对其进行处理，针对问题执行相关的解决措施，保障此阶段成本控制执行的秩序;然后是决策部门，中小企业中成本控制的策略均在此被提出，主要是服务于企业的总成本控制，决策部门制定企业各个阶段以及各个部门的控制措施，需要与相关部分进行协商制定，同时也要接纳其提出的合理性建议，对其进行动态的改进，这样既利于控制措施的施行，同时也保障控制措施切实符合公司的发展;最后是执行部门，成本控制体系最主要的作用对象即是执行员工，而且执行员工在企业的运营中占据较大比重，既是最重要也是最关键的，为保障成本控制体系的约束力，企业的执行部分需要提高自身的执行力，也需提高和完善体系在员工间的执行力度，进而提高企业成本控制的水平，达到节约企业的经营和管理成本的目的。

2、提高企业内部成本控制的意识

为保障企业创新成本控制的有序进行，必须提高企业全体员工成本控制的意识。企业可通过经济观念和绩效观念两种方法，作用于企业内部成本控制的意识。经济观念主要是转变企业内部员工的观念意识，促使员工素质得到整体提升，进而转变员工对企业成本的认识。

3、平衡企业内部成本信息管理

创新成本控制中核心的内容即是成本信息管理，包含各类有关成本的信息资料和数据，必须保障其具备一定的真实性，同时还需提高信息管理人员的行业素质，成本控制中本身即涉及众多的因素，例如:技术、生产、薪酬等，加重了信息管理的负担，为避免成本控制出现偏重性，中小企业可通过平衡企业内部成本信息管理实现，首先加强信息管理中的法律渗透，约束成本控制，保障企业在法律意识环境中实现成本创新控制;其次通过信息管理提高企业竞争力，各个部门之间应保持密切的交流和联系，根据企业市场动态，制定合理的成本控制计划，降低企业的成本支出;最后根据成本信息管理，制定合理的采购计划，通过采购环节作用企业的整个生产流程，结合企业内部、外部，在控制企业成本的基础上，创造企业运营价值。

综上所述，在经济危机中，保持中小企业的竞争力和经济效益，创新成本控制是极其有效、可行的方式，通过成本的控制策略，还能激发企业在技术、管理等方面的创新，进而可以提高中小企业的创造能力，从长远来看可以为企业的长期发展和生存提供新的动力与活力。

二、中小企业创新成本控制的意义

中小企业创新成本控制策略的实施，对中小企业的发展具备实际的意义，首先可提高企业的运营能力，通过成本控制提高企业的管理，保障企业管理理念的形成，为企业的发展提供措施保障;其次保障企业获取更大的利润，成本控制策略实施的过程中，可发展诸多市场机遇，合理利用机遇，提高企业运营效益，提升生产能力和经营能力，保障企业在市场中的定位更全面;最后企业成本控制策略的实施，保障企业适应动态的市场变化，为打破企业在经济危机中的独立状态，通过成本控制，提高企业对自身成本的关注度，进而关注市场的竞争动态，吸取经验，保障自身在动态市场中具备运营发展的能力，适应社会经济的变动，提高自身经济发展的能力，稳定企业内部成本。

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（排版时请保留）中图分类号：TU723 文献标识码：A

1概 述

随着中国社会主义市场经济体制的确立，钢结构作为建筑业的一种新兴形式，以其材料强度高、重量轻、工厂化制作程度高、安装周期短、可回收利用和抗震性能好等优点，受到国家政策的大力推广。钢结构在建筑领域呈现出跨越式的发展，为我国现代化建设做出了重要贡献。但正是由于钢结构市场前景广阔，且钢结构施工企业资质的准入门槛不高，使得近年钢结构企业蜂拥上马。截止2010年底国内从事钢结构施工的企业达1万家左右，但具有固定场所并具备一定规模的不到一半。这不可避免的造成钢结构市场的竞争异常激烈，出现了相互压价、低价中标的无序竞争局面，使钢结构项目往往游走在亏损的边缘。因此提高企业的市场竞争力，加强钢结构项目的施工成本控制就显得尤其重要。

2影响钢结构项目施工成本的主要因素

2.1项目施工管理人员管理水平参差不齐

实施有效的钢结构项目施工成本控制，主要取决于项目管理人员的管理水平，管理水平高则项目施工就顺畅，成本控制力就强，反之则弱。事实上项目管理的制度多停于纸面上，实际施工中项目管理者随意性很大，不能坚持施工成本的动态控制原则，不能对施工过程中成本发生的实际值与计划值的偏差进行分析，并采取措施纠偏。一些企业的成本管理措施还存在着简单、粗放、死板的现象，不能对施工项目的运行成本形成有效控制。

2.2项目施工管理各部门协调不畅

项目管理各部门之间缺乏横向联系和沟通。部门从各自角度出发，工作带有片面性。加大了施工项目的成本，所以各部门要坚持“全面控制原则”，各职能部门之间彼此应加强协调和沟通，保证信息资源共享，克服各自为政的现象，把管理体系因素对项目成本控制的影响降到最低。

2.3项目施工成本控制的风险预估不足

对钢结构项目施工成本控制的外部风险也不容忽视。如合同签定后材料突然大幅涨价；设计变更；冬、雨季施工措施成本；国家或地区临时政策的影响等等，这些风险因素的预测不够都会对成本控制造成不良影响。

2.4项目施工成本过程控制措施不当

项目施工成本的过程控制是钢结构项目施工成本控制的主要的因素。过程成本控制措施是否先进合理，执行是否有力，是否坚持从技术、安全、经济等多角度进行分析，是项目施工成本控制的关键环节，是项目施工成本控制的重要内容。

3 钢结构项目各阶段施工成本控制的主要内容

3.1 建立项目施工成本控制管理体系

完善的管理体系是施工项目成本控制和有效组织与分工的基础，优秀的项目管理人员是施工项目成本控制的保障。因此首先成立高效的项目成本控制管理体系，然后聘用高素质人才任项目经理及管理人员，严格执行成本管理指标。钢结构项目施工成本控制体系如下图所示：

3.2 施工前期成本控制的主要内容

1）钢结构项目投标阶段的成本预算。根据招标文件，对工程项目投入的人工费、材料费、机械使用费等直接成本进行预算，再加上项目实施的间接费用，就确定了投标报价的成本底线。同时还应结合本单位的实际管理水平和工程所在地的施工定额，以及类似工程报价的总体情况，编制出合理的投标报价。作为施工成本中“钢材价格”尤为重要。因为钢材价格走向起伏不定，准确预测有一定难度。但是预测得准确就会大幅度降低施工项目成本超指标的可能性。

2）钢结构项目中标后的施工准备阶段。钢结构项目中标后，以合同及设计图纸为依据确定项目施工成本指标，并作为项目管理部的责任成本考核的依据。同时组织项目管理部各部门，进行各项施工准备工作。合理地细化施工成本指标、编制作业计划和技术方案以及材料采购定额等工作。为控制项目施工成本和加快施工进度奠定基础。

3.3 施工期间成本控制的主要内容

1）控制材料利用率。根据施工图纸和钢材来料的实际情况，绘制排版图。下料工序严格按照排版图下料。物资部门按材料定额发料，同时做好余料的入库和再利用工作。保证材料实际消耗数据的准确，为成本控制提供可靠数据。

2）施工任务细化和统计工作。计划部门根据工程难度及任务量和车间实际生产能力编制合理的生产计划。并将施工任务指标细分到工序、班组，同时对实际完成工程量和超计划工程量进行统计分析，适时调整生产计划。不能过于保守，要进一步提升成本节约的空间。

3）处理好索赔问题。项目部要以项目经理为核心努力做好各项管理工作，使项目进度、质量、成本、安全等指标满足合同要求。避免由于各种原因引起业主或甲方的索赔或罚款。同时做好因设计变更、业主或甲方要求停工等原因造成的损失记录，做好与业主或甲方洽商及索赔确认事宜。

3.4 竣工验收阶段成本控制的主要内容

竣工收尾工作要干净利索，人员、设备及时下撤。竣工验收资料及时上报，保证工程顺利竣工验收。对验收过程中提出的整改意见，积极响应，避免因遭受罚款而额外增加施工成本。

按合同及合同变更条款的约定及时进行工程结算。避免因扯皮等因素影响工程款的回收的现象发生。同时做好质保期内的服务工作，保证按期回收占合同总价5%~10%的质保金。实现竣工验收阶段的施工项目成本控制目标。

4 钢结构项目施工成本控制措施及应用

2010年，我公司完成了沙特麦加轻轨铁路AR2车站大型钢箱梁项目。大型钢箱梁在国内制作，是整条铁路钢结构任务中的重点、难点：大型钢箱梁单体最大的重205吨、长20.9米，梁与梁之间用M36高强螺栓连接。该项目工期紧，任务重，且远打破了我公司钢结构单体厂内制作130吨的记录。下面就以AR2车站大型钢箱梁项目为例，从组织、技术、经济、合同等几方面浅谈一下钢结构项目施工成本的有效控制措施。

4.1 采取组织措施控制钢结构项目施工成本

1）建立完善高效的组织机构。公司委派一名副总经理为项目经理，从技术、计划、物资、质量、财务、后勤等部门抽出精干力量组成项目部的各职能部门。各职能部门集体办公，便于部门间的横向沟通，信息共享，形成良好的协商机制。组织下料、钻刨、拼装、焊接、矫正、涂装等各主要工序的施工生产人员到位。

2）建立以项目经理为核心的成本控制体系。组织编制项目施工成本控制计划，对各部门、各工序、各班组下达成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责、权、利。成本责任落实到每一个人头上，并与工资、奖金挂钩，分阶段检查、考核，形成有效的奖惩措施。同时从项目的战略影响性、工期的紧迫性、质量的严格性着手，大力宣传施工项目成本控制的重要性。使成本责任控制的观念扎根到每一员工头脑中，从而落实到实际工作中。

4.2 采取有效的技术措施控制钢结构项目施工成本

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标的偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏的措施关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。通过技术措施，获得较为经济可靠的方案，从而降低成本。

根据AR2车站大型钢箱梁的结构特点、施工难点及现有人员设备配置情况，经过集思广益，最终筛选出两种方案进行分析比较：

方案一：

旋转胎施工法。制作六个旋转胎具，每段钢箱梁两端各布置一个转胎，在旋转胎上施工，通过旋转解决起重吨位不足的难题。

优点：有类似施工工法可以借鉴，通过旋转使箱体大量的焊缝均处于操作简便的水平位置施焊，焊接质量容易保障。

缺点：旋转胎制作需钢材72吨，加上制作费用共需投入46万元，且只能在本项目中一次性使用。在施工过程中，螺栓孔的穿孔率和构件组拼精度不易控制。旋转胎操作繁琐时间长。

方案二：

平台施工法。用公司库存H600型钢铺设平台，钢箱梁在按桥型曲线铺设的平台上整体施工，各工序全方位展开工作。

优点：箱梁各段在平台上整体制作。既不用大吨位吊车，也不用旋转胎具，采用全方位焊接技术，还可以保证各工序全面展开，梁间连接孔用钻模配钻，易于保证连接精度；平台所用H600型钢完工后可转做其他项目所用，节约成本。

缺点：此施工方法将出现850米的仰焊焊缝，600米的立焊焊缝，对全方位焊接的焊工需求较大。此环节处理不当，势必对工期、质量造成严重的影响。

综合考虑项目工期、质量、成本要求后，经深度的分析和论证，决定采用“方案二”施工。经实践证明，“方案二”不但可以加快施工进度、保证质量，并节约46万元的工装费用投入。可见项目施工中采用合理的施工技术措施，有利于施工项目的成本控制。

4.3采取经济措施控制钢结构项目施工成本

1）材料费的控制。钢结构项目材料费占项目全部费用的65%-75%左右，对项目成本控制和经济效益有着至关重要的影响。一定要做好材料价格和材料利用两方面的工作。

AR2箱梁原设计图中钢材材质为Q345，因设计变更为Q390钢材。每吨钢材咨询价格比Q345钢材每吨增加1000元左右。经过公司各方共同努力，与另一家有同样材料需求的公司联合大批量采购，得以降低400元/吨。实现对原材料成本总价的有效控制。

AR2箱梁项目材料利用方面，坚持下料前全部绘制排料图，把材料消耗从理论上控制到最少；坚持按定额实行限额发料制度。最终将该项目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。

2）人工费的控制。人工费用一般占到项目全部费用的10%左右，也是一项必须严格控制的成本费用。AR2箱梁项目人工费控制得到位合理：首先项目部管理人员力求精兵简政，杜绝有人无岗的现象；然后选综合能力强的班组施工人员，提高劳动效率。另外做到下达的劳动定额科学合理。积极推行“基本工资+效益工资”的按劳分配制度和奖惩制度，激励施工人员自觉提高工作效率。

3）机械费的控制。在AR2箱梁项目中施工前，根据工程施工方案测算各工序配备的机械设备用量。同时在施工中做好设备的维修保养，降低机械设备故障率，根据设备需求情况采取合理的措施达到控制机械费的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多个φ39mm的厚板螺栓孔，平均钻孔速度约6min/个。一台钻床 24小时不停机需用12天，考虑到工期较紧，因此需要增加一台钻床。采购一台满足要求的钻床需28万元，但经市场查询，最后以租金0.5万元租赁一台钻床。节约了27.5万元的机械设备投入成本。实现了对机械费控制。

4.省略/news/949.html

[2]陆惠民《工程项目管理》东南大学出版社 2008年1月

[3]全国一级建造师职业资格考试用书《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2011年4月；

[4]北京土木建筑学会：《钢结构工程施工施工技术措施》经济科学出版社2006年8月

[5]丛培经 《工程项目管理与总承包》中国建筑工业出版社 2005年6月

[6]戴玉洁 《项目成本控制方法》中国期刊网2009年第5期省略