企业培训体系的要素大全11篇

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篇（1）

林枚认为我国企业员工培训目前存在的主要问题包括认识有误区，培训投入不够；计划不科学，执行程度打折扣；评估不到位，培训体系不健全等。因而主张首先立足业务战略构建企业员工培训体系，以及树立正确的员工培训观念，制定科学的员工培训计划，认真落实员工培训计划，从而提高培训工作的水平和效益。刘展术认为建立体系对企业培训很重要，而且提出建立科学的培训体系，可以从以下几点出发：提升公司上下对培训重要性的认识；做好培训需求调查与评估；培训计划的确定与实施；做好培训效果的评估；根据效果评估结果，对培训体系和计划提出改进意见，此外，还应该根据新老员工的不同，随时对培训体系进行优化。由前人研究基础可知，我国企业在培训体系建立方面，目前还面临着瓶颈，具体而言：

（1）培训设计和策划环节，有利于培训体系建立的宏观环境不健全。同德国等发达国家相比，我国的特殊国情决定了企业发展和人才培养需要结合实际情况，目前我国有利于企业培训创新、技术经济相结合的的好机制还未完全建立起来，企业还未成为创新的真正主体。（2）培训提供过程中，产学研结合并促进培训成果有效转化需要进一步加强。纵观美日俄德等发达国家企业培训体系的建立历程，都离不开产学研的结合，我国企业也在这方面也许多探索和尝试，并取得了一定的成果，但是仍然需要进一步加强。（3）高科技园区的孵化器优势未得到充分利用。我国中小企业也是经济发展不可缺少的主力，众多高新技术开发区和科技园区的建立，都证明了国家和政府对中小企业发展的重视，然而企业还没有充分利用这些集聚区的孵化优势，在不断建立和改进自身的人才培养机制过程中，高科技园区的孵化作用还未完全发挥。（4）培训体系不健全，缺乏系统性和规划的科学性，企业创新力量依然薄弱，人才缺乏，科技投入低。市场机制配置资源的基础性作用，没有得到充分发挥，企业教育培训的方法也过于单一，使得培训效果不理想，培训成果转化率也不高，因此企业培训体系的建立在许多方面还有待完善。

二、我国典型企业培训体系构建的案例研究

（1）公司简介。A公司是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，连续5年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。A公司在人才培训方面也有比较完善的体系，建立有集团总公司培训中心，既是集团教育培训的管理机构，又是集团中、高级人才的培训基地，为适应集团战略发展的需要，培训中心明确了其发展目标：创建具有A公司特色的，中国汽车行业一流的，在国际上有影响力的培训机构。（2）培训管理体系的特点和模式。一是把创新和以人为本作为企业文化。A公司确立了“满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理”的核心价值理念，以“创建在国际上有影响的国内汽车行业一流的有特色的培训中心逐步建成（虚拟）大学”为培训理念，开展“用户满意、全面创新、全球经营、人本管理”四大工程，把“培训创新，育人塑才”作为发展口号，以创建新的竞争优势，迎接国际国内汽车工业新的挑战。二是坚持自主开发与对外合作并举。在创新和人才开发方面，A公司坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。三是核心人才分层管理，制定适宜人才发展战略。A公司提出了人才发展战略的5项核心内容：以真诚的感情留住人、以精彩的事业吸引人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。在具体措施方面，集团着重打造“三个力”：一是形成人才的吸引力；二是发挥人才的作用力；三是构筑人才的凝聚力。根据核心价值观，A公司将核心人才分为三类：高级经营管理人才；专业技术人员，尤其是开发人员；高级技能人才。通过对核心人才合理分类，不仅加强了培训工作的针对性，也把培训工作同人才发展战略有效结合起来，促进企业长远发展。四是尝试E-learning培训平台，提高培训成效。随着培训手段日趋国际化与信息化，集团还建立海外基地以及开展E-Learning建设，对集团的培训工作起到了很大作用。在课程的开发与设置上，公司本着与时俱进，开拓创新的原则，每年都会对现有的培训课程进行梳理并汇总分析，不断丰富及完善已有的课程体系，实现培训与员工职业生涯的有机结合，提高培训成效。

三、我国企业培训体系构建的启迪

（1）完善培训提供过程，加强校企之间的联系。企业管理培训体系的建立离不开对人才的需求和发展，高校无疑是人才的重要来源地，高校在构建企业培训体系中发挥着创新型人才培养的基础作用，知识创新的主导作用和技术创新的支撑作用。以同济大学国家大学科技园为例，自2003年11月正式挂牌以来，目前已经成功建设了赤峰路孵化基地，国康路创业基地和汉中路青年创业基地，并着手开发嘉定汽车研发基地、邯郸路孵化基地及三亚同济生态基地，这些各具特色的基地建设形成了一园多基地的良好发展态势，已初步形成了以中小企业培育，科技企业孵化，科技园区建设为主体的三大板块有机互动的发展格局，并在此格局基础上，衍生出企业管理咨询服务、产业化技术推介服务、投融资服务等与科技园企业发展有关的其他服务，同时开始涉足资本市场投资领域。企业在完善培训提供过程中，如果充分利用大学科技园的优势，加强校企之间的互动，对人才培训的影响也会是巨大的。（2）注重培训过程检测，密切与政府部门合作。培训过程检测监控力度应该要加强，政府作为培训过程监控重要影响因素，在培训体系建立过程中作用至关重要。德国在2006年首次《德国高科技战略》报告提出，到2009年，德国政府的高技术投资总额将达到146亿欧元。其中60亿欧元，是政府以研究与发展优先权为由，为促进企业创新专门追加的资金，到2010年，德国的科技研发投入将达到GDP的3%。借鉴国外企业创新经验，我国政府为企业培训创新提供体制、机制和政策保障可以考虑：一是把建立健全培训创新机制作为建立现代企业制度的重要内容，鼓励企业建设各类研究开发机构和增加科技投入，使企业成为研究开发投入的主体；二是要支持企业组建各种形式的战略联盟，建立技术服务、咨询服务、信息服务网络等多个培训渠道。（3）充分利用产业集聚区内资源。国家级高新技术开发区，创新科技园区，以及人力资源服务聚集区等产业集聚区是企业发展重要的孵化器，尤其是对于中小企业而言。笔者在漕河泾开发区实习期间，曾经走访多家区内企业，开发区为企业提供了各种政策指导和扶持，为企业的发展提供了多种资源，对于成长中的企业而言，培训体系的建立应该充分加以利用，发挥资源的效率。（4）重视企业内外部培训部门的不同分工和协作。作为培训活动提供的主体，企业内部培训部门负责制定培训需求计划，培训课程的设计，培训全过程的检测，以及培训效果的评估和反馈；外部培训机构则帮助企业提供适当的专业指导，补充企业培训资源。充实企业培训管理体系，应该注意内外部培训机构在培训过程中的优劣势，实事求是结合需求，选择适合企业自身的培训方法和模式，最终建立健全企业培训体系。

四、总结

企业培训体系的建立和完善，有利于维持企业竞争优势，提升人才竞争能力；有利于规范我国企业人才培养机制，走人才强国之路。企业培训管理体系的建立，离不开上述各大要素之间的相互融合，高校，政府，内外部培训机构等因素共同作用，不断推进企业培训体系的建立和完善。本文由于时间、精力的限制，不能做更深入的探讨，但这个领域的研究还将继续，也将取得丰硕的成果。

篇（2）

人类社会进入20世纪末，特别是进入21世纪以来，企业经营环境发生了根本性变化，一是以知识经济为主体的新经济特征逐步形成；二是全球化趋势日益显现；三是信息技术飞速发展，基于互联网技术的网络经济方兴未艾。因此，企业要在复杂多变的环境中生存就必须不断进行技术、制度与管理的变革与创新。在知识经济时代，知识已经成为企业运作与管理的重要资源，知识管理的能力已经成为企业竞争优势的重要来源。在市场竞争环境快速变化的情况下，如何保持企业的竞争优势，扩大企业知识共享范围，拓展企业知识库的广度和深度，将知识管理融入到企业管理特别是培训环节的管理成为企业界的一个热点话题。本文笔者将探讨知识管理与企业培训二者的关系，并分析如何基于知识管理理念建立企业培训体系。

1知识管理简述

1．1知识管理定义

由于知识管理本身具有极大的复杂性，是一个多元化、多层次、多功能的综合物，国内许多专家学者从不同角度定义了知识管理。如，乌家培教授认为知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应，变能力和创新能力。邱均平从广义和狭义两个角度对知识管理进行了分析，他认为广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。

目前国内媒体普遍比较愿意接受知识管理的定义是：知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。

1．2知识管理内容及流程

1．2．1知识管理内容

知识管理的对象就是知识，而知识又分为显性知识和隐性知识两类，因此知识管理的内容包括对显性知识的管理、对隐性知识的管理以及对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理三方面。对显性知识的管理体现为对知识本身的管理；对隐性知识的管理体现为对人的管理；对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理体现为知识变换模式的建立。

1．2．2企业知识管理流程

本文笔者认为完整的企业知识管理是一个闭环化的流程，即由对知识由生成、收集获取、组织整理到对知识的交流共享、应用与创新的管理。而知识管理的最终目的是交流共享、应用与创新，最终实现知识增值，拓展企业原有知识库的广度和深度，扩大知识库外延。图1显示了企业知识管理的具体流程。

1．3构建学习型组织的必要性

营销学认为企业产品有生命周期，即从未来和目前市场占有率的角度分析产品所处的具体阶段，制定相应的营销决策。本文笔者认为知识也具有生命周期，即从目前和未来的影响角度分析知识的效用，采取不同的方式以掌握不同类型的知识，为未来竞争提前作好准备。图2显示的是知识生命周期矩阵图。

从图2我们可以看出，任何一种知识都会不同程度的对目前和未来竞争格局产生不同的影响，因此，要提高企业在未来市场的竞争力就必须不断学习，自上而下和自下而上在企业内部构建学习型组织，强调基础知识和关键知识的掌握对企业发展的重要性。只有掌握了基础知识，把握关键知识，才能应对复杂多变的市场环境，保持并提升企业未来竞争力。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的快速发展，企业面临的市场环境复杂多变，为了保持竞争优势，企业必须顺应时代变化，不断学习各种新知识、新技术，构建学习型组织。国际许多知识企业，如微软、ibm、施乐公司早已将知识管理理念融入到企业日常工作中，并已建立学习型组织，将员工学习能力作为招聘员工考核指标之一，这些企业重视学习型组织的建立，因为组织学习已成为组织生存与发展的前提和基础。当今世界最成功的企业必定是学习型组织，因为未来持久的竞争能力优化是比竞争对手学习得更快，先于竞争对手掌握关键技术和知识。

2企业培训简述

2．1企业培训模式概述

企业培训模式多种多样，本文笔者对培训模式进行总结归类，下表1是对主要培训模式的介绍。

2．2企业培训的必要性

在市场环境复杂多变的情况下，企业要保持竞争优势就必须将学习理念融入到企业管理中，建立学习型组织企业学习型组织的构建是通过不断的培训强化形成的。同时，由于知识的转化过程包括了对显性知识的管理、对隐性知识的管理和对显性知识与隐性知识变换过程之间的管理，企业培训实际上是对全体组织成员显性知识与隐性知识的管理，通过培训提供员工知识分享与交流的机会，使员工掌握工作的最优方法，提高员工工作效率和个人素质，增强个人和组织的应变力和适应力。

其次，培训可以增强员工对企业文化的认同感和归属感，使员工更好的认同企业文化。许多五百强企业对新进员工都会有较长时间的培训，一方面是为了使新员工尽快融入到组织中，另一方面通过培训也使新员工对企业文化领悟和认同，员工在日常工作中才能将自己置于主人翁地位，与企业生存和发展共进退。

第三，知识经济的发展和高新技术的突飞猛进，使企业面临的竞争环境改变，在未来市场竞争中，要始终保持优势，就必须不断的学习新知识和新技术，如上图2所示的知识生命周期，企业必须尽早把握关键知识，学习有前途的知识，才能使企业可持续的健康发展，而新知识和新技术的学习往往是通过培训完成的。

3知识管理与企业培训的有效整合

3．1我国企业培训目前存在的问题

培训管理工作是一个闭环化的流程，主要包括需求分析、计划制定、培训实施、效果评估4个环节，本文笔者认为目前国内企业培训在以上4个环节中都均在一定问题。

3.1.1需求分析环节

需求分析是指对培训对象、培训目标、培训内容进行分析，为后续培训工作的开展奠定基础，该环节是培训管理工作的起点和重点。目前国内企业在需求分析环节都不同程度的存在问题。

(1)培训需求分析不完善，未将培训目标与组织中长期发展目标相结合，忽略了组织战略目标，培训工作指导性不强。

(2)培训需求往往只结合组织管理层的意志，未将员工个人能力和发展方向与培训工作结合，需求分析往往体现的是组织自上而下的发展和管理需求，未能自下而上的体现组织中员工个人的发展需求。

(3)培训调研不足，国内许多企业在开展培训工作时，往往凭领导层的意志进行，没有对组织进行培训需求调研，这也导致培训工作缺乏针对性。

(4)培训需求分析重视程度不够。许多企业的培训工作是根据近期将要开展的大型项目或过去几个月的经营业绩进行的，培训工作只是针对某一个具体的项目进行，未对公司目前存在问题和长远发展进行深入考虑和分析，造成培训的系统性和规划性不强。

3．1．2计划制定环节

计划制定是指就中长期的培训工作而言制定相应的工作计划，对培训实施的具体步骤进行分解，分阶段的实现培训目标，该环节是培训工作承上启下的节点，既承接需求分析环节，也为培训实施环节提供参考依据。笔者认为该环节存在的问题主要在于培训计划的实时性不强。许多企业未制定培训计划，培训工作根据项目进行或领导层的意志进行，即使制定了培训计划的企业，计划更新也存在一定问题，如未对培训计划进行年度更新，未根据市场环境的变化更新培训计划，未将培训计划与公司或部门年度发展目标相结合。

3．1．3培训实施环节

培训实施是指联系培训机构、组织培训人员参加培训等具体的事务性工作，它是培训管理工作的关键环节。该环节存在的问题主要有以下几点。

(1)培训手段单一，缺乏完整有效的培训系统。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系，在企业的培训机构管理方面，仅有42％的企业有自己的培训部门。同时，培训过于依赖外部培训机构，培训方式主要是传统的课堂教学模式，而利用网络进行学习，特别是采用e—leanring培训方式的企业仍然很少。

(2)培训经费投入不足。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2．2％(职工人均教育经费仅49．5元)，远低于发达国家10％一15％的水平。

(3)培训实施前未进行有针对性的调研，导致培训人员不了解员工培训期望，培训内容针对性不强。如果员工差异性较大将直接影响培训效果。

3．1．4效果评估环节

效果评估是指在进行人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和方法，检查和评定培训效果的环节。该环节存在的问题主要在于评估未能及时跟进、单向评估。

(1)国内许多企业在培训工作结束后，未有效的对培训效果进行评估，培训实践效果差。缺乏培训效果评估体系，企业领导层未能及时了解培训存在问题以及需改进之处，对企业未来的发展毫无促进效果。

(2)单向评估，未对学员学习效果进行评估。一些企业在对培训工作进行评估时，往往只是了解学员对培训机构的认可度和满意度，而未对员工的培训效果进行评估，不能及时了解和掌握员工培训效果。

(3)未能及时跟进员工培训效果。一些企业对员工培训效果的评估往往只是在培训结束后要求员工就培训心得体会形成书面报告，而未对培训工作结束后的一段时期考察员工态度、行业以及工作效果的变化。柯氏四级评估体系建议在培训工作结束后，应从反应、学习、行为、成果4个层面对员工的工作态度、技能、效率等进行全方位的评估，才能全方位的了解员工培训效果在工作中的转化情况。图3是本文笔者分析的培训效果评估与培训结束后的时间关系图。

3．2基于知识管理的企业培训体系构建

3．2．1知识管理体系结构

知识管理的体系结构主要包括知识管理主体、知识管理工具和知识管理客体三要素，如图4所示。人是知识的载体，在知识管理三要素中，知识管理主体既要设计和使用知识管理工具，更要对知识携带者进行管理，从而有效地开发、传播、共享、创新和应用知识。

知识管理主体主要是指知识主管、知识项目管理者、知识工人以及非专门从事知识管理的人员，这些人员的主要工作职责如图5所示。．

3．2．2构建企业培训体系

图4和图5对构建企业培训体系有所启示，本文笔者认为企业培训体系应从培训方式、培训人员、培训环节三方面进行构建。

(1)培训方式的多样化。随着网络的迅速普及，通过网络进行培训的方式受到越来越多企业的认同。首先利用网络平台进行学习可以节约成本和时间；其次员工学习自主性更强，不受时间和地点的限制，员工个人可根据自身情况安排学习，不会影响日常工作的开展；再次利用网络学习可以保留学习课件，便于随时查阅。现阶段国内企业的培训方式和途径主要有：传统的课堂教学、e—learning、定期举办的部门知识分享会议、专业学术期刊或培训机构提供的培训、学徒制模式、岗位技能培训、离岗培训。企业需要根据自身实际情况，选择适合自己的培训方式，才能达到理想效果。

(2)培训人员的层次化。企业的财力和资源是有限的，不可能对每一个员工进行全方位的培训，因此在选择员工参加培训时，需将公司资源与员工职位级别相结合，对不同层次的员工实施不同级别的培训，

如图6所示。对于高层员工需注重其管理能力的培养，因此可以投入较多资源对其进行系统培训；对于基层员工主要注重的是其专业技能的提高，因此基层员工的培训需重点关注与岗位职责相关的专业技能培训。

篇（3）

人类社会进入20世纪末，特别是进入21世纪以来，企业经营环境发生了根本性变化，一是以知识经济为主体的新经济特征逐步形成；二是全球化趋势日益显现；三是信息技术飞速发展，基于互联网技术的网络经济方兴未艾。因此，企业要在复杂多变的环境中生存就必须不断进行技术、制度与管理的变革与创新。在知识经济时代，知识已经成为企业运作与管理的重要资源，知识管理的能力已经成为企业竞争优势的重要来源。在市场竞争环境快速变化的情况下，如何保持企业的竞争优势，扩大企业知识共享范围，拓展企业知识库的广度和深度，将知识管理融入到企业管理特别是培训环节的管理成为企业界的一个热点话题。本文笔者将探讨知识管理与企业培训二者的关系，并分析如何基于知识管理理念建立企业培训体系。

一、知识管理简述

1．1知识管理定义。由于知识管理本身具有极大的复杂性，是一个多元化、多层次、多功能的综合物，国内许多专家学者从不同角度定义了知识管理。如，乌家培教授认为知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应，变能力和创新能力。邱均平从广义和狭义两个角度对知识管理进行了分析，他认为广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。目前国内媒体普遍比较愿意接受知识管理的定义是：知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。

1．2知识管理内容及流程

1．2．1知识管理内容。知识管理的对象就是知识，而知识又分为显性知识和隐性知识两类，因此知识管理的内容包括对显性知识的管理、对隐性知识的管理以及对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理三方面。对显性知识的管理体现为对知识本身的管理；对隐性知识的管理体现为对人的管理；对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理体现为知识变换模式的建立。

1．2．2企业知识管理流程。本文笔者认为完整的企业知识管理是一个闭环化的流程，即由对知识由生成、收集获取、组织整理到对知识的交流共享、应用与创新的管理。而知识管理的最终目的是交流共享、应用与创新，最终实现知识增值，拓展企业原有知识库的广度和深度，扩大知识库外延。图1显示了企业知识管理的具体流程。

1．3构建学习型组织的必要性。营销学认为企业产品有生命周期，即从未来和目前市场占有率的角度分析产品所处的具体阶段，制定相应的营销决策。本文笔者认为知识也具有生命周期，即从目前和未来的影响角度分析知识的效用，采取不同的方式以掌握不同类型的知识，为未来竞争提前作好准备。我们可以看出，任何一种知识都会不同程度的对目前和未来竞争格局产生不同的影响，因此，要提高企业在未来市场的竞争力就必须不断学习，自上而下和自下而上在企业内部构建学习型组织，强调基础知识和关键知识的掌握对企业发展的重要性。只有掌握了基础知识，把握关键知识，才能应对复杂多变的市场环境，保持并提升企业未来竞争力。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的快速发展，企业面临的市场环境复杂多变，为了保持竞争优势，企业必须顺应时代变化，不断学习各种新知识、新技术，构建学习型组织。国际许多知识企业，如微软、IBM、施乐公司早已将知识管理理念融入到企业日常工作中，并已建立学习型组织，将员工学习能力作为招聘员工考核指标之一，这些企业重视学习型组织的建立，因为组织学习已成为组织生存与发展的前提和基础。当今世界最成功的企业必定是学习型组织，因为未来持久的竞争能力优化是比竞争对手学习得更快，先于竞争对手掌握关键技术和知识。

二、企业培训简述

2．1企业培训模式概述

企业培训模式多种多样，本文笔者对培训模式进行总结归类，下表1是对主要培训模式的介绍。

2．2企业培训的必要性。在市场环境复杂多变的情况下，企业要保持竞争优势就必须将学习理念融入到企业管理中，建立学习型组织企业学习型组织的构建是通过不断的培训强化形成的。同时，由于知识的转化过程包括了对显性知识的管理、对隐性知识的管理和对显性知识与隐性知识变换过程之间的管理，企业培训实际上是对全体组织成员显性知识与隐性知识的管理，通过培训提供员工知识分享与交流的机会，使员工掌握工作的最优方法，提高员工工作效率和个人素质，增强个人和组织的应变力和适应力。其次，培训可以增强员工对企业文化的认同感和归属感，使员工更好的认同企业文化。许多五百强企业对新进员工都会有较长时间的培训，一方面是为了使新员工尽快融入到组织中，另一方面通过培训也使新员工对企业文化领悟和认同，员工在日常工作中才能将自己置于主人翁地位，与企业生存和发展共进退。第三，知识经济的发展和高新技术的突飞猛进，使企业面临的竞争环境改变，在未来市场竞争中，要始终保持优势，就必须不断的学习新知识和新技术，如上图2所示的知识生命周期，企业必须尽早把握关键知识，学习有前途的知识，才能使企业可持续的健康发展，而新知识和新技术的学习往往是通过培训完成的。

三、知识管理与企业培训的有效整合

3．1我国企业培训目前存在的问题

培训管理工作是一个闭环化的流程，主要包括需求分析、计划制定、培训实施、效果评估4个环节，本文笔者认为目前国内企业培训在以上4个环节中都均在一定问题。

3.1.1需求分析环节

需求分析是指对培训对象、培训目标、培训内容进行分析，为后续培训工作的开展奠定基础，该环节是培训管理工作的起点和重点。目前国内企业在需求分析环节都不同程度的存在问题。

(1)培训需求分析不完善，未将培训目标与组织中长期发展目标相结合，忽略了组织战略目标，培训工作指导性不强。

(2)培训需求往往只结合组织管理层的意志，未将员工个人能力和发展方向与培训工作结合，需求分析往往体现的是组织自上而下的发展和管理需求，未能自下而上的体现组织中员工个人的发展需求。

(3)培训调研不足，国内许多企业在开展培训工作时，往往凭领导层的意志进行，没有对组织进行培训需求调研，这也导致培训工作缺乏针对性。

(4)培训需求分析重视程度不够。许多企业的培训工作是根据近期将要开展的大型项目或过去几个月的经营业绩进行的，培训工作只是针对某一个具体的项目进行，未对公司目前存在问题和长远发展进行深入考虑和分析，造成培训的系统性和规划性不强。

3．1．2计划制定环节。计划制定是指就中长期的培训工作而言制定相应的工作计划，对培训实施的具体步骤进行分解，分阶段的实现培训目标，该环节是培训工作承上启下的节点，既承接需求分析环节，也为培训实施环节提供参考依据。笔者认为该环节存在的问题主要在于培训计划的实时性不强。许多企业未制定培训计划，培训工作根据项目进行或领导层的意志进行，即使制定了培训计划的企业，计划更新也存在一定问题，如未对培训计划进行年度更新，未根据市场环境的变化更新培训计划，未将培训计划与公司或部门年度发展目标相结合。

3．1．3培训实施环节。培训实施是指联系培训机构、组织培训人员参加培训等具体的事务性工作，它是培训管理工作的关键环节。该环节存在的问题主要有以下几点。

(1)培训手段单一，缺乏完整有效的培训系统。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系，在企业的培训机构管理方面，仅有42％的企业有自己的培训部门。同时，培训过于依赖外部培训机构，培训方式主要是传统的课堂教学模式，而利用网络进行学习，特别是采用E—leanring培训方式的企业仍然很少。

(2)培训经费投入不足。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2．2％(职工人均教育经费仅49．5元)，远低于发达国家10％一15％的水平。

(3)培训实施前未进行有针对性的调研，导致培训人员不了解员工培训期望，培训内容针对性不强。如果员工差异性较大将直接影响培训效果。

3．1．4效果评估环节

效果评估是指在进行人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和方法，检查和评定培训效果的环节。该环节存在的问题主要在于评估未能及时跟进、单向评估。

(1)国内许多企业在培训工作结束后，未有效的对培训效果进行评估，培训实践效果差。缺乏培训效果评估体系，企业领导层未能及时了解培训存在问题以及需改进之处，对企业未来的发展毫无促进效果。

(2)单向评估，未对学员学习效果进行评估。一些企业在对培训工作进行评估时，往往只是了解学员对培训机构的认可度和满意度，而未对员工的培训效果进行评估，不能及时了解和掌握员工培训效果。

(3)未能及时跟进员工培训效果。一些企业对员工培训效果的评估往往只是在培训结束后要求员工就培训心得体会形成书面报告，而未对培训工作结束后的一段时期考察员工态度、行业以及工作效果的变化。柯氏四级评估体系建议在培训工作结束后，应从反应、学习、行为、成果4个层面对员工的工作态度、技能、效率等进行全方位的评估，才能全方位的了解员工培训效果在工作中的转化情况。

3．2基于知识管理的企业培训体系构建

3．2．1知识管理体系结构。知识管理的体系结构主要包括知识管理主体、知识管理工具和知识管理客体三要素，如图4所示。人是知识的载体，在知识管理三要素中，知识管理主体既要设计和使用知识管理工具，更要对知识携带者进行管理，从而有效地开发、传播、共享、创新和应用知识。知识管理主体主要是指知识主管、知识项目管理者、知识工人以及非专门从事知识管理的人员，这些人员的主要工作职责。．

3．2．2构建企业培训体系。对构建企业培训体系有所启示，本文笔者认为企业培训体系应从培训方式、培训人员、培训环节三方面进行构建。

(1)培训方式的多样化。随着网络的迅速普及，通过网络进行培训的方式受到越来越多企业的认同。首先利用网络平台进行学习可以节约成本和时间；其次员工学习自主性更强，不受时间和地点的限制，员工个人可根据自身情况安排学习，不会影响日常工作的开展；再次利用网络学习可以保留学习课件，便于随时查阅。现阶段国内企业的培训方式和途径主要有：传统的课堂教学、E—learning、定期举办的部门知识分享会议、专业学术期刊或培训机构提供的培训、学徒制模式、岗位技能培训、离岗培训。企业需要根据自身实际情况，选择适合自己的培训方式，才能达到理想效果。

(2)培训人员的层次化。企业的财力和资源是有限的，不可能对每一个员工进行全方位的培训，因此在选择员工参加培训时，需将公司资源与员工职位级别相结合，对不同层次的员工实施不同级别的培训，对于高层员工需注重其管理能力的培养，因此可以投入较多资源对其进行系统培训；对于基层员工主要注重的是其专业技能的提高，因此基层员工的培训需重点关注与岗位职责相关的专业技能培训。:

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201615095

在企业发展过程中，人力资源的重要地位日益凸显，但同时往往也会成为阻碍企业发展的瓶颈，面对当前的严峻形势，企业必须保持与时俱进，不断学习的精神和能力，积极引进先进的管理理念，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。如何做好先进管理理念的落实是目前所有企业要面临解决的主要问题，而企业培训则是最为现实的途径。因此企业管理者需通过各种社会途径建立培训体系、开展企业培训，保证企业综合能力能得到不断提升。

1胜任素质的概念和企业培训体系的意义

基于目前企业发展模式，可将胜任素质定义为：在既定的企业环境背景下，在具体的工作岗位上做出优秀成绩所需具备的各类知识、技能以及综合行为特征。胜任素质模型则是指做好某一项特定任务时，员工所需具备的胜任素质总和，主要包括行为等级指标、胜任素质名称和定义三个要素。胜任素质为企业组织水平、工作分配和人力资源分配提供了参考价值，是企业工作岗位中影响员工业绩的所有知识技能和行为的深刻反映。

培训作为企业人力资源管理所需的途径，是现代企业增强自身实力的必经之路，很多企业都非常重视培训，不断加强对人力资源的投资力度，重视对员工的教育培训，让员工在具体工作岗位上能完全胜任工作，让人力资本持续升值，促进企业业绩和未来战略规划的实现，这一措施成为目前多数企业的共识。企业培训不仅能强化员工的基本素质，使员工在精神层面上更容易与企业达成一致共识，从而将其个人发展目标与企业战略发展目标紧密结合在一起，在满足员工个体发展需求的同时增强企业在市场中的竞争力，还能提升企业凝聚力，调动员工的主观能动性，营造积极奋进的企业文化。

2企业培训现状和问题分析

21企业培训无法实现思想观和价值观的统一

就笔者对目前企业的培训调查了解中得知，很多企业陷入了培训的怪圈：不进行员工培训则无法统一员工个人发展与企业战略发展的思想，员工的工作素质得不到提升，无法形成凝聚力的团队；但很多企业即使进行了培训，往往也收效甚微，主要问题表现为：培训讲师讲得振奋人心，热血沸腾，但员工一回到工作岗位立马懈怠，培训起不到实质性的效果，讲师所讲的工作理念和技能无法在日常工作中得到应用和落实，培训的投资未得到回报。笔者在对X公司企业培训的方案分析中总结出以下原因：影响培训结果的因素主要包括培训手法、方案设计、培训动员和后续评定几个环节，任何一个环节出了岔子，培训就起不到良好效果。

22缺乏员工胜任素质培训的需求调查

员工的培训需求分析是培训工作的基础前提，无法准确把握培训需求，培训就成为了空壳之物，实质效果也就无从谈起。目前诸多企业在培训时盲目跟风，未针对企业发展需求和人力资源战略角度对员工培训需求进行调查，人力资源部门只是单纯地为了培训而培训，流于形式，缺乏针对性。

23培训讲师素质不一

很多企业内部未配置专职或兼职的培训讲师，因此只能委托培训机构代为培训，而培训机构往往对企业内部运行了解不深入，在教材编纂和培训经验方面较为欠缺，无法与企业战略目标实现对口。事实上，每个企业无论是在管理理念、企业文化、员工素质、存在价值或是工艺技术等方面均有独到的一面，但这种独特性在培训中往往得不到充分体现，给接受培训的员工一种与现实脱节，好高骛远的感觉，难以与讲师达成思想共鸣，遑论理论联系实际。

24培训职责划分模糊

很多企业将培训划分为人力资源部门的工作职责，将与培训有关的事宜全权交由人力资源部门管辖，导致人力资源部门培训工作产生孤岛效应，各项职责划分不明，看似与企业各部门联系密切，但缺乏实质性的信息交换，仅仅依靠闭门造车的培训模式，所拟定的培训计划往往脱离实际，得不到其他部门的认可，而其他部门也只是代表性的派员工参加培训，并有可能因此而产生因培训影响了部门工作的抱怨心理。

3基于胜任素质的企业培训体系构建策略

31基于胜任素质的培训体系模型分析

要将胜任素质理论引入企业培训体系中，需要对现有的培训体系进行一系列的整改，基于胜任素质理论的培训体系与传统基于岗位的培训体系异同如图1、图2所示。

图1基于岗位要求的培训体系结构示意图

图2基于胜任素质理论的培训体系示意图

从图中可以看出，传统的基于岗位要求的培训体系是以工作分析为培训基点，仅仅局限在知识、技能等表象内容上，而胜任素质理论则是从员工的需求和工作表现特征为基点，对二者的区别和联系进行多元分析，所涵盖内容相对丰富，包括以岗位要求为基础的一些潜在特征。此外，胜任素质从员工业绩差异分析入手，使分析结果与绩效存在较高的符合率，借助胜任素质可有效改进现有的培训体系，进而针对各类企业的独特之处拟定针对性的培训计划和方案，全面提升培训实质效果。

32培训前做好基于胜任素质的培训需求分析

企业培训需求主要依托企业战略规划、人力资源规划、核心竞争力、年度经营目标、员工业绩和行为考核以及各部门职位运行状态等因素，因企业内因和环境外因的变化，对员工胜任职位的能力产生要求，因此才能产生培训需求。企业培训实质上就是帮助员工查漏补缺的途径，培训前对员工进行培训需求调查将在全过程中发挥巨大作用。调查分析时，企业内因可从员工个人知识、工作态度、所述部门、能力现状、核心素养进行需求调查分析，外因可从竞争企业的能力现状、市场导向对职位的要求、行业业务重点等方面进行调研。

33利用员工胜任素质模型进行培训方案拟订

根据目标胜任素质的相互关系、结构进行培训课程的立意和布局，将课程架构与培训需求挂钩，实现优势资源匹配，课程的重难点选择应与培训需求的重难点相符。

34做好培训师资力量建设和管理

若企业讲师为内部培训师，应要求其既熟悉企业业务，又在专业领域较为擅长，同时要求内部培训师具备良好的课程开发能力、语言表达能力，能结合企业实际案例进行培训讲解，可从企业各部门表现优异的员工中选拔，一般由企业顾问、中层管理人员、权威专家等人员组成。若企业委托外部培训机构代为培训，应提供各种企业资料，与讲师达成共识，并选拔内部人员参与课程开发，向讲师开放公司资料库和书籍，并与讲师共同制作TTT培训课程，对员工展开培训。

4结论

在企业内部建立以胜任素质为基础的培训体系能为企业战略发展和员工个人发展提供指导意义，无论培训内容的传统与否，培训模式的大小与否，均需以胜任素质理论为依据，这样才能保证企业培训能获得实质效果，提升企业核心竞争力。

篇（5）

一、在石油企业的培训过程中经常遇到的问题

1.缺乏正确的培训价值理念和指导思想

对待培训,通常管理者不能给予足够的重视;看待培训,通常管理者不能从企业战略管理来出发。这主要是由于培训不能直接产生经济效益这一特性所决定的。在这样的意识之下,导致短期效应成为培训的重点,使得培训缺乏长期的、系统的战略支持,导致培训成为一种形式,失去了培训的真正意义。

满足企业长期发展的需要,这是培训的首要目的。但是,在实际工作中,缺乏清晰的培训定位、清楚的人力资源的瓶颈,也没有对通过培训是否可以解决企业的困境进行详细分析。在进行培训时,仅仅以组织理论学习为内容、以基本的岗位技能和知识被员工所掌握为目的,并没有将企业的长期发展目标贯穿到培训过程中,从而不能在培训中结合企业的长期发展战略、员工的职业生涯规划,对于员工失去了激励意义,对于企业失去了长期发展意义。除此之外,在这种理念下所进行的培训,往往不能对管理层和决策层领导进行应有的培训,并使培训真正所蕴含的意义丧失。

2.缺乏深入的培训需求分析

所谓培训需求分析,是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门采取各种办法和技术,对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,从而确定培训必要性及培训内容的过程。所以说,培训需求分析是建立和设置培训课程的前提、关键和基础。然而相当一部分企业并没有给予这项工作以足够的重视。缺乏需求分析的培训通常都具有盲目性、没有针对性且效率极低,这主要是因为,在需求分析缺位下的培训,培训对象不能确定、培训内容与员工需求不相符合导致培训效果和效率大打折扣。

3.培训缺少有效的评估机制

我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题,不断改善培训的方法和技术,却忽略了培训的评估工作,没有认识到培训评估工作的重要性。大多数企业没有完善的培训效果评估体系,或对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训后的简单考试上,而事后又不再做跟踪调查,使培训与实际生产需求脱节。这样,不仅不能达到考评培训效果促进培训工作,对培训上的巨大投入也不能收到预期的回报。

二、做好石油企业培训的对策

1.把握和运用教育培训工作规律,是做好石油培训工作的基本要求

将“以人为本、按需施教,全员培训、保证质量,全面发展、注重能力,联系实际、学以致用,与时俱进、改革创新”作为石油企业培训工作必须遵循的基本原则。这些原则,充分反映了企业教育培训的内在规律和时展的客观需要,体现了企业教育培训工作的新理念,是对企业教育培训成功经验的新概括。石油企业只要认真贯彻这些原则,就能搞好我们的培训工作。

2.根据石油企业培训需求,建立系统的培训体系

纵观国内石油企业培训在石油企业人力资源开发和实施人才战略中的重要作用,石油企业有如下几大培训需求趋势:一是培训项目市场化、国际化;二是培训规划以企业发展战略和经营目标为中心;三是构建有效的培训管理体制,培训机构多样化、智能化;四是企业自主培训,选人、育人、用人一体化原则;五是培训低成本高效益原则。针对石油企业的培训需求,应在石油企业内部建立一个系统的、与企业的发展和人力资源战略相配套的培训机制,它以“培训要素”为基础,包括培训需求分析、培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系和培训评估体系等五大模块,这种机制将充分挖掘和利用企业的培训资源,通过实施有效的培训并对培训进行科学的管理,以产生推进企业不断发展的培训动力。

3.确定企业培训内容和培训方式方法

企业培训要想获得好的效果,培训内容和培训方式的选择至关重要。

第一、拓展内容。在强调必须始终把理论武装作为首要任务的同时,将人力资源培训内容由过去的“政治理论”和“业务知识”两类,拓展为“政治理论、政策法规、业务知识、文化素养和技能训练”五个方面。这主要是基于对建设高素质人才队伍的要求,基于人才全面发展的需要,也反映了教育培训发展的趋势。

第二、结合其资源优势、人力资源需求特点及培训内容,合理选择所需的培训方式方法。要针对不同类别、不同层次对象的培养目标和培训群体,确定不同的培训内容和培训方法。要积极探索有利于提高人才的知识、智力、技能和实践创新能力的培训方式方法。采取不同的教育培训方式,长期与短期结合,在岗与脱岗并举;采用讲授式、案例式、模拟式、体验式、研究式等的教学方式,充分利用课堂、讲座、专题报告会、互联网络等载体,增强培训的吸引力。

总之,石油企业的培训是一门复杂的系统工程,和企业的发展密切相关。企业领导和企业培训部门要以长远的眼光来看待这项工作“,十年树木,百年树人”,企业要想在激烈的市场竞争中长期稳定发展,培训工作就显得尤为重要。良好的企业培训是企业发展所需人力资源的来源,是企业人才培养的最重要途径。

参考文献:

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关键词 ：国有企业 职工培训 问题对策 实现方式

一、当前国有企业职工培训存在的突出问题

国有企业培训设施建设薄弱并且逐渐削弱主要体现在部分国有企业专业性教育机构的管理力量被严重削弱，其中职工教育部门受到了最大的冲击。另外，国有企业教育场地也被大量的挤占，甚至少部分国有企业为了追求眼前的创收利益而将许多职工教育校舍改成宾馆、公司等等，从而造成国有企业职工培训工作难以开展。

企业培训管理不善，培训效益较差集中体现在国有企业职工培训内容单一，专业技能培训过度重视，忽略了职业道德、法律意识等方面的培训。另外，也有许多国有企业将职工培训当成一种福利待遇，培训只是过过场，走走形式，并不涉及到职工后期的考核情况。

国有企业职工培训经费投入严重不足，部分经费甚至被挪用也是当前国有企业职工培训存在的一种普遍现象。通过实践调查发现，有的国有企业在职工培训资金投入上面被严重压缩，并且呈现出逐年递减的趋势。同时，国有企业职工培训专项经费被挪用的情况也是频繁发生。

二、加强国有企业职工培训的具体实现方式

1.积极培育市场体系，促进市场发育，进一步深化市场经济体制改革。积极培育市场体系，促进市场发育，进一步深化市场经济体制改革的具体办法，一是要培训市场主体，深化国有企业体制改革；二是要建立市场体系，重点培训生产要素市场，促进社会劳动、资本、技术等等的国内市场统一；最后，需要进一步改革价格机制，不断完善有市场形成人才价格的机制。总而言之，针对于我国市场化进程缓慢的情况，必须要排除各种障碍，建立一个足以促进市场发育的经济环境，强化人力资源在国有企业中的配置效率。

2.建立健全国有企业培训的激励和考核制度。建立健全国有企业培训的激励和考核制度是保障国有企业职工培训的必要措施，也是检验国有企业职工培训效果的有效手段。一方面需要将国有企业职工培训考核与职工的人事工作密切的结合在一起，统筹考虑。另一方面需要通过制定国有企业职工培训的规章制度，帮助职工树立正确的国有企业职工培训观念，从而提升学习的积极性。

3.运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来损失。运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来损失可以通过推行以岗位聘任制为核心的契约化管理制度，明确责任加以实现。对于没有履行契约相关规定的人才流动的情况通过法律的形式要求其做出在一定时间内完成某项工作的保障，从而最大程度上维护国有企业的合法权益。此外，还可以进一步健全国有企业职工培训各项管理防范制度，尽可能的防止由于人才流失给国有企业带来的不必要损失，提升国有企业职工的工作效率。

三、结语

随着人力资本在国有企业中地位程度的不断提升，国有企业职工培训提升的程度并不是那么的明显，从而造成职工培训效率降低的局面发生。为此，本文研究探讨国有企业职工培训存在的问题及对策实现方式，首先从当前国有企业职工培训存在的突出问题分析出发，集中体现在国有企业培训设施建设薄弱并且逐渐削弱、企业培训管理不善，培训效益较差以及国有企业职工培训经费投入严重不足，部分经费甚至被挪用几个方面，然后就如何加强国有企业职工培训的具体实现方式从积极培育市场体系，促进市场发育，进一步深化市场经济体制改革、建立健全国有企业培训的激励和考核制度以及运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来损失三个方面进行了深入的阐述。旨在为今后提升国有企业职工培训效率，强化经济效率奠定一个具有参考价值的文献基础。

参考文献

[1]王兰,汤晖,万顺福.企业人力资源管理中职工培训存在的主要问题及对策思考[J].商场现代化,2007(26):323-324

[2]南京晶.探索新时期企业职工培训存在的问题及解决措施[J].中国外资,2012(19):217

[3]苏永艳.国有企业如何通过职工培训提升职工素养[J].企业改革与管理,2014(22):87

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关键词 ：培训体系 员工激励 按需培训

一、员工培训体系建立的指导思想

企业员工培训体系的建立要坚持总体指导原则，一切从有利于企业近期目标、长远目标的角度出发，完善现有人才激励管理体系，以高素质复合型人才、技能型人才为培养目标提升全员综合素质。培训体系的建立要做到针对性培训、按需培训，实现企业发展与员工个人进步的双赢，为企业经济效益的提升服务。

员工培训体系建立后要抓好各项培训工作的落实情况，管理重点放在员工知识与技能更新培训与提高上，遵循按需培训方针，做到结合企业实际与员工情况实施针对性培训，并对培训情况与目标进行落实，后续做好培训成果的评价与总结。培训管理工作中从知识与技能入手提升员工个人素质，要注意培训三大要素知识、技能与态度的全面培养，让员工在熟悉操作技能、理论知识的基础上改变自身的工作心态，以更加积极、负责任的态度去面对工作，验证自身所学知识，锻炼自身所学技能，在认真负责的心态中更好地实现个人价值。

在培训工作实施中，还要注意及时对培训成果进行总结评价，一方面是为了评估员工培训成绩和培训绩效，另一方面也是通过总结评价及时发现员工新的培训需求，在实践中不断加以改进与完善，可找出培训目标与现实培训工作之间的差距，从而提升培训课程的实践性与可操作性，对于企业培训体系的完善有积极意义。

二、建立员工培训体系的开展策略

员工培训体系的建立要在上述指导思想下进行，从多个方面入手，落实培训实践，评估培训成果，推动企业培训体系的建立与完善，真正做到按需培训与全面培训，提升企业员工素质，服务自身进步与发展。

完善培训体系时要注意体系运转安排与准则包管。培训体系的运转需要制度保驾护航，因此对于各项规定准则要做到清晰明确且积极落实，从培训内容、培训目标、培训方式、培训负责人、培训方案、培训评估等多个角度入手进行完善，围绕企业发展目标展开员工培训课程，从而确保培训真正做到言之有物，真正为员工提供进步资本，实现其知识、能力与态度三方面的进步，让员工将所学真正转化为服务企业的各种资本，推动企业管理与生产方面的高效运转，在企业经济价值实现的过程中也展现个人的自我价值。

培训体系的完善与建立还要配合强有力的执行力来贯彻落实，发挥员工自身的主观能动性，提升对培训的认可度和信任度，真正落实到自己身上，从而避免形式主义的老路。在评估中一方面要对培训课程的实施执行进行全程监督核查，一方面要对参与人员的培训成果进行考核监督，从而确保培训工作按时按质按量到位。

完善培训体系的过程中，在积极贯彻执行各项规章制度的同时，还要将企业内部岗位职责、岗位技能需求清晰明确地传递给员工，让他们明晰自身的职业知识与技能需求，在培训学习中做到心中有数，事半功倍，从而熟练掌握职业知识与技能，提升个人整体素质，更好地提高自身的员工绩效，应对企业发展中的各项问题与挑战，从行为、认知、技术、纪律、责任心等多个角度把握本职业需求，真正在培训中实现个人价值与企业价值的双赢，完成企业发展目标。

培训体系建立后，还需要注意后续维护工作。对于企业而言，要建立长效的后备人才培养通道，通过交流鼓励员工不断提升自己，积极上进，实现个人价值目标，将个人的进步最终转化为企业进步的力量。企业在后备通道建设方面，要尽量做到量体裁衣，从管理型人才和技术型人才等多个门类出发，建立专门通道，让员工可根据自身努力目标谋求适合自身的发展通道，在不断提升自己的同时，加强企业与优秀员工之间的沟通交流，通过这种良性的互动实现双方的共同进步。

培训后续工作培训成果的总结与评估是尽可能发挥培训价值的另一大要点。企业要制定明确的考核机制，对员工个人知识、能力进步情况进行评估，可通过运用积分卡制度来增强员工对自身进步的认知与感悟，及时总结受训情况，并将其列为重要绩效内容，保证培训成果考核的及时性和功效性，从而为企业发展管理服务。态度评估可通过培训长效跟踪机制实现，通过长期考察评估员工岗位表现了解其工作态度，及时了解其工作缺陷及进步，为后续培训工作提供参考，方便下一阶段培训计划的制定，形成长效模式，服务企业发展。

综上所述，企业员工培训体系的完善与建立要在遵循指导思想的基础上，从培训制度、内容、方法、执行力、考核、评估等多个方面入手，做到全面培训与按需培训，真正实现企业价值与个人价值的双赢，提升企业经济效益。

参考文献

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一、前言

现代企业在飞速发展的过程中面临着越来越多的机遇与挑战。为了应对这些机遇与挑战，企业纷纷在内部设置专门的培训部门、建立完善的企业员工培训体系、构建学习型组织，如华为大学、海尔学院等。企业培训已经成为企业发展战略中一个重要环节。培训不仅可以满足企业发展的需要，还可以满足员工个人发展的需要。宝洁提供给应届生的薪水并不是最具有竞争力的，然而每年都有大量名校毕业生对宝洁情有独钟。原因就在于宝洁为每位员工都量身定制了一套个人职业发展培训体系。所以，优秀的培训体系不仅对企业自身人才的培养起到举足轻重的作用，还能为企业吸引更多的优秀人才。

目前国内常见的培训模式主要来自西方，如系统型模式、过渡型模式、持续发展型模式等。培训隶属于教育，却又不同于学校教育。现代企业中的培训设计者套用西方模式，将培训作为人力资源管理过程的一个要素来执行，却忽视了培训的教学性。这种舍本逐末的方法导致很多企业培训流于形式：虽然制定出员工亟需的培训计划，可由于培训课程设计单一粗糙、学习强化不及时、考核方式不正确，导致员工在培训以后仍然无法提高绩效。我们应该综合运用教学理论、学习理论和心理学等知识，以培训课程设计为核心，从教与学的角度上提高员工培训的成效，使企业的培训投入资本收益最大化。

因此，本文基于教学系统设计（Instructional System Design，ISD），将教学理论与学习理论为融入培训设计，以实现企业及员工绩效为目标，设计了一套基于ISD的企业内部培训模式，期望能给广大培训行业从业者一点帮助。

二、企业内部培训定义与原则

根据培训设计主体的不同，企业培训可分为企业外部培训和企业内部培训。企业外部培训（简称外训）是指企业根据员工培训需求将培训外包给专门的培训公司。由培训公司设计、开发并实施培训。企业内部培训（简称内训）是指企业培训部门以企业文化为背景，根据企业及员工需求，自行设计并组织实施培训。企业内训投入成本相对较少、培训设计人员对于企业现状比较了解。因此，现代大型企业多采用企业内训方式对员工进行培训。

企业培训不同于教学，它有以下几个特性：

（一）企业文化导向性原则

企业文化是企业特有的精神财富，培训设计必须以企业文化为导向。如果员工对于企业文化不认同，企业的培训永远只能是“为他人做嫁衣裳”。设计者在设计培训的过程中应结合企业文化，在教学上以企业文化为导向，使员工从心底认同企业文化，这样员工才会忠于企业并高效能的为企业效劳。

（二）企业培训目标与个人发展目标一致性原则

由于培训在员工个人职业生涯发展过程中也起到举足轻重的作用。设计者应使企业发展目标与个人发展目标相一致。如果一味地只强调企业目标而不考虑员工个人情况，只会打消员工参与培训的积极性。所以尽量在最大程度上使两种目标相一致，这样企业才会乐于出资培训员工，员工也会积极主动响应培训。

（三）企业培训效益性原则

对于企业来讲，对员工培训是一种投资行为。培训设计必须紧凑安排培训中各项事务，使培训投资收益最大化。

（四）企业培训效率性原则

企业培训通常占用员工的工作时间。一旦培训时间过长，既不利于企业的正常运转，也会打断员工的个人工作安排。所以，设计者必须合理的安排课程，既要考虑员工接受知识的能力，又要考虑到培训的效率。

三、基于ISD的企业内部培训模式

基于ISD的企业内训模式将培训分为四个阶段：

（一）培训分析阶段

进行培训分析是为了确保培训规划的系统性与针对性。培训分析包括：培训对象分析、培训需求分析、培训目标分析、培训经费预算等四个部分。培训需求分析是通过帮助员工分析自身现有的问题找到改进的措施，从而提高个人绩效以实现企业培训目标的分析。培训需求分析有三个阶段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培训需求信息时，可以综合使用调查问卷法、座谈法等多种调查方法全面把握员工的需求。制订培训需求应结合企业的发展前景与员工的个人职业生涯发展规划。只有在企业发展与个人发展之间找到平衡点，使企业和个人共同发展，培训的开展才会有意义。

（二）培训设计阶段

培训策略设计阶段包含培训组织策略、培训传递策略、培训管理策略三方面。培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。培训组织形式是指为完成特定的培训任务，培训采取的活动结构。如课堂讲授、参观、讲座、素质拓展活动等。培训传递策略设计是为实现知识向培训者进行有效的传递，而采用的传递媒体。不同内容的课程所采用的传递媒体不同。设计者根据具体情况选择合适的传递媒体。如课堂培训主要是讲授-接受方式，可以运用幻灯片、投影仪等；实际操作课可以到现场演示，这时生产设备也能转化成培训传递媒体；远程培训时运用Internet、视频会议系统等。培训管理策略是指培训中应安排专人负责培训中的各种事务，对参与培训的工作人员明确分工、各司其职以确保培训的正常进行。如设备管理组负责培训中设备的正常运转、班主任负责学员管理、后勤组为培训做好后勤供给等等。

培训资源按应用方式可分为培训教学软件资源和培训硬件资源。培训教学软件资源包括课件、教材、作业、试卷等。培训硬件资源包括计算机、投影仪、电视、培训场地等。培训设计者根据培训策略设计落实培训所需各种资源。在这个阶段，培训设计者还应以协助者的角色参与辅助培训讲师编写培训教材、备课、制作幻灯片；向设备管理部门申请培训所需设备。

根据前两阶段所做的分析和设计，培训设计者可以正式撰写培训方案。培训方案应包括：培训目标、培训对象、培训方法、培训课程、培训教材、培训师资、培训地点、培训资源、绩效评估。

（三）培训实施阶段

培训实施阶段中会出现的问题是无法预知的，培训设计者应在这个可变的环境中尽量降低干扰因素保证培训的顺利进行。根据培训管理策略设计的具体方案，培训中各类行政事务管理人员应该履行各自的职责和任务。如培训资源管理人员确保培训中各种资源的正常供给；班主任负责培训班的日常事务，设计培训员工考勤表、员工培训情况记录卡等多种表格，控制培训进程，对培训过程进行监控；行政人员负责教材的印刷、培训场地的租借等相关事宜。总之，在培训实施的过程中，应确保培训资源的供给、培训人员的管理和培训过程的控制。

（四）培训评价阶段

评价工作是对培训的总结和整改，需要系统的考察整个培训效果。调查的对象有培训对象、培训教师、培训行政事务管理人员，以形成对培训对象、培训教师、培训本身的一个三维全面的评价体系。评价的方法有观察法、测验法、调查法、自我评价法。培训评价是培训的终结，也是培训的开始。培训评估报告总结了本次培训的优缺点，是培训设计人员分析整改培训体系的重要依据，对下一次培训设计有的指导意义。

四、基于ISD的企业培训模式的特性

基于ISD的企业培训设计模式结合了教学设计领域的一些重要理论，强调了某些重点过程的分析：

（一）对培训对象的学习特征分析

培训是为培训对象设计而不是为培训内容设计。不同的培训对象，培训的具体实施内容也不相同。分析培训对象的群体特征，包括才能倾向、动机强弱、现有水平以及其他特质都可以激发他们的学习兴趣。可从培训对象的一般特征（性别、年龄、职位、受教育程度）、现有水平（工作能力、绩效考核、各方面评价）、学习风格（行动型、思考型、理论型、实用型）三方面对培训对象进行分析。如对于文化程度相对较高的培训对象，培训可运用授课、讨论、演讲等教学方式提高培训对象的综合能力素质；对于工厂的操作工，培训的设计应注重技能的培养，培训的教材设计应通俗易懂、培训应采用直观的教学方法。

（二）对培训目标进行量化

根据学习理论，学习主要有三类：认知领域学习、动作技能领域学习、情感态度领域学习。量化的培训目标能指导培训设计者设计合适的培训活动；帮助培训讲师优化培训课程；使培训对象明确自己的任务。对于认知领域和动作技能领域的学习，可以通过考试、操作的方式达到量化学习目标。如考核公司规章制度，考核成绩达60分以上为合格；新机床的操作，生产产品合格率达80%以上为合格。对于情感态度领域的学习，考核者可以对考核对象的日常行为的进行观察或运用情境式考核方式，并制作相应的考评量表来考核。

（三）基于ISD的培训设计阶段

培训的核心是课程。而课程设计却是现阶段所有培训设计模型中最薄弱的一环。培训设计者应充分运用教学系统设计的理论与思想来设计教学。教学系统设计运用系统方法分析教学问题和确定教学目标，建立解决教学问题的策略方案、试行解决方案、评价试行结果和对方案进行修改的过程。它以优化教学效果为目的，以学习理论、教学理论和传播学为理论基础。

教学是一个复杂的师生交互过程，只有当学生将教师讲授的内容同化到自己的知识体系中，这个教学任务才算完成。在教学过程中，多种因素综合发挥作用，如讲师课程内容难易度、讲师授课的风格、教材编写的是否科学、课程结构是否合理、课后强化练习是否及时等等。只有综合考虑以上因素的课程才可能最大效度的激发培训效果。

五、总结

基于ISD的培训模式在实现企业绩效前提下，从教学设计角度出发设计培训课程，充分考虑培训对象的特点及要求。此设计模式层次明确，任务具体，设计步骤详细。最大的特点是将ISD融入培训设计，使培训更专注于教学。

我国的培训设计还处于起步阶段。各种学科的专家，尤其是人力资源管理领域的专家对培训设计做了大体框架的搭建与建构。作为教育的一个分支，培训设计始终是教育领域所研究的对象。培训的主体是人，核心是课程。在宏观上，培训设计者从人力资源管理角度出发，以企业员工的职业生涯规划为基础，为其设计合理的培训体系；在微观上，培训设计者应该从教学设计出发，详细安排培训的具体设置。两者相辅相成，才能开发出合理的培训体系。

参考文献：

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篇（9）

随着科学技术的发展和人类社会的进步，企业发展的最基本要素就是人才，企业职工素质的高低，不仅直接影响到企业的劳动生产率和发展，而且关系到企业在同行业中的竞争力。因此，构建有效的培训体系，完善管理机制，有着重要的现实意义。企业又应当如何克服职工培训工作中存在的问题，切实发挥职工培训对企业的作用呢？

一、当前企业职工培训中存在的问题

1.对企业职工培训不重视

一是企业领导者对职工培训的定位不准确。某些企业的领导者对人力资源开发的意识不强，他们认为如果让技术骨干外出参加培训，企业就不能正常地生产，因此部分企业专门让一些年龄较大或者是技术较差的员工参加培训，而技术骨干则一心一意从事生产，缺乏外出培训的机会。二是部分企业担心让技术骨干参加培训，职工学成之后会跳槽，因此觉得还是将技术骨干留在企业为好。三是企业对职工培训的资金投入不足。目前大量农民工进城到企业打工，却苦于难以提高技术，因此帮助企业开展职工培训就显得更为重要了。

2.企业培训体系不完善

目前我国企业职工培训体系上还存在着许多问题：首先，大多数企业在培训之前没有进行职工需求分析，不了解企业员工需要提高的是什么，企业怎么样才能更好地发展，而且对培训效果的检验仅局限于培训的过程，培训内容与方法不合适；其次，考评方法很单一，大部分企业都是以考试成绩的好坏来评定培训效果，培训结束后对员工没有再作跟踪调查，当员工回到工作岗位时，并没有得到实际的运用，使得培训效果很难体现在实际工作中；第三，现有培训的质量较差，员工不重视，企业也没有对员工培训进行记录，缺乏专业管理，对培训中存在的问题不够关注，也没有建立相应的机制促使员工加强员工培训，无法真正满足职工学习与发展的需要，导致培训效率较低。

3.企业培训师资不符合要求

企业培训不能随意，企业培训教师与社会大学教师相比，待遇远远低于社会大学教师，而教学难度和教学量又远远高于他们，造成大量师资外流，而且文化基础课的教师远远比操作技能教师来得多，有的培训教师所教的知识都是书本上理论的知识，根本不能在企业实际工作中加以运用。部分企业为了降低培训开支，请一些学历层次和职称结构离规定的要求相差甚远的教师，从而影响培训的整体效果。

4.企业培训缺乏有效的激励机制

知识经济时代的企业要想繁荣起来，就必须先提高职工的工作能力，而培训正是提高这种能力的主要途径。大量企业未能建立良好的激励机制，缺乏科学合理的培训评价体系，难以对企业职工的培训效果进行合理评价，一方面，对企业领导者的激励比较缺乏。另一方面，则是对员工参与培训的激励不足。

二、解决当前企业培训存在问题的措施

1.重视企业职工培训

企业要树立正确的培训理念，转变原有的培训观念，在思想上高度重视员工培训，将职工培训当成是企业的一项文化，并融于企业经营发展过程中。企业管理层一定要转变原有的培训观念，要将职工培训融合于企业经营发展的过程中，与职工的职业生涯规划及企业长期发展战略紧密结合，充分运用新思维，采取新办法，以便进一步强化新形势下的企业职工培训工作。

2.建立完善的企业培训机制

企业想要繁荣起来，就要想方设法使企业职工不断提高自己的工作能力，而培训正是提高这种能力的主要途径之一。培训是对人力资源的开发性投入，与其他投入相比，这种投入更能给企业带来经济效益，其效益是巨大的且具有综合性、长远性。

3.加强职工培训师资力量，提高教学水平。

培训工作的核心就是培训教师，培训教师能力的强弱是培训工作能否成功的关键。因此，必须加强对职工培训教师的培养。比如聘请一些知名的培训专家对培训教师进行培训，提高他们的授课技巧和专业技术。要加强对培训教师的考核、评估。完善考核、约束、激励机制，建立和完善培训教师选聘机制，畅通进出渠道，鼓励教师自觉向相关专业领域进军，向新知识、新技能、新技术领域攀登。

4.建立适当的职工培训激励机制

培训激励对于调动员工的学习积极性和主动性，促进员工知识技能水平的提高都具有很重要的意义，有效的激励能够充分激发员工潜在的学习能力和适应能力，企业可以根据自身的特点而采用不同的激励机制，为体现公平原则，在出台制度之前首先要征求广大员工的意见，可以根据不同的工作、不同的情况制定不同的制度，并严格按照制度执行。有些企业则十分重视职工培训，使得员工的市场价值随着培训力度的增加而增加，即使员工下岗，也能重新找到满意的工作岗位，让企业员工都能学以致用，创造出最大效益。所以，企业有必要让全体员工理解、关心并积极参与到培训中，不仅关心企业利益，也把握住自己未来发展的主动权。

三、结语

综上所述，我们只有通过科学有效的企业内部职工培训，才能提高职工的业务素质与专业技能，职工培训不仅是人力资源管理的重要组成部分，也是维持整个组织有效运转的必要手段。只有对企业员工进行有计划、有目标的培训，才能促进职工自身素质的发展，才能保持和增进组织活力，从而促进企业的发展。

参考文献：

篇（10）

中图分类号：C29 献标识码：A文章编号：

Abstract: the enterprise to in the fierce competition is one of the effective ways of full development, scientific management enterprise human resources, and the enterprise human resources development is the most important way to enterprise staff training. This paper will in the construction enterprises' staff training and the analysis of existing problems, and put forward some reasonable Suggestions and rational thinking, that prompted staff training work more scientific, reasonable and effective development.

Keywords: employee training question analysis countermeasures

政治经济学认为，在生产力诸要素中，劳动者是最主要，也是最活跃的要素。建筑施工企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出的惟一途径就是充分开发、科学管理企业的人力资源，而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。在解放与发展生产力中，如何最大限度的调动劳动者的积极性，提高劳动者的素质也成为生产力提升的关键。通过培训可以使人力资源的价值得到提升，从而提升企业的核心竞争力。

一、现代企业员工培训存在的问题分析

1．对员工培训的理解存在偏差：

目前我国社会主义市场经济体制还有待于进一步健全和完善，虽然一些企业重新设计和调整了组织机构，在形式上建立了现代企业制度，但是这些企业的人员构成并没有改变，员工和企业的发展观念，以及企业文化也没有发生实质性的变化，企业不能适应环境的变化而不断调整和更新观念，从而在根本上并未重视对员工的培训工作。

2．缺乏深入细致的培训需求分析：

培训需求的调查和分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多施工企业往往忽视这项工作。这里的培训需求有两方面内容：一方面是员工个人的需求；另一方面是施工企业发展的需要。对于员工个人的培训需求来说，培训不是针对岗位进行分析岗位人员应具备的知识和技能,而是从课程入手,单纯地考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识、提高什么技能导致培训不能充分体现员工自身的实际需求,使培训工作有很大的盲目性。对于施工企业发展的战略需要来说,培训计划成为一种摆设,为应付有关法规政策规定或其他原因而做计划,施工企业培训往往是在企业出现较大问题时,或者经营业绩不好的情况下才进行培训,这仅仅满足了施工企业短期利益的需要。

3．培训效果缺乏评估：

在我国施工企业的培训管理中，培训效果评价功能缺乏严重，缺乏检验的培训自然也就难以获得效益。由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，导致大多数的施工企业未能建立完善的培训效果评估体系。培训后到底与培训前相比较究竟有什么重大变化，没有了评价就很难说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，也无法形成培训与提高员工技能的良性循环。

4．没有相对稳定的培训师队伍：

每个施工企业无论是在技术上、工艺上还是管理上等都有其独特之处，所以这并不是由社会上的培训资源就能完全满足企业的培训需要。很多施工企业出于节约的本能，一般没有设置专职培训师或聘请兼职讲师，由于企业内部缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍，平时又疏于对培训教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。

二、现代企业员工培训的对策研究

1．各级管理者应从施工企业发展战略高度做好员工培训工作：

国家出台的《全国人才队伍建设规划纲要》在第八部分“加强教育培训”中明确指出“强化用人单位在人才教育培训中的主体地位，把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。”这就明确号召作为国民经济微观基本单元的企业，应该把人力资源的培训与开发提高到战略层次，各级管理者必须转变观念，紧密结合新时期员工培训的发展趋势，把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳入施工企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心，从而真正发挥对员工培训与开发的主体作用。

2．做好培训需求分析、体系建设与确定培训群体及目标：

（1）施工企业培训需求、计划的分析与确立：

首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素，应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致，又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。

（2）建设、健全科学的施工企业培训体系：

科学、完整的员工培训体系应包括：培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等内容。培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。健全的科学培训体系需要对上述几个方面结合施工企业业务领域的需要进行必要的优化与设计，以符合企业在行业发展中成长与壮大的需要。

充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍，尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师。企业自有培养的培训师对企业的工作内容模块非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低企业培训成本，又可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。

（3）施工企业培训群体的分类及目标：

作为建筑施工类企业的培训人群分为两类：一是，新员工入职培训；二是，所有职工岗位培训。由于培训人群的不同，所针对的内容和目标也各自不同。

① 施工企业新员工入职培训工作及经验介绍：

对于一个施工企业来讲，搞好新员工培训，使他们在学徒期间就受到正规训练，较扎实地学到本专业所需的初级理论知识和实际操作技能，对提高企业的劳动生产率，保证安全生产，都具有重要意义。首先应集中进行入职教育，包括安全知识、技术理论及操作技能的培训，取得培训考核合格证后，方可分配到工程项目生产岗位并应继续接受技术理论及岗位实际操作技能的培训。在入职培训中加强教学方式精细化、教学内容具体化、教学责任明晰化，真正做到教学与工作实践紧密结合，充分调动新员工的积极性，才能最大效率地挖掘他们的内在潜力。新员工培训应跟专业实际要求相结合，有针对性地培养其业务水平；跟企业实际工程需要相结合，培养其实际操作能力和动手、动脑能力；符合人才培养规律，既要做专业技术的指导，又要做政治思想的指导；既要严格要求、从严管理，又要以人为本，以学为本。

作为施工企业的中建七局交通公司为全面提高青年员工队伍的整体素质，促进青年员工，特别是刚参加工作的大中专毕业生立足岗位、早日成才，在深入开展新员工入职培训工作的同时，公司又下发了《关于开展“导师带徒”活动的通知》。由公司人力资源部牵头组织，迅速在全公司范围内开展了该活动。我公司自2009年 8月份新一批大中专毕业生入司开始积极开展了“导师带徒”活动。该活动以见习生为主要对象，同时还包括历年来的优秀见习生，结成的“师徒对子”206对。在组成“师徒对子”的时候注重师生专业对口和教学互长，根据徒弟所学专业和所在岗位，合理安排导师，并组织了项目部（工程部）季度考核、公司半年考核。形成了人才培养机制，是：大中专毕业生入司教育――项目部（工程部）定期业务培训――“导师带徒”对口式培养的三级培训体系。其中一对一的“导师带徒”培养方式是最主要的培养方式，公司在选择导师的时候，挑选经验丰富、技术能力强、责任心强、业务水平高且与徒弟专业对口的导师，并要求签订合同建立师徒关系，并定期跟踪考核。

新员工入职培训考核鉴定的实际操作是我们企业下步工作的重点。考核鉴定可以和人力资源部的见习期考核相结合，采取类似的方式，将工作表现中的德能勤绩量化，采取评分和综合评述相结合的考核方式，较为全面、深入地掌握情况，并采取相应的奖惩方式，优胜劣汰，表彰一批，淘汰一批，并逐步形成考核鉴定体系。

② 施工企业所有职工的岗位培训：

所有职工（包括定职后的新工人）的岗位培训，是实现劳动管理科学化的重要手段。发挥三级教育网的作用，不断提高工人参加培训的积极性和自觉性。在岗位培训上，应采取“三个针对”的做法，其主要内容是：①针对事故案例进行培训，结合事故案例进行培训，具有针对性和普遍性的特点，可以掌握内在规律、特点，不断提高工人的技术水平。②针对不同专业、工种组织进行培训，因此应制订不同的学习培训计划。③针对不同岗位性质进行培训。每项岗位都应制订作业流程和标准，有针对性地组织培训，体现出及时、准确、实用的目的。通过“三个针对”组织班组进行岗位学习可达到逐步提高工人技术水平的目的。 采用多种形式进行考核，要求培训后员工有学习笔记，课后应有课外作业。掌握职工理论知识学习和技能训练的进度和效果，进行培训后理论考试和技能考核，并与员工绩效奖金挂钩。采取灵活多样的方式，开展员工之间的技术、专业表演赛、岗位技能赛，并授予优胜者“学技术标兵”、“岗位能手”、“质量标兵”等荣誉称号与物质奖励。通过技术讲座等多种形式的技术理论和技能的培训工作，形成学先进、学技术的良好风气和比、学、赶、超的可喜局面。 还应针对公司的培训计划，积极选送合适的人员出外培训，不能因生产人员紧张而推诿敷衍，对培训人员在培训期间应享受的待遇不能减少。培训回来后，企业人力资源部门应根据其表现及成绩给予适当的奖励，以鼓励职工正确地对待这种培训。通过采取多种多样的岗位培训方式，帮助员工提高其工作所需要的技术理论水平、实际操作水平和专业能力水平，以达到提高生产效率、促进施工企业安全生产的目的。

三、结语

在国内随着市场经济的发展，企业才渐渐认识到企业员工培训工作的重要性，建筑施工企业员工培训的问题分析与对策研究都还处于不成熟阶段，本文从简述施工企业员工培训中暴露出问题及对策研究上入手，系统介绍了施工企业培训工作的重要性及关键所在。本文简述了在施工企业培训工作中发现问题，望能让从事施工企业人力资源工作的同行们认真对待这关系施工企业生死、发展的员工培训学习工作。并结合本人施工企业人力资源培训工作的经验提出了一些解决培训工作“瓶颈”问题的一些方法。本文从施工企业员工培训存在的理解、培训需求、培训效果和培训体系建立四个角度阐述了如何进行培训需求、计划分析，如何建立健全施工企业培训体系，并根据不同施工企业不同时期参加培训人员进行了培训方案组成要素的分析与选择，从理论上初步阐明了培训工作对施工企业的必要性和重要性。因本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及针对不同施工企业员工和培训时期的培训方案的评估阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。

【参考文献】

[1]彭剑锋，包政。人员甄选录用与培训卷[M].中国人民大学出版社，1993.

[2]余凯成，程文文，陈维政。人力资源管理[M].大连理工大学出版社，1999.

[3]张一驰。人力资源管理教程[M].北京大学出版社，1999.

[4]中国改革全书。劳动工资体制改革卷[M].大连出版社，1978～1991.

篇（11）

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）04-044-01

一、中小企业在激励管理中的问题分析

（一）管理理念方面

文章以A公司为例，通过对该企业进行问卷调查，统计与分析调查结果，可以发现企业目前在日常的管理中存在着管理意识较为落后的问题。主要体现在以下两方面：

1 企业在重视与尊重员工方面。85%的员工对企业在尊重员工方面感到不满意；93%的员工认为自己提出合理化建议后，企业不会有任何反应；67%的员工不认为自己目前的工作受人尊敬。以上数据都表面企业的管理者只是表面上重视人才，实际中没有真正的把人才当做企业财富来对待，不注重挖掘员工的潜力。

2 对激励的认识不足。92%的员工认为企业目前的激励手段缺乏；95%的员工认为企业目前的激励措施不能很好的调动员工的积极性。管理者通常认为激励就是奖励，而奖励往往都是一次性的，很难起到持续性的激励效果。

（二）激励措施针对性方面

员工工作积极性不高的原因有很多，如薪酬水平较低、薪酬分配不公平、晋升希望渺茫、工作成绩不被领导重视、企业培训实效性差、企业文化激励方面弱等等。在A企业的调研中，发现该企业目前在福利激励、工资激励、晋升激励、培训激励等多个方面都存在针对性不强的问题。缺乏明确的激励目标，不能准确把握目标实际需要，一刀切地对所有员工采用相同的激励手段，不能真正的实现激励效用的最大化。

二、中小企业在激励管理中的对策研究

（一）激励性薪酬体系设计

1 激励性薪酬体系设计应把握的原则。中小企业在进行激励性薪酬体系的设计时，必须要把握公平原则、竞争原则、激励原则与经济原则。其中，公平通常包括外部公平性、内部公平性、岗位薪酬公平性、薪酬环境公平性以及个人的公平感等；经济原则通常要求企业要根据自身实际，在不超出自身承载限度的基础上，做到企业人才的最大应用。

2 激励性薪酬体系设置的参考模式。在激励模式设置上，中小企业一般有三种模式可以选择，如高弹性薪酬模式、高稳定性薪酬模式和调和型薪酬模式。企业在设计富有激励性的薪酬体系时，可以通过改变三种模式的关系来针对不同类型的员工进行薪酬方面的激励，从而有效地调动员工的工作积极性。

3 多种激励要素的统筹设置。在薪酬激励方面，工资设置、奖金设置、津贴设置与福利设置都会在调动员工积极性方面产生积极作用。根据企业自身实际，在以上要素的激励性上有针对性的科学、系统的设置将能够更好的发挥薪酬激励的多样性。

（二）激励性培训体系设计

1 激励性培训体系设计应把握的原则

（1）培训计划的科学性与预见性。企业相关部门要预见性地为不同层次的员工制定与其对应的培训计划，确保培训计划既能追上行业发展趋势又能符合企业自身实际。

（2）员工培训需求的把握。针对员工职务高低和工作内容的不同，制定满足不同员工需要的培训计划。例如，按照职务不同分别对新晋员工、普通员工、带班组长、主任、部长等进行培训；按照工作性质的不同，分别进行销售、生产、管理、财务、人事等方面的培训等。

2 培训课程的设定

为了充分发挥企业培训在激励员工中的重要作用，首先要考虑的就是安排科学、合理的培训课程，使这些课程能够满足不同层次员工对培训的不同需求，从而达到激励作用的最大化。可以根据企业实际情况设计培训需求调查问卷，侧重不同类型人员进行调查，全面地进行各部门培训课程的确定。

3 培训效果评估体系设计。

（1）学员对培训结果的反馈。该项过程主要通过问卷调查、辅导访谈与实际观察的方法进行评估。通过向参加完培训的员工发放《员工培训满意度问卷调查表》，收集员工关于培训的相关意见，将反馈意见的分析与整理结果作为培训效果评估的重要参数。