供应商库存管理模式大全11篇

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一、引言

在迅速发展的当今社会中，供应商的评价和选择是供应链管理中非常关键的一个环节，对于企业实现最大化利益也起着十分重要的作用。在如今日益激烈的供应链竞争中，合适的供应商意味着高质量高服务的产品，正因如此，在VMI模式下备品备件供应商的选择同样必要，所以本文利用简单的AHP对VMI模式下的备品备件供应商进行优化选择。

二、VMI对B类产品的适用性

参照ABC分类法将备品备件依据缺货表现、供货特点和返修特点三个属性分类，A类备品备件的缺货表现为导致停产，供货特点是供货周期长，供货周期得不到保证，需要库存，返修特点是返修周期不确定，返修周期长，返修周期大于供货周期；B类备品备件的缺货表现为严重影响质量（不停产），供货特点是正常供货周期，供货周期能保证但不能满足即时需要，需要库存，返修特点是正常的返修周期，返修周期小于或等于供货周期；C类备品备件的缺货表现为给生产带来不便（不停产、不影响质量），供货特点是供货周期短，能满足生产的即时需要，不需要库存，返修特点是返修周期确定，返修周期短，能够满足生产的即时需要。

在此分类中，A类属于关键性备品备件，不允许缺货，需要保证一定库存，又要在满足使用的前提下尽量减少库存，避免风险，因此不宜采用VMI；C类不属于关键性备品备件，价值小数量大，缺货损失较小，适合采用无库存管理；B类处于A类和C类之间，缺货不会停产但会严重影响产品质量，且价值较大，风险性又比A类小，因此VMI很适合B类备品备件。

通过VMI对B类备品备件进行管理会给企业带来显著的协同效益，将库存压力转移给供应商，供应商也可将部分库存成本通过附加成本转移给企业，双方利益得到均衡。

三、VMI模式下备品备件供应商评价指标体系

VMI模式下的备品备件供应商选择不同于一般的备品备件供应商选择，这种模式下，供应商与企业的合作涉及到生产运作、公司文化、发展战略等多个方面，需要彼此信任，进行大量的信息沟通，因此，除了传统的备品备件供应商选择中对供应商进行质量水平、价格水平、交货能力的评估之外，对VMI模式下备品备件供应商的选择中还要综合考虑供应商信息共享能力和合作兼容性的水平。所以提出了下面的供应商评价指标体系，一级因素包括质量水平A1（下属二级因素有质量认证情况B1和产品合格率B2）、价格水平A2（下属二级因素有产品价格比率B3、成本下降空间B4）、交货能力A3（下属二级因素有交货准时性B5、临时供货弹性B6和交货数量的准确性B7）、信息共享能力A4（下属二级因素有信息系统的集成能力B8和信息系统的使用和维护水平B9）、合作兼容性A5（下属二级因素有战略观念与经营理念的兼容性B10和企业文化的兼容性B11）。

四、优化选择模型的建立

层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标量化计算算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

（一）构造两两比较的判断矩阵

（二）指标权重的计算和一致性检验

五、结论

备品备件管理是物流的一个重要环节，也是企业生产过程中不可或缺的一部分，同时占有企业大量资金，所以应收到企业的重视。文章分析了在VMI库存管理模式下，只对B类产品适用，通过实施VMI可以显著感受到企业的效益有所提高，而后构建在这种模式下备品备件供应商选择评价的指标体系，建立层次分析模型，对供应商进行评价和选择，对企业在实施VMI库存管理模式下的备品备件供应商选择有一定的实际意义。

（作者单位：江西理工大学）

参考文献：

[1] 俞昀.基于层次分析法的供应商评价体系研究[J].无锡职业技术学院学报，2014，06：73-75.

[2] 郭如波.基于层次分析法的电力设备制造企业供应商评价选择研究[J].现代商业，2014，32：194-196.

[3] 韩正华.基于AHP的发电公司煤炭供应商综合评价[J].电气时代，2014，12：68-70.

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从古至今，库存都是由销售商自己保管的。小到企业的各个部门大到供应链上的各个节点如采购商、供应商、销售商、批发商、零售商等都会拥有自己的库存量，并且各个企业和部门都有各自的库存管理办法。但事实上供应链上的每个部门和企业都拥有自己的库存并没有给供应链带来任何优势，为了解决这个问题，供应商库存管理模式（Vendor Managed Inventory，VMI）应运而生。

（二）供应商库存管理模式的优势

能够减轻或者控制“牛鞭效应”，上游企业可以直接获得订货信息，不会生产过多商品造成浪费；可以实现供应商和客户之间的双赢；库存是由供应链中的上游企业控制，解放了下游企业，使他们实现“零库存”，不占用下游企业的周转资金，也不需要进行存货管理（仓储、维护、修理），节约大量资源。

（三）供应商库存管理模式的劣势

供应商管理库存中供应商掌握所有的库存在供应链中占据主导地位，在管理决策中扮演者重要角色，严重违反了供应商和客户之间的平等性原则；此外要求供应商和客户之间具有极高的协调合作性；要实行此政策要建立统一信息系统，需要大量资金，如管理不善还会泄露信息。

二、联合库存管理模式

（一）联合库存管理模式概述

为了弥补VMI管理系统的供应商和企业之间的不平等性，更进一步地减少“牛鞭效应”，产生了新的库存管理模式―联合库存管理模式（Jointly Managed Inventory，JMI）。这种管理模式重点强调供应商和企业之间相互合作，共担风险共享利益。

（二）联合库存管理模式的优势

不仅减轻了传统企业库存管理方法所产生的“牛鞭效应”问题，而且使得供应链中的上游企业能够获得正确的商品需求信息不会产生过多的浪费还能够减轻供应链下游企业的库存压力，实现利益共享。

（三）联合库存管理模式的劣势

这种库存管理模式的实施要求供应链中的各个企业有极强的团队协作能力和实现供应链整体利益最大化，一旦整体目标不符合某个企业的利益就会造成企业的消极怠工从而使整体利益减少甚至会使整个供应链条的合作就此瓦解。供应链上各个企业利益的分配不可能完全一致易造成利益分配不均，供应链中的各个企业仅是合作关系而不是一个企业，因此管理比较困难。

三、协同规划、预测、补给库存管理模式

（一）协同规划、预测、补给库存管理模式概述

协同规划、预测、补给库存管理模式（CPFR）是在近年才提出的一种新的库存管理模式，CPFR也是从供应链的全局出发，立足于供应链的整体利益，用于减少库存，提高供应链效率，制定同一管理方案的协同库存管理模式。

（二）协同规划、预测、补给库存管理模式的优势

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一、备品备件管理

备品备件的管理与企业的生产和经济效益有着密切联系,是企业生产管理中一个重要方面,是设备维修管理的主要部分,对备品备件的计划、生产、供应、储备的组织和管理过程。所以,只有对备品备件的供应和储备做到科学、合理的安排,才能使设备的维修管理工作顺利地完成。如何做好科学、合理的储备,保证设备维修工作需要、加速资金周转,充分发挥资金的利用效果,是目前的备品备件管理工作需要进一步研究的课题。

二、传统备品备件库存管理模式以及常见问题

传统的备品备件库存管理模式就是供应企业和使用企业都会有自己的备件库存,需要供应时,供应企业只需要把备品备件运输到使用企业就可以了。这种管理模式的特点是集中对内部的库存进行控制,为了不影响生产,企业一般对备品备件的库存比较多,也就产生了大量的库存管理费用以及占用了大量的流动资金。通过实际调查,一些大型企业设备维修费用占生产成本的8%以上,备件费用占维修费用的65%-80%之间。传统的这种管理模式常见的问题有:备品备件的管理比较分散,信息资源无法共享;备件的通用性管理很难落实;需要的库存资金比较高;备件的仓库管理制度不完善,对备件的查找需要浪费很长时间;缺乏库存分析系统,备件的编码系统不规范;备件的储存品种以及储备定额不合理、不科学;管理人员的思想观念比较落后等。

三、现代企业备品备件库存管理模式

传统的备品备件库存管理模式没有考虑企业之间的协调和配合,大大限制了库存管理水平和服务水平的发展。现代库存的管理模式是将传统的分散式管理模式转变成合作式管理模式,将库存管理的角度从企业内部向外部进行转变,由企业的局部优化向边界的整体优化进行转变。下面就对现代企业备品备件库存管理模式进行详细的介绍。

1.VMI库存管理模式

(1)VMI库存管理模式的特点。VMI库存管理也叫供应商库存管理,指的是供应商依据需求信息对企业(客户)库存情况进行监控和协调,做出补货决策。这种模式的特点是企业是库存管理费用和决策由供应商来承担;企业的库存由供应商来管理,也就意味着所有权属供应商,只有企业在使用存货时,销售活动才真正体现出来;供应商需要对企业的库存信息进行及时了解和获取,对存货需求进行预测分析,实现信息共享。VMI库存管理模式的优越性已经被很多企业重视,在美国已经有50%的企业都采用了这种管理模式。

(2)VMI的价值主要体现在以下几个方面:一是供应商通过对企业的信息共享,缓解了供应链的需求波动,进一步减少安全库存。二是减少浪费、提高了资源的利用率,提高生产和运输效率。供应商掌握了企业的库存信息,有能力防止过剩和不足,可以采取灵活的补货策略满足生产需求。三是大大减少了传统模式下的协商、谈判环节,把补货决策权交给供应商,双方建立信任的合作关系,节约了交易费用。四是提高了服务水平,VMI模式是将双方的信息以及活动进行集成,使供应商与企业之间的界面更加友好,提高了双方的相互影响能力以及柔性。

2.联合库存管理模式联合库存管理是在同行业用户的基础上形成的一种备件共存、共享的管理模式,需要各方同时参与并制定库存控制计划。设备的维修方式对备件的库存管理有着一定的影响,并且分为计划维修方式和非计划维修方式两种方式。前一种方式对备件可以提前预定和采购,对备件供应量是可以提前预知的,一般采用无库存管理模式;后一种方式按照缺货造成的损失大小把备件分为关键件和非关键件,关键件是在设备出现故障时如果不能及时供应就会造成经济损失的备件,此时要采取安全库存策略;非关键件是指同行业之间的各个企业会备有安全库存,使所有企业的总库存高于行业的总生产能力需要的库存。所以,对备品备件采取联合库存可以为企业降低资金的占用成本。联合库存管理模式依据库存要素的不同,可以分为以下几种模式:(1)用户间的虚拟联合库存。这种管理模式没有实体联合仓库,是借助现代信息技术系统将各个参与方的共享备件连接起来,如果一方需要用到他方的备件时,可以直接购买或者借用。这种模式一般适用于使用频率不高的或者是价值比较高的备件,目前我国很多的企业开始采用了这种模式,也取得很好的经济效果。(2)用户间的实体联合库存。这种管理模式是建立在地理位置比较接近的同行企业之间,在合适的位置上确定联合仓库并制定库存控制策略。这种模式大大降低了运输费用,地理位置越近,可用的共享备件范围就越大,除了适用于使用频率不高、价值比较高的备件以外,也适用于其他特性的配件。

(3)供应商参与的联合库存。这种管理模式是供应商与备件用户之间建立合作关系,供应商拥有备件的管理权力和所有权。这样既有利于用户企业减少由于库存备件占用的资金以及企业面临的库存积压风险,也有利于供应商与企业之间加强联合,获取更多的备件信息,增加了供货的可靠性。3.JIT管理和零库存管理模式JIT管理也就是及时管理方式,只有在需要的时候才会发生,不会产生库存,所以也叫零库存管理模式。这种管理模式强调及时服务,通过消除库存使库存尽量减少到最低,是建立在供需双方长期合作的基础上形成的新型的供需关系。这种模式较少了资金的占用,减轻采购人员的工作量,提高了管理工作效率,主要适用于大型企业或者专业性很强的制造行业中使用。

四、大力推行现代企业库存管理模式

我国的备品备件库存管理在以后的发展中要注意以下几个方面:一是面对激烈的市场竞争应该摆脱传统的观念,积极学习和吸收国外的先进管理理念与方法,使管理模式进一步创新;二是充分利用现代信息技术,建立完善的信息交流平台,促进企业之间的合作,确保库存管理模式的实施;三是在市场经济条件下,制定经济合理备件供应策略,选择合适的库存管理模式,以加速企业的资金周转,为企业降低成本增加效益发挥作用。

五、总结

现代企业的发展面临强烈的市场竞争,企业为了稳定健康发展和生存需要强有力的后勤支持和保障。备品备件的库存管理是确保设备处于良好状态的重要条件,也是推动企业管理的科学化、提高企业竞争力的基础和保障。

参考文献:

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社会经济快速发展及人们生活品质的改善，促进了我国建筑行业的稳定发展，并且成为当前促进国民经济发展的重要产业。但是因为建筑行业自身具有一定的局限性，实际施工总成本不断提高，施工材料的市场价格随之增长，导致施工企业在资金周转上比较缓慢。而将供应链管理理念引入其中，让施工企业管理水平逐渐提升，但在某种程度上也影响整体管理效果。所以，要求施工企业应结合实际需求，选择适宜的供应链管理模式，以促进施工企业库存管理水平的提升。

1供应链环境下库存管理模式概述

在供应链管理理念下，加强库存管理，不但可以及时补充由于使用而减少的材料数量，保证库存安全，同时也能通过库存管理，实现给用户提供专业服务，让库存量得到优化处理，提升整体收益。基于供应链环境下的库存管理模式中，包含供应商库存管理模式、联合库存管理及第三方物流库存管理模式等。

2施工企业库存管理存在的问题

2.1施工计划与控制活动的库存管理问题

因为当前部分施工企业没有及时协调好与供应商之间的关系，使得在制定施工计划过程中，缺少对供应商与项目不确定因素的分析，影响库存管理。部分施工企业库存管理人员通常会按照已有库存消耗量和实际工程消耗量情况确定库存需求量，以确定库存水平。在库存水平初始值基本确定后，再与供应商交流，确定最终库存量，给后续库存管理工作开展提供支持。但是这种方式主要以人工操作数据为主，人为因素占比比较高，无法对整个库存系统进行控制，容易造成库存需求短缺或者需求量增多而影响库存水平。对于制造类企业而言，预测和计划一般会放大库存量，以便防止发生库存短缺问题，而施工企业也是如此，这也是导致库存量偏高的重要因素。施工企业库存偏高体现出企业计划存在问题。所以，施工企业应加强库存管理，摆脱之前以内部库存需求为依据的局限，而应该结合工程实际情况，科学制定施工计划，并与供应商及时沟通，保证信息如实反馈，结合实际需求，引导供应商制定生产计划。

2.2采购过程的库存管理问题

采购管理作为整个供应链管理中重要因素，更是保证后续施工建设工作顺利落实的依据，因此，为了实现供应链各个环节充分连接，做好采购管理工作是非常必要的。施工企业在物料采购过程中，通常会采取批量订购与折扣融合的方式控制采购库存成本。近几年，供应商对施工企业经营发展没有起到应有效果，主要原因在于企业的采购和库存管理模式缺少合理性，为了实现与供应商中的各个企业充分合作，应优化供应链所有成本，并非优化某个成本。

2.3物料仓库环节库存管理问题

仓库作为各个企业物料存放的缓冲区，需要满足企业经营周转需求，因此在库存管理上通常把库存空间设置比较大，也就是库存管理中库存空间不足，或者活动周转时，需要采取合理的方式降低库存，供应链环境下展现出供应链紧密合作以减少库存量。施工企业当前处于传统库存管理状态，仓库供应通常被动接受物料，大部分仓库不但不能形成新的价值，同时也会由于储存时间偏长而发生材料变质等问题。主要原因就是供应链中各企业之间配合度不高，各部门存在各自为政的状况，只有采取供应链管理模式，该问题才能得到有效处理。

3供应链环境下的施工企业库存管理措施

3.1做好施工前物料准备管理工作

施工企业在承接工程项目以后，开始正式进入项目筹备阶段。在开展施工工作之前，通常会设定施工图纸，但是并非全部出具，建设项目施工方案应经过细化处理，工程项目具体管理和实施方法有待确定。所以，此阶段的库存管理，主要是给后续施工建设活动开展做准备。对于该环节，可以结合项目形成施工供应链的初始阶段，根据相同项目的施工部门、监理部门、设计部门工作要求，确定施工方案，每个部门都有独立的材料供应商和设备租赁商，这种比较复杂的建设关系要求各部门充分配合，以减少施工成本。在设计过程中，要求材料供应商参与其中，让其对材料性能、规格、替代品等信息有一定了解，并且向供应商了解最新的施工材料，尽可能将问题在设计环节中得到处理。通过这种方式，能够缩短供应链响应时间。与此同时，各个阶段的施工企业之间应该相互配合，结成联盟，相同物料可以由同一个材料供应商供应，这样不但能够减少运输成本，也能节约交易成本，供需双方都能从中获利，供应商总体成本下降，施工企业也能享受到价格优势。

3.2加强施工过程物料管理

在施工准备环节，工程项目施工生产已经开始，但是并没有实施所有工程材料供应活动。随着施工进程的加快，施工现场材料供应和管理成为该环节的重要内容。在施工环节中，库存管理的重点具体体现在以下几个方面。首先，保证满足工程物料要求。结合施工预算方案和进度计划，对各个环节中用料情况进行分析，编制详细的用料计划，分析施工环节中各种不确定因素给物料需求量带来的影响，收集相关信息，并在供应链中与各个企业信息交流，如果因为供应商原因造成的物料延迟，应该由供应商承担相应责任。其次，在施工现场，做好物料存放和场容管理工作。对于安排进入施工现场的物料，应该严格按照施工图纸要求进行存放，尽可能做到一次到位，减少场内运输，防止随意堆放而引发的安全隐患，保证施工现场施工秩序的稳定性。对于包工包料的分包工程项目，应对物料严格管理，保证分包工程质量，防止和施工现场内自行采购的物料混淆存放。最后，加强施工现场物料质量验收。验收入库是把控物料质量的重要环节，因此，项目部门的物料设备部收料人员应对物料质量进行严格检查，将采购和运输过程中存在质量问题的物料，应在验收环节中进行处理。在验收过程中，要求向供应商索要相关凭证，如出厂合格证、生产许可证等，并对包装袋的信息进行核对，保证一致。对于已经建立供应契约的战略合作供应商，应定期对其提供的物料质量进行检查，保证对该供应商做出正确的评价。对于一些保持优良记录的供应商，应该及时上报给企业，在今后合作中，可以提供相应的优惠，与其建立长期的合作关系。

3.3选择适宜的供应链库存管理模式

首先，供应商库存管理。供应商库存管理通常是以系统性、集成化等管理思路为主，让供应链系统可以同步运行。在这种管理理念下，允许上游企业对下游企业库存量情况进行规划和控制，在相同框架结构协议下以双方都能获得最低成本为重点，由供应商负责库存管理。这种管理模式要求由供应商取代分销商或者批发商来行使库存管理权限，在该结构下，对库存量进行管理和调整。其次，联合库存管理。对于联合库存管理来说，作为一种风险分担的库存管理模式，比较强调用户与供应商之间相互协调配合。双方一同制定库存管理方案，并保持和供应链相邻节点需求的统一性，展现出供应链中节点企业之间的合作关系，有效处理供应链中产生的牛鞭效应，提高供应链管理效率和水平。在该管理模式下，任何相邻节点需求确定都要在双方一同协商后确定，库存管理不可出现各自为政的状况，而是供需的链接纽带。最后，第三方物流库存管理模式。在第三方物流库存管理模式中，其管理思想也就是将库存管理的不同功能交由第三方物流系统，让企业有更多的时间和精力用于自身核心业务管理，第三方物流库存管理模式可以在供应商和客户之间起到协调效果，第三方物流库存作为一种实现物流供应链集成管理的有效方式，其利用自身行业特点和服务水平，让企业之间物流活动更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平台

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为了提高竞争力，供应链管理思想受到越来越多企业的重视，基于供应链管理思想的供应商管理库存模式（VMI）也应运而生。VMI作为一种新型库存管理模式，在生产商、零售商中得到广泛应用。

一、供应商管理库存的内涵

供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI）是以供应链环境为基础，以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的零售商和供应商之间的合作性策略。

供应商管理库存被认为是一种降低库存及提高客服水平的高级管理模式。它打破了以往传统库存的各自为政、缺乏信息沟通和共享的模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应商和零售商达到双赢。在这种库存管理策略下，由供应商完全管理零售商的库存，根据零售商的库存数据做出补货和库存水平决策，这样零售商库存便不会出现存货积压的状况，从而降低了库存成本。对于供应商而言，可以根据零售商的库存需要调整生产、运输、补货和库存管理，使相关总成本下降。

二、零售业实施供应商管理库存的优势

（一）有效地抑制“牛鞭效应”

供应链上存在着需求与供给的不确定性，即零售商向供应商订货量的方差会大于其向顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象被称为“牛鞭效应”。供应链中的不确定性来自供应商、零售商、顾客等所有成员，并沿着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货，导致零售商建立一定的安全库存。零售商供货的不确定性直接影响对顾客的服务水平，反过来，不确定的顾客需求又逆着供应链逐渐向上游传播，形成了不确定性循环。

供应商管理库存模式下，由供应商完全管理零售商的库存。供应商能够及时、准确地掌握零售商的库存信息，并做出快速响应，从而削弱供应链需求波动逐级放大的“牛鞭效应”，减少零售商的安全库存。

（二）降低供需双方的成本

供应商管理库存采用由供应商完全管理零售商库存的模式，使库存信息透明化，降低了诸多不确定性因素的影响，减少了供应链中的需求扭曲现象。保证供应商及时、准确地响应零售商的库存需求，减少其安全库存，为实现零库存管理创造了条件。供应商也可以通过掌握零售商的库存调整其生产、运输、补货和库存管理，减少运输成本和库存成本，降低相关总成本。

（三）提高双方合作的稳定性

供应商管理库存建立在供应商和零售商合作管理的基础上，以双方合作伙伴关系为前提，实现信息共享、利益共享、风险共担。同时库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进管理提供了依据。因此双方建立的合作关系是长期的，不会轻易改变，从而提高了双方合作的稳定性。

（四）加速资金和存货周转，提高客服水平

供应商管理库存模式下供应商可以快速响应下游的需求信息，提高存货周转率，加速资金运作。同时降低需求的不确定性，提高对顾客的服务水平。

三、供应商管理库存在零售业中实施存在的问题

（一）相关设施条件不足，投入风险大

供应商管理库存的实施需要运用MPR Ⅱ、ERP 等一些内部集成软件，而这些软件还未在国内全部普及，不具备安全快捷的通讯方式。同时购入这些软件设施需要大量的资金投入，将对企业造成极大的财务压力。由于供应商管理库存模式在国内实施并不成熟，一旦运作失败，将给企业造成严重损失。特别对于中小型供应商和零售商而言，无力承担如此巨大的资金压力和潜在风险。

（二）双方很难达到完全信任

供应商管理库存实施的条件是供应商和零售商合作互信，达到信息共享，利用优势互补，增强整个供应链的竞争力。然而在企业间竞争日趋激烈的条件下，难免会有企业通过这种模式恶意泄露对方的相关信息。零售商为了保护自身的利益，不愿意共享自己的库存水平、销售预测、销售情况等信息，这就给供应商管理库存的实施造成严重的困难。

（三）双方利益难以协调

在供应商管理库存模式中，由供应商完全管理零售商库存，增加了大量库存管理工作，必然造成供应商库存管理成本增加。而零售商处于销售链的终端，掌握着大部分好处。供应商管理库存实现的效益对于零售商库存方面能够在短时间内体现，而对于供应商而言，则需要在长时间内才能实现效益。因此在供应商管理库存实施的初期，对于供应商不利。只有协调好双方的利益，实现真正意义上的利益共享，风险共担，供应商管理库存模式才能顺利实施。

四、供应商管理库存在零售业中实施的建议

（一）第三方物流概述

我国加入WTO后，物流业是最先对外开放的行业之一。近年来物流行业发展迅速。从20世纪90年代中期第三方物流的概念引入我国开始，随着物流热的兴起，第三方物流得到了充足发展，至今已服务于我国多个行业，并已开始进入零售行业。

第三方物流是供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，它是物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内为其他企业提供所有或者某些方面的物流业务服务。第三方物流服务包括物流系统设计、报表管理、货物集运、选择承运人、海关、信息管理、业务咨询、价格谈判等。

（二）以第三方物流为主导的库存管理运作模式

在这种库存管理模式下，由第三方物流作为供方和需方信息的枢纽站，负责库存信息的采集及管理。供应商、零售商和第三方物流之间应签订相关协议，如保密协议、自动补货协议等，保证各方的利益。首先由零售商将销售信息和库存结余等情况传送给第三方物流公司，第三方物流公司根据自己的库存情况报告给供应商，供应商再根据这些信息发货给第三方物流公司，最后由第三方物流公司将货物发送给零售商。

整个运作过程中，由第三方物流企业占据主导地位。有关库存管理的相关设施都由第三方物流公司提供，为供应商和零售商共同服务，产生的费用由供应商和零售商共同承担。

（三）以第三方物流为主导的库存管理模式的优势

1、相关设施由第三方物流公司提供，减少投入风险

第三方物流公司可以从事多个供应链的库存管理服务，通过收取服务费获得利润。由于相关库存管理设施由第三方物流公司提供，为供应商和零售商减少了初期资金投入压力。用于库存管理系统的MPR Ⅱ、ERP 等一些内部集成软件也可用于第三方物流企业的其他类别的服务，即使库存管理系统运作失败，也不会造成重大损失，减少了投入风险。

2、第三方物流企业的参与可以减少供应商与零售商的冲突

供应商管理库存模式完全由供应商管理零售商库存，很容易造成“卖方寄存”的误解，容易引起供需双方的潜在冲突。以第三方物流为主导的库存管理模式是由第三方物流企业负责库存信息管理，可以很好地消除这种误解。同时，第三方物流企业同时为双方服务，由双方共同负担费用，在利益分配方面的冲突也能得到缓解。

3、减少双方的工作量，可以集中发展核心业务

由于大量库存管理工作都由第三方物流企业负责，供应商和零售商都可以减少工作量，集中力量发展企业的核心业务，增强企业核心竞争力。

五、结束语

供应商管理库存是我国供应链环境下一种高级的库存管理模式，是供应链发展的必然趋势。在我国，由于受到很多现有条件的限制，供应商管理库存在零售业特别是中小零售业中的实施并不普遍，其具体运作和管理模式还有待探讨。随着科学技术的发展和各方面条件的成熟，这种高效率、低成本的库存管理模式将会在零售业中得到广泛的运用。

参考文献：

①张戈．VMI（供应商管理库存）模式及其改进方式探讨[J]．中国商贸，2010（2）

②杨娟. 浅谈供应商管理库存[J]．物流工程与管理，2010（4）

③闫龙虎. 试论我国零售业中的供应商管理库存问题[J]．经管空间，2010（1）

④陈媛媛. 以零售商为核心企业的供应商管理库存实施[J]．物流科技，2011（6）

⑤刘北林. 供应链与第三方物流策划[M]．中国物资出版社，2006

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中图分类号：F272文献识别码：A文章编号：1001-828X（2017）001-0000-02

企业提供应链库存的管理能够保证企业经济成本的降低，在当前激烈的市场竞争环境下，实施供应链库存管理，能够使企业获得更加稳定的发展空间，目前，很多企业在实施供应链库存管理的过程中，将缩减资金占用情况，提升固定资金的流通性作为提升供应链库存管理的主要手段，因此，对国内外的供应链库存管理模式进行科学的分析，是当前很多领域重点关注的内容。

一、国内外传统库存管理模式的比较

由于我国现代市场经济的构筑时间较短，传统模式下，我国库存管理模式存在诸多不确定性，一方面受到科技手段的限制，库存管理工作缺乏具备科技含量的技术性支持，另一方面，统一管理的库存机制迟迟没有得到建立，造成库存管理的质量低下。传统的库存管理工作协调性很低，不同部门的资源管理分属于各自的管理单位，并没有实现更高管理层面的对接。企业的经营发展的过程中，诸多供应链环节实施独特的管理方式，并不具备干涉供应链其它环节的能力，造成企业库存的重要价值难以得到充分的发挥。传统的库存管理需要使用订单进行基础性推动，因此，这种管理模式存在比较固定的流程，处于供应链中间环节的库存管理人员仅仅能够凭借订单的信息对库存情况进行判断，缺乏对供应链其它环节的了解，造成管理人员只能对较小范围内的资源实施管理，无法提升企业库存管理的整体质量。传统的库存管理模式缺乏自我完善的机制，造成管理人员只能够对权力所及的范围进行负责，难以实现更高层次的战略规划，每一位管理人员都对自己所在的管理范围具备很高的重视程度，对不了解的管理范围采取忽略措施，造成同一个企业在进行库存累积的过程中难以将库存资源进行自我协调，很大程度上提升了企业的库存成本。各自为政的错误管理方式，不仅会使得企业承担较高的资金负担，也会使企业难以对自身拥有的资源具备全面的了解，使企业难以利用现有的有利条件开拓更加广阔的市场，造成一些企业只能凭借现有的资金成本进行市场的开发，不具备盘活企业库存资源的能力。

二、国内外供应商库存管理模式的比较

供应商管理模式是一种以契约为基础的科学的管理模式，此种模式在实施的过程中，库存各方需要进行详细的信息交流，并建立稳定的沟通机制，首先，要对库存的管理情况进行协议的签订，协议制定需要保证资源供应方和下游环节的各方共同参与，契约只是供应商管理模式的开端，有关各方要严格根据契约的内容对企业库存管理的基本方案进行制定，以便有关各方能够在现有信息的基础上实现经济成本的控制。在实施供应商管理模式的过程中，资源的供应商是管理工作的主导方，供应商在完整履行库存管理的前提下，可以对管理过程中的细节进行调整，但是，市场规律存在诸多改变的可能，供应商不可能在管理过程中完全妥善的应对各环节的问题，造成供应商难以完全按照协议进行工作。因此，协议的参与各方需要根据实际情况对原有的协议进行调整，协议的调整涉及有关各方的经济利益，因此，必须依靠相关法律和政策，通过正规的协商程序进行调整。在实施供应商管理模式的过程中，必须加强对契约的重视，使契约成为提升库存管理质量的基础性因素，但是，契约不能成为实施供应商管理模式的唯一因素，必须配合相应的调整机制，使契约能够充分适应市场变化的规律。

三、国内外联合库存管理模式的比较

联合库存管理模式需要将协商作为基础性因素，通过有关各方的共同协商，将库存资源进行统一的协调管理，提升管理工作的合理性和规范性。实施联合库存管理模式，能够将供应商在整个供应链中的地位进行更加科学的设置，避免资源的供应商随意调整相关供应模式造成供应链的问题，还能够将供应链各个环节的负责主体进行明确，以便供应链各环节的执行者能够受到更加严明的约束。联合管理模式的实施还能够使供应链的风险得到有效的分散，使供应链有关各方共同为风险负责，从而提升风险防控的质量。在进行库存管理的过程中，可以通过平等协商的机制对不同单位的资源采取交换或购买的形式进行转移，从而使供应链的有关各方能够以较低的成本实现资源的获取。实施联合库存管理还能够为供应链的管理提供战略规划的可能，使供应链管理各方能够根据各自的优势进行发展战略的规划，并在统一的协调下实施贯彻，协调工作的进行不仅能够提升库存管理的质量，也能够使供应链各方保持密切的沟通，实现优质资源的共享。联合管理模式能够使有关各方建立共同的目标，并在推行的过程中照顾各方的利益，以便能够在库存管理方面实现科学性的增强。供应链的相关各方在实施联合库存管理的过程中，可以获取更加全面的准确的市场信息，并且针对市场信息提升资源供给和资源配给的协调性，避免市场经济的不确定因素提升企业的经济成本，使企业能够获得更加稳固的发展条件。

四、国内外协同式供应链库存管理模式的比较

协同式管理模式同其它管理模式存在相似之处，是一种综合了其它类型发展模式，并进行技术性革新之后的科学的管理模式，这种管理模式既要求供应链的相关各方实施契约的制定和改良机制的构建，也要求包括供应商在内的资源主导方履行相关的责任，在实施协同式管理的过程中，管理人员可以将提升管理质量的技术型手段融入供应链想各个环节之中，使供应链能够拥有足够的技术型支持。要在进行协同式管理之前，对管理模型进行制定，通过协商的方式手机供应链各方的反映情况，并了解各方的利益诉求，以便管理模式进行更加科学的改造。要将计算机网络技术作为提升协同式库存管理质量的主要技术，依靠网络资源，提升信息交流效率和交流质量，降低库存管理过程中中间环节的成本和信息成本，以便供应链各方能够提升有利信息的共享质量。要建立企业市场信誉和市场满意度的调查机制，及时了解企业实施协同式供应链库存管理的得失情况，并结合企业发展战略对供应链其它环节的合作方式进行调整，要将协商作为解决利益纠纷的基本方式，加强对供应商和分销商的重视，确保不同環节之间的供应管理完全顺畅。实施协同式管理的工作人员必须充分认识到此种管理模式的突出优势，加强对管理模式的信心和责任感，并主动承接具备一定市场风险的任务，使管理工作能够在企业的发展过程中充分发挥作用。企业在实施库存管理的过程中，要保持管理工作的主动性，在实施管理政策的推行之前，首先借鉴协同式管理的优势对市场环境进行充分的了解，以便实施管理的过程中能够在供应链中居于主动地位，提升管理策略推行的力度。企业要将互利共赢作为实施协同式管理的基本原则，自始至终坚持共赢的管理方式，切实照顾供应链各方的核心利益，以便库存资源的流动能够具备足够的合理性。

供应链环境是当前很多企业面临的经营环境，实施不同种类的库存管理，能够使企业收获满意的经济效益，深入的分析库存的重要意义和相关理论，并对提升企业发展质量的各类库存管理模式进行对比分析，能够很大程度上提升企业的发展水平。

参考文献：

[1]卢晓东.基于供应链环境下的迪米服饰有限公司库存管理模式改进[D].西北大学，2012.

篇（7）

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10007001

1引言

库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善客户服务水平，它使得产品或服务保持一定的可得率，当库存位置接近客户时，就可以满足较高的客户服务要求。库存的存在不仅保证了销售活动的顺利进行，而且提高了实际销售量。库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本等。过高的库存导致占用资金、库存成本上升，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义，供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率。

2传统库存管理及Bullwhip效应

传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理，是各结点企业独立管理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。传统库存管理模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。因而产生Bullwhip效应。

Bullwhip效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。具体来说，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。举例来说，如果某零售商对某产品的销售预测是10000件，为了应付需求的不确定性，他会保有一定量的库存，于是他会在此基础上增加订货量，订货量变为(1+X%)10000件；同样的他的上一级批发商也会在其订货基础上增加定货量，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y％)10000件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致Bullwhip效应。

这种信息扭曲造成了供应链上很大程度上的库存浪费，降低供应链的运作效率，会导致巨大的经济损失。

3供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

VMI能够一定程度上消除Bullwhip效应。VMI要求整个供应链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息，可以加强供应链上下游企业之间的合作，减少由于信息不对称或不完全带来的风险，优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递，信息的透明度增加，可以缓解下游企业的库存压力，避免Bullwhip效应。

VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统，可以使用电子数据交换（EDI）技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件，用国际公认的标准格式，通过计算机通讯网络实现数据交换与处理的电子化手段。在VMI运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络，在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据，并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及时地掌握消费者的需求以及需求变化情况，以做出快速的库存和补货决策，从而大大弱化了Bullwhip效应。

4联合库存管理（JMI）

JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在联合库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上，从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减。JMI通过共享库存信息联合制定统一的计划，加强相互间的信息交换与协调，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。JMI在每个企业内增加了计划执行的集成，并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方面取得显著的效果。

联合库存管理一定程度上体现了供应链管理的战略联盟思想，这种新型企业合作关系强调了供应链企业之间的互利合作关系。联合库存管理强调供应链各个接点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个结点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求放大现象。任何相邻结点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是独立的运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

5结语

现代企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链环境下的库存管理模式能够整合企业的资源，加强企业间的合作，使得库存趋于合理，既能准确地反映需求，又能降低库存成本，从而提高企业的竞争力，实现供应链整体的优化。这种库存管理的思想和模式将被越来越多的企业所采用。

参考文献

篇（8）

供应链是围绕核心企业，对信息流、物流、资金流进行全面控制，构建从原材料采购到生产活动、到产品销售的全过程的管理结构。供应链管理针对的是生产和销售链条上处在不同节点的客户，而供应链本身的不确定性对于节点企业的库存管理有较高的要求，只有保证较高的库存管理水平，才能降低企业的成本，从而增强企业效益。

1供应链环境的特点

（1）强调物流一体化控制。供应链管理环境下的物流管理，需要以全过程的角度作为基造词本视角，从整个供应链管理的教育上对节点企业的各项活动进行必要的管理，才能保证每个节点企业管理活动的同步，实现管理控制一体化。

（2）强调信息的集成化管理。在供应链管理环境下开展库存管理，需要以相应的企业信息为基础，并且保证快速而且准确的信息传递，才能实现信息的集成化控制，从而使供应链上每个节点企业都可以及时获得相应的信息，为企业库存管理活动的有效开展提供必要的依据，对供应商的信息需求做出及时的调整，提高库存管理效率。

（3）建立企业企间的合作关系。供应链管理环境下，企业间的合作关系构建已经成为企业制定发展战略的一项重要内容，并且以此为依据对企业管理活动的流程进行重新规划，消除传统管理模式下单一的企业发展模式，形成面向市场的供应商管理运作体系，构建信息共享平台，促进企业管理活动的持续开展。

2供应链环境下库存管理的问题

（1）缺货风险。为了保证企业生产和经营活动的有效开展，企业必须要有足量的库存，但是如果库存过多就会造成库存成本的增加，影响企业利润；而如果库存太少，就会影响企业生产活动的正常运转，影响企业经营，造成却活风险。因此，对缺货风险的合理控制，是供应链管理环境下企业库存管理面临的首要问题。

（2）节点企业的管理观念。节点企业的管理效率，对于供应链整体管理成果有着重要的影响，在供应链管理模式下，每个节点企业都应当充分加强与其他企业之间的有效合作，并且发挥自身最大的优势，才能达到管理效率的最大化。而节点企业管理者是否具备先进的管理观念，则是影响节点企业管理效率的重要因素，有的节点企业由于生产方式的差异性，无法与供应链上其他的企业之间建立起良好的合作关系，在库存管理的信息沟通方面也十分滞后，对供应链整体的管理效率产生了极大的影响。

（3）缺少完善的信息沟通体系。供应链环境下的企业之间要保持良好的信息沟通机制，及时交换库存现状、生产需求等信息，才能保证各项活动的有效开展。由于数据信息分布在不同的企业之间，因此需要每个节点企业都建立相应的信息传递和沟通体系，然而仍然有部分企业缺乏相应的信息沟通平台，无法与其他节点企业之间进行必要的信息沟通，影响了企业的生产和经营计划的实施。

3供应链环境下库存管理策略

（1）供应商管理库存策略。供应商管理库存策略指的是在获得相应管理权限的基础上，由供应商对不同产品的库存进行必要的管理，从而使库存管理与供应商的需求相一致。供应商管理策略可以实现供应商环境下节点企业之间的信息同步，促进企业与供应商之间的有效沟通，增强库存管理的针对性，降低企业库存管理的成本费用，提高企业的效益。

（2）联合库存管理策略。联合库存管理策略的应用以供应商之间的风险分担为基础，将各个节点企业之间独立的库存管理模式转化为联合管理模式，使相关的企业之间可以实现信息的有效沟通，增强库存信息的及时传递与共享，降低经销商的库存成本，使供销商与供应商之间达到契合的状态，可以提高企业对市场和客户的需求的反应率，增强企业综合竞争力。

（3）多级库存管理策略。多级库存管理策略包含两种管理模式，一是中心化库存管理策略，以供应链上的核心节点企业为中心，构建相应的数据中心管理体系，对整个供应链进行自上而下的管理模式，实现数据的分享和沟通。二是非中心化库存管理策略，将成本控制作为节点企业管理活动的中心内容，以制造成本、分销成本和零售成本作为三个成本中心，并且分别制定相应的成本控制策略，促进企业管理效率的提升。

4结语

总之，库存管理是企业参与市场竞争的重要影响因素，在供应链管理环境下，企业必须要正视库存管理的问题，建立与供应链管理环境相适应的库存管理策略，消除传统管理模式下各自为政的弊端，将供应链上的节点企业进行全面整合，实现库存管理效率的全面提升。

参考文献

[1]王欣彤.基于供应链环境下的库存策略研究[J].现代商贸工业,2011(23).

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0025-04

库存管理作为企业营运资金管理的重要组成部分，是企业日常管理的重要内容。好的库存管理不仅能够降低企业的订货成本、库存持有成本和缺货成本，还能提高存货周转率，优化库存结构，从而及时应对客户需求，提高企业的市场占有率。然而，在传统的库存管理模式下，企业以供应链下游客户的订单为主要依据进行管理，供应链各节点企业之间各自为政，没有形成统一的库存管理，这就容易造成存货信息在整个供应链中被逐级扭曲放大的“牛尾效应”，导致企业库存成本居高不下，存货周转水平不尽如人意，极大地影响了库存管理效率。因此，必须引入新的库存管理措施，以适应供应链的发展要求。

一、VMI概述

（一）VMI的涵义

VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指在整个供应链中由供应商为客户管理库存，为其制定订货和补货策略的一种库存管理策略和管理模式。企业实行VMI的目的是试图通过供应链中各企业存货管理持续性的改进合作，从而最大限度地降低供应链各环节成本。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存管理权，而由供应商掌握供应链下游零售商的商品库存动向。在该种模式下，供应商与客户之间通过沟通机制和信息系统的建立，能够实现对库存的动态管理，降低供应链内部企业信息不对称的影响，从而降低企业的生产成本、库存成本及信息沟通成本，缩短供应链的补给供货期，减少运输成本。

（二）VMI与传统库存管理的区别

VMI模式与传统库存管理模式有着众多的区别，而在企业财务管理中的区别主要有以下几点：

第一，在传统方式下客户以自身的销售预测结合经济订货批量进行订货，而VMI则是以客户实时的需求信息作为供货依据。在传统库存管理下零售商订货主要依靠经验，订单的准确性比较低，财务部门对存货管理的主要内容仅是计算进货时间和进货批量。而VMI则以信息技术为支持，在供应链中实现库存信息共享，供应商通过对客户销售、库存信息的及时查询和更新，为客户制定订单及补货策略，而财务部门的主要工作也从简单的计算进货时间和进货批量转移到存货结构的安排上。当然，这些工作都是在财务与物流部门之间相互协作、密切配合中进行的。

第二，传统库存模式没有分析信息对交易成本的影响。在传统库存管理模式下，财务部门通过分析与存货相关的取得成本、存储成本和缺货成本进行经济订货批量的计算，向供应链各部门建议库存数量及批次，企业与供应商的信息沟通较少，这就容易增加企业与供应商的沟通成本。而在VMI管理模式下，由于引入了信息沟通机制，使得企业能够及时了解产品信息，建立与供应商的合作伙伴关系，这样就极大地降低了信息的收集成本、交易变更成本及履约成本。

第三，VMI模式更能满足经济订货批量的假设条件。存货经济订货批量模型是建立在严格的假设前提之下，这些假设包括了及时补货、集中到货、不允许缺货、需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足等。显然，在传统库存管理模式下，企业很难满足这些假设。而在VMI模式下，由于企业建立了与供应商的沟通和信息交换机制，企业及时补货和无缺货的条件得到改善。此外，由于在VMI模式下供应商与客户的关系得到改进，甚至形成合作伙伴关系，企业库存的稳定性也得到提高，能够更好地满足需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足的假设。

除上述财务管理的区别外，VMI对于信息系统的要求也比传统管理模式的要求更高。同时，在传统库存管理模式下，企业的货物所有权随着产品的移交而转移；而在VMI模式下，即使产品移交给了客户，所有权依然属于供应商。

二、实施VMI面临的困难与挑战

VMI作为国际上比较先进的供应链库存管理模式，具有许多传统库存管理所不具有的优势，然而企业在实施VMI时会遇到诸多困难。

（一）实施VMI面临的困难

第一，实施VMI后如何实现供应链中的企业责任与利益的统一。企业实行VMI需要一定的投入，尤其是对于信息系统的投入，同时在实行VMI后的短时间内似乎只有制造方节约了库存，而令分销商和零售商被迫接受制造商推来的风险，这就要求企业必须协调好供应链企业的责任与利益，否则VMI将无法推行。

第二，如何建立企业之间的信任问题。因为大多数企业都将企业的库存信息作为企业的商业机密，不愿意透漏给其他企业，如果供应链中各节点企业都持有这种想法，那么VMI的市场预测必然受到影响，信息的准确性将大大降低，从而影响VMI的管理效果，甚至导致VMI预测的失误。

第三，VMI的实施需要先进的信息系统支持。由于VMI是基于供应链的库存管理模式，而在整个供应链中进行管理，供应链是一个庞大的网络结构，每个节点都由数量庞大的企业群组成，有时甚至会涉及上千家企业。核心企业为了实施VMI，就必须用信息系统将这些企业联合起来，而传统的信息系统往往只针对企业内部，已经不能适应VMI管理的要求。

（二）在饮料行业实施VMI面临的挑战

饮料行业是快速消费品行业的重要分支之一，其行业主要特点是：高频率消费，有广泛的消费群体；渠道种类多而复杂；品牌知名度对于销售非常重要；产品质量易被消费者直接感受和判断，且对二次购买和忠诚度有重大影响；行业集中度高，竞争激烈；产品保质期短，周转快，环节多；销量受天气、节假日、季节性影响大；库存波动大，对库存管理要求高等。

基于上述特点，在饮料行业实施VMI面临更多挑战。

第一，销量的不确定性使预测难度加大，饮料企业库存面临需求不确定性的管理挑战。因为影响销量因素非常复杂，销量波动很大。什么水平的库存量是安全的？如何设定标准？处理不当，易导致市场需求与饮料企业及供应商的库存错位。面对这项艰巨任务，仅靠某个部门的努力已没可能独立完成，跨部门的协调机制亟待建立。

第二，供应商同时为数家饮料企业供货，习惯于按各自的销售预测和业务判断准备饮料企业的安全库存，根据饮料企业的订单安排生产和送货。供应商处于被动生产的境地，不关心下游饮料企业所处的环境、经历的变化和未来的趋势，主动沟通的意识非常薄弱，协同计划、预测和补货的意愿不强。

第三，供应商管理水平参差不齐，信息化程度普遍不高。由于饮料行业自身竞争激烈，导致上游供应商的投资回报亦受到不同程度的冲击。在微利的商业环境中，鲜有企业会在信息系统上投放巨资。因此，饮料企业在实施VMI时需要考虑供应商的利益不受伤害，尽可能利用本企业已有信息系统资源，提高系统的使用效率。

三、VMI在D企业的具体实践

（一）企业简介

广东D企业有限公司（以下简称D企业）作为某知名跨国企业在国内的最大生产企业，拥有4 000名员工、3个生产基地、14条现代化生产线，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品类、多口味、多包装饮品，年销售额超过30亿元，是饮料行业内的领先企业。

D企业所处行业是快速消费品行业的重要分支，其库存具有消耗周期短、季节波动大等特点，这就要求行业供应链具有快速反应和协同的能力，从而在存货消耗后及时补充产品。此外，由于快速消费品的替代性较强，客户的忠诚度不高，企业必须及时掌握消费者需求的变化，这些特点都要求D企业建立起一个良好的库存管理机制，以适应行业的发展。

（二）VMI的实施背景

除自产外，D企业还会长期委托一些关联企业代加工一部分产品，这些关联企业（以下称供应商）按D企业的中远期销售计划安排生产计划。由于前述饮料行业销量波动大的特点，如果上游供应商不关注D企业销量变化及库存状况，盲目按单生产，很容易导致其计划与需求不匹配，物流不同步，其结果要么是库存高企，要么是发生断货，计划生产（Build to Forecast）与分销资源计划（Distribution Resource Planning）之冲突时常上演。D企业在“以客户为中心”的服务理念导向下，极力控制发生断货的几率，致使2012年代加工产品的平均库存天数超过13天，且供应商处的平均库存天数也高达11天。即便如此，也未能有效避免断货的发生，全年断货率达到了6.2%。计划与需求的矛盾甩出“牛尾效应”，不但增加了库存成本，还增加了生产成本、运输成本，延长了供应链的补给供货期，给供应链每个节点的运营皆带来负面影响。

（三）VMI的实施机制

为改善上述局面，D企业实施了VMI管理策略，在企业内部主要采取了以下措施：（1）建立项目团队。通过财务和物流部门的共同推动，企业建立了包括销售、仓储、运输、客服、信息中心在内的项目小组，专门对VMI的实施进行沟通与协作，并且每月对工作进行总结。（2）设定财务目标。根据企业库存状况结合VMI的实施情况，列出实施VMI后企业应达到的管理效果，如存货周转率、断货率、库存天数及订单的执行精度等目标。企业通过目标的设定来推动项目的实施及考核。（3）设定执行流程。执行流程设计分前期沟通与计划阶段和执行阶段。在前期沟通与计划阶段，企业以数据预测为出发点，通过数据中心对未来九周的销售进行预测，并在数据中心建立起九周滚动模型，及时调整生产计划，再由供应商根据企业计划安排总体库存数。在执行阶段，供应商根据计划提供未来两天可提货库存，企业再根据库存计划向供应商未来一天的提货计划，由供应商负责生产，同时由仓库对货物的配送进行安排。

（四）VMI的配套实施

除采取上述措施外，企业还就实行VMI所需的沟通机制、利益分配机制等关键问题与供应链成员企业进行沟通，为VMI的顺利实施提供了保障。

第一，企业建立了与上游供应商的沟通机制。在未实行VMI之前，供应商的生产计划主要根据D企业单方面制定的13周销售滚动计划来制定，供应商与D企业主动沟通的机会不多，易造成企业产品不能适应市场的需求。而在VMI管理方式之下，企业与供应商共同建立了沟通机制，这种沟通机制以电子邮件为主要手段。供应商根据D企业发送来的每周销售预测表安排生产，同时对企业的销量预测、库存进行动态关注，及时对不同产品的生产做出调整。为了更好地沟通，供应商还为D企业设置了沟通专员，负责进行数据的收集和问题的处理，专员的业绩则由D企业进行考核。企业通过这种及时、双向的沟通机制实现了弹性的生产，同时供应商的服务意识也得到加强，提高了企业库存的管理水平。

第二，实施VMI后供应商的利益得到了保证。通过沟通机制的建立，供应商的生产方式得到了改进，由原来的被动生产转变为主动生产。在原来被动生产的情况下，供应商只能根据D企业的销售预测进行生产，这就容易造成供应商库存积压、长货龄或断货等问题。而在主动生产方式下，供应商根据D企业的预测决定生产，并且供应商的客服经理能够根据自身收集到的信息对生产计划进行调整，这样就能提高生产的准确性，从而降低供应商的库存成本或缺货成本。

第三，企业通过实行VMI项目，提高了信息化程度及系统使用效率。传统的信息系统通过需求与运营计划（D&OP-Demand & Operation Plan）预测，再由一体化的库存配置和管理系统（APS-Advance Plan System）对供应商的生产进行安排，如图1所示。D企业在原有系统基础上，增设信息共享平台，将每周需求变化库存报表、未来供应情况、市场促销等双向信息共享。在VMI模式之下，需求与运营计划、一体化的库存配置和管理系统则负责对其进行支持，实现了新的合作模式。如图2所示。

通过上述一系列的措施，企业建立起来VMI的库存管理模式，企业间紧密沟通、信息共享、互信互助、同步物流，实现了D&OP计划与提货效率的“一条龙管理”，从而使企业的年平均库存天数较上年下降了2.4天，为企业节约仓储费用17万元，使部分产品摆脱了过去“周订单”的运作方式，实现了“天订单”的目标，增加了420万元的销售额，取得了很好的管理效果。

四、经验总结及启示

本文试图透过财务视角和财务管理理念，提供一个具有一定创新性的VMI理论解释框架，探讨财务在物流管理，尤其在供应链一体化的存货管理中的潜力，并以快速消费品行业具有代表性的D企业为案例进行分析。本文认为，VMI作为一种新型的库存管理模式，能够明显地降低库存相关成本，优化企业库存结构，提高企业营运资金管理效率。鉴于这是一项跨功能、跨部门的新管理模式探索工作，而作为企业管理的桥梁和纽带，财务部门发挥着不可替代的作用。基于此，可以得到以下启示：

启示一：财务创造价值。从财务视角，仔细观察，与业务部门密切协作，在看似寻常的基础工作中，也能找到一些创造价值的“闪光点”。从上述案例可以看出，财务部门的牵头、指导、跟进和控制程度，是VMI库存管理模式能否顺利实施的基础。在具体执行时，企业的财务部门应该推进财务信息共享机制的建立，及时做好与供应链企业的沟通，根据企业财务信息做好补货、生产计划。此外，由于VMI还涉及到仓储、物流、资讯等部门，因此，财务部门还应该与这些部门通力协作，共同建立供应链的沟通与信息系统。

启示二：整合创造价值。未来的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一个个企业链条间的竞争。企业是否能够突破企业组织的界限？与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，实施一体化管理，上下同步响应，多层次的资源整合，优化的财务管理和实现高度的信息化，将是该企业在未来市场是否能够立于不败之地的重要驱动因素。因此，一体化管理和供应链流程再造将势在必行，而核心企业拥有的、能够实现未来供应链整体竞争优势的高效财务管理能力，则至关重要！

【参考文献】

[1] 李建军.供应商管理库存（VMI）的实施研究[J]. 商业研究，2007（3）.

[2] 李宇辉.VMI在我国制造业中应用的问题研究[J]. 生产力研究，2006（8）.

篇（10）

中图分类号：TU-23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）19-0076-01

一、库存管理的意义

（一）库存控制的作用

在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

（二）库存的合理控制

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

二、库存管理的模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。

（一）传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

（二）联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

（三）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

（四）协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

三、库存管理的措施及其建议

（一）正确确定库存物料：

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划是），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式， JIT 和看板管理系统就是属于这种方式。

推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划，预先准备一定量的原材料或者产成品，以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。

在实际的管理工作中， 除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 ABC 分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的 A 类，比例稍低的归入 B 类，最低的物料归入 C 类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

（二）减少不可用库存：

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中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

一、引言

随着我国市场经济的飞速发展以及全球经济一体化的日益深入，我国商品流通领域尤其是零售行业发生了巨大变化，以超市为代表的诸多新型业态迅猛发展，为人们的生活消费提供了极大的便利。

库存控制直接关系到超市资金成本、服务质量和物流效率三大市场竞争的关键点，因此合理有效的库存控制对于超市十分重要。从供应链的角度出发来研究超市库存控制问题，目的在于减少超市的资金成本，提高服务质量和物流效率，从而提升市场竞争力。

二、VMI及JMI库存模式概述

现阶段供应链正由简单向复杂、由分散化向集成化发展，同时强调各节点企业的协调合作。目前已有一些先进的供应链库存控制模式，如供应商管理库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式、多级库存管理模式、协同式库存管理模式等。本文主要研究VMI与JMI模式。

1.VMI模式概述

供应商管理库存（VMI）模式是一种以供应商及其下游企业都获得最低成本为目的，在一个共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行和修正协议内容，使库存得到持续改进的一种合作性策略。在VMI关系中，供应商为买方制定库存决策，供应商监控买方库存并根据订单数量、发运批量和时间等因素制定周期性补货决策。

在实施VMI时，零售企业按协议将库存的管理权和控制权交给供应商。该共同协议是双方合作的基础，但它并非一成不变，而应经常监督和修正以适应环境。对供应商来讲，VMI可以提高市场预测的准确率，更好地安排采购、生产、分销计划；对零售商来讲，可以集中精力为顾客服务，而且由供应商为其下订单，有可能在供应商商品短缺时，优先得到满足。这种库存决策模式对于双方都有明显的好处。

2.JMI模式概述

联合库存管理（JMI）模式是一种基于协调中心的、风险分担的库存模式，它是在VMI的基础上发展而来的。JMI模式改变了VMI模式下供应商完全掌握库存管理权的局面，平衡了上下游企业的权利责任，使上下游企业共担风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的互利合作关系。

在实施JMI时，必须由库存相连的供需双方从供应链整体观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除由于供应链环节间的不确定性和需求信息扭曲导致的供应链库存波动。在这种模式下，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存控制不再由单方独立运作，而从真正意义上成为了联结供需双方的纽带。

三、VMI及JMI模式下超市库存控制流程

1.VMI模式下流程分析

在VMI模式下，超市与上游供应商之间必须拥有一个良好的信息沟通平台，超市将所在店面的销售与库存情况定期提供给供应商，使供应商能够实时掌握超市的销售数据，并且根据市场销售情况安排进货、生产，并向超市提品。

在VMI模式下，由于整个供应商管理库存的实施都是透明化的，超市和供应商随时都可以互相监控。为了使双方的利益都得到最大化，在实施VMI时，超市与供应商的库存系统应该进一步融合，真正作到JIT化的库存管理。如定期检查周期，确定库存维持水平及订货点水平，订单的处理和传送等一系列关于库存管理的内容应该根据双方提供的准确信息进行不断调整。

2.JMI模式下流程分析

JMI模式通过需求信息共享机制，尽可能地消除供应链上的实际需求失真及牛鞭效应，将超市与供应商的独立需求库存转变为联合库存，从而减少了双方的重复库存，降低了安全库存水平。实现联合库存可借助第三方物流（TPL）来具体实施。这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使超市更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

超市与上游供应商之间建立起的联合库存是供需联合库存，这里有三个关键点：一是选择资质良好的TPL服务商参与，使其能够按照超市的订单要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；二是做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，供应商应及时处理好超市的信息反馈，协调TPL中心共同满足超市需求。

四、VMI及JMI模式下超市库存运作比较

为了更好地对VMI及JMI模式进行研究，借助系统动力学方法分别建立两种模式下的超市库存运作模型，保持两模型中基本参数一致，将两模型分别运行一个周期（30天）。对运行结果分析后得知，同等条件下，两种模式的库存模型均能顺利运行，库存曲线的波动较为规律。但通过对比发现，VMI系统中出现了震荡幅度略大的非线性库存波动趋势，30天的周期中出现较多次数的缺货；而JMI系统中库存震荡幅度较为平缓，30天的周期中缺货现象明显较少，库存控制的效果与效率略优于VMI系统。

从理论上说，JMI是一种在VMI基础上发展起来的供需双方权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存的设置对原有供需节点上的库存进行了大幅削减，因此JMI模式为库存控制实现优化提供了可能。VMI模式要求供应商来参与管理超市的库存，协作水平有限，并且对供应商依存度较高，库存决策过程中供需双方的合作度不如JMI模式高。

五、结论

现有研究水平下，VMI与JMI模式究竟孰优孰劣并无明确定论。超市应根据自身情况来选择一种合适的库存控制模式。一般说来，如果没有完善的IT系统或基础设施，不能有效管理自己的库存；供应商实力雄厚并有较高储存交货水平的情况下，超市宜采用VMI模式；如果超市与供应商之间具备完善的信息沟通平台，并且具有良好的沟通与信任基础，有共同建立联合库存管理中心能力的情况下，超市宜采用JMI模式进行库存控制。

参考文献：